（企业管理专业论文）高科技中小企业发展的人力资源支持研究.pdf

产z 卵五乒3y 锄s 8 艿 摘要 当前，人类面临着前所未有的以知识为背景的高速经济增长时代，知识作 为生产力的价值越来越显得突出。相应的，高科技产业作为经济增长的支柱作 用也越来越明显。在这种情况下，人的效率和创新能力成为企业竞争力的核心， 如何通过人的有效运营，使新知识、新技术以及资本转化到新产品和新服务上 去，以获取最好的回报，这种运营能力成为企业间竞争的决定因素。因而，高 科技企业的人才支持和战略运作问题裁成为一项重要的研究命题摆在了我们面 前。对此本文作了有益的探讨。户 文章首先对高科技中小企业发展战略作了一般性研究，在此基础上提出了 人力资源管理与企业战略的整合以及进行人力资源管理的战略性定位的思想， 并给出企业人力资源规划的操作步骤。针对人力资源开发与管理在高科技中小 企业的实际运作，文章以四川银海科技有限公司为研究对象，对高科技企业人 力资源的形成( 工作分析与考选和任用) ，人力资源的管理( 员工绩效评估， 员工的激励和约束) ，人力资源的持续化发展( 人力资本投资、雇员流失控制) ， 组织结构的科学化建设等几方面进行了深入具体的研究，并提出了建设性意 见。l 本文的研究对高科技中小企业人力资源支持体系的建立在理论上和实践上 都具有积极意义。p 7 【关键词】高科技中小企业 人力资源管理 c h e n g d u 9 8 2 4 2 0 00 8 a b s t r a c t n o w a d a y s ，w ea r ef a c i n ga ne r aw i t hh i g h - s p e e de c o n o m i cg r o w t ho nt h eb a s e o ft h ek n o w l e d g e a n dt h ev a l u eo ft h eh l o w l e d g ea sp r o d u c t i v i t yi se v e re v i d e n t a c c o r d i n g l y , t h es u p p o r t i n gr o l eo fh i g h t e c hi n d u s t r yt o w a r de c o n o m i cg r o w t hi s a l s oe v e ra p p a r e n t o nt h i so c c a s i o n ，h u m a nr e s o u r c e sb e c o m et h ec o m p e t i t i v ec o r e s a m o n ge n t e r p r i s e s s ot h eb u i l d i n go ft h ei n t e l l e c t u a ls u p p o r t i n gs y s t e ma n d s t r a t e g i co p e r a t i o nf o rh i g h t e c he n t e r p r i s e sb e c o m ea l lu r g e n tt o p i cb e f o r eu s ，a n d t h ea r t i c l et e t a dt om a k eh e l d f u ld i s c u s s i o na b o u tt h a t t h ep a p e rs t a r t sw i t ht h eg e n e r a ls t u d yo f t h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f h i g h - t e c h m i d d l ea n ds m a l le n t e r p r i s e s ，e x p l a i n st h ei d e a so ft h ei n t e g r a t i o nb e t w e e nt h e h a m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t a n dt h ee n t e r p r i s e s s t r a t e g y a n dt h es t r a t e g i c o r i e n t a t i o no fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t t h e na i m i n ga tt h ep r a c t i c a lo p e r a t i o n o fh u m a nr e s o u r t ：e sd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n ti nh i g 量1 - t e c hm i d d l ea n ds m a l l e n t e r p r i s e s ，m a k i n gs i c h u a n y i n h a ll i m i t e dc o r p o r a t i o na sas t u d yo b j e c t ，t h ep a p e r p r o v i d e sas e r i e so fp o i n t v i e w sa n dm e l h o d sa b o u th u m a nr e s o u r c e sf o r m i n l g0 0 b a n a l y s i sa n dr e c r u i t m e n t ) ，h a m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ( p e r f 0 m l a n c ea p p r a i s a l ， i n c e n t i v ea n dr e s t r i c t i o n ) ，h u m a nr e s o u r c e sc o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t ( h a m a nc a p i t a l i n v c s l m e n t , e m p l o y e el o s sc o n t r 0 1 ) ，s c i e n t i f i cc o n s t r u c t i o no fo r g a n i z a t i o na n dt h e l i k e s t h ev a l u eo ft h es t u d yi sm a i n l yo np r a c t i c e , s y s t e m a t i ct h o u g h t sa n du s e f u l m e t h o d s ，w h i c hc a nb em e a n i n g f u lr e f e r e n c ef o rt h ec o n s t r u c t i o no ft h eh a m a n r e s o u r c e sa n p p o r t i n gs y s t e mo f t h ec h i n e s e h i 曲- t e c hm i d d l ea n ds m a l le n t e r p r i s e s k e y w o r d s h i g h - t e c hm i d d l ea n ds m a l le n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t c h e n g d u 9 8 2 4 2 0 0 0 8 西南交遁大学研究生学位论文 第l 页 弓i 言t 第章导论 人类社会在迈向2 1 世纪之时，许多国家已实现了初步信息化，致使世界 科技进步发生了本质性的变化，人们用信息经济、两络经济、智力经济、知识 经济、新经济等来描述它。信息化不仅带来了全新的资源开发、利用利保护手 段，而且使资源型经济转向智力型经济，知识作为生产力的价值越来越显得突 出世界科技进步，也使得产业转化和市场周期越来越短，传统的工业企业也 在向适应时代的新型企业高技术企业转化。而这一切正为中小企业的生存 和发展提供了新的大好机遇。工业社会的竞争实力是原料、技术、劳动力和资 本信息时代的竞争实力靠的是知识、信息和人才。据西方一些对高新技术产 业发展的研究表明，决定一个国家、一个地区乃至一个企业高新技术发展状况 的最主要因素乃是与人力资本潜力发挥相关的经济组织结构和文化传统等社 会因素。因而对于处在机遇与挑战并存条件下的高科技中小企业，人力资源作 为知识传播和应用进程中的物质载体就显得尤为重要和突出。正是因为人才， 联想集团的资产在十年闻由2 0 万变成了2 0 亿，联想集团总裁柳传志对此深有 体会地说：“如果没有人才，联想集团用不了几年就会由2 0 亿变回2 0 万。”无 独有偶，波音公司总裁克坦，面对公司债台高筑、人心惶惶、进退维谷的困境， 喊出的声音是：把人留住，就是把一切都留住。因而，高科技中小企业要想在 知识经济中占踞优势，取得成功，就必须积蓄智力资源，确立企业管理新思想、 新理念，学习、掌握并有效实施知识管理，建立“知识驱动”新机制完善人 力资源开发与管理新体系。 t 第一节高科技中小企业发晨战略的一艘研究 以高科技信息为主导的新型产业的崛起，推动了经济领域的一场空前革 命。这场革命为建立在高新技术基础上的中小企业既带来了机遇，又带来了挑 战一方面，中小企业面临着大企业集团规模优势的挤压，而买方市场格局的 形成又使得中小企业之间围绕生存空间的竞争白热化；另一方面，中小企业又 富有高度的机动性、灵活性和创造性，与信息时代消费需求的多样性、个性化 和多变性的特点相适应。因此，有效把握时机，扬长避短，谋求持久成功，就 需要中小企业高度重视战略致胜。俗语说：谋定而后战者胜。 c h e n g d e ，9 8 2 4 2 0 0 0 8 西南交遣大学研究生学位论文 第2 页 1 高科技中小企业战略规划模式 1 1 企业制定战略的依据 。 “知己知被，百战不殆”。战略的制定必须建立在对企业内部的组织资源 和企业所处的外部环境的全面、综合识别和分析的基础之上。 1 1 1 企业战略环境分析 企业战略环境分析可以分为宏观、中观和微观三个层次。 宏观环境分析涉及社会文化、经济、技术、政治法律等要素。从社会文化 环境来看，不同的社会阶层、文化传统、道德态度和生活方式，将导致不同的 消费方式和购买偏好，从而影响企业的战略行为。从经济环境要素来看，企业 应注重考察宏观经济状态( 萧条、停滞、复苏还是增长) 、人均收入指标、价 格指标、经济基础设施，这些将在一定程度上影响或决定企业运营的效率与成 本；此外，企业还应密切注意国家有关经济产业政策，尽可能涉足政策优惠所 辐及的领域。从技术环境来看，新技术的产生能够引发社会性技术革命，推动 现存产业的变迁；可以预见，随着电子信息技术的迅猛发展，新的产业群落、 产品群落必将是建立在由“数字化信息革命”形成豹产业平台上，这就要求每 一个企业必须大攻信息技术难关，力争爬上更新的台阶以构建更新、更优越 的竞争机制。政治法律环境要素对企业来说是不可控的，带有强制性的约束力， 因而企业应使自己的行为符合国家的政治路线、政策、法令、法规的要求，以 求得生存和发展。 中观环境分析即行业环境分析，它是建立在8 0 年代由迈克尔波特的两本 著作竞争战略和竞争优势所归结出来的竞争定位理论的基础之上的。 该理论认为，行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获得竞 争优势的基础。为此，波特创造了行业竞争分析的五种力量模型和价值链的分 析方法，即行业中的基本竞争力量包括潜在的加入者、替代品威胁、买方侃价 能力、供应者侃价能力以及现有竞争者。行业分析的目的是要求企业全方位地 认识自己在行业中的竞争压力来源，以辨明企业生存的优势和劣势有助于企 业准确地在行业中定位，使企业能较好地防御五种竞争力量，或者，使企业能 够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。行业结构分析的内容和方 法如图l l l 肼示： 在行业结构分析的基础上，企业可以初步确定对各种竞争力量的态度，以 及采取的基本政策，其中应包括：如何抵制进入者，如何与替代品竞争，如何 提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。 c f , e n g d u ，9 8 2 4 2 0 0 0 8 西南交通大学研究生学位论文 第3 页 进入障碍： 规模经济 产品差异优势 资本需求 销售渠道 商标专有权 绝对成本优势 其他 竞争的决定因素： 产业增长 固定成本附加价值 竞争者的多样性 企业的风险 退出壁垒 其他 决定供、买方力量的因素： 行业的集中度： 交易量的大小： 产品差异化情况； 转换供货单位费用的大小； 纵向一体化程度； 信息掌握程度； 其他 图1 一l i 决定替代威胁的因素： 替代品相对价格表现； 转换成本： 客户对替代品的使用倾向 其他 微观环境分析主要是对竞争对手的分析，也就是对竞争形势的判定。首先 应界定竞争范围和选择竞争对手；其次应界定竞争层次即本企业产品在市场 上所占的地位是市场领先者，跟随者还是相同者；最后对竞争对手作深入具体 分析一般，对竞争者进行分析需要了解以下几个问题： ( 1 ) 谁是主要竞争者，其市场占有率如何，最近有何变化? ( 2 ) 竞争对手的现行战略如何即确定竞争对手采用的战略模式是总成本领 先、差别化经营战略或是集中化战略。 ( 3 ) 竞争对手的未来目标是什么，包括分析其财务目标、对风险的态度、对 自己在市场上地位的看法、现有的激励系统及战略定位等。 ( 4 ) 评价竞争对手的强项与弱项，主要包括以下关键业务领域：产品、分销 渠道、营销与销售、研究和开发能力、总成本、核心能力、适应变化能力等。 c h c n g d u , 9 8 2 4 2 0 0 , 0 8 一 西南交通大学研究生学位论文第4 页 ( 5 ) 最近是否出现新的竞争者，其方向、目标、市场如何? 了解竞争对手的上述情况主要是通过收集各种可公开得到的情报和信息， 一般可采用以下一些方式： ( 1 ) 购买竞争者的产品。 ( 2 ) 参加一些展销会和业务方面的表演。 ( 3 ) 阅读有关竞争者发展情况的报告。 ( 4 ) 收集竞争者的广告。 ( 5 ) 阅读报道同行业务的报刊、书籍。 ( 6 ) 与了解竞争者情况的人员交谈，其中包括在竞争企业工作的职工、与竞 争者有业务联系的批发商、供应商、运输公司等。 在进行了宏观、中观、微观三个层次的环境分析之后企业应该得出有关 行业市场潜力及发展前景的结论。 1 1 2 企业内部条件战略分析 企业战略的制订和实施必须建立在现有的实力基础之上，企业内部条件分 析就是为找出自身的优势和劣势，以发挥自己的长处来抓住机会，克服自己的 弱点来避免威胁。 企业内部条件分析可从企业资源和能力的分析入手。一种较为简单的企业 资源分类方法是把企业资源分为有形资源( 含财务资源和实体资源) 、无形资 源( 含技术资源和声誉) 和人力资源，并根据各类资源的特点，对其进行存量 和质量的考察与评估。企业的基本能力按功能区域可分为：公司管理能力( 含 财务控制系统、战略控制系统、领导能力、部门协调能力、激励机制等) 、信 息管理能力、研发能力、生产制造能力和营销能力。 通过对企业基本资源和能力的分析，来把握企业的优势和弱点，以此为企 业制定长期的战略目标提供参考。另外，企业应在充分利用现有资源和能力以 确立竞争优势的同时，树立动态资源配合战略发展的观点，即通过对现有资源 和隧力的不断投入，来进一步发展市场竞争所需的资源和能力，真正建立起企 业长期发展的经营基础。 1 2 基本经营战略模式的确立 企业基本经营战略是企业豹最高决策者根据企业的总目标和自身的条件， 在充分有效利用其内外部资源的基础上，确定企业未来的发展方向，制定和实 施企业发展总体谋划的动态过程。其目的是使企业与市场需求变化之间保持动 态的协调，最终使企业在各种决定竞争的影响力中寻求一个持之以恒的竞争优 势地位。从营造企业经营优势角度分析，企业必须拥有低成本优势或差异化优 势或两者兼有的优势。这样，营造经营优势的两种基本形式和企业寻求获取这 种优势的活动景框相结合，就引导出了著名管理学家迈克尔波特提出的在行 业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本经营战略：成本领先战略、差别化 战略、集中战略。 三种基本战略的通常含义如表1 一l 一1 所示： 0 i b d l l 9 船4 2 0 0 , 0 8 西南交通大学研究生学位论文 纂5 页 通过三种基本战略方法的特征分析及企业所处行业的结构特点分析、竞争 对手分析及企业具各的优势、存在的弱点、面临的机会与威胁分析，可以确定 企业自身的基本战略模式。 基本战略需要的基本条件基本组织要求 持续的资金投入和良好的融资能力：结构分明的组织和责任； 工艺加工技能：以满足严格的定量目标为要求的激 成本顿先战略 对工人严格监督：励制度： 所设计的产品易于 5 6 造：严格的成本控制： 低成本的分销系统经常。详细的控制报告 强大的生产营销能力： 产品加工差异： 产品的开发和市场营错部门之间需 强大的基础研究能力： 有密切的合作： 差别化战略 在质量上或技术上领先的声誉： 重视主观评价和激励。而非定量指 在产业中有悠久的传统或具有从其 标： 他业务中得到的独特技能组合： 能吸引高级科技人员 得到销售渠道的高度合作 集中战略 ( 在狡隘市场 针对具体战略目标，由上述各项组合针对具体战略目标。由上述各项组合 具体产品上分 而成而成 别采用上述两 种战略) 表i 一1 一l 1 3 中小企业的柔性竞争策略 著名管理学者亨利明茨伯格在对企业战略的定义进行整合的时候，提出 了具有代表性和影响力的5 个p 的观点。其中一个p 是指“战略是一种手腕”。 强调这一点，目的是提醒企业管理者注意战略的针对性、互动性和策略性。在 动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略手腕的重要性也越来越明 显。对中小企业而言，保存实力，避免正面冲突，讲究策略，尤其具有重要的 意义 前文所述的三大基本经营策略，就更广泛的意义而言，属于刚性战略或正 位竞争豹范围，即企业之间通过各种手段进行正面争夺目标市场的竞争。然而 这些战略并非在任何时候都适用于中小企业的情况。因而，在硬性竞争行不通 的情形下，根据中小企业自身的特征和市场地位，适时地辅以柔性思维，不失 为一种思路。 首先分析企业竞争时柔性战术的运用。当对手强大时，避免成为它攻击的对 象是明智的选择，因而企业可考虑与强大的公司结盟，微软正是当初m m 结 成伙伴关系，免遭攻击而逐步壮大起来的；企业也可考虑寻求市场板块的夹缝 威盲点，即大企业或者竞争对手的产品尚未填补的空白点，以此为根据地，开 c l i m b d i l 9 舱4 2 0 0 0 8 西南交通大学研究生学位论文 奠6 页 拓新的商机。 其次，在技术创新战略选择上，中小企业受资金、人员和规模限制，开发 力量薄弱，因而在发展前期，企业可考虑进行模仿创新即主要以现有的先进 产品和生产工艺为对象，以达到投资少、风险小、见效快的效果。日本的许多 中小企业如松下、本田等都是通过模仿创新成为世界著名的大企业。另外，中 小企业也可采取转移技术创新战略，加入到以大企业为龙头的技术创新体系中， 充当大企业技术创新的外围成员及技术扩散的主要载体，有利于减少开发风险， 提高创新成功率。 兵法日：凡战者，以正合，以奇胜。讲的是作战要以正兵御敌以奇兵取 胜。因而，在企业战略中加入柔性思维，体现柔性与刚性的高度统一，这种互 相依存、互相补充的战略体系才能在实践中发挥作用并获得存在的价值。 2 构建企业的核心竞争力 战略的制定不仅在于支持今天的业务更要建构明天的行业。传统的战 略管理理论主要以适应环境变化、内部调整为主。然而，随着经营环境中不确 定性的增大产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定 位获得竞争优势变得越来越难以持续，这就要求企业战略的制定更具有前瞻性 和主动性。在这种背景下，以创造未来为主的核心竞争力理论脱颖而出，这标 志着战略管理的重点已经由对短期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内 在的竞争优势的追求，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争。 2 i核心竞争力的内涵，构成和特征 核心竞争力是使企业具备竞争对手所不具备的竞争优势的资源和能力。它 是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合 的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果，是 建立企业长期竞争力支撑体系的基本方面。 企业核心竞争力是一个复杂和多元的系统，包含多个层面，主要有：研发 能力；不断刨新的能力；将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力的能 力：组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力；审时度势，快速应变的 能力等。这些能力具有充分的用户价值，具备独特性，难以模仿、难以替代， 并有一定延展性，即对企业一系列产品或服务的竞争力都有支撑作用。 核心竞争力的提出，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对 抗，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，它增强了企业在相关产品市场上 的竞争地位，对企业的发展具有更为深远的意义。 企业就象一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树 叶、花朵和果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。 因而，一个意欲在市场取得领先地位的企业，必须把自己看作是核心竞争力的 组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次展开竞争。 c h 咖9 8 2 4 2 0 8 西南交通大学研究生学位论文第7 页 2 2 核心竞争力的培育 核心竞争力是企业的综合优势和能力，是企业在长期市场竞争中形成的一 种独有的智慧和韬略，其形成过程复杂，并且因企业的性质、目标不同而有所 侧重和差异，既有企业内部因素的制约，又有客观环境的影响。下面从培育环 境和培育实施阶段两个方面谈一下想法。 2 2 1核心竞争力培育环境的构建 第一，建立一整套有利于人才成长的机制。企业发展的根本在于智力资源 的占有，而人才是智力资源的载体。因此，建立一整套人才获取、培养、使用、 激励机制，是关系到企业生存和发展的大计。 第二，加大对研发的资金投入，增强企业研发能力。加大对研发的投入是 改造和升华传统产业，使之走向效益良性循环的关键措施。在市场全球化的趋 势下，一些非关键技术、产品是可以买到的，而研发基础和能力是买不到的。 因而，加大研发资金投入，是具有战略眼光的举措，是提高企业竞争力的关键。 第三，促进企业管理由生产管理型向创新管理、知识管理转变。企业管理 必须由过去那种固定的、封闭的以生产为中心的管理模式转向以人本管理为中 心的创新管理、知识管理这是提高企业效益，增强企业竞争能力的必由之路。 第四，重视企业文化的塑造和培育。企业文化是企业全体成员共同创造的 群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础。因此，在推进企业技 术进步和追求经济效益的同时，必须加强企业文化建设，坚持经济效益和人的 发展相互协调、同步发展。 2 2 2 核心竞争力的培育实施阶段 核心竞争力的培育，是通过企业各个层次的重组和积累实现的，一般来说， 要经过三个阶段： ( 1 ) 确认。企业应对现有资源和能力，及其在市场中的价值，加以系统考查， 进而确认企业的核心竞争力。确认的标准可依照核心竞争力的固有特性( 如前 文所述：充分的用户价值，独特性难以模仿和替代性可延展性) 。确认核心 竞争力阶段为企业内部开发努力提供了焦点，明确了组织资源配置的优先级， 从而减低了投资成本。 ( 2 ) 培养。核心竞争力一旦得到确认，企业就应不遗余力地将其作为重要 资源加以培养。整个过程是实施阶段中最复杂、最关键的过程，可以通过两个 步骤来完成。 首先通过企业的外部重组，开发、获取构成核心竞争力的各种专长和技能 要素，为核心竞争力的形成打下物质基础。这个阶段的竞争主要涉及两方面， 一是在竞争力要素积累方面的竞争，主要发生在技术、人才等要素市场上，谁 能得到最关键的技术和人才，谁将赢得最初的胜利；二是时间竞争，核心竞争 力的建设是一个漫长的过程，能以最少的时间成本开发和获取核心竞争力的组 成要素的企业无疑会取得有利的市场地位。 其次通过企业的r 内部重组，对分散的竞争力要素进行整合，使之成为现实的 c h e n g d u 9 8 2 4 2 0 0 0 8 西南交通大学研究生学位论文 第8 页 核心竞争力。在整合核心竞争力要素的过程中，涉及企业内部管理几乎各个方 面的具体问题。例如，要使企业在某核心技术方面具有核心竞争力则需要企 业给予必要的资金支持，建立有效的科研开发激励制度；另外还需要在产品的 试制和试销方面对新产品开发予以支持，协调科研部门与生产销售部门之间密 切的信息联系，使研究开发更好地与市场需求相一致，等等。可以说，企业竞 争力要素的整合，实质在于企业内部资源的优化配置，并且更关注企业如何获 得在未来市场上的竞争优势地位。 ( 3 ) 扩展。这里有如下三个方面的含义： 一是将核心竞争力应用在最终产品或市场的开发上。耐克公司自己并不生 产鞋，而是将公司长期培育出的核心竞争力先进的设计技术和强大的销售能 力应用在最终产品和市场的开发上，不断开拓国际市场，并强化核心竞争力。 二是利用核心竞争力开发介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间性产 品一核心产品。核心产品的发展可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来 实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”。 如飞利浦v c d ( 最终产品) 的市场占有率不是很高，但它通过建立在国际先进 解码技术( 核心技能) 基础之上的v c d 核心主板( 核心产品) 却占有了近乎垄 断的“虚拟市场份额”绝大多数品牌的v c d 产品，都使用飞利浦公司生产 的具较强纠错能力的主板，并因此大获其利。 三是发展和更新核心竞争力。企业的核心竞争力也有生命周期，随着科学 技术的进步和市场的发展，原有的核心竞争力可能会由于技术的扩散和转移， 逐步演变为共性技术而丧失竞争优势。因此，企业必须时刻关注核心竞争力的 发展演变，在技术战略中对企业的核心技术培养作出前瞻性和动态性的规划， 不断促进企业核心技术的更新和升级，以维持企业的竞争优势地位。 l 3 ：高科技中小企业人力资源管理战略定位 世界许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明 显人力资源这一生产诸要素中最为活跃，最具创造力，最有价值的要素，已 成为经济持续增长、公司不断发展的核心资源。基于对这些情况的机械理解， 长期以来，许多企业的人力资源管理目标一般定位在：拥有一支高素质、高境 界和高度团结的队伍。在这一目标的指导下，人力资源管理的重心便在招聘和 录用这一环节上，高学历和丰富的经历的应聘者成为首选。而实际上，这样的 定位根本不能反映人力资源管理的真正内涵，而且，这种“拿来主义”的目标 模式一方面造成人工成本的极大浪费，另一方面将最终导致人力资源的枯竭和 优秀人才的大量流失 知识经济时代下，人力资源的战略目标除了要兼顾拥有一支队伍以外，应 把重点放在创造机制上，即定位于“创造一种自我激励、自我约束和促进优秀 c h c o g d u 9 9 2 4 2 0 0 0 8 西南交通大学研究生学位论文 第9 页 人才脱颖而出的机制为公司的快速成长和高效运作提供保障”上。而这一定 位就要求人力资源管理和开发的各个环节：人力资源预测、人力资源教育和培 训、人力资源配置、人力资源开发和利用、人力资源投资和效益、人力资源绩 效评估与回报以及人力资源保护与储备制度等等形成一项系统工程，打破诸环 节各自运作，甚至在政策上、方针上脱节、冲突的状况，使得各环节从系统上、 综合上、衔接上统筹。同时也要求企业人力资源管理的目标与企业文化建设及 企业主要商业目标之间形成相互作用，形成管理层提供挑战性、有意义的任务， 员工报其忠诚和责任感的局面，从而建立起“命运共同体”，其结果便是劳动 生产率的提高和人的发展。这里最典型的便是联想的“模子”思想。即联想要 形成一个坚硬的模子，进入联想的员工必须进到联想豹“模子”里来，凝成联 想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。 人力资源管理战略的制定应理清与公司战略之间的相互关系。随着人力资 源管理内容的不断丰富和发展，人力资源管理更趋于强调战略问题，强调如何 使人力资源及人力资源管理为实现组织目标作更大豹贡献。因此，人力资源管 理者对人力资源管理的战略手段的重大意义应给予极大关注，即应把企业战略 与人力资源管理战略在各个方面相关联，如组织结构、组织文化和雇员资源化 与发展。这就是说，人力资源管理战略与企业战略方面存在紧密联系，企业战 略应与战略性人力资源管理相衔接。另外，企业最高管理层应参与对人力资源 作出相应决策，否则很难期望会有人力资源的战略计划。 基本的人力资源管理手段或活动( 如招聘与选拔、业绩管理、奖励管理、 培训与发展等) 与企业总体战略可在三个层次上实现结合。在战略层次上，主 要追求企业的整体利益，注重将人力资源管理的诸要素首先建立在由企业管理 层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业 发展战略目标及企业远景规划的基础上。人力资源主管应作为最高管理层的一 员发挥其影响，相关活动包括接班人规划、人力资源规划、业绩管理、奖励管 理、培训与发展等。在具体运作上，将企业总体发展目标分解为几个分目标， 落实到每个职能部门，每个部门再将各自的部门目标分解落实到每个职位上， 并以此为依据进行相关人力资源活动规划，并在其具体的内容上体现企业战略 目标的要求，以达到二者的融合；在管理层次上，重点从最高层转移到改善人 力资源方针、方法和体系方面。人力资源的长远规划和方针被细化为具体实施 系统，如设计招聘选拔程序、奖励方案等。重要的是所有具体内容都应遵从战 略层次制定的纲要和方向；在运作层次上。该层次直接与产品生产或提供具体 服务的基层人员接触。人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。 c h e f i g d u 9 8 2 4 2 0 0 0 8 西南交通大学研究生学位论文第1 0 页 本文的讨论将以对四川银海经济技术有限公司的调研为基础以图吸收、 借鉴和发展国内外有关人力资源领域的最新科研成果，开拓研究适合我国国情 的高科技中小企业人力资源支持体系。 四川银海经济技术有限公司成立于1 9 9 2 年，由西南计算中心、香港精确 资讯有限公司、中国工程物理研究院共同投资兴办注册资金三百万元，总部 位于成都市。公司以应用软件和系统服务带动系统集成，专业从事金融、邮电、 能源、社保等行业的应用软件开发和大、中型计算机系统集成项目的研究、设 计和实施，并从事阳光网宽带多媒体信息系统的研发工作。其下设有专门从事 软件、硬件、自动化、网络、数据库、图形图像、系统集成等领域的专业化公 司和分支机构，并控股2 个公司参股2 个公司。 根据对国家信息产业政策的把握和市场环境、竞争对手及消费者的分析 公司制定出近期的发展战略目标为：加强企业的研发力量，增强技术创新能力， 在未来3 年推出2 3 项技术与国际水平同步、具有极大市场潜力的科技成果 和产品，在3 5 年内形成企业总资产达到3 亿元人民币、人员5 0 0 人以上的 大型r r 企业集团，并逐步把区域性市场拓展为全国市场；长期目标为：实现 技术削新、管理创新和市场创新，争做四川信息产业第一。 银海公司拥有一支高素质、年轻、有鞍深理论基础和实际工作经验的科技 开发队伍，其中5 名博士3 5 名硕士，1 8 5 名本科，共占员工总数9 1 以上， 经i b m 、h p 、c i s c o 、3 c o m 、a t & t 等一流公司认证的工程师超过5 0 名， 因而如何有效地发挥人才优势，谱好“选人一一用好一一留住一一发展”四步 曲，就成为银海公司的一项重要且具战略意义的课题。 本研究立足于企业已有的、可行的战略规划的基础上，力求实现人力资源 管理与企业战略的有机结合，既是一种战略性、也是一种战术性的尝试，以期 为高科技中小企业开发出一套适时可行的人力资源开发与管理技术。 最后需要指出的是，管理是一门科学也是一门艺术。因为它是一门科学， 因此它有规律可循，有原则可讲，能够进行系统学习：因为它是一门艺术，因 此它在运用过程中没有标准答案，没有“最好”，它主要是用以产生工具的思 想而不是工具本身。然而多年来管理人员对管理豹需求侧重于“寻求一种管理 方法或管理工具来解决某些问题”，他们对管理的需要就像机械修理工对机惨 工具的需要一样。这正是典型的专业技术人员的心态，也是最终导致许多企业 管理失败的重要原因由于管理方法运用的艺术性很强，没有放之四海而皆准 的方法，没有完全成型的模式可以套用，因此改变人的观念改变人的思维模 式远比具体的方法来得重要。有了新思想必然容易产生新方法本项研究就 力图在相关新思想与新方法、战略与运作的引导和衔接方面作出摸索和发展。 c h e a g d u 9 8 2 4 2 0 0 0 8 “打拳不练功，到老一场空”，具体的管理方法好比是套路对管理概念和管 理思想的理解而形成的自己的思想才是真正的“功”。 人力资源管理从8 0 年代确立至今，已经历了近2 0 年的发展，随着时间的 推移和国际社会经济环境的急剧变化，人力资源管理面临再一次的调整和改 变。9 0 年代初，席卷整个北美和欧洲的企业再造和管理再造运动则迸一步 丰富和促进了这个过程。换句话说，在我们的社会结束了所谓的后工业社会而 迈入知识经济社会的同时，人力资源管理的理论与实践也在这特定的时代背景 下经历着悄无声息却深入持久的变革，并显现出其新的发展趋势。 ( 1 ) 人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分 一直以来，尽管人力资源管理在内容上得到不断地丰富和发展，但人力资 源管理仍然局限于战术而非战略水平上。现在情况发生了变化，越来越多的企 业认识到，人力资源管理的对象是组织中最重要的资源，它通过其所管理的人 与其它管理职能进行互动，在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大 作用。基于此，很多企业都请人力资源专家实质性地参与战略研究和制定全过 程，从而使人力资源管理正在更高的层次上得到不断的变化，更趋于强调战略 问题，强调如何使人力资源及人力资源管理为实现组织目标作更大的贡献。 最近由c o n f e r e n c eb o a r d 对全美半数以上的人力资源经理作了调查结 果表明在大多数美国公司中，人力资源进行了重新的组合，具有了战略性的功 能。并且在大多数情况下，人力资源的变化与企业的主要变化是密切相关的。 c o n f e r e n c e b o a r d 是这样论述人力资源管理的新变化的：“人的问题”转变为“与 经营问题有关的人”。 人力资源管理的强化主要关注：通过制定适当的人力资源政策影响和引导 员工的行为，确保员工精力集中到增加组织投入的附加值上；通过参与组织的 战略决策和对员工职业生涯的设计与开发实现员工与组织的共同成长和发展 等。在与企业发展战略整合的具体运作上，可首先制定企业总体发展目标，其 次将其分解为几个具体的分目标，落实到每个部门最后每个部门再将各自的 部门目标分解落实到每个职位上这样企业就可以此为依据进行人力资源规划 了，并在规划的具体内容上体现企业战略目标的要求，以达到二者的融合。 c 2 ) 人力资源管理逐步具备了为企业创造新价值的职能 这里“创造价值”的职能具有两层含义：一是人力资源管理的新模式能为 c h e n g d u 9 8 2 4 2 0 0 0 8 企业的生产增加新价值；二是人力资源管理部门通过在企业内外提供有偿服 务，而逐步转变为利润中心。 由于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务括动中扮演重 要角色，其核心功能也由传统的控制人力成本转变为增加产出。越来越多企业 的人力资源部门将工作重心放在提高生产力上将事务性的工作标准化、自动 化，而对设计实施各种有利于提高员工生产力和企业的整体绩效的方案投入更 多的人力和物力。 有资料显示，人力资源管理能创造生产价值的领域有： 通过绩效评估和回报来提高公司的竞争能力； 在工作程序设计、策划、发展及组织内部变化中采用新方法： 通过高素质的员工培训及与员工的交流等方法来运用技术并实现技术一体 化等。 工作职能的转交必然引起专业资格要求的变化。一个工作卓有成效的人力 资源管理人员，除了掌握人力资源专业知识外，还必须具备相应的经营管理知 识，必须了解企业的财务、营销、核心技术等基本知识，能够从人力资源角度 为其他部门提出可供选择的解决问题的办法，有效地体现自己对企业的价值 另外，人力资源管理的价值还体现在其工作外包化的趋势上。为了提高人 力资源管理工作的效益和效率，同时降低工作成本，越来越多的企业，尤其是 中小企业愿意利用社会化的管理咨询服务，这就促进了人力资源部门向利润中 心的转变。一方面，一些企业的人力资源管理部门开始对企业内部其他部门提 供某些有偿服务；另一方面，人力资源部门还可以在市场出售他们的技能，包 括出售人力资源管理计算机软件等，其中i b m 在这一方面成绩斐然。 ( 3 ) 人力资源整体开发性的发展趋势 这里，“整体性开发”包括三个层次：一是建立完整的人力资源开发体系； 二是进行各类人力资源的开发；三是人力资源的多层次、多角度开发。 首先，人力资源开发包括识人、选人、育人、用人、留人五个环节，这里 的“人”不单单是个人，更重要的是指组织的完整性。“铁打的营盘，流水的 兵”，人才的适度流动是必然的为了保证组织的协调发展和可持续发展，人 力资源整体开发体系的建立就具有了战略意义。“人力资源整体开发体系”是 指人力资源管理是一项包括人力资源预测、人力资源教育和培训、人力资源配 置、人力资源开发和利用、人力资源投资效益和风险、人力资源绩效评估与回 报以及人力资源保护与储备制度等等诸多方面的一项系统工程。它把人力资源 开发的各个环节整合成一个有机整体，打破了诸环节各自运作，甚至在政策上、 方针上脱节、冲突的状况，使得各环节从系统上、综合上、衔接上统筹。一句 话，人力资源开发的系统工程，能够产生出爆炸性的力量，为企业发展提供巨 大的能量和动力。 其次整体性人力资源开发，还包括对各类专业技术人员、管理人员等人 c h c s d 9 8 2 4 10 0 吨 西寓交通大学研究生学位论文 奠1 3 页 | | | e e j = 目 e | ! j 自! j 置| 目_ ii _ 力资源进行的系统开发。人才整体观念，突破了人才个体的思维；资源开发观 念，突破了取才用才观念，它们赋予了时代发展必然具有的新内涵。特别在现 代社会，许多领域的专业技术工作往往要依靠集体的力量才能完成，而管理人 员的协调和统筹工作又是其中必不可少的，于是各类人力资源的开发就显得尤 为重要了。为了完成共同的工作目标，他们需要在思想上达成共识，在工作上 相互配合，在技术上相互支持，这就需要各类人员要在观念、技术、理论知识 等方面得到共同提高和发展，从而避免诸如因思维的局限而抑制生产和技术进 步等现象的发生。总之，各类人力资源的整体开发对国家的发展，对团队发展 对个人发展的作用，愈来愈被社会认识和认可。 第三，人力资源的整体性开发还应注重人力资源的多层次、多角度开发。 开发的功能是对已发现的资源合理利用( 显能) 对潜在的资源充分发掘( 潜 能) ，共同之处就是发展人才的整体能力，实现人尽其才，才尽其用，保证各 岗位均有人才。这一理论的应用主要体现在激励机制的变革上。以往惯用的激 励手段主要是优厚的工资福利待遇与“晋升制”的组合效应，然而现实情况是， 在本岗位做出优异成绩的人未必都具备领导素质、适合晋升，因而对于这类爱 岗敬职的员工，企业内部层级方向的激励不一定是合适的，可考虑通过授予名 誉( 如按年度命名企业功臣等) 和个人专业资格( 如对技术工人通过定期技术 考核实行技术等级的专业资格划分) 的方式来达到人才激励和开发的目的。总 之，实行人力资源的多层次、多角度开发机制，既能保证不忽略任何一个人才 又能保证各类人才的最佳配置和适度激励。 ( 4 ) 人力资源管理工作及人员地位的显著提高 从某种意义上可以说，正是人力资源规划与企业发展战略双向互动，相互 依存的关系推动了人力资源管理部门的地位极大提高。这主要表现在两点：一 是人力资源管理技能成为高级管理人员必备的主要技能：二是人力资源钧经理 职位成为通向高级管理职位的重要途径。 据资料，美国哥伦比亚太学对1 5 0 0 名高层经营管理人员进行的一项调查 研究显示，企业界高层人士认为，在2 0 0 0 年以后的c e o ( c h e fe x e c u t i v e o f f i c e r ) 应具备的知识和技能中，人力资源管理的重要性仅次于制定战略，排 在第二位，而市场和营销、财务和会计都将排在人力资源管理的后面。这表明， 人力资源活动的重要性在逐渐地显著提高。 另外，人力资源开发管理作用也可以从世界范围各类管理人员地位的沉浮 变迁略窥一斑。二战后的1 0 年由于物资短缺常使工业工程师升任企业的最 高职位；5 0 年代中期，营销人才则最易担任企业最高职位：6 0 年代中后期， 由于合并公司、多角化经营以及组建跨国公司引起的财务问题复杂化，而常使 财务人才担任企业的最高职务；现在，随着人才竞争韵激化和“人才致胜”时 代的到来，人力资源开发管理专家则成为企业最高职务的最有力竞争者。有资 料显示，在美国，越来越多的高层人力资源主管进入企业董事会，甚至问鼎c e o c h e n g d u 9 8 2 4 2 0 8 西南交通大学研究生学位论文 第1 4 页 职位。 另一个重大发展是人力资源主管的汇报对象发生了变化。对美国人事杂 志) 评出的1 0 0 名顶尖人力资源主管的工作汇报关系的分析表明，7 6 的人力 资源主管是向董事长、c e o 或总裁报告工作。这从一个侧面说明了人力资源 管理工作人员地位的变化。与之相适应的另一个趋势是人力资源管理开始被确 认为各级管理人员的共同职责。越来越多的企业将要求各级管理人员参与人力 资源管理，并对其进行人力资源管