公司最实用的绩效管理-关键绩效指标法(KPI)技术培训高.ppt

2019/11/29,1,KPI+BSC设计关键绩效指标培训,没有考核，就没有动力和压力做好工作的人只有获得激励，才能做得更好,主讲：杜方平,2019/11/29,2,课程目的,认识、了解关键绩效指标（KPI）的作用和意义掌握寻找关键业绩指标（KPI+BSC技术）的常用方法和工具了解和掌握公司KRA和KPI到部门、岗位的分解流程让各部门主管/经理了解和掌握如何运用关键绩效（KPI+BSC）技术设定绩效指标的方法。,2019/11/29,3,十大管理难题,世界经理人文摘于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。经过统计分析，答案如下：,如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？,2019/11/29,4,韦尔奇的回答：（被誉为世界第一CEO的通用电气集团）,2019/11/29,5,几点管理困惑,如何保证公司目标和部门目标的实现？如何监测公司战略的执行情况？如何监控公司各个部门的运作？公司对部门，主管对下属需要评价/考核什么？部门或下属做得怎样？完成了多少目标和任务？从哪些角度衡量？主要的绩效考核指标从哪里来？如何根据绩效分配、提拔？,2019/11/29,6,几点思考：,管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石建立测量体系是管理者的首要责任之一量化的途径有哪些，如何量化？,2019/11/29,7,绩效价值评估（绩效考核）在价值链中的位置广义的绩效管理狭义的绩效管理,价值链,价值创造,绩效价值评价,价值分配,公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？,以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果,如何衡量公司的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行业绩评价？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？等等,以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序,公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？,价值分配的理念用什么方式分配价值值分配是否产生持续激励效果,2019/11/29,8,概念1、什么是KRA（简单介绍）2、什么是BSC技术3、什么是KPI,（重点介绍）,2019/11/29,9,1、什么是KRA？,KRA关键结果领域（KeyResultArea），是一组确保达成战略目标的、不可短缺的、必须取得满意结果的领域。德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,其它KRA如：企业文化成本控制客户满意资源整合信息化水平财务融资优秀制造客户服务,2019/11/29,10,2、什么是BSC技术,BSC是平衡积分卡（thebalancedscorecard）的简称，1992年，由美国哈佛商学院的教授卡普兰罗伯特与复兴方案公司总裁大卫诺顿博士在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。BSC技术被哈佛商业评论评为“过去80年来最近影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用，全球300家银行中就有200家使用平衡记分卡。国内如：联想集团、重庆力帆、鲁能科技集团、报喜鸟集团、海信电器等企业结合自己的生产经营特点，试行了平衡积分卡管理模式，积累了一些有益的经验，并取得了一定的成效。BSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。,2019/11/29,11,什么是BSC的四大维度,2019/11/29,12,平衡记分卡是完整而科学的管理平台，能够容纳各类管理工具。,2019/11/29,13,平衡记分卡究竟具体是什么工具？,绩效管理工具战略制定工具战略执行工具,2019/11/29,14,战略从哪里来？,价值观：（我们的理念是什么？）,愿景：（我们想成为什么样的企业？）,战略：（如何实现我们的愿景？）,企业战略行动方案：（我们需要做什么？）,个人目标：（我需要做什么？）,如何链接,2019/11/29,15,某公司战略目标分解示意图,2019/11/29,16,某公司利用BSC进行的战略地图构成,财务,客户,内部,学习与成长,降低经营管理费用,提升资产回报率,增加新业务收益,全方位有竞争力产品/服务,快乐的购买与体验,持续亲密关系,持续的社会贡献,营运,客户,创新,法律与社会,人力资本,信息资本,组织资本,创建以客户为中心的文化,使收入与业绩挂钩,吸引留住核心员工,完善ERPCRM等并争取领先,提高员工专业能力,发现培育新产品/新业务,提升内部市场化的能力,发现聚焦VIP,提升运营资本效率,发掘新客户,降低财务及运营风险,寻找更强更多的战略联盟伙伴,提升客户收入,缩短与标杆企业之间的距离,完善知识共享信息平台,培育与保留VIP,持续降低生产服务成本,长期股东收益,亲密的客户关系,生产率战略,增长战略,无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系,财务业绩描述了战略执行的有形结果。,客户价值定义了企业的差异化竞争策略。,内部流程描述了如何执行战略。,学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。,2019/11/29,17,哪类企业可以实施平衡积分卡？,战略成熟的企业；有自己的战略，但无法清洗地描述的企业；没有战略的企业。,2019/11/29,18,BSC的制定流程,2019/11/29,19,BSC的其他优点：,帮助员工提升能力；加强企业间各部门间横向沟通的能力和协同作业的能力；提升企业管理者的领导能力。,2019/11/29,20,基于战略BSC和KPI思想的指标提炼,罗列指标,筛选指标,确定指标,汇总指标,指标提炼流程,2019/11/29,21,衡量指标的设计要求,1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,2019/11/29,22,衡量指标的筛选标准,1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情况。2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合理。5、是否能够体现岗位职责。,2019/11/29,23,KPI在绩效评估（绩效考核）中的位置,KPI的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心！,2019/11/29,24,什么是KPI？,关键绩效指标（KPI-KeyPerformanceIndex）：是基于企业经营理绩效和组织战略的系统考核方法。是用来反映组织关键成功要素量化的衡量措施。KPI的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。可以从以下三个方面理解其含义：1、它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系2、体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。真正的KPI必须满足三个条件：1必须反映组织的目标；2对组织的成功是关键的；3是可以量化的。,2019/11/29,25,KPI示例：,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度,2019/11/29,26,为什么要引入KPI？,因为：衡量是管理的基础,“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改进它。”KPI是衡量的基础,优秀企业的管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！,2019/11/29,27,区别：,非系统绩效考核技术存在的问题系统绩效考核技术的必要性,2019/11/29,28,非系统绩效考核技术存在的问题,一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。与企业经营绩效、战略实现联系不大。对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。,2019/11/29,29,系统绩效考核技术必要性,关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法。如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中系统绩效考核技术,2019/11/29,30,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具,目标指标程度时间,举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR平均下降50其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2005年,2019/11/29,31,关键绩效指标（KPI）体系与传统绩效考核的区别,2019/11/29,32,关键绩效指标（KPI）的特点和价值,关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分,关键绩效指标的特点,有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键绩效指标的价值,关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,2019/11/29,33,KPI的作用之一：战略落地工具,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,KPI是企业战略管理的工具（70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）,把部门和个人的目标与战略相联系,进行定期和有条不紊的战略总结,为了解和改进战略而获得反馈,KPI体系,阐明战略并达成共识,2019/11/29,34,KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台,KPI2市场占有率,KPI1员工流失率,KPI3收入增长率,KPI4销售收入,管理监测、控制平台,2019/11/29,35,KPI的作用之三：指导部门工作,关键绩效指标对管理者的价值,落实公司战略目标和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向,2019/11/29,36,KPI的作用之四：指导员工自我绩效改进,关键绩效指标对员工的价值,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作，达成更高的目标规范引导员工的行为让员工实现自我管理,2019/11/29,37,企业发展战略与绩效管理,2019/11/29,38,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,企业战略目标的达成状况/企业绩效管理水平/战略规划/经营目标与计划/绩效监控/绩效考核/价值分配和人才激励之间的关系,2019/11/29,39,指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述，例如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产品质量和服务,按时交货率,增加客户忠诚度,资产回报率,员工技能,2019/11/29,40,KPI指标形成与战略实现,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规KPI指标改进KPI指标,2019/11/29,41,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系,2019/11/29,42,KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：（1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。,2019/11/29,43,（3）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。（4）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见上图所示。,2019/11/29,44,关键绩效指标与绩效管理之间的关系,绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于KPI；KPI为企业绩效管理提供基础性数据。具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。注意两个问题：1、任职者是否能够控制指标的结果；2、指标的内涵可能因职位不同而不同。,2019/11/29,45,内容提纲,KPI指标体系的构成,2019/11/29,46,建立KPI指标体系的意义和规则,意义（略）必须遵守以下规则：体现企业的发展战略与成功的关键要点强调市场标准与最终成果责任强调各部门的连带责任主线明确，重点突出，简洁实用,2019/11/29,47,KPI指标体系的构成,KPI由以下几个层次构成：一是公司级关键绩效指标二是部门级关键绩效指标三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标公司级关键绩效指标最为关键，为什么？公司关键绩效指标制定方法,2019/11/29,48,关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素,总体,分解,关键绩效指标,战略,反映关键绩效驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价,总销售收入生产成本制造费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异,创造股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,2019/11/29,49,关键绩效指标分类（另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）,界定,考核目的,策划细分,举例,财务类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率现金获利能力盈利水平,投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力,成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理,部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率,组织类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,岗位聘用考核、培训与培养薪酬福利,员工总数培训覆盖率员工满意度,2019/11/29,50,对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成,公司年度计划,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售收入目标,公司预计总成本开支,净资产利润率,销售利润率,地区1销售收入预测,分解,-,目标组成和设定示意,管理费用,科研费用,公司总部,下级各部,+,+,财务费用,销售费用,+,+,地区2销售收入预测,生产成本,+,年度经营目标（财务类指标）,具体工作计划（运营类、客户类）,2019/11/29,51,衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入企业规模,利润盈利能力,投资资本回报率自由现金流资产盈利效率以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求规模转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力,2019/11/29,52,选择有限的典型财务类指标,生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税前利润的差别,投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结果有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其它所有对财务费用无影响力的管理人员,选择财务类指标时应考虑的问题,2019/11/29,53,反映岗位独特的工作成果尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般68个特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性,选择营运类指标时应考虑的问题,2019/11/29,54,不一定每个岗位的合同都有组织类指标行政工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标,选择组织类指标时应考虑的问题,2019/11/29,55,确定关键绩效指标的原则：SMART原则,明确的（Specific)可衡量性(Measurable)可实现性(Attainable)现实的(Realistic)有时间限制性(Time-bound),2019/11/29,56,基于曼姿公司整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”,体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有限排序,计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备,关键绩效指标的选择标准,2019/11/29,57,关键绩效指标的收集与创新,公司战略及业务单元业务计划,监管标准及行业经济技术指标,国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准,现有工作绩效汇报系统,组织架构与岗位分工,发现关键价值驱动因素,明确各岗位平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,配合政策与竞争力分析需要,关键绩效指标的设计来源,2019/11/29,58,某公司关键业绩指标体系,总监市场总监生产总监研发总监财务总监,中心经理营销中心经理生产中心经理,部门经理市场部经理产供部经理人力资源部经理法务部经理科研部经理财务部经理行政部经理品管部经理,销售额,生产成本,销售费用,管理费用,市场份额,计划制定准确,客户满意度,内部满意度,财务类,业务类,客户类,质量达标,数量达标,2019/11/29,59,内容提纲,KPI指标体系的设计程序及应用工具,2019/11/29,60,无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种指标体系：能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。,2019/11/29,61,KPI指标体系运用工具之一：,运用客户关系图分析工作产出提取KPI指标法,2019/11/29,62,基于KPI的绩效考核指标体系设计程序（客户关系图法）,1、确定工作产出,2、建立考核指标,3、设定考核标准,4、审核KPI指标,明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重,针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重,设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核,指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的课操作性提供反馈及修正信息,KPI指标体系,反馈,修正,修正,修正,2019/11/29,63,1、确定组织内各个层次的工作产出,基本原则增值产出原则客户导向原则（内部和外部）结果优先原则设定权重原则例子（通过客户关系图，明确工作产出）,2019/11/29,64,通过绘制客户关系图确定工作产出实例：,例如某销售公司下属的销售部根据业务分工的要求，在销售部经理之下，按照销售的家用电器类别设置了若干项目小组，下图就是彩电项目组绘制的一张客户关系图。,彩电经销商,彩电生产厂家,最终客户彩电使用者,彩电项目组,公司财务部,销售部经理,供货量、销售价格、促销活动与促销品、特殊问题解答与处理、市场占有率、彩电人均消费额等,性价比需求量,信息反馈外观内在质量,货款收缴、资金占用相关票据、成本核算,顾客投诉率,维修及时率,促销方案、销售额销售费用、净利润,图为某电器公司销售部彩电项目组客户关系图,2019/11/29,65,主要四种指标类型：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标，此外还可有服务指标（满意度）(简称：QQTCS)。例如：1、数量指标：产品产量、销货量、销售额、利润等。获取途径：通常可以通过工作记录、统计报表财务票据等方式获取这类指标的数值；2、质量指标：破损率、独特性、准确性、一次检验合格率（直通率）、废品率等；指标获取途径：一般可以通过生产记录、上级评估、客户反馈等方式；3、成本指标：单位产品成本、投资回报率等，指标获取途径：可以通过财务方面获取有关数据。4、反映实现指标：供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间等，指标获取途径：可通过上级评估或客户评估获取数据。,2、关键指标的建立类型,2019/11/29,66,设定关键绩效指标常见问题及解决方法,常见问题问题举例解决和纠正方法,工作的产出项目过多,列举1520项的工作产出,删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别,绩效指标不够全面,对某项产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量指标，比如：发展客户的数量,设定针对性强的更全面、更深入的绩效考核指标,对绩效指标的跟踪和监控好是过多,正确回答客户问题的比率,跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”,绩效标准缺乏超越的空间,绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标,如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须到达的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。,2019/11/29,67,3、设定考核标准,指标与标准。基本标准与卓越标准对绩效表现的追踪,2019/11/29,68,（1）工作产出是否为最终产品？（2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？（3）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？（4）这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？（6）是否留下超越标准的空间（7）跟踪和监控这些只是否可以操作？,4、审核关键绩效指标,2019/11/29,69,KPI指标体系运用工具之二：,建立部门鱼骨图提取KPI指标法,2019/11/29,70,1、明确组织的战略方向（使命、愿景或价值观）2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、建立部门鱼骨图（KPI集合）5、部门KPI指标审查、筛选和确定6、征求上级领导和流程“客户”或相关部门意见7、制作各部门KPI管理表,运用部门鱼骨图法提取KPI指标设计流程,2019/11/29,71,1、明确组织的战略方向（使命、愿景或价值观）,使命：我们使生活更美丽！价值观：尊重和关心、信任每一位员工，为员工创造机会，帮助员工成长；我们坚信团队创造奇迹，不断改进和创新，永不满足，使我们的产品品质和服务超出客户期望；我们诚实，勤奋，有爱心；坚持到底把事情做好，所作所为力求完美；我们创造财富，回馈社会，为社会进步，国家经济发展而努力。,2019/11/29,72,2、确定公司的KRA及KPI,从前面讲到的德鲁克的8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务,2019/11/29,73,3、将公司KRA和KPI分解到部门,2019/11/29,74,4、建立部门鱼骨图（KPI集合）,（一）明确部门使命1、部门使命定义：部门存在的目的和理由2、举例：XX公司人力资源部的使命：打造优秀人才，提供发展保障。依据公司战略和经营目标，制定公司人力资源管理的政策、制度，建设企业人力资源管理平台，并指导、监控实施；为员工职业发展和公司业绩成长提供人力资源管理机制与能力的支持。,2019/11/29,75,（二）部门的鱼骨图KRA、KPI,1、部门的KRA（关键结果领域）定义：部门的KRA是指一组确保达成部门使命的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。2、部门KPI（KeyPerformanceIndicator）定义：部门KPI是指衡量部门KRA完成状况的关键绩效指标,2019/11/29,76,（三）如何结合鱼骨图设计KPI？,设计角度,说明,指标提取举例,成本（省）C,质量（好）Q,数量（多）Q,时间（快）T,人员反应S,花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本,产品或服务满足客户期望的程度如何？可分产品质量和工作质量,交付了、销售了多少产品或服务？可分产品数量、服务数量,何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期,可以观察到的客户及员工的反应程度,销售费用控制达成率采购成本降低率设备安装周期,数据差错次数报表差错次数产品合格率,处理客户投诉成功率销售额计划完成率新产品销售额增长率,回款及时率工作计划按时完成率,客户满意度关键员工流失率,2019/11/29,77,部门指标汇总人力资源部门鱼骨图运用实例：,人力资源规划,薪酬管理,人员与文化,绩效管理,培训管理,招聘管理,员工满意度,新员工流失率,人均效能,后进员工面谈覆盖率,员工淘汰率,绩效计划按时完成率,薪酬有效投诉次数,薪酬预算执行率,薪酬占销售比重,人均产能增长率,人均培训时数,培训计划完成率,部门人才培养合率,部门企业文化分享次数,部门员工流失率,招聘费用执行率,人才梯队建设达成率,招聘计划达成率,周边部门满意度,人力资源部使命,流程合作,信息提供及时准确率,使命：打造优秀人才,提供发展保障,2019/11/29,78,XX公司会计科鱼骨图,发票管理,税收管理,会计核算,财务分析,财务报告及时率,开票及时率,税负率,纳税及时率,纳税准确率,会计核算准确率,财务资料归档及时率,会计核算及时率,财务报表及时准备率,开票准确率,资金管理,资金安全性,资金收付及时准确率,使命：核算经营成果、监督公司运营,进项发票验证准确率,会计核算,部门管理,人员流失率,人均培训时数,绩效管理按时完成率,流程合作,周边部门满意度,部门信息传递准确性,突发事件处理及时性、有效性,2019/11/29,79,XX公司财务部鱼骨图,成本管理,销售收入管理,资产管理,成本数据维护,生产成本降低金额,物料数据维护及时率,提出降低生产成本措施数,销售统计及时率,销售返款审核准确率,销售提成计算准确率,资产盘点准确率,外协厂料损审核准确率,成本核算及时率、准确率,审核生产BOM及时率,呆滞料产生减少数,成本估算及时率,文档管理,文档归档及时性,使命：财务管理为开源节流服务,文档完整性,成本分析及时率、准确率,部门管理,人员流失率,人均培训时数,绩效管理按时完成率,流程合作,部门信息传递准确性,周边部门满意度,备品进出及时率,备品安全,2019/11/29,80,XX公司行政部的鱼骨图,物品采购,网络服务,房产管理,车辆管理,办公室内务管理,出车安全事故次数,车辆年审、维护保养及时性,乘车人员有效投诉次数,系统和网络故障次数,机房电脑设备故障次数,采购及时率,设备设施耽误生产次数,员工宿舍安全事故次数,出租率100%,办公室环境满意度,办公室安全事故发生次数,流程合作,相关部门满意度,服务对象有效投诉次数,培训计划完成率,部门员工流动率,人员管理,行政费用执行率,物品质量及价格,信息化建设完成率,使命：提供优质服务，做好后勤保障。,使命：提供优质服务，做好后勤保障。,2019/11/29,81,XX公司供应商管理部鱼骨图,成本控制,供应商管理,优化供应商,供应链管理,部门管理,对内服务,任务达成率,BOM成本达成率,样品交付率和及时确认率,来料合格率,培训计划达成率,独家供应商比例,供应商淘汰率,战略合作供应商比例,A、B类物料价格年变动率,周边部门满意度,流程合作,使命：快速响应,控制成本,打造适合公司发展的供应链,突发事件处置及时率,人员流失率,供应商平均结算周期,供应商开发及时率,合格外包商数,供应商满意度,A、B供应商回访次数,年平均采购周期下降天数,绩效管理计划完成率,关键成品机型制订BOM标准成本完成率,采购交货及时性,新供应商合格率,C、D类供应商转化成功率,信息沟通及时性、有效性,ERP信息维护及时率,2019/11/29,82,XX公司采购部鱼骨图,供应商维护,部门管理,文档管理,物料采购,成本控制,国际汇率更新及时性,供应商考评信息准确性,文件完整率,采购价格走势关注有效性,供应商满意度,订单下达及时率,物料到达及时率,人员流失率,绩效管理计划完成率,培训计划完成率,采购成本及时下降比例,新供应商推介个数,供应商沟通次数,流程合作,采购信息传递及时、准确性,部门使命:及时采购，及时交货，及时降价，及时沟通,供应商管理,应付帐款周期,ISO文件归档及时性,来料异常现场跟进处理不及时次数,ISO文件更新及时性,不良供应商及时淘汰率,突发事件处理及时性、有效性,采购周期信息未及时沟通与应变次数,2019/11/29,83,XX公司品质管控部鱼骨图,外协厂品质管理,成品质量管理,来料控制,产品检验标准制订完成率,产品认证、外检测按时完成率,顾客抱怨及时回复率,成品检验按时完成率,直接客户重大质量事故反馈数,程序文件按时完成率,外审通过率,统计数据及时、准确率,对外协厂的品质异常及时回复率,加工不良率,来料问题及时关闭率,标准制订.修改和备案完成率,IQC漏检率,流程合作,周边部门满意度,客户满意度,来料检验按时完成率,违反流程整改完成率,质量沟通按时完成率,产品试验完成率,加工厂满意度,体系管理,标准管理,部门管理,员工流失率,培训时数,绩效管理计划完成率,制定来料包装要求,外包工厂非关键物料品质保证,不良品不及时处理次数,生产退料不及时处理次数,品质异常未及时牵头处理和反馈次数,信息沟通及时性和准确性,突发事件处理的及时性、有效性,部门使命:优化体系，完善标准，提升产品质量,2019/11/29,84,XX公司生产技术部鱼骨图,生产技术支持,部门管理,新产品导入,工业工程,设备工装管理,BOM清晰度,工装治具完成及时率,BOM维护及时率,试产直通率,培训完成率,外协技术支持满意度,生产技术培训次数,生产问题解决及时率,人均产能,量产工具、工艺改善次数,培训计划完成率,绩效管理计划完成率,员工流失率,设备工装保养率,BOM错误次数,设备工装维修次数,流程合作,周边部门满意度,信息提供及时、准确性,设计更改率,工艺制定完成率,BOM维护,BOM检查次数,使命：及时解决生产技术问题，制定工艺和工时标准,突发事件处理及时性、有效性,2019/11/29,85,XX公司生产部鱼骨图,物料管理,部门管理,环境管理,生产订单管理,效率与成本管理,设备保养按时完成率,产品成本达成率,设备完好率,安全事发生率,6S达标率,不良物料处理及时性,物料利用率,订单及时完成率,良品率,直通率,关键岗位人员流失率,绩效管理完成率,岗位OJT完成率,人均产能,设备利用率,流程合作,TPM与设备管理,物料损耗率,重大环境因素受控率,突发事件处理及时性、有效性,生产周期缩短时数,工作改善提案数,工时利用率,人均培训时数,周边部门满意度,信息传传递及时性、有效性,出货及时率,部门使命:按时、保质、保量地完成生产任；节能环保质优高效,2019/11/29,86,XX公司外贸业务部鱼骨图,产品及服务,部门管理,团队合作,销售管理,市场管理,控制物流成本,合作伙伴数量,销售额,毛利润,人员流失率,绩效管理计划完成率,培训计划完成率,客户有效覆盖国家数量,应收帐款回收及时率,产品及服务投诉率,流程合作,销售信息传递及时性,物流及风险管理,客户对客服的满意度,团队应对大客户及突发事件数量,客户数量,由于内部沟通不良引起的投诉次数,公司海外知名度,客户信用动态评估及时性,报关退税及顾客清关特殊风险回避,共用数据库、CRM系统的建立及维护,内部学习及培训次数,OEM/ODM及二次开发订单数量,海外新品上市及时率,海外定制产品数量,中长期预测准确性率,人员国际化比率,突发事件处理的及时性、有效性,文件完整率,周边部门满意度,部门使命:增加销售额，提高海外市场的占有率,2019/11/29,87,XX公司市场部鱼骨图,集成产品与新产品销售,经营计划管理,品牌管理,市场信息管理,主要竞争对手信息完整、准确率,区域/行业市场业务达成率,市场分析报告及时性、完整性,年度经营计划编制及时性、完整性,市场规划与市场策划,复合增长率,目标竞争对手相对市场份额,品牌推广活动及时完成率,新产品销售收入比例,培训计划完成率,营销费用率,市场调研报告及时、完整性,部门管理,组织气氛得分,人均工龄,员工流失率,优质客户比率,市场规划及时完成,集成产品销售收入比例,使命：制定市场政策，保证公司市场目标的实现,2019/11/29,88,XX公司大区/办事处鱼骨图,市场推广,市场信息收集,部门管理,产品销售行业拓展,渠道维护及拓展终端形象建设,市场活动计划执行的有效性,区域市场推广活动及时、有效性,销售任务完成率,销售增长率,渠道信息反馈与改进策略及时有效性,市场信息提供及时性,渠道的分销利润率,产品终端暴光率,培训计划完成率,绩效管理计划完成率,员工流失率,交货沟通有效性,区域媒体投放的有效性,流程合作,快速高效执行公司决策,区域合作、突发事件沟通处理,渠道客户满意度,客户需求有效信息条数,互补性新渠道拓展占比,订单处理及时性,使命：完成销售任务，提升市场占有率；维护和管理区域渠道体系,新产品销售占比,行业大客户拓展数量,突发事件处理及时性、有效性,商务协调,2019/11/29,89,XXX部鱼骨图模版,请您回去结合企业的战略目标和本部门使命，使用下面的鱼骨图模板，运用KPI指标设计原则及相关知识，确保在10天内（2010年11月30日前）完成本部门KPI指标设计，并将初步指标提交总经办。,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXXX,XXX,XXXXX,XXXX,XXXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,部门使命：,流程合作,2019/11/29,90,5、KPI审查、筛选,某公司营销部门示例！,2019/11/29,91,筛选评分表,2019/11/29,92,6、征求流程“客户”和上级领导及相关部门的意见,目的是为了防止遗漏重要指标，真正体现流程和客户导向！,2019/11/29,93,7、制作各部门KPI管理表,2019/11/29,94,案例,战略规划与KPI指标的确定,2019/11/29,95,CSF：CoreSuccessfulFactors,案例1:某工程公司的战略规划与KPI指标的确定,2019/11/29,96,案例2:某软件公司的战略规划与KPI指标的确定,发展思路：获取更多的发展机会和人才,财务目标：收入的增长与收入结构的改善,客户目标：取得客户对公司和产品的认可。,技术目标：掌握最新技术，开发自有技术,员工目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,产品目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。,若干指标,2019/11/29,97,绩效结果对经营的检讨,KPI指标的应用经营检讨,2019/11/29,98,KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,绩效考核,辅导工作,沟通情况,计划落实,评价效果分清优劣,总结经验,奖优罚懒,责任到人,企业的经营管理目标与计划通过KPI指标层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。,2019/11/29,99,经济利润树,产品产量,单位产品价格,直接材料,直接人工,制造间接费用,分配与库存,总销售收入,折扣,应收帐款,存货,预付支出,应付帐款,应付税款,其他当期负债,当期负债,当期资产,商品销售成本,净销售收入,总利润,营销费用,管理费用,营运资本,PPE,递延税收/其他,资本资产,非当期资产,投入资本,WACC,有效税率,RD,营业利润,