（企业管理专业论文）陕西民营企业绩效考评体系研究与应用——以LT公司为例.pdf

论文题目：陕西民营企业绩效考评体系研究与应用 以 lt 公司为例 专业：企业管理 硕 士 生：董玉平董玉平（签名） 指导教师：王岚王岚（签名） 摘要 随着经济与科学的迅猛发展，不难发现，经济优势取决于科技优势，科技优势又源 于人才优势，人力资源将成为二十一世纪的第一大资源。人力资源的作用从来没有像今 天这样突显出来，它作为企业发展的一项战略性资源在企业战略管理中占有十分重要的 地位，引起国内越来越多企业家的高度重视与极大关注。而绩效考评作为其重要的组成 部分在人力资源管理中起着关键的作用，有效的绩效考评体系能够帮助企业有效达成使 命，创造高绩效，并成为企业成长发展的持续动力源泉。因此建立有效的绩效考评体系 受到国内外企业的高度重视。 本文对平衡记分卡法和关键绩效指标考评方法进行了分析，包括二者的理论背景、 主要内容以及同其他考评方法的比较。结合这两种考评方法，本文又以陕西省 lt 公司 为例，来研究绩效考评的体系设计，同时分析了我国民营企业如何能够有效地使用绩效 考评方法以及使用考评方法时应该注意的问题和措施。同时，本文通过使用调查问卷法 和 spss 统计分析法确定了考评指标，运用层次分析法构建了一个客观的、适用于我国 民营企业的平衡记分卡和关键绩效考评指标体系模型。在该模型中根据被考评对象的不 同，分别确定了适用于公司层面、部门层面和普通员工的三种指标权重体系。并对绩效 考评中各考评主体考评结果可信度的权重进行了确定，解决了我国民营企业在使用这两 种考评方法时出现的各考评主体考评结果无法统一的问题。 关 键 词：民营企业；绩效考评；平衡记分卡；关键绩效指标 研究类型：应用研究 subjectsubjectsubjectsubject: : : : researchresearchresearchresearch andandandand applicationapplicationapplicationapplication ofof ofof performanceperformanceperformanceperformanceappraisalappraisalappraisalappraisalsystemsystemsystemsystem -a-a-a-a casecasecasecase studystudystudystudy ofof ofof ltltltlt companycompanycompanycompany specialtyspecialtyspecialtyspecialty: : : :enterpriseenterpriseenterpriseenterprisemanagementmanagementmanagementmanagement namenamenamename: : : :dongdongdongdong yupingyupingyupingyupingdddssdddddssdddddssdddddssddongongongongyuyuyuyu （signaturesignaturesignaturesignature） instructorinstructorinstructorinstructor: : : : wanglanwanglanwanglanwanglanwangwangwangwang lanlanlanlan（signaturesignaturesignaturesignature） abstractabstractabstractabstract with the rapid development of economy and science, not difficult to find economic advantage depends on the technological advantage, technological advantage derives from human resources, and the human resources will become the largest resources for the 21st century. the role of human resources has never been so exposed, as a strategic resource for enterprise development, it plays an important role in the enterprise strategic management, then it is causing more and more entrepreneurs attach high priority and great attention to it. as an important component, the performance evaluation plays a crucial role in human resource management. an effective performance appraisal system can help enterprises to create high- performance and achieve mission effectively, and become a driving force for sustainable development of enterprises. therefore, great emphasisisplaced on establishing an effective performance appraisal systemindomestic and foreign enterprises. in this paper, it analyzes the method of balanced scorecard and the method of evaluation of key performance indicators, including both the theoretical background, main contents and compare with other evaluation methods. according to the two evaluation methods, this paper takes the case ofltincinshanxi province to study the system design of performance evaluation. it discusses and analyzes how the private business can use the performance appraisal methods effectively and the problems and measures we should take note to it when we use the evaluation methods. moreover, this article determined the evaluation indicators by using the questionnaire method and the spss statistical analysis construct a system model of balanced scorecard and evaluation of key performance indicators whichisobjective and apply to chinas private enterprise by usingahp.in this model, according to the different objects, it determines three kinds of indicators weight system for the company level, department level and the general staff. and it determines the weight of credibility of the evaluation results of evaluation of the maininperformance appraisal, and solves the problem that each evaluation results of evaluation of the main can not be unified when our countrys private enterprises use the two evaluationmethods. keykeykeykey wordswordswordswords : : : :private enterpriseperformance appraisalbalanced scorecardkey performance indicators thesisthesisthesisthesis: : : :applied research 1 绪论 1 1 绪论 1.1 研究背景和意义 1.1.1 研究背景 在市场经济的条件下, 企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领 导者怎样选好人、用好人、最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性, 使企业 的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队, 这是一个企业是否能够在市场经 济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。我国民营企业起步较晚，许多民营企业自 诞生起就存在人才方面的先天不足,而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的 管理意识, 以及制度上的缺陷,使得人力资源管理成为难以逾越的屏障,也成为民营企业 进一步发展的障碍, 从而导致由盛即衰。中国民营企业目前寿命仅有 2.9 年 1, 从诞生、 发展、 鼎盛到衰败生命周期极短。 其原因主要在以下几方面：人力资源管理制度不完善 ； 缺少绩效考评机制；管理资本的投入和开发不够；缺乏有效的人才激励机制。 本文主要是讨论绩效考评这一方面，绩效考评（performance appraise-al,-pa）即人 力资源的考核与评价，是指按照一定标准，采用一定方法，定期对员工工作绩效、工作 能力、工作态度等进行考核和评价，并采取一定措施加以改进的过程6。大多数民营企 业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量，其方式 多为员工对上级命令的执行和服从，其标志是即时的工作效率。对于创新性的工作缺乏 较为完备的绩效考评体系，难以依据科学的考评结果对员工进行全方面的激励，大多只 根据主管的主观评价，很少考虑同事、下属和客户的意见，更多的是定性的考评，没有 具体的量化指标。考评之后，企业多以晋升、加薪和资金作为激励手段，这势必影响激 励的效果。绩效考评是绩效管理的核心，如何提高企业中人力资源的素质，建立和完善 员工绩效考评体系，并使之发挥作用，是企业提高竞争力的重要源泉。 从中国经济迈向市场经济这 30 年来看，绩效考评经历了四个发展阶段2： （1）平均主义思想下的赏罚调剂阶段：这一阶段几乎没有正式的考评。基本实行 平均主义。只是谁做出特殊贡献，则对之有特别奖励，谁犯了重大过失则给其惩罚，以 有限的赏罚作为调剂。 （2）主观评价阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义， 必须实行灵活的评价与分配机制，依据能力和贡献确定报酬，拉开收入分配的差距。但 是企业缺乏理性管理的基础，人情化管理色彩浓郁，考评凭主观感觉，缺乏标准，考评 结果与分配都是老板一个人说了算。 西安科技大学硕士学位论文 2 （3）德能勤绩考评阶段：一些企业认识到绩效考评应当综合考察多个方面，不仅 应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业 的考评都采取国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考评模式存在问题：考评指标 庞杂；没有针对性；没有明确的标准；考评重点不突出；考评不能真正反应员工业绩， 往往“老好人”、“庸人”的考评分数最高。 （4）量化考评与目标考评阶段：客观、量化的考评是近几年来很多企业管理的重 点，它用事先承诺的标准来考评员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标 准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学考评的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考评没有超越这四个阶段的范畴。但是，第四个阶段-量 化考评与目标考评阶段并非考评的顶点。 本文主要以陕西 lt 公司为例，来研究绩效考评的体系设计。lt 公司成立于 1999 年 7 月。经过多年的发展，不断增强企业的实力，在西北钢材市场抢得了一席之地。现 在公司主要有三大主营业务：金属材料、生铁及其制品的经销；自营和代理矿石、铁合 金、废钢、钢材等各类商品和技术的进出口业务；现代化的仓储物流中心。公司在西安 下设多个销售网点，在嘉峪关、山西翼城设立了办事机构；在连云港设立了货运代理公 司。公司拥有一批具有专业水平的管理人才和一支爱岗敬业的销售队伍。 多年来，公司主要围绕西北地区钢铁行业的龙头企业甘肃省酒泉钢铁(集团)公司开 展业务。专营“酒钢”生产的建筑用钢材产品，钢材年销售量达到 20 万多吨，是“酒钢” 集团在西安最早一批代理销售单位，销售业绩始终名列前茅。公司参与供应的重点工程 大部分为省统建的项目及省市重点工程，其中有省政府西郊广厦、武警培训基地、射击 射箭培训中心、西安工业技术学院、新城剧院、高速公路等。 经过了解，lt 公司在绩效考评方面存在的问题，主要表现在三个方面：第一，由 于业务的扩展，实力的提升，促进了公司的发展，因此公司员工规模也不断壮大。但是 至今为止，该公司仍然沿用旧的绩效考评体系，随着员工的不断增多，旧的绩效考评体 系也渐渐暴露出其缺陷，不再适应公司的发展形势。因此，lt 公司对于设计新的绩效 考评体系有着迫切的需求。第二，销售人员与财务等其他部门人员的考评制度不统一。 该公司主要是以业绩为考评指标，这对于销售人员与财务以及其他部门人员的考评方法 难免有所不同。 这不仅使财务以及其他部门的人员有所不满， 销售人员也感觉到不公平 。 因此，现有的考评制度不利于对员工进行激励，长期下去，将不利于公司的发展。第三 ， 该公司忽略了其他考评指标。lt 公司非常重视销售量和销售额，以可以量化的销售业 绩为考评指标，但是，作为一个大型企业，员工的工作态度、工作能力、工作业绩都必 须考虑在绩效考评的范围内。 1 绪论 3 1.1.2 研究意义 绩效考评就是一项具体的项目管理活动，在实现企业战略目标方面起着举足轻重的 作用，一个企业的绩效考评体系是实现其战略目标的重要控制机制。一个现代企业要想 充分发掘本单位人力人才资源，首先就必须对所属员工的基本素质有较为准确的评价， 进而根据每个员工的特点将其安排在相应的工作岗位，使之能发挥最大的作用。由此看 来，对每个员工的能力评估是选人用人的首要环节，而搞好现代企业的绩效考评工作， 对提高现代企业的竞争力具有明显的积极效应。 民营企业在管理方面还不成熟, 没有一定的计划性, 有很多人往往是为了工作而工 作, 没有或很少考虑到他们对组织目标的直接贡献3。 企业经营往往处于不可控状态, 而 绩效考评则可以弥补这一问题。通过本文的研究，民营企业可以使组织上下认真分析每 一季度的工作目标并在月末，对目标完成结果进行评价, 从而加强各级部门和员工工作 的计划性, 提高公司经营过程的可控性, 促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效 转变。 本文以 lt 公司的员工绩效考评为研究对象，该公司员工绩效考评体系中存在着体 系不健全、 考评主观性强、 考评方法单一等缺点，建立该公司绩效考评体系应遵循公平 、 合理、量化、系统性、实践性、适应性和易操作性并重的原则。因此本文结合员工岗位 工作内容，采用不同的考评主体、考评目标和考评权重，设计了相应的考评体系。通过 对其绩效考评体系的设计，试图探索一条路子，帮助 lt 公司跳出“为考评而考评”的圈 子，走出常见误区，消除困惑，实现绩效考评“低成本、易操作、易接受和高效率”的期 望，并通过设计科学、合理的员工绩效考评制度，提高员工的满意度，调动员工的工作 积极性、主动性、创造性，提高员工素质、组织绩效，实现公司目标。并力求在一定程 度上避免人员的流失，使企业吸引人才、培养人才、开发人才和保留人才，促进企业可 持续发展。最后引入绩效反馈制度作为绩效考评体系的重要组成部分，以提高考评过程 中员工的满意程度，保证考评体系的良好运行。 lt 公司是一家民营企业，在中国民营企业飞速发展的今天，它的发展轨迹和管理 方式具有很强的代表性， 它所存在的一些典型的问题在我国民营企业也普遍存在。 所以 ， 通过对 lt 公司的绩效考评存在的问题的研究所设计出来的考评体系对其他民营企业有 一定的借鉴意义。从而提高企业经营业绩，更有效地达成经营目标；改善管理环境，倡 导企业文化；提高员工工作能力，改善员工工作效果。 西安科技大学硕士学位论文 4 1.2 国内外的研究现状 1.2.1 国外研究现状 在国外，绩效考评研究已有七、八十年的研究，而且取得了丰硕的成果。尤其是近 十多年来，绩效考评成为国外管理学者、心理学者和社会学者研究的热门领域，推出了 大量的研究著作和实验报告，提出了许多绩效评估的理论、技术和方法。 凯姆普贝尔（campbell，1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果 会受系统因素的影响。 布卢姆布里奇（brumbrach，1988）给绩效下定义34，即“绩效指行为和结果。行为 是由做工作的人表现出，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，它本身也是 结果，是为完成工作任务而付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开来做出判断。 梅切尔阿姆斯壮和安哥拉巴伦（michaelarmstrong andangela baron,1998）指出 33，影响绩效的因素有：个体因素（个体的技能、胜任特征、动机和承诺） ；领导因素 （经理和团队领导所给的激励、指导和支持的力量） ；团队因素（同事支持的力量） ；系 统因素（工作系统和组织提供的设备） ；关系（环境）因素（内部和外部环境的压力和 变化） 。 从“绩效=能力激励”关系来看，绩效考评涉及最重要的是激励理论。而且有些激励 理论在世界范围内有很大的影响。 美国人本主义心理学家马斯洛（ahmaslow，1943）提出的需要层次理论，即生理 的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要，该理论已成为国内 外人力资源管理理论的重要基础。 美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（e.a.locke ）1967 年最先提出“目 标设定理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使 人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及 时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行 动以达成目标的过程就是目标激励。 美国哈佛大学心理学教授斯金纳（b.f.skinner）提出的强化理论，认为人为了达到 某种目的，会采取一定的行为作用于环境8。当这种行为的后果对他有利时，这种 行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正 强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。 这些理论都是设计绩效考评系统的重要基础。绩效考评属于人力资源管理的理论范 畴。从人力资源管理角度看，人员配置、绩效考核、人才培训和激励政策是保证组织人 力资源管理有效性必不可少的四个关键系统，其中绩效考评是最为重要，它是其他三个 1 绪论 5 系统赖以建立的基础。 绩效考评系统在一定程度上建立于组织心理学的三大里程碑关键事件技术、目 标管理与强化原理的基础上，其中的强化原理，是指对正在进行的满意行为的肯定与促 进。 garyp.latham n iij j muin = = （3） 计算的 n 次方根 miwi ， （） ； n iimw =ni, 2 , 1= （4）对向量归一化， ),( 21www w n t = ，则即为所求的特征向量。 = = n j j i i w w w 1 () www w n t , 21 = （5）计算最大特征值max = = n i i i nw aw 1 max )( )( 其中表示的第 i 个分量，表示的第 i 个分量(i=1，2，n)。 )(awi aw )(nw inw 由于随着矩阵阶数的增加，判断矩阵的不一致性程度可能会增加，因此有可能需对 一致性指标ci加以修正检验。现引入平均随机一致性指标ri，判断矩阵的一致性指标ci 与同阶平均随机一致性指标ri之比称为随机一致性比率，记为cr，检验公式 为:cr=ci/ri，当cr0.1时，即认为判断矩阵满足一致性要求；否则需调整判断矩阵中 元素值，直到满足一致性要求为止。其中： max 1 n ci n = 对于 19 阶判断矩阵的 ri 值参见下表 4.16： 表表 64.16矩阵平均随机一致性指标矩阵平均随机一致性指标 riririri 取值表取值表 一致性检验完毕后，就可以进行综合运算和层次总排序。 为了获得层次目标中每一指标或评价对象对于总目标的相对权重，必须经各个层次 的综合计算，而后对相对权重进行排序。 设对某一评价对象的某一评价指标而言，各层次评价的相对权重为， 1 , iijijkijk t t tt 则该评价指标的可以相对权重为： 1 ( ) iijijkijk t itttt= 阶数123456789 ci0.000.000.580.9021.411.45 西安科技大学硕士学位论文 46 4.4.2 绩效考评指标权重的确定 不同的考评目的对考评指标的侧重点不一样，不同考评主体在考评中的影响力不一 样，不同条件下达成工作成果所需的时间、努力程度和困难程度不一样，因此确定各考 评指标相应的权重是非常重要的。准确、合理的权重，可使员工能够集中主要的精力去 完成重要而复杂的工作目标，也能使管理者更客观地去考评员工的工作绩效。绩效指标 体系确定后，并不表明整个员工绩效考评体系的确立。绩效指标的设计，仅仅是定了绩 效指标体系的内容，还需要对其进行权重量化。 （1）lt 公司级绩效考评指标权重的确定 依据上一小节经过分析后确定的方法以及步骤的介绍，先要请专家对绩效指标进行 重要性评价。 （调查问卷如附表三） 第一步，综合 40 位专家对指标重性的评判，经过整理，本文构造出各个指标层判 断矩阵如下： u-ui 比较判断矩阵 1324 11 14 32 1 213 2 111 1 443 r = 财务指标： u1-u1i比较判断矩阵： 1 161 11 1 65 151 r = u11-u11i比较判断矩阵： 1 1 15 1 1 5 r = u12-u12i比较判断矩阵： 4 陕西 lt 公司绩效考评体系设计 47 1 2 156 11 1 52 1 21 6 r = u13-u13i比较判断矩阵： 1 3 1 14 3 315 11 1 45 r = 由于其他指标与财务指标的列示方法一样， 本文就不再一一列出其他指标的判断矩阵。 第二步， 分别求出特征向量和最大特征值。 对于矩阵 r，其特征向量为，ri=0.9，cr=0.011 0.46 0.19 0.27 0.08 w = max 4.03=0.01ci= 0.1，即通过一致性检验。 对于矩阵 r，其特征向量为，ri=0.9，cr=0.09 0.42 0.17 0.33 0.33 w = max 4.23=0.08ci= 0.1，即通过一致性检验。 同理，判断矩阵的特征向量、最大特征值和一致性检验分别列出如下： 111,12,42 ,r r rr ，； 1 0.47 0.08 0.44 w = max 3.02,0.01,0.020.1cicr= 二阶矩阵无需进行检验修正； 11 0 .83 , 0 .17 w = ；12 0 .7 3 0 .1 1, 0 .1 6 w = max 3.08,0.04,0.070.1cicr= ，； 13 0.24 0.66 0.1 w = max 3.1,0.05,0.008 0.1cicr= 西安科技大学硕士学位论文 48 同理，其他矩阵的特征向量，最大特征值和一致性检验不再一一列出。但是，在笔 者计算结果中，各个指标都通过了一致性检验。 通过进一步计算，可得公司级关键绩效指标总排序权值，如下表。 表表74.17 关键绩效指标及其权值关键绩效指标及其权值 1财务方面的关键绩效指标明细指标 总排序 财务 指标 权重第一层指标权重第二层指标权重 46% 盈利指标47% 总资产报酬率83%0.179 人均收益17%0.037 资产运营8% 流动资产周转率73%0.027 应收账款周转率11%0.004 现金流量16%0.006 增长能力44% 销售增长率24%0.049 利润增长率66%0.134 投资增长率10%0.020 2顾客方面的绩效指标 顾客 指标 第一层指标第二层指标 19% 成本3%顾客服务成本100%0.006 质量16% 质量控制体系52%0.016 服务速度及效率12%0.004 顾客抱怨频率36%0.011 及时性10% 及时交货率83%0.016 产品采购周期17%0.004 顾客忠诚度35%顾客流失率100%0.067 吸引新顾客能力7% 顾客开发成本54%0.007 新顾客比率16%0.002 新顾客占潜在顾客比率30%0.004 品牌4% 品牌认知度25%0.002 品牌美誉度75%0.006 市场占有率24% 以销售量计算的占有率80%0.036 以顾客计算的占有率20%0.009 3内部运作方面的绩效指标 内部 运作 流程 指标 第一层指标第二层指标 27% 内部运作流程12% 管理成本16%0.005 运作流程周期27%0.009 信息化程度48%0.016 制度化建设程度9%0.003 顾客服务流程32% 服务成本/次20%0.017 顾客对服务的满意率80%0.069 供应链管理流程56% 供应商/渠道关系83%0.125 渠道密度17%0.026 4学习成长方面的绩效指标 第一层指标第二层指标 4 陕西 lt 公司绩效考评体系设计 49 (2)lt公司各部门考评指标权重 由于不同考评指标对不同部门绩效的影响程度不同，因此，其权重又各不相同。本 文同样通过层次分析法来确定该公司各个部门考评指标的权重， 由于过程和步骤与公 司层面的指标权利基本一样，这里不再重复介绍。经过整理得出以下权值： 表表84.18 销售部门销售部门kpikpikpikpi指标及其权重指标及其权重 表表94.19 采购部门采购部门kpikpikpikpi指标及其权重指标及其权重 表表04.20 财务部门财务部门kpikpikpikpi指标及其权重指标及其权重 学习 与成 长 8% 员工素质75% 员工的知识能力54%0.032 员工经验/态度30%0.018 技能改进16%0.010 员工满意度25% 员工满意度25%0.005 员工获得提升比例75%0.015 绩效考评指标指标内容权重 财务方面 销售量达到 7200 吨（季）0.2 销售费用控制在销售额的 7%以内0.13 销售回款率达到 93%以上0.12 坏账率控制在 2%以内0.05 顾客方面 客户满意度达到 86%以上0.15 对顾客的反馈意见达成率要在 90%以上0.08 服务满意度，尤其是售后服务满意度达到 85%0.07 内部运作 销售人员满意度达到 86%以上0.05 销售人员流动率低于 10%0.03 对采购部门提出有效建议大于 4 条0.02 学习与成长 销售人员中大专以上学历的比率不小于 50%0.05 销售人员接受各种培训的时间不少于 12 小时0.03 培训费用占销售费用的比率不可以超过 8%0.02 绩效考评指标指标内容权重 财务方面 采购成本控制在公司总成本的 65%以内0.25 存货周转率为 20.15 顾客方面 与供应商保持良好关系，供应商满意度达到 85%以上0.08 保证供应商数量，不能使公司出现供不应求情况0.12 内部运作 采购人员满意度达到 86%以上0.1 采购人员流动率控制在 10%以内0.1 采购产品合格率达到 97%0.1 学习与成长 采购人员中大专以上学历的比率不小于 50%0.05 采购人员对各种培训的接受程度0.05 绩效考评指标指标内容权重 财务方面 财务的准确性达到 98%以上0.2 财务风险的控制比率达到 90%以上0.2 西安科技大学硕士学位论文 50 (3)lt 公司员工考评指标的标准及其权重 本体系对员工的绩效考评主要是工作业绩、工作能力、工作态度三个方面，不同岗 位的员工有不同的考评指标，对员工的考评指标的权重分配情况如下： 表表14.21 工作业绩考评表工作业绩考评表 受评人直接上级根据受评人的工作情况进行考评打分 考评得分： 以下为考评人打分标准： 表表 4.22.1 工作态度考评表（由直接领导、隔级领导、本部门员工填写）工作态度考评表（由直接领导、隔级领导、本部门员工填写） 顾客方面 内部运作 财务人员满意度达到 86%以上0.13 财务人员流动率小于 5%0.12 学习与成长 财务人员中大专以上学历的比率 75%0.15 财务人员接受财务知识培训的时间不少于 18 小时0.2 考评维度考评内容考评标准评分标准评分结果 工作量 工作任务 和业务量 a、任务和业务量满负荷状态；40 b、任务和业务量接近满负荷；35 c、任务和业务量处于正常工作情况；30 d、任务和业务量处于不饱和情况；25 e、任务和业务量处于严重不饱和情况。20 完成质量 任务完成 情况、效 果与效率 及满意度 a、 能提前完成任务、 效果好， 各方面满意度高 ；40 b、能按期完成任务，效果好，各方面都满意；35 c、 能按期完成任务， 效果较好， 各方面较满意 ；30 d、偶尔未能按期完成任务；25 e、经常未能按期完成任务。20 执行度 执行意 愿、积极 性和执行 能力 a、 坚决执行上级指示， 态度积极， 执行能力强 ；20 b、 执行上级指示， 态度较积极， 执行能力较强 ；16 c、 能执行上级指示， 态度一般， 执行能力较强 ；12 d、偶尔未能执行上级指示；10 e、经常未能执行上级指示。8 不令人满意(60 分以下) 员工的绩效表现与公 司要求相差很大， 公司 需要加大对该员工的 管理力度 低于目标要求(60-80) 任务完成情况没有达 到公司的预期， 该员工 应该制定详细的绩效 提高方案 符合目标要求(80-90) 该岗位员工工作任务 完成情况基本达到公 司对岗位要求 高于目标要求(90 以上) 该岗位员工处在此水 平时 绩效表现是杰出 的, 其工作各方面都具 有代表性 考评内容权重得分 经营计划的立案、实施是否有充分的准备0.2 是否关心公司员工成长及工作效率0.2 是否关注公司长期的发展方向及目标的实施0.1 处理问题是否全面周到0.1 是否勇于承担责任0.1 4 陕西 lt 公司绩效考评体系设计 51 表表 4.22.2 工作态度考评汇总表工作态度考评汇总表 工作态度考评得分工作态度考评得分 表表 4.22.3 工作态度评审表工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 工作态度评级：工作态度评级： 此部分列出员工所在岗位 3 项核心能力，请根据受评人本年工作表现做出评价，并将每 个指标打分填入表格中 表表 34.23 工作能力考评汇总表： （由直接领导、隔级领导分别打分，人力资源部负责填写）工作能力考评汇总表： （由直接领导、隔级领导分别打分，人力资源部负责填写） 工作能力最终得分：工作能力最终得分： 是否注重协作，发挥团队精神0.1 是否注重对员工的培训0.1 是否要求自己以身作则0.1 汇总1 考评人得分考评人权重加权得分 直接领导50% 隔级领导20% 员工评价平均分30% 汇总100% 考评得分10090 分9080 分8070 分7060 分60 分以下 级别a特别优秀b 优秀c 普通d 需要努力e 差 说明 严守纪律，积极 工作；属于团队 中工作模范 忠于职务，有 效率 可信赖，但仍 需要积极工作 希望再自我革 新与努力 需要从根本再 教育 核心能力考评人得分考评人权重加权得分能力权重加权总得分 直接领导70% 隔级领导30% 直接领导70% 隔级领导30% 直接领导70% 隔级领导30% 汇总100% 西安科技大学硕士学位论文 52 由此，可以得出员工在工作业绩、工作态度、工作能力方面的得分。同时，又由于 不同的岗位对业绩和能力的要求又有所不同。 因此在设计本体系时， 对不同岗位的员工 ， 各考评指标的权重也有所不同，由其上级主管或部门经理提出建议意见，再由项目小组 最终讨论决定，对业绩、态度、能力的赋予以下权重。 表表 44.24 员工业绩、态度、能力权重参照表员工业绩、态度、能力权重参照表 依据此标准，对各个员工业绩、态度、能力再加权得分，便可以得出员工的最后得 分。对员工的绩效考评由各个部门独立完成。 4.5 绩效考评周期的确定 在绩效考评体系中，考评周期的设制不可小视。如果周期过短，势必浪费人力、物 力成本，使员工经常疲于应付考评，从而影响正常的生产经营活动。如周期过长，又无 法及时、客观地反映员工绩效。考虑到 lt 公司是规模不小的销售性企业，要适应新的 考评体系定会有一个过程。故建议对公司的考评暂定为一年，对部门的考评定于一个季 度，将员工考评周期定为一个月。若考评周期对公司有不适合的情况，可以稍做调整。 对员工的绩效考评周期定为一个月。这样员工绩效在每月都会得到及时的评价和反馈， 便于出现问题及时发现，尽早更改，而不是到当结果不能更改的时候，才进行评价和反 馈。 到那时仅是问题的呈现， 而现实已不可更改。势必对组织目标的实现产生不良影响 。 对于公司层面的考评，依据考评指标由于公司全体员工监督完成，让公司每一位员 工可以清楚地了解公司绩效的完成情况， 以及公司的发展状况。 对于各部门的绩效考评 ， 主要由公司高层领导来实施，根据本体系对各部门设计的考评指标及权重，来监督各部 门的绩效状况。而对各个员工的绩效考评则由各部门内部来完成，当然这其中可能会需 要其他部门和公司高层领导的协助。 4.6 绩效考评结果的运用 绩效考评本身不是目的，而是一种手段，通过考评发现问题，找出不足，并依照考 评结果做出相应的措施，保证绩效进一步提高。充分利用考评结果，也是对公司资源的 一种利用。lt 公司在新的绩效考评体系中，主要从以下几个方面运用考评结果。 (1)考评结果直接与薪酬挂钩。为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有很 大一部分是与绩效挂钩的。整个公司的薪酬基本上由“基本工资+绩效薪酬”构成。当公 司当月能够完成目标任务时，所有员工才能得到 120%的绩效薪酬；完成了 90%，人力 工作业绩工作态度工作能力 销售人员60%15%25% 财务人员30%25%45% 行政人员25%50%25% 4 陕西 lt 公司绩效考评体系设计 53 和财务人员得 60%，部门经理得到 80%；如果只完成了 80%，财务和人力资源人员得到 50%，执行经理得到 70%；如果只完成的任务的 60%，则所有管理人员当月只拿基本工 资。这样将全公司的所有员工全与绩效挂钩，共同为销售服务。 (2)为员工培训提供帮助。员工在绩效考评中出现的问题，反映了其在绩效方面的不 足之处，这样应为培训提供了依据，使培训能够做到有的放矢，增强培训的有效性。公 司每月根据员工需求，组织一次培训讲座，提高员工的业务和管理能力。 (3)增强个人发展计划的针对性和激励性。 个人发展计划是根据员工有待发展提高的 方面制定一定时期内完成的系统计划。其目的在于改进绩效，帮助员工发挥潜力，也有 利于员工队伍的稳定。公司可以根据公司发展的需要和员工表现出来的特点和兴趣，由 被考评者的主管指导填写个人发展计划表。特别是对那些表现出良好经营能力，考评得 分比较高的员工，公司应给予更大的激励。 (4)做好人力资源规划。人力资源的规划是根据公司运行的需要来做出的。绩效考评 的结果反映了各个岗位对人员任职资格、需求数量等方面的要求。将考评的结果用于规 划参考，对规划的准确性有很大的作用。 4.7 本章小结 本章首先分析了 lt 公司原有的绩效考评体系，并指出其缺陷与不足。依据该公司 的需要，先利用 spss 软件中的统计分析方法进行了考评指标的筛选，确定了最终的评 价指标体系；后利用专家打分法和层次分析法求出了公司级和各部门指标的综合权重， 然后还运用了问卷调查法得出了公司员工的考评标准及权重。这样一个完整的绩效考评 体系为 lt 公司的绩效考评工作提供了科学的依据， 并且使公司、部门及其个人能够清 楚地认识到公司的发展目标。 西安科技大学硕士学位论文 54 5 陕西 lt 公司绩效考评体系实施与调整 5.1 绩效考评实施前的准备工作 绩效考评体系在 lt 公司实施前，要做许多准备工作，在本节主要介绍一下准备工 作的内容。 5.1.1 绩效考评领导小组 直线经理是绩效考评实施的主体和中坚力量，在绩效考评的实施过程中举足轻重， 没有他们的支持，再好的绩效考评体系与方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。 所以，团结各直线经理是 hr 经理的又一个艰巨的任务。hr 经理在推销绩效概念之初 就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。吸引他们的加入并组成 绩效考评团队应是立项之后最为重要的事情。成立团队，我们依据绩效考评的流程和理 念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工 作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。 5.1.2 绩效考评者的培训 绩效考评团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，绩效考评团队的培训 又是一个极为重要的项目。 hr 经理可以根据 lt 公司的实际， 或者团队的自我研讨会， 或者请顾问公司进行绩 效考评理念、方法和技巧的宣传，目的是赋予每个直线管理者的绩效考评理念和能力， 使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效考评的力度。由 lt 公司人力资源 部经理向全体员工(包括项目经理、基层员工)讲解什么是绩效考评，什么是绩效管理， 公司的绩效考评体系的设计思想、宗旨目的、方法内容、程序、绩效考评对员工、部门 经理、组织战略等方面的作用，员工与项目经理在绩效考评中的角色定位等，使员工对 绩效考评有正确的认识，对绩效考评有认同感，同时在小组内部讨论中充分听取员工的 意见，以利于绩效考评体系的优化。 由人力资源部经理及外部专家对部门经理及高层管理者进行培训，培训内容为在整 个绩效考评过程中考评者的角色定位及应掌握的技巧方法。通过培训使部门经理掌握如 何建立切实可行的考评标准， 如何与员工签订绩效合同;如何进行绩效沟通， 对不同绩效 表现和不同性格的员工的沟通技巧，考评方法的介绍，如何避免考评中的误差，如何进 行绩效反馈，绩效反馈面谈的技巧。 5 陕西 lt 公司绩效考评体系实施与调整 55 5.1.3 确立绩效考评的目标任务 战略地看待绩效问题，绩效考评的根本目的是赋予公司每个员工绩效的自我管理能 力，提升企业的绩效的水平，从而实现公司的发展目标。从这个观点出发，企业的绩效 考评不能急功近利，而应眼光放长远，不断检查调整，完善提高；不应被眼前的困难所 限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。 5.1.4 目标的检查评价 在项目开始实施后，企业应根据自己的实际情况，用循环改进的方法进行不断的检 查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。没有完美的绩效考评体系， 任何企业的绩效考评都会存在这样那样的问题，都需要不断的完善和提高。因此，绩效 考评工作没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效 考评才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业向高水平、高效率方向发展。 5.2 绩效考评体系的评价 lt 公司的绩效考评体系从 2009 年 3 月开始实施至 2009 年 6 月，这个时期为试运 行期。在此试运行期间，对该考评体系做了简单地评价。 要评价一个绩效考评体系是不是能够良好执行的体系，还是应该从组织的发展目标 着手。 我们认为其核心问题应该是其绩效考评体系是否具有全面性， 整体性，可操作性 ， 可接受性， 这些问题的解决需要员工的反馈， 而这些反馈最为直接的办法就是书面调查 ， 于是，hr 部门对于本方案的验证主要是对 lt 公司全体员工进行满意度调查完成的， 通 过分别在一个月，二个月，三个月的全体员工不记名满意度调查表统计结果来验证这次 的方案实施结果。实施时，由于是试运行，没有立即与薪资，晋升培训名额挂钩，并明 确宣布，只要满意度达到 85%，即可开始实行。结果在 3 个月，也就是培训后一个月满 意度达到 89%，绩效考评团队开始全面推动实行绩效考评方案。我们设计了以下的问卷 调查表： 西安科技大学硕士学位论文 56 表表 5.1绩效考评体系满意度调查表绩效考评体系满意度调查表 1.我感觉上级的评价对我的目标完成和能力提高是极有帮助的。 2.我认为我们所使用的绩效考评对于开发员工的潜能是毫无意义的。 3.我们的绩效考评内容并不能具体说明我们实际工作的好与坏。 4.各项考评指标的总和至少说明了我们工作贡献的 80%。 5.我认为考评者会因主观因素影响我的考一语道破结果，而且这种可能性很大。 6.我感觉依据考评得分拿奖金、决定职位很公平。 在 x，y，z 中 9-10 分表明非常好，7-8 分表明比较好，4-6 分表明一般，2-3 分 表明较差。三项加在一起的总分代表了对绩效考评的大体评价