（企业管理专业论文）长客股份人力资源培训体系优化设计研究.pdf

摘要 企业如何通过培训增加知识的获取和应用能力，如何通过培训使企业和员工共同 发展，成为许多企业必须面对的重大问题。因此，在这样一个时代背景下研究企业培 训体系具有重要的理论和现实意义。 本文选取长春轨道客车股份有限公司( 简称长客股份) 作为目标企业进行研究， 运用了问卷调查法、文献综述法、标杆分析法等多种研究方法。在详细介绍长客股份 培训体系的基本情况下，借鉴国内外三家著名企业培训管理体系的优点，运用培训体 系的相关构建理论，提出了完善长客股份培训体系的基本原则和措施。通过对目标企 业的调研分析，本文还设计了长客股份培训管理的测评体系，详细设计了对培训主管 业绩、培训讲师的能力测评，并运用统计学等数学知识构建出一个比较实用的培训管 理体系测评收益模型。 关键词：长客股份培训体系构建测评 a b s t r a t e h o wd o e st h ee n t e r p r i s et h r o u g ht h et r a i n i n g i n c r e a s et h ea b i l i t yo fk n o w l e d g e a c q u i s i t i o na n da p p l i c a t i o na n dm a k et h ec o m m o nd e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s ea n d s t a f f b e c o m e sam a j o ri s s u ew h i c hm a n ye n t e r p r i s e sm u s tf a c e u n d e rt h i se r ab a c k g r o u n d ， t h e r e f o r e ，s t u d y i n gt h ec o r p o r a t et r a i n i n gs y s t e mh a sa ni m p o r t a n tt h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a l s i g n i f i c a n c e t h i sa r t i c l ec h o s ec h a n g c h u nr a i l w a yv e h i c l e sc o l t dc o m p a n y ( s h o r tf o rc r c ) a s a g o a le n t e r p r i s et oc o n d u c tt h er e s e a r c h ，a n du t i l i z e dk i n d so fr e s e a r c hm e t h o d ss u c ha s q u e s t i o n n a i r es u r v e y ，l i t e r a t u r es u m m a r ya n db e n c h r n a r k i n ga n a l y s i s t h e n u n d e rt h e d e t a i l e di n t r o d u c t i o n0 1 1c r c sb a s i cs i t u a t i o no fi t st r a i n i n gs y s t e m ，l e a r n i n gt h em e r i t s f r o mt h r e ed o m e s t i ca n df o r e i g nf a m o u se n t e r p r i s e sa n du s i n gt h er e l a t e dt r a i n i n gs y s t e m c o n s t r u c t i v et h e o r y ，t h i sa r t i c l ep r o p o s e db a s i cp r i n c i p l e sa n dm e a s u r e st oi m p r o v ec r c s t r a i n i n gs y s t e m t h r o u g ht h ei n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i st ot h e ，g o a le n t e r p r i s e ，t h i s a r t i c l eh a sa l s o d e s i g n e d t h ea s s e s s m e n ts y s t e mf o rc r c st r a i n i n gm a n a g e m e n ta n dd e s i g n e dt h e a s s e s s m e n tf o rt h ea c h i e v e m e n t so ft r a i n i n gs u p e r v i s o r sa n dt h ea b i l i t yo ft r a i n i n gl e c t u r e r s ， a n du s i n gt h es t a t i s t i c sa n do t h e rm a t h e m a t i c sk n o w l e d g eb u i l taq u i t ep r a c t i c a la s s e s s m e n t i n c o m em o d e lf o rt r a i n i n gm a n a g e m e n ts y s t e m k e yw o r d s ：c r ct r a inin gs y s t e mo o n s t r u o tio na s s e s s m e n t l l 长春理工大学硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的硕士学位论文，( - k 客股份人力资源培i ) l i 体系优化 设计研究是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文 中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过 的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者躲j 岫年月斗日 长春理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“长春理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定 ，同意长春理工大学保留并向中国科学信息研究所、中国优秀博硕 士学位论文全文数据库和c n k i 系列数据库及其它国家有关部门或机构送交学 位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权长春理工大学可以 将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印 或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名： 年上月碜日 指导导师签名：堑墨兰望迦! z 年三月莓日 第一章绪论 1 1 选题背景与意义 1 1 1 选题背景 当今企业面临着一个新的现实，知识管理对企业的发展逐渐成为成功的关键。知 识的话语权和技能的先导性将是市场竞争中至胜的法宝。然而，企业生存的内外环境 是不断变化的，这些变化对企业的人力资源管理活动发生着重要的影响作用。没有人 能确切地了解他将来从事的工作需要哪些知识和技能。一个企业想要永葆生产经营的 活力，对员工进行系统、有效的培训，不断更新他们的知识与技能。这样可以让自己 的员工不断的适应新形势的发展变化和要求，这样可以使企业在国内外激烈的市场竞 争中保持人力资源的战略优势，使企业永葆活力，永远立于不败之地，持续地发展下 去。 如今管理者们越来越体会到，对组织中的员工进行恰当的培训，投资回报率是极 高的。长期以来，国际上许多著名企业都非常重视员工的培训工作。在2 0 世纪9 0 年 代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训的花费达到1 2 亿美元，这一数额占公司工 资总额的3 6 ，每个员工每年参加培训的时间平均为3 6 小时。美国联邦快递公司每 年花费2 2 5 亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3 。这些企业之所以 愿意耗费巨资进行培训开发，是因为培训对整个企业具有重大的意义。可以说，企业 人力资源培训是塑造自我职业竞争力的根本，是锻造企业活力的真正源泉。总之，企 业要获得比自己竞争对手更大的生存和发展空间，就必须认真对待企业的员工培训， 拥有科学的企业培训战略。 本课题从企业实际出发，着眼于为企业解决实际问题。通过分析企业培训体系出 现的问题，帮助企业完善培训体系，帮助企业造就一批与企业战略目标相适应的优秀 员工队伍，使员工培训融入企业生产经营活动之中，直接为企业总体经济效益的增长 做出贡献。 1 1 2 研究意义 人力资本理论的创始人是美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨。他认为 土地、厂房、机器、资金、人力资源是国家和企业致富的源泉，而其中的人力资源是 这些资源中最基础、最重要的。换句话说，舒尔茨将人力资源称为自然、资本、信息、 人力四大资源中的第一资源。人力资源决定了经济的增长。 西方发达国家的企业历来十分重视对员工的培训和教育，投资于培训已经成为许 多公司的重要战略思想，把企业员工培训作为形成持续竞争力的发动机。世界5 0 0 强 的绝大部分企业都对其员工的内部培训进行了前所未有的资金投入，企业为培养人才 所花费用己经达到了企业总销售额的1 0 左右，为培训所花的人力成本也占到了企业总 人力成本投入的1 0 。例如，g e 公司每年都会投资1 0 亿美元用到员工的教育培训上。 在国内外大企业，尤其是跨国公司的员工培训取得巨大成果后，国内企业越来越发现 提高员工的素质和能力对企业发展的重要性。本文以长春轨道客车股份有限公司( 以 下简称长客股份) 为研究对象，在人力资源培训与开发的理论基础之上，分析和解决 企业培训体系中存在的问题。结合长客股份自身的特点，运用人力资源的培训理论和 方法有针对性地对员工培训体系做了再设计，重构了切合企业实际的新的培训体系。 目的在于促使企业内部培训管理规范化、系统化、全面提高员工素质，实现对员工技 能与素质的动态管理，进而提升整个企业的运营能力，加强企业核心竞争力，保持长 期竞争优势。重点是针对员工培训系统的有效性进行设计，强调将企业文化通过培训 很好的灌输给员工，增加灵活多样的培训方式，建设企业有效的培训管理测评体系， 使培训的流程和效果有了持续的保障。引入员工心理培训，不断完善员工培训管理模 式，强化培训管理，防范培训风险。 1 2 国内外培训研究现状 1 2 1 国外培训研究现状 ( 1 ) 关于人力资本理论的相关研究成果 舒尔茨和贝克尔被认为是现代人力资本理论的创始人乜1 。他们对人力资本的投资研 究做出重大贡献，舒尔茨被西方公认为人力资本理论之父，并形成一套人力资本理论 体系。这个体系主要有三个方面：该理论认为迅速扩大的人力资本存量，对经济的 增长和劳动生产率的提高起着至关重要的作用。主张以人力市场变化为主要的依据， 以人力价格的浮动为衡量尺度，在教育上的投资要以市场为导向。该理论认为资本 有两种形式，一种是体现在劳动者身上的，以劳动者的数量和质量表示的人力资本； 另一种是体现在产品上的物质资本。 ( 2 ) 关于培训组织的相关研究 终生培训教育理论。美国学者二十世纪九十年代，彼得圣吉博士出版了著名 的第五项修炼一书，认为学习应看做是个人能力的拓展，并且通过不断学习可提 高企业组织的竞争力。 ( 3 ) 关于人力资源会计理论的研究 资本中心观。 ( 4 ) 关于构建培训系统的运行模式的研究 博伊代迩和拍西瓦尔提出的系统培训模式 是一个富有逻辑性的系统。其二，无论是对组织既定的整体发展目标为依据，还 是以对个人或组织培训需要的调查为依据，或是以肯尼和瑞德对系统培训模式的修 正 博伊代迩和拍西瓦尔的系统培训模式推出之后，人们在生产实践过程中，发现了 它所存在的一些不足之处。其中，培训结果评价和培训效果反馈是最具争议的二个问 2 题。博伊代迩提出的评价活动只能说是一种培训后的总结性评价，而不是培训过程中 的形成性评价。英国学者肯尼和瑞德修正了博伊代迩和拍西瓦尔的系统培训模式，并 提出了注重过程评价其反馈作用的系统培训模式。肯尼和瑞德提出，在培g i l 过程中应 该将总结性评价和形成性评价相结合，让两者产生互补作用和综合作用口1 。 随着社会的不断进步，培训理论的不断发展，又有一些学者如哈里泰勒、汤姆戈 特等知名的人力资源开发研究者，又在肯尼和瑞德的系统培训模型的基础上进行了相 应的改进，提出培训系统应该由培训活动和企业战略构成。即使用的工具或接受的任 务等与培训环境有所不同时，受训员工可以在不同的环境中应用所学知识的能力。同 因素理论认为只有培训后从事工作的环境与条件与培训时所学习时的内容相同具环境 相似时才能将培训成果转化。的将所学技能和工作中遇到的情况相结合的机会，从而 提高培训成果转化的能力。 1 2 2 国内培训研究现状 从现有文献看，国内学者对员工培训的研究主要集中在员工培训系统中的培训效 果评估和培训系统的构建及运用二个方面。 ( 1 ) 关于员工培训系统的构建及方法运用的研究 许多学者把现代企业的人力资源培训进行了系统化的设计。重庆大学的刘玉教授 强调培训系统中的培训需求的分析。他认为培训需求分析是培训系统中最重要的一环， 需求分析的结果直接影响培训的成果的转化。首都经济贸易大学的李张在关于现代 企业人力资源培训的思考一文中指出培训研究应该从组织、文化、管理、制度等多 个方面来研究现代企业培训系统的构建。 吴宇虹认为，一个完整的培训体系应该包括：培训讲师管理制度、培训课程体系、 培训效果评估和培训管理体系四个方面。培训体系设计一定要与薪酬体系、绩效体系、 晋升体系相结合才能使培训产生良好的效果呻】。 ( 2 ) 关于培训系统中效果评估的研究成果 我国的企业已经认识到了员工培训给企业带的的经济效益和社会效益，越来越重 视员工的培训和开发。但是同时企业也存在着疑虑和困惑，在员工培训上投入多少成 本才能达到产出的收益最大化呢? 这是人力资源学界一直在探讨的问题。 孟凡萍为人力资源培训的效益评估开辟了一些新的思路。她把会计学领域的研究 方法引入到了培训的效益评估上来。林泽炎认为，培训的有效性关键在于培训需求分 析的程序设计是否合理，他认为员工的培训管理应该是一个完整的系统模式1 。培训 需求的调查和分析直接关系到培训成果的转化。曲建新指出企业人力资源培训效果的 评估要从以下四个方面来进行：一是在职员工总体技能的提高，即通过培训而取得的 整个企业人力资源素质的提高；二是培训工作本身投入的力度，即培训力度；三是通 过培训所带来的劳动生产率的提高和效益的增长。四是通过培训而使技术操作水平的 提高，从而满足企业生产需要，即技术适用度；这四个方面构成评价模式的基本架构。 总体上，国内外关于员工培训开发的研究主要集中在对基本理论与方法的分析上， 3 鲜见对具体培训对象的培洲作较深入的研究。因此，应用员工培训的一般性理论和方 法，对某一特定培训对象的培训过程和方法进行系统分析，具有较为广泛的创新意义。 1 3 研究的方法、内容及框架结构 1 3 1 研究方法 本文主要采用文献综述法和标杆分析法相结合的研究方法。通过调查研究，发现 企业培训体系中存在的问题，进行成因分析，然后对企业原有的培训体系进行了优化 设计。最后，根据培训管理测评体系的实施保障企业培训体系的有效实施和达到良好 的培训效果。 本文具体的研究方法有： ( 1 ) 文献综述法 文献综述法是通过大量收集相关的文献资料之后，对文献资料进行归纳总结，进 而对研究的对象有了更深的了解。这种研究方法对研究领域的现状和研究历史的认识 和研究走向的把握上有极大的帮助。文献综述法是研究人员在科研过程中的重要研究 工具，是研究资料获取的重要途径，研究人员从文献中可以获取大量的理论研究成果 和实证数据信息。 ( 2 ) 归纳分析法 归纳分析法是建立在实证研究基础上，通过对一些普遍的事物进行归纳和分析得 出共性的东西。本文在对培训体系的优化设计上与测评收益模型的方法的设计上运用 了这一方法。 ( 3 ) 问卷调查法 按问卷调查方式不同可以分为：邮政问卷法、报刊问卷法、访问问卷法和送发问 卷法。其中送发问卷法的回复率较高。本文在研究中采用送发问卷调查法来调查企业 的培训现状和培训效果的信息反馈。 ( 4 ) 标杆分析法 标杆分析法就是将企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动 方法，以弥补自身的不足。标杆分析法是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对 手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织 的手段，本文研究中主要应用于将国内外一流培训体系设为标杆，将标杆企业与长客 培训体系进行对比，找出存在的问题并提出改进的方法。 1 3 2 研究内容及框架结构 本文首先通过对培训的研究背景进行分析，及员工培训相关理论进行介绍，理清 企业员工培训的思路，然后，结合本人在长客股份公司调研了解的情况，对长客的员 工培训体系进行了较详细地研究，分析了其员工培训所存在的问题，对其培训体系进 行了重构，设计了较为实用的长客股份培训管理测评体系。 本文分为绪论、论述和结论，绪论部分介绍本文研究背影和研究思路等；第二章 4 介绍了人力资源培训的相关理论；第三章对长客的人力资源培训现状进行介绍和并对 目前培训中存在的问题进行了分析总结；第四章介绍国内外先进企业的培训体系设计 中的优点和成果，找出长客的培训体系与先进企业的培训体系差距；第五章在对问题剖 析的基础上对长客股份培训体系进行优化设计。第六章利用系统模型设计了长客股份 培i ) l l n 评体系。最后是结论，归纳总结全文。 5 第二章：人力资源培训体系相关理论概述 2 1 人力资源培训的内容、意义及作用 2 1 1 人力资源培训的定义 安东尼m 格兰特说：“培训是一个相互协作的、以解决问题为核心的、面向结 果的系统的过程。在这个过程中，培训人员帮助来自于普通人群中最新人员培训手册 的个人提高工作绩效，增加人生经验，促进自我学习和个人成长 n 别。 通常意义上讲的培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程， 按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。培训的终极目标是要实现 个人发展与组织永续的和谐统一。 人力资源培训是旨在为组织成员创造学习过程，以直接或间接的方式提高组织以 及其内部成员的效率和绩效的活动。人力资源培训是企业组织中人力资源管理与开发 中不可缺少的活动，同时它也是提高企业人力资源的有效途径，在现代人力资源管理 开发中呈现了举足轻重的作用。 人力资源培训具有以下特点： ( 1 ) 针对性。企业不同层次、不同岗位的员工，培训的内容、方式不同。对不同 规模、不同行业的企业，培训要解决的问题也有所不同。培训的对象，一般是已有明 确岗位及任务的在职员工，培训所涉及的内容与受训者任务、岗位要求直接相关，具 有很强的专业性和针对性。 表2 - 1 不同培训对象的不同培训内容 培训对象培训内容要求 新员工 侧重于企业的价值观、行为规范、企业精神、工作岗位所需要的基本技能。 老员工与工作直接相关的职能，如新技术、新工艺。 管理人员管理知识与技能、人际协调、决策、管理人员的能力、领导组织能力等。 ( 2 ) 效益性。人力资源的培训是一种有回报的投资。培训成果应转化为生产力， 并能迅速促进企业竞争优势的保持和发挥。在很多情况下，有效的培训常可以带来生 产率的提高，且这种提高大大超过培训费用。国外有关统计资料表明，对教育投资l 美元，可以创造8 0 美元的收益，他们的投入产出比是1 ：8 0 n 引。 ( 3 ) 长期性和速成性。随着科技的发展，人们必须不断地接受新知识，不断学习。 任何企业对员工的培训都是长期的，也是永恒的。组织处在不断的变化中，需要有持 续一致的培训战略将组织带入更好的未来。员工学习的主要目的是为企业工作，所以， 培训针对性强，周期短，具有速成的特点。 2 1 2 人力资源培训的重要意义 目前，越来越多的企业将人力资源培训作为一种投资，这已成为明显的趋势。为 6 了改进技术和提高基本的技能，无论大企业还是小企业都开始花费更多的培训费用。 换句话说，无论组织规模是大是小，培训在组织的发展过程中都占有重要的地位。 ( 1 ) 培训可以为企业员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使职工的 素质水准进一步符合企业期望的要求从而提高企业的整体劳动生产率。 ( 2 ) 为提高企业的管理水平，产品质量和经济效益服务。 ( 3 ) 提高企业职工的工作能力，提高职工对企业的责任感，减少缺勤，浪费，损失 与责任事故，转变员工心智模式，使企业文化生根落地。 ( 4 ) 培训作为激励手段之一，增加企业员工对工作的安全感与满足感，使职工感到 工作有动力，可以减少职工流失。 ( 5 ) 帮助解决企业经营管理业务中的实际问题，促进企业的生产发展和服务升级。 2 2 人力资源培训体系的相关理论 人力资源培训理论是培训工作的基础，科学的理论指导着正确的实践，因而在进 行人力资源培训体系设计之前，有必要了解相关的培训理论。 ( 1 ) 期望理论 由美国心理学家维克托弗鲁姆提出的期望理论，他认为人们在预期他们的行动 会带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情。 激励力= 目标效价x 期望值效价指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果 觉得很有价值人的积极性就会很高，反之，积极性则低。期望值指人对实现该目标可 能性大小的主观估计。实现的可能性大，才会努力争取实现，从而在较高程度上发挥 目标的激励作用。在培训领域中，员工参与培训的积极性可能性取决于学员相信自己 能够完成培训并且完成培训后会对个人有一定的好处，如绩效提高、加薪、同事的认 同等。 ( 2 ) 人本理论 人本理论就是以人为中的管理思想。人本理论的代表人物有马斯洛、罗杰斯等。 人本理论注重人性本身的需要，如追求自我实现、满足感、强调社会地位与社会的尊 重等。透过个人的主观意识，指导着人的行为，促进自我实现的达成。在设计培训体 系时，应注意将物质激励与精神激励相结合。 ( 3 ) 行为理论 行为理论的代表人物是桑代克、史金纳、巴甫洛夫。行为理论以刺激与反应的联 系理论来解释学习，认为学习是在反复尝试错误的行为中总结经验，重复练习而达到 学习目的。行为理论主要应用于技术性的培训项目。在应用到企业培训中时需注意： 重复练习的次数与稳定性是否足够。是否存在不容员工犯错的情况，是否会产生 负面因素，如多做多错、少做少错的思想。 ( 4 ) 群体学习理论 群体学习理论强调行为和学习中人的主体因素，认为学习中的个体不是独立存在 7 的，在群中的个体互为影响，相互学习，可极大的提高学习效率。另一方面，在群体 学习中，学员还可以掌握人际交往技能、创造性思维技巧。群体学习理论在培养学员 的人际沟通能力、团队合作精神等方面有重要指导意义。 ( 5 ) 成人学习理论 马尔科姆诺尔斯的成人学习理论认为：一是成人有进行自我学习的能力，有进行 自我指导的需要；成人可以通过学生获得更多的知识与工作相关的经验；成为在学习 前要知道他们为什么要学习，学习的目的和意义是什么；成人是带着一定的问题去参 与学习的m 1 。 成人学习遵循这样的规律：第一阶段学员激发起对过去的经历的回忆，让学员回 忆一下自己以前做了些什么，是在什么情况下运用什么方法做的；第二阶段，启发学 员反思，检讨以往的失败教训；第三阶段就要引导他们发现他们所缺少的成功的理论、 方法和工具。即所谓明确学习目标，即确定他们自己应该学习些什么；第四阶段是进 行学习的过程；第五阶段将新学的内容进行实践，包括实验、练习、撰写学习报告或 论文等等。实际的学习，则需经上述五个阶段的不断循环提高才能实现。违背成人学 习规律的员工培训，不能发挥学习者自身的学习主动性，往往达不到理想的培训效果。 2 3 人力资源培训体系的构成环节 培训体系是一个持续的流程，包括定义能力要求、进行培训需求分析、培训目标 的确定、制定培训计划和设计课程、组织实施培训项目、评估反馈培训效果。 培训需 求分析 培训目 标确定 培训计 划制定 培训组 织实施 培训效 果评估 图2 1 人力资源培训系统模型 2 3 1 企业人力资源培训开发的需求分析 培训需求分析就是判断是否需要培训及培i ) i i 内容的一种活动或过程。需求分析对 企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作实现 准确、及时和有效的重要保证。培训的需求分析有三个作用：一是确认员工应有状况 同现实状况之间的差距；二是与企业发展相匹配的员工能力要求的前瞻性分析；三是 分析培训的价值和成本；四是获取内部与外部的多方支持。培训需求分析须从以下三 个层次进行： ( 1 ) 组织层次分析：主要是确定组织范围内的培训需求，判断培训与公司的经营 战略和资源是否相适应。保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。通常需要仔 细考虑培训需要哪些资源( 包括人、财、物) ，而企业能否满足这些要求，以此决定培 训实施的可行性及培训方式。培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，他们在培 训中学到的技能、行为等方面能否应用到实际工作中去。 ( 2 ) 员工个人层次分析：主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效 8 标准对员工技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未 来培训的需要。员工个人分析主要是明确哪些人需要培训，雇员是否具备基本技能、 态度和信心，使他们掌握培训项目的内容。在分析培训需求、选择培训对象时要注重 员工的个人需要与企业需要有机的结合，尽可能使二者相一致。 ( 3 ) 工作岗位层次分析：主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所 必须掌握的技能和能力。任务分析的目的确定培训内容，对任务分析的最终结果是有 关工作活动的详细描述，包括员工执行的任务和完成任务所需技术、知识和能力的描 述。任务分析包括四个步骤： 选择待分析的工作岗位。 根据岗位任职资格说明书罗列出本工作岗位必须掌握的技能。 确保培训任务清单的有效性和可靠性。 总之，培训是满足企业发展需要，为了解决所发现的问题，做好培训需求分析是 培训工作的基础，是使培训工作产生效益的保障。在企业培训前应该做好培训需求分 析，每个企业的情况不同，不能照搬其它企业已经有的需求，要具体情况具体分析才 能收到良好的效果，达到企业的预期期望。 2 3 2 人力资源培训计划的设计和培训目标的确定 培训目标是根据工作对培训提出的要求，规定培训的类型。培训目标越明确培训 的工作越是具有成效。培训需求分析的结果规定了基于工作要求的学习目标，员工个 人层次分析的结果明确了实现所有目标的最优次序排列，好的培训目标能够在这些条 件和对应措施间进行最适宜的匹配。培训目标可分为几个层次有：技术操作培养、传 授知识、心智模式转变、企业目标和企业文化传授等。 培训目标设置原则： ( 1 ) 培训目标要服从企业人才发展战略和经营发展战略的要求。 ( 3 ) 培训目标应该与企业实际结合，通过培训来弥补企业人力资源方面的不足。 ( 4 ) 培训目标必须与企业的长期发展需要、员工的个人发展和员工目前的素质水 平相结合。 培训计划的制定是为培训提供明确的目标和方向也是培训评估的依据。培训目标 确定后要通过制定合理可实施的培训计划来保证目标的顺利实现。培训计划要充分考 虑到培训的每个环节。一个完整的培训计划包括以下同方向的内容： ( 1 ) 要充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度，把培训内容以问 题或能力为中心分解成多个学习单元，按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定 讲授顺序、详细程度和各自需要的时间，形成一个完备的培训进度表。 ( 2 ) 要考虑教学方式，根据讲师期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合 培训内容，确定以什么方式更能达到预期效果。 ( 3 ) 要考虑培训的环境，培训时的环境应尽量与实际工作的环境相一致，以保证培 训结果在具体工作中能够得到良好的应用。 9 2 3 3 人力资源开发培训的有效实施 培训的实施是培训的重要方面，它是指对培训计划前、计划中、计划后的各项活 动进行控制和协调的工作。培训计划制定完成以后，就进入了根据培训计划实施阶段。 这是整个培训体系中最具有实质性工作的阶段，前面的工作做的再好没有按照即定目 标实施，培训也将功亏一篑。培训计划实施工作应主要考虑的问题是： ( 1 ) 选择培训机构。 ( 2 ) 培训课程的设置。 ( 3 ) 培训教材的开发。 ( 4 ) 培训教师的选配。 ( 5 ) 培训人员的管理。 ( 6 ) 培训时间地点的选定。 ( 7 ) 培训成本的核算。 2 3 4 人力资源开发培训的效果及评估 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训效果是指导企业和 受训者从培训中获得的收益。对受训者的好处是，他们可以学习各种新的技能和行为 方式；而企业则可以获得经济效益的提高及顾客满意度的培训。 企业培训评估的价值与作用在于，培训评估是培训工作的最后阶段，培训评估技 术通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训计划是否 具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与 培训需求分析的依据之一。 培训评估的步骤： ( 1 ) 进行需求分析，暂定评估目标； ( 2 ) 根据培训的不同情况，选择合适的评估方法； ( 3 ) 决定评估策划。即由谁来评估；谁来分析数据和解说数据；谁将继续培训后的 后续评估等。 ( 4 ) 确定评估项目所要达到的目标。 ( 5 ) 估算开发和实施培训项目的成本和收益。 ( 6 ) 设计评估手段和工具。 ( 7 ) 在适当的阶段收集评估数据并对数据进行分析和解释。 ( 8 ) 对培训项目的结果进行沟通。有四种人必须得到评估结果：一是培训管理人员； 二是管理层；三是学员本人；四是学员的直接领导。 ( 9 ) 计算机投资回报率，与培训目标进行比较。 对培训效果的评估目前比较常用的培训评估模式是美国威斯康星大学的唐纳德 柯克帕特里克教授提出来是的“柯氏模式评估法( 见表2 - 2 ) n 钉 1 0 表2 2 培训评估模式 层次评估内容评估方法评估时间评估单位 反应衡量学员对具体培训课问卷调查、面谈观察法、课程刚结束培训单位 评估程、讲师与培训组织的满 综合座谈法时进行 意度。 学习衡量学员知识、技能、态提问法、笔试法、口试法、课程进行时培训单位 评估度或行为方式方面的收模拟练习与演示课程结束时 获。 衡量学员在培训后在工 问卷调查、行为观课程结束后学员的直 行为作中行为方式的改变。察、访谈法、绩效评估、三个月或半接主管 评估管理能力评鉴、任务项目年后 法、36o 度评估 衡量培训给公司的业绩个人与组织绩效指标、生课程结束后学员的主 结果带来的影响。 产率、缺勤率、离职率、半年或一年 管单位 评估成本效益分析、组织气候后公司绩效 等资料分析、客户市场调评估 查、360 度满意度调查 以上四个培训步骤之间存在一定的相互关系，培训需求分析是培训工作的基础， 培训设计是核心，培训实施是实质工作阶段，是培训工作中的关键，培训评估是保证 培训良好进行，为下一次培训提供良好保证。四个因素环环相扣，互为依赖。 第三章长客股份培训的现状和存在的问题分析 3 1 长客股份简介 长客股份成立于2 0 0 2 年，是由中国北方机车车辆工业集团公司作为主发起人，在 原长春客车厂主营业务和优良资产的基础上经改制、重组后组建的新型股份制公司， 公司总股本和注册资本均为5 3 亿元，拥有3 家控股子公司，1 家合资企业，1 家境外 参股企业。公司员工8 0 0 0 人，厂区占地面积1 5 2 6 万平方米，厂房建筑面积4 2 万平 方米，总资产为4 5 亿元，净资产为9 7 4 亿元。 原长春客车厂是是国家“一五期间的1 5 6 个重点建设项目之一。于1 9 5 4 年7 月 2 4 日筹建，1 9 5 9 年正式投产。成功试制了c 6 0 货车和2 2 型硬卧客车，掀开了工厂铁 路客车制造发展史。经过近5 0 年努力，工厂生产经营得到了长足发展，逐渐形成了以 铁路客车制造、铁路客车修理、地铁客车制造为主的相对独立、完备的专业化生产基 地。生产经营、产品研发、技术创新能力不断加强，先后研制生产软卧车、硬卧车、 软座车、硬座车、发电车、行李车、餐车、双层客车、准高速车、快速车、特种车和 动车组以及城市轨道交通车辆，并形成了成列供车能力。成功试制我国第一台地铁车、 第一辆铝合金车体，填补了国内多项空白。研制开发的磁悬浮列车，使我国成为世界 上少数几个掌握这一技术的国家之一。 长客股份现已成为我国最大的铁路客车和城市轨道车辆的研发、制造和出口基地， 截止目前，已累计生产铁路客车2 7 0 0 0 多辆，约占全国铁路客车保有量的5 0 0 5 ，覆盖全 国所有的铁路局( 集团公司) 和地方铁路公司；累计生产城轨车2 2 0 0 多辆，占国内城 轨车在用量的近8 0 ，全国1 0 个拥有城轨交通的城市中有8 个城市在使用长客股份公 司的产品；国际市场同样业绩斐然，产品已出口到伊朗、巴基斯坦、孟加拉、津巴布 韦等十几个国家，仅1 9 9 5 年至今，出口金额就已经超过1 2 亿美元。 公司建有国内规模最大、精度最高、技术最先进的碳钢车、不锈钢车、铝合金车 三条生产线，配备了德国、意大利、韩国、日本等国家制造的世界最先进的技术装备。 在构建国际一流硬件设施的同时，公司也非常注重软件建设，公司不仅拥有国家级的 企业技术中心和博士后科研工作站，而且有一流的研发队伍，采用世界一流的研发、 设计手段，在信息化和办公自动化方面处于国内领先水平。 公司秉承“诚信为本，创新为魂 的经营理念，始终致力于民族工业的发展，努 力打造自主品牌。生产出了国内第一辆地铁车、第一辆2 5 型车、第一辆单轨车、第一 辆磁悬浮列车、第一列动车组，也创造了国内轨道车辆单项出口金额最大的记录一一 次出口澳大利亚6 2 6 辆不锈钢双层客车3 1 0 8 2 亿美元。公司始终略持“科技兴企”战 略，不断加快科技进步，近几年承担国家及部级科研项目二十多项，很多科研课题获 得重大突破，对中国轨道交通装备制造业的发展起到了巨大的推动作用。 1 2 自1 9 8 8 年以来，企业连年跻身国家最大5 0 0 家工业企业之列。近年来曾先后获得 国家“五一 劳动奖状、全国质量效益型先进企业等称号，并在中国铁路机车车辆工 业企业中率先通过i s 0 9 0 0 1 质量体系、i s 0 1 0 0 2 1 计量检测体系、i s 0 1 4 0 0 1 环境管理 体系、o h s m s 职业安全健康管理体系、德国s l v 铝合金焊接d i n 6 7 0 0 以及安全质量标准 化一级企业的认证，获得了进军国际市场的所有通行证n 引。 目前长客股份正与法国阿尔斯通公司和德国西门子公司开展合作，联合设计生产 2 0 0 公里小时及3 0 0 公里d , 时动车组。这将为其快速跻身世界轨道车辆强企之列打下 坚实的基础。 长客股份组织结构图 f 餮移黪。1 矗、p t “k 嚣； ，嗖：；。l 图3 1 长客股份组织结构图 1 4 鞔鲰一 巨 3 2 长客股份发展战略 表3 - 1 长客股份公司五年发展战略目标体系与目标值表刀 目标内容目标值完成时间 产品研发引进2 5 0 公里4 , 时电动车组九大技术，具备2 5 0 公2 0 0 9 年内 与里小时高速客车设计能力。 制造技术技术上保持国内领先地位。5 年内 2 5 0 公里d , 时高速动车组国产化率达到8 5 2 0 1 0 年内 制造能力铝合金车体客车年产量达到4 8 0 辆。 2 0 0 9 年内 不锈钢车体客车年产量达到3 0 0 辆。 碳钢车体客车年产量保持在1 2 0 0 辆。5 年内 销售收入年平均增长8 ，末期实现4 8 亿元。5 年内 铁路客车市场占有率保持在4 7 左右。5 年内 动车组市场占有率保持在5 0 以上。 市场占有率城轨客车市场占有率不低于6 0 。 第三世界国家市场销售额平均每年以1 0 递增。 有中等发达国家定单。 保持领先的市场竞争地位。 财务资金股票上市，募集资金5 8 亿元。3 年内 流动资金达到2 5 亿元。 长客股份五年人力资源发展战略 对长客股份公司而言，长客股份公司必须具有自己独特的人才战略，以人才战略 来支持公司的总体战略7 1 。公司要围绕九大技术提升自己的设计制造人员水平，使他 们成为掌握世界先进轨道客车设计制造技术的精英队伍；公司要适应进出口业务量剧 增，开拓国际市场的需要，大力培养懂国际贸易及其相关政策，有相当业务能力的外 经贸人才队伍；公司要培养具有引进、消化、吸收世界先进轨道客车制造企业的先进 管理理念及模式，结合公司的实际情况，改进或再造我们的管理模式能力的管理人才 队伍；公司要培养适应于国内国际两个市场的、懂技术、懂商务、会营销的营销人员 队伍，开拓市场。五年内要招收8 名博士充实到设计与技术岗位，其中，转向架设计2 人、车体强度计算2 人、不锈钢焊接工艺2 人、铝合金焊接工艺2 人。5 年内每年平均 选派3 0 名大学本科生，充实到各类管理岗位，改善管理队伍知识结构。三年内对现有 中层领导进行工商管理知识轮训一次。三年内选送5 0 人n 5 i - 国公司进行为期半年的培 训交流。培训目标是与西门子和阿尔斯通公司操作水平看齐。 33 长客股份人力资源现状 331 员工总量 2 0 0 8 年公司在册员工总数为8 1 5 7 人，退养1 0 3 1 人，其他人员( 伤、待、下岗等) 1 0 5 人，现岗员工7 0 2 1 人，现岗员工占公司在册员工总数的8 6 0 7 。 现岗员工岗位分布情况如图3 - i ： 公司员工文化结构图 口经营管理人员1 59 8 5 ( 1 1 2 2 ) l o1 6 - i 程技术人员1 01 6 5 ( 7 13 ) 口技术操佧人员5 51 6 5 ( 3 8 7 3 ) 口非技术操作人员1 4 4 9 ( i 0 1 7 ) - 服务及其他类人员t2 2 ( 2 9 6 图32 妊客股份员工岗位分布图“” 日r u $ # 十* # i 十“t # 目 图33 长客股份员上文化结构图 由以上资料可以看出人才密度相对偏低、高层次和高技能人才相对偏少。目前 公司拥有各类人才总量1 9 7 6 人，人才密度仅为1 9 6 2 ，与国内先进石化企业人才密度 ( 3 5 4 0 9 6 ) 比较，我公司人才密度相对偏低。人才结构中，退养人员占1 2 6 ，导致企业 人力资源负担较重。高层次人才总量不足，科学研究领域缺少学科带头人和专家型人 才。 从以上结构图的比例可见，长客股份 力资源结构具有如下特点：第一，长客股 份人力资源的主体是技术操作人员，约占到集团总员工的5 5 以上。这体现了长客股份 作为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源总体结构是台理的。第二，高学历 员工比例偏低。除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员 只有大专学历。 332 长客股份人力资源培训体系的现状 长客股份培训组织结构图 图3 4 长客股份培训组织结构图 近年来公司在职工培训方面推行i s 0 1 0 0 1 5 培训体系，不断规范培训管理工作，为 保证员工的岗位适应能力，提高员工队伍综合素质不断努力。通过培训管理体系的运 行，不断提高公司的培训工作管理水平。2 0 0 8 年员工培训工作的指导思想是：贯彻落 实公司“培育精细品质，打造民族品牌 的核心理念，积极推行i s 0 1 0 0 1 5 国际培训管 理标准，以大力开展多技能培训为重点，积极开展多种形式的培训，确保公司生产经 营对员工能力的要求。按i s 0 1 0 0 1 5 国际培训标准的要求，严格各培训环节的管理，保 证培训效果以下是i s o l 0 0 1 5 培训循环图n 引。 1 7 一) 土 图3 5i s o l 0 0 1 5 培训循环图 长客股份的培训管理体系相对而言是完善的，在人力资源部下设有专门的职工培 训中心，专门负责职工培训的管理和组织工作。公司的培训中心经过多年的建设和发 展也初具规模。但是培训主要是针对操作工人和工程技术人员，不具备对经营管理人 员和高层管理人员的培训能力。 公司共有经营管理人员1 1 2 2 人( 含中层及以上管理人员2 8 3 人) ，占现岗员工总数 的1 6 o 。本科以上文化程度的管理人员占7 6 6 ，图3 6 是0 8 年与0 7 年相比经营管 理人员文化结构图。 图3 6 经营管理人员文化结构图 从上图可以看出，长客股份的经营管理人员的学历水平与2 0 0 7 年比，有所上提升。 本科以上学历占7 6 6 ，学历结构基本合理。图3 7 是2 0 0 8 年中层以上经营管理人员 培训情况图 1 8 图3 7 中层及以上管理人员的数量与培训情况图 对上图表可以看出，公司中层及以上人员十分缺乏培训。2 0 0 7 年度2 6 6 名中层管 理人员只有1 4 0 人参加过培训，培训率5 3 。2 0 0 8 年度2 8 3 名中层管理人员中只有1 7 7 人参加过培训，培训率为6 2 5 。虽然与2 0 0 7 年相比，2 0 0 8 年的培训率有所提升，但 开展的培训多数都是质量、安环体系等基本知识的培训，集中组织的培训仅有现代组 织机构讲座少量几次，缺乏先进管理理念和知识的培训。 3 3 3 管理人员中拔尖人才基本素质状况： 公司共有拔尖管理人员5 6 人，平均年龄3 8 6 岁，占一般管理人员总数的5 。 2 0 1 5 篓1 0 5 0 3 0 岁以下 3 l 一3 53 6 4 0 4 1 4 54 6 5 05 1 岁以上 图3 。8 拔尖管理人员年龄结构状况 图3 9 拔尖管理人员文化结构状况 以上两图表可以看出，公司的拔尖人才的年龄在3 1 - 4 5 岁占6 4 2 ，本科以上学历 占6 6 ，比较合理。但是在统计中发现，5 6 名管理拔尖人才中，2 0 0 8 年参加过培训的 只有1 5 人，培训率仅为2 6 8 ，远远低于公司的平均水平。为了提升企业的核心竞争 力，因该对拔尖人才给予更多的培训，使他们更快的成长，变得更加优秀，为公司创 造更多的价值。以下是2 0 0 8 年各类人员培训