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试论新型供应链管理模式的构建与实旌 摘要 摘要 伴随着经济全球化、产业分工和信息技术的不断发展，企业之间 的合作正日益加强。在这种背景形势下，供应链管理理论和实践的发 展要求企业不断的超越传统的运营层次优化和物流成本的节省，要求 企业管理者必须在更高层次上实现管理创新，实施“以客户为导向” 的新型供应链管理模式。 本论文结合中外企业管理理论、实践及笔者本人在供应链管理方 面的实践经验，对供应链管理的核心内容进行了细致的剖析。 首先，提出了新形势下供应链管理的终极目标是在供应链整体价 值最大化基础上的企业价值最大化。 其次，在对新型供应链管理模式的战略导向和基本原则进行分析 后，论证得出：一、新型供应链管理模式必须以“客户的客户”为战 略导向；二、实施新型供应链管理模式所依据的基本原则是“满足需 求+ 效率+ 合作” 然后，以一家元器件制造企业为例，描述了新型供应链管理模式 的构筑过程。并在此基础上进一步提出了新型供应链管理的战略模式。 最后，对于如何有效实施新型供应链管理模式进行了二个不同角 度的研究。最终明确指出：要保证新型供应链管理模式有效实施，一 方面，必须采用财务和非财务评价指标相结合的方法重建企业绩效评 价体系：另一方面，必须在信任与合作的基础上结成战略性供应链联 盟，以实现供应链同步。抵御风险。 关键字：供应链管理新型供应链管理模式，“客户的客户” 作者：尤吴 指导老师：黄鹏 a d i s c t l s s i o n o t t s m t c t u r i n g & i m p l e m e n t i n g n e w s u p p l y - c h a i n m a n a g e m e n t p a t t e r n a b s t r a c t - ad i s c u s s i o no ns t r u c t u r i n g & i m p l e m e n t i n g n e w s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t p a t t e r n a b s t r a c t i nt h ec o n d i t i o no fg l o b a l i z a t i o n ，d i v i d e d w o r ki ni n d u s t r y a n dt h e u n c e a s i n gd e v e l o p m e n t o nr rt e c h n o l o g y , t h ec o r p o r a t i o n sc o l l a b o r a t i o n i s e n h a n c e di n c r e a s i n g l y i np r e s e n tc i r c u m s t a n c e ，t h ed e v e l o p m e n to ft h e d r a c t i c e sa n dt h e o r i e s o ns c m ( s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ) m a k e st h e c o r p o r a t i o ne x c e e do p t i m i z i n gt h ep e r f o r m a n c ep r o c e s sa n de c o n o m i z i n g t h ec o s to fl o g i s t i e s ，f o r c e st h a tm a n a g e rm u s tm a k et h em a n a g e m e n t i n n o v a t i o na n dc a r r yo u tt h en e wp a t t e r no fs c m u n d e rt h e ”c u s t o m e ra s g u i d a n c e c o n d i t i o n 0 nt h eb a s i so fd o m e s t i ca n df o r e i g nm a n a g e m e n tt h e o r i e s ，p r a c t i c e s a sw e l la st h e e x p e r i e n c e o ns c mo fm i n e ，t h i sp a p e r m a k e sa t h o r o u g h g o i n gs t u d y o ns o l n ek e yi s s u e so ns u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t f i r s t ，i tp u t sf o r w a r d t h eg u i d i n gi d e o l o g yt h a tw i t h t h en e wc o n d i t i o n ， t h eu l t i m at a r g e to fs c m i sm a x i m i z i n gt h ec o r p o r a t i o nv a l u eo n t h eb a s e o ft h em a x i m i z i n gt h ev a l u eo f w h o l eo f t h es u p p l yc h a i n ， s e c o n d t h ep a p e rc o n c l u d e st h a t1 ) t h e n e ws c m p a t t e r nm u s tb e g u i d e ds t r a t e g i c a l l yb y ”t h ec u s t o m e r sc u s t o m e r ”，2 ) t h ef u n d a m e n t a lo n c a r r y i n go u tt h en e ws c m p a t t e r nm u s tb e ”s a t i s f a c t i o n + e f f i c i e n c y + c o i l a t o r a t e ” t h e n t h ep a p e rd e s c r i b e st h ec o n s t r u c t i n gp r o c e s so f t h en e ws c m p a t t e r n a n db r i n gf o r w a r d t h es t r a t a g e mm o d e f i n a l l y , t h i sp a p e rc o n d u c t sap r a g m a t i c a l l yd i s c u s s i o na b o u th o w t o 。 垒望! ! 竺坐! 竺! 唑! ! ! 竺g 墨塑2 1 1 里：! ! ! 竖! 竺i ! ! z ：! 堕! 坚竺! g ! 竺! ! ! ! ! 塑堡垒! ! 坠生 c a r r yo u tt h en e ws c m p a t c e r ne f f i c i e n t l ya n dt h e nc o m e st oac o n c l u s i o n t h a tr e b u i l d i n gt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw i t hb o t hf i n a n c i a la n d n o n - f i n a n c i a lm e t h o da n df o r m i n gt h e s t r a t e g i cs u p p l yc h a i na l l i a n c e s b a s e do nc o n f i d e n c ea n dc o l l a b o r a t i o nc o n f r o n t e da g a i n s tr i s kw i l le n s u r e t h en e w s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t s e f f i c i e n ti m p l e m e n t i n g k e yw o r d s ：s c m ( s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t ) ， t h en e ws c m p a t t e r n ，“c u s t o m e r sc u s t o m e r w r i t t e n b y ：y o u h a o s u p e r v i s e db y ：h u a n gp e n g y 6 4 5 9 3 9 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏 州大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本 声明的法律责任。 研究生签名：2 菱日期：2 2 2 重；i ：3j 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论 文合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论 文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的 保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的 全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 期：迎! 肇、3 ；) 试论新型f 应链管理模式的掏建与实旌 引言 引言 伴随着经济全球化、产业分工和信息技术的不断发展，企业之间 的合作正日益加强，各企业之间的跨地区甚至是跨国合作制造的趋势 也日益明显。国际上越来越多的企业已经逐渐摆脱了原有的大而全的 企业模式，逐渐向专业化经营发展。这些企业不断地将大量常规业务 “外包”( o u t s o u r c i n g ) 出去给更为合适的企业和更为合适的地区，而 只保留最核心的业务( 如市场、关键系统设计和系统集成、总装配， 以及销售) 。譬如：一台普通的s o n y 笔记本电脑中所有的零部件有上 百种，并且来自不同国家和地区的1 0 0 多家不同的供应商，这些零部 件的采购会由s o n y 的采购中心或其采购代理负责进行。而将这些零 部件组装在起的工作则会由其在无锡的子公司完成。之后，最终产 成品将运往日本总厂进行性能检测后销售。此外，当在设计开发新产 品时，s o n y 公司在由自己设计核心组件的同时，也会将其他部件的 设计业务下包给各种专门的开发设计公司。这种新型生产经营模式在 现在几乎已是司空见惯，你甚至可以在毋m ，康柏，联想等不同品牌 的电脑里看到同样来自于华硕公司生产的主板。 在企业之间的合作过程中，大量的物资和信息在很广的地域间来 回转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部 分，而且对满足顾客的需求起着十分巨大的作用。不少学者研究得出， 产品在全生命周期中供应环节的费用( 如储存和运输费用) 在总成本 中所占的比例越来越大。哥伦比亚大学商学院的迈克尔w 特里西韦教 授研究认为，一般情况下对企业来说，库存费用约为销售额的3 ，运 输费用约为销售额的3 ，采购成本占销售收入的4 0 - - 6 0 左右。 因此，对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系 统如何进行总体规划、重组、协调、控制和优化：如何加快物料的流 试论新型供应链管理模式的构建与实施 引言 动、减少库存，如何使信息快速传递，时刻了解并有效地满足“客户” 的需求对参与这一合作关系的每个企业都是至关重要的。 在这种背景形势下，供应链管理( s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ：s c m ) 的研究逐步得到了重视，并且为诸多企业所青睐。根据m e r c e r 管理顾 问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链管理作为公司 的1 0 项大事之首。调查还发现，这些公司经理都认为供应链管理在缩 短订单履行时间、降低成本、提高投资回报率方面起到了卓有成效的 作用。与此同时，供应链管理思想和实践的发展也正在要求企业不断 的超越传统的运营层次优化和物流成本的节省。在新的合作化经济模 式空前发展的现今，企业要获取竞争优势和企业价值最大化，就要求 企业管理者在更高层次上来实现管理创新，实施“以客户为导向”的新 型供应链管理。 本论文结合中外企业管理理论及实践与笔者本人在供应链管理方 面的实践经验，对供应链管理的核心内容进行了细致的剖析，试图为 国内企业在建立或完善供应链管理方面提供一个建设性模式，从而通 过建立有效的新型供应链管理来取得战略领先。 试论新型供应链管理模式的构建与实施 第一章供应链管理的终极目标，战略导向和基本原则 传统的供应链管理将控制企业供应链成本，提高企业利润作为目 标，以产品为导向，注重的只是整个供应链中流程和成本结构的再造。 同时传统的供应链管理将供应链伙伴之间的关系仅看作为一般合作关 系，所考虑的主要是自身的短期既得利益，因此不可避免地会出现供 应链伙伴之间的矛盾。例如：供应商的选择中常常采用的竞标、低价 获胜原则，不考虑过去的合作业绩：短期合同关系、不关心供应商的 赢利：根据j i t 的原则要求供应商在附近设立仓库并要求供应商维持大 量的库存等等。由此而产生的结果并不是利润的提高，反而是造成供 应链伙伴之间的摩擦和管理成本的提高，更甚者是供应链的断裂而又 得不到及时修补。因此如何转变对供应链管理的目标和导向的认识将 从根本上决定我们在供应链管理上的决策是否成功。为此，在本章中 笔者就自己对供应链管理的目标和战略导向的理解进行了阐述。 一、供应链管理的终极目标实现价值最大化 要了解供应链管理的目标首先要从什么是供应链说起。所谓供应 链是指围绕核心企业( 一般将本企业作为核心) ，通过对信息流、物流、 资金流的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、 分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。我们 可以看到构成这个网络中的每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是 其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游 的贸易伙伴供应产品。核心企业和这些贸易伙伴都是独立的企业，作 为独立的企业，他们各自有各自的利益，他们都是以实现企业价值最 大化而进行生产经营活动的经济单元。这样，供应链不单是作为一条 连接供应商到用户的物料链，而更为主要是作为一条增值链而存在。 物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值，而这些增加值则 试沦新型供应链管理横式的构建与实施 第一章 为参与这一供应链关系的每一个成员而分享，不仅仅是核心企业。因 此，每一个供应链参与者的目的可以说是为了价值增量的分享，其最 终目标是为了自身企业目标的实现，即企业价值最大化。 所以，供应链管理作为对整个供应链系统进行规划、协调、操作、 控制和优化而进行的活动与过程，其目标就是要将顾客所需的正确的 产品( r i g h tp r o d u c t ) 、能够在正确的时间( r i g h tt i m e ) 、按照正确的 数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正确的质量( r i g h tq u l i t y ) 和正确的状态( r i g h t s t a t u s ) 送到正确的地点( r i ：g h tp l a c e ) 即“6 r ”，以最小的供应链 成本去满足最终顾客的需要，实现整个供应链价值的最大化。请注意， 这里的价值最大化是供应链整体价值的最大化，而不是其中的某个企 业。核心企业要谋求一种长期的利益获得，必须建立一个长期的紧密 关系的供应链体系( 或者说是集成化供应链体系) 。核心企业不能只追 求短期利益，其企业目标的实现不是以牺牲供应链上的其他企业的利 益来实现的。否则，正确的数量，正确的时间都无法得以实现， 结果造成供应链的低效，走上恶性循环，最终崩溃。 因此，供应链管理的终极目标，从企业战略角度而言必须是在供 应链整体价值最大化的基础上实现的企业价值最大化。 以克莱斯勒公司对其供应链关系进行革新的成功案例，就很充分 地说明了笔者的上述观点。在整个2 0 世纪8 0 年代期间，克莱斯勒公 司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相 比，都处于不断下滑的局面。与此同时，以本田汽车为首的日本汽车 制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立自己的制 造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患，克莱斯勒公司对日本本田 公司的供应链关系进行了有针对性的研究。研究发现：本田汽车模式 是一个一体化的供应链关系，同供应商长期合作，拥有供应商部分股 权：供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的 动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角 色，按项目一一竞标，按要求提供零部件，因此创新的愿望极其淡薄。 试论新型供应链管埋模式的构建与实施 第一章 该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1 9 8 9 年开始对其供应链关 系实施改革，其核心模式称为s c o r e 一一供应链成本降低计划 ( s u p p l i e rc o s tr e d u c t i o ne f f o r t ) 。这项改革的主要内容是：稳定供应 商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应 商的创新活动与建议。功夫不负有心人! 改革的成果相当令人信服： 1 9 9 4 年，克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系。供应商的选择标准 不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了事先评 定、合理价格以及考虑过往合作的历史：公司与供应商的利益关系也 由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢： 分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件，而改 成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程；此外，公司为供应商 的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改 造等等。s c o r e 计划的实施也获得了巨大的成功。在实施开始的头两 年，1 9 9 1 年一1 9 9 2 年间，这项行动共产生了8 7 5 个改进生产的新建议， 每年降低成本约1 7 亿美元：1 9 9 4 年，供应商提供了3 7 8 6 个新的建议， 降低成本5 0 4 亿美元；至1 9 9 5 年底，克莱斯勒公司共实施了5 3 0 0 多 项新建议，节省了1 7 亿美元的开支。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽 车的研发时间平均为2 3 4 周，改革后缩短至1 6 6 周；改革前克莱斯勒 公司平均利润是2 5 0 美元，改革后一辆车的平均利润增至2 1 1 0 美元； 改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2 个百分点， 改革后资产利润率平均高于上两个公司4 个百分点。克莱斯勒一跃成 为美国最具盈利性的汽车制造公司。 二、供应链管理的战略导向“客户的客户” 在进行供应链管理和实施时，要实现其终极目标，即：要实现供 应链价值最大基础上的企业价值最大化，必须要确立战略性的思想。 在过去三十多年中，随着新技术和管理模式的不断涌现和应用， 供应链管理在企业内的角色和地位已经发生了巨大的变化。在2 0 世纪 墨笙堑型堡查壁篁望堡壅塑塑堡兰塞堕 墨二里 7 0 年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输 的整合优化。当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本 特别关注，但变革还都局限于企业内部。从8 0 年代起，供应链管理的 中心转移到了整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取 得了相当大的成果。h e r b e r twd a v i s & c o 的数字表明，从1 9 8 2 年到 1 9 9 0 年间，北荚的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客 户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。自2 0 世纪9 0 年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平， 进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利 能力的提高。随着管理中心的转移，2 0 世纪9 0 年代北美供应链成本水 平基本没有大的改变：与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业 内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的新 目标。 在新的时代背景下，供应链管理已不再仅仅是企业运营策略的一 部分，而已经成为能够支持和驱动企业发展的新型战略。 确立战略思想，从战略角度来看待供应链管理的关键是，我们需 要从原有的“以成本为中心”，“以产品为导向”的观点向“以客户为 导向”的观点进行转变。即，需要从“客户的客户”为导向来描述供 应链各环节的结构和过程，分析可能组合的收益和风险，从而对企业 的未来战略进行定位和设计。 另一点，需要明确的是由于可以把供应链管理认识为从“客户的 客户”到“供应商的供应商”的整体流程及其价值锁链的有效化管理。 所以此处我们所指的客户不是通常意义上的直接用户，而是“客户的 客户”。满足“客户的客户”的需要，为“客户的客户”更有效更合理 的提供价值，才能增强整个供应链的竞争力，使企业目标得以实现。 因此明确“客户的客户”，描绘以“客户的客户”为起点的供应链模型 将是进行新型供应链管理的重要课题。这方面的讨论我们将在第二章 中进行一步论述。 试论新型供应链管理模式的构建与实旖 一 笺二童 三、供应链管理的基本原则满足需求+ 效率+ 合作 依据供应链管理的终极目标实现供应链整体价值最大基础上 的企业价值最大化所体现的思想，在新型供应链管理中不仅需要“以 客户为导向”来进行实旋，而且还需要确立“满足需求+ 效率+ 合作” 这一基本原则，即：供应链企业在合作基础上通过有效率的计划 ( p l a n ) 、组织资源( s o u r c e ) 、制造( m a k e ) 和交付( d e l i v e r ) 来满足客户多样化的价值需求从而获得价值。对这一基本原则的进一 步理解，笔者认为可以通过以下九个方面来细化。 1 、根据客户所需的价值特性来划分客户群。 传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销 渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务：供应链管理则 需要强调根据客户的状况和需求，决定价值提供方式和水平。 譬如：对世界著名的电脑公司惠普来说，它在全球的销售覆 盖1 7 0 多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打 印机，再到服务。为了能够满足不同客户的需求，把惠普不同的产品 送给不同的客户。它保留了五种不同的渠道，而不是简单的仿效戴尔 公司那样只建立直销模式。在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很 多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全 依靠直销一种模式的最重要原因。在一些独家高端产品方面，惠普采 用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来 完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计 算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是 一种无间断操作的、利用( a l p h a ) 处理器的电脑。惠普的竞争对手不生 产这样的产品，是惠普独家的产品。增值系统解决方案也很常用。比 如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定 先用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴， 由他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电 苎丝堑型垡窒壁笪望堡苎塑塑垄兰壅堕 里二兰 脑笔记本电脑、有特殊任务的服务器、根据客户要求定制的大型数据 储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。通过这五种不同 的渠道，惠普才能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。从 而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。 2 、根据客户需求和企业可获利的情况，设计企业的后勤网络。 一家元器件厂家发现两个客户群存在截然不同的服务需求：有一 些大型的电机设备制造公司，由于公司内部资金比较雄厚，而且该元 器件为该企业的关键性部件。所以愿意以大批量购入并给予比较长的 提前期，而另一些o e m o d m 公司则要求其的交货期必须为两天以内。 于是，为了对应它们的不同需求，该元器件厂业建立的是二个大型分 销点和十几个紧缺物品快速反应中心。 3 、倾听市场的需求信息。 销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早 期警报，并据此安排和调整计划。 4 、时间延迟。 由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的 时间越旱，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库 存。例如，美国的一家制衣公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需 求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣 服的花色，而尺寸变化则相对较小。所以该制衣公司在生产毛绒衫时， 先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣( 不染色) ，然后等到快要投 放市场之前再染色( 而不是象传统上那样先染色再针织) ，这样来保证 使衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。 5 、地理位置上的合理布局。 在地理上规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降 低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对 生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的 沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的 试论新型供应链管理摸式的构建与安捷鍪二兰 美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国电 源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美 国，在美国本土装配储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式 在储存和运输上都有一些浪费。而惠普( 1 i p ) 公司的作法则不同。譬 如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深土n i ，当中 国某地需要货时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地， 在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点 进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同， 这里的储运是增值的。 6 、与供应商建立双赢的合作策略。 迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则 可以降低整个供应链的成本。对于这一点，笔者将在第四章中作进一 步阐述。 7 、在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常 事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规 划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。 8 、建立核心过程，便于复制。 即建立的供应链过程，在添加供应链合作伙伴时可以以最小的变 动被复制。这些过程也可以移植到更大的客户或者供应商基础上，而 只需要很少的改动。没有供应链管理者希望为2 0 个不同的账户运行2 0 个不同的分销系统。但是有些核心客户可能需要特定的软件报、代码、 j i t 过程或者安全标签。曾经有一家公司在高技术仓库方面投资了4 0 0 0 万美元，可以处理客户的修改，同时不会降低操作流的基本速度。 9 、建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业 的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。 试论新型供应链管理模式的构建与实施 第二章以客户为导向构建新型供应链战略模式 在明确了供应链管理需要以客户为导向的观点之后，我们现在首 先要做的就是要找到客户，解决客户是谁，他们的需求是什么，可以 为他们提供什么样的价值服务，从什么样的途径去提供价值服务这一 系列问题。在本章中笔者首先将对建立以客户为导向的新型供应链模 型的难点作出分析，并有针对性的进行剖析，提出以“客户的客户” 为起点的供应链模型的可行性制作方法。 一、以“客户的客户”为起点构建供应链模型 如图1 所示，供应链管理是对从“客户的客户”到“供应商的供 应商”的整体流程及其价值锁链的效率化管理。所以如何构建供应链 管理中以客户为起点的业务模型是一个必须要解决的难题。在一个企 业中不管是销售主管还是企业高层领导都需要了解，现在我们要生产 什么样的产品和服务去满足客户需求，由于供应链的存在，你的直接 客户的需求是“客户的客户”的需求所决定的。在很多情况下，企业 确实会因搞不清“客户的客户”是谁，有什么样的需求，更无从通过 堕堡堑型堡窒壁堂堡竖垄竺塑堡量圭堕 至三兰 当然在做供应链构建时也并不一定非要从顾客为起点来考虑问 题，比如说你可以直接依据s c o r 来设计构造供应链。但是这样还是存 在一个问题，那就是你花了千辛万苦将捕捉到了业务流程，并且一一 按次序进行了排列了。但是建立了供应链整体过程图之后，因为没有 在最初从客户的角度去分析，而不能准确的辨析真正的客户存在什么 样的需求。由于这张图表无法告知你更多的东西，你因会搞不清到底 要提供何种价值的商品和服务而困惑，甚至陷入一种无所适从的窘境。 而这主要是供应链构建方法在一开始时就产生了指向偏差所造成的。 因为仅依靠业务流程去寻找供应链构筑的解决方案，最多只能让你更 多的从产品的制造，运输，交付本身来考虑问题，只能对如何减少无 价值环节提供意见。 所以笔者认为供应链的构筑和重塑，必须要以从客户为导向的视 点切入。即：明确谁是真正的顾客，有何种需求，以及可以提供何种 价值来真正满足其需求。 l 、以“客户的客户”为起点构建模型时遇到的几个难题 以客户为导向构建供应链，重新设计与“客户的客户”的关系时， 有些企业可能会遇到一些麻烦。主要的难题可以出现在以下两个方面。 第一种情况是，无法获得“客户的客户”的信息。虽然有关中间 层企业的一系列信息非常明确，但是跨越中间企业要准确找到远端的 客户的信息却无从下手。 第二种情况是，“客户的客户”的信息可以获知，但是不明晰。如： 从中间层企业可以知道它所提供服务的直接客户的信息，但是由于中 间企业本身的业务众多，产品多样，哪家才是本公司的真正客户却无 从确定。所以造成了不清晰的状态。在这种情况下，甚至会出现客户 似乎可以明确，需求也能分析，但是却不能将自己的产品和企业准确 对号入座的情形。 这些企业为何会碰到这样的问题呢? 主要原因是这些企业往往长 试论新型供应链管理模式的构建与实旌 期依赖于中间层企业的桥梁来开展，开拓业务。( 比如说：在我国一些 企业由于没有直接外销权，往往依赖于外贸公司或者有外销权的企业 代为出口。还有一些o e m 、o d m 企业，产品组装后一般都是打上大公 司的品牌后才能上市场进行销售) 这些企业因为这样或那样的原因， 长期以来依存于中间层企业，不需要进行市场分析，也能持续的获得 订货。所以从来都没有真正去分析过市场，没有真正的去探究谁是“客 户的客户”的问题，更没有去考虑直接通过某种方案去解决“客户的 客户”的需求。 由于长期依赖于中间层企业，这些企业往往处于可称之为“人云 亦云”的运营模式之中。这是非常有害的，其结果是无法很快的完成 结构转变来适应市场上提出的高速度和低成本的新要求。这些企业因 为无法适应新的时代潮流和环境，所以急需革新，改革原有供应链体 系，调整原有战略。 在此时，很多国内外企业往往会利用供应链管理的基本原理，想 方设法减少“没有价值”的中间环节，于是很草率的模仿有些企业的 成功案例，搞直销化。当然，供应链管理作为一种战略手段被大多数 公司采纳之后，自身企业与“客户的客户”之间的接触日益频繁，关 系日益紧密这为直销化提供了可能。特别是近几年，由于网络技术的 持续性迅猛发展，通过应用网络技术实现直销化的技术条件也趋成熟。 所以以网络技术为辅助手段，强化供应链管理，进行直接销售不可不 谓也是符合市场新形势的一种方法。 但是，直销化的模式是否是能够满足客户多样化需求的一种供应 链模式，这姑且不去说它。就单从直销化模式所导致供应链结构的变 化来看，似乎也存在着某种不安定因素。因为引进直销化的供应链模 式，它的战略出发点是消除中间过程，即抛弃中间层企业。这样首先 引起的会是很多中间层企业的激烈抵制。那么，要获得“客户的客户” ( 即、真正的客户) 的信息的可能性就几乎为零。在此情况下一条 试论新型供应链管理模式的构建与实旌 第二章 只有进口而无顺畅出口的供应链渠道势必会导致十分不良的后果。大 家必须谨慎从之。 另外，在直销模式的情况下，中间层企业将何去何从? 也是我们 值得考虑的问题之一。如果说这些中间层企业的存在是供应链低效的 根本原因，大家可以考虑消除。但是中间层企业是否在供应链结构中 提供了价值，是否有必要搞一刀切把所有的中间层企业都消除干净。 这恐怕对哪些正在采取，或者即将采取供应链管理的企业的领导或负 责人来说，会是又一个重大考验。 2 、构建以”客户的客户”为起点的供应链模型的方案。 要解决上述情况中企业所面临的难题，首要任务是解决好构建以 “客户的客户”为起点的供应链模式的三个关键之处。一是，寻找、 明确“真正客户”和明确相适应的价值提供。二是，中间层企业的功 能和作用再设计。三是、设计、强化与“真正客户”之间建立联系的 直接渠道。 堕堕堑型堡窒壁篁堡堡垄塑丝垄兰壅塑 翌三里 现就假设本公司为元器件厂家，构建以“客户的客户”为起点的 供应链模型为例，来分析解决以上这三个问题 一、寻找、明确“真正客户”和明确相适应的价值提供。前面我 们已经了解到需要解决真的客户是谁这个问题。这在供应链构筑过程 中是必然要遇到的问题。一般沿着客户到客户的链一直追踪下去，最 终找到的源头一定是一般消费者。那么是不是说对像我们这样一家即 非生产设备，又非生产消费品的元器件厂家也同样要按如何来为最终 用户提供价值来设计供应链呢? 回答是否定的。因为最终用户或者消 费者的需求只决定了他们需要的成品的规格要求，而并不可能具体决 定到他们用的手机中必须采用什么样的电阻，电阻的阻值要求是多少 这么明确。所以这里的真正客户“客户的客户”就不一定是最终 用户或者一般消费者了。在本例中，这个真正的客户应该是设备的成 品制造商。寻找真正客户的基本要点是确定对本公司产品价值体现最 大的点( 也就是价值链中价值变动最大的点) 。 所以虽然理论上来说供应链的终点必须按照价值链的渠道一直追 溯到一般消费者，但是在实际操作过程中则只需要按照上述观点确定 真正的客户即可。 在寻找过程中，首先可以依托一些开放性资料和历史数据，然后 通过对企业现在业务模型和业务流程的概况的进一步描绘来得到供应 链的现状。 试论祈型供应链管理模式的构建与实施 第二章 这样一个客户的大致轮廓基本清晰了，但是该客户是否是要寻找 的目标，就必须要进一步用事实来验证。此时的问题就是在前面我们 谈到的问题，即没有客户信息的问题。为了解决这个问题就必须要突 破信息屏障。作为突破信息屏蔽的方法，可以是通过对本公司协作度 高的中间层企业来进行咨询( 请注意，我们又要依靠中间层企业了) ， 也可以通过对交货回执上的最终送货地情况进行跟踪等方法。 之后对于搜集到的信息需要一一进行筛选，最终从可能的“客户 的客户”中寻找到谁是真正的客户。基本确定了这个真正的客户后还 需要进一步实地去验证。这一过程也许看似非常复杂繁琐，但却是非 试论新型供应链管理模式的构建与实施 第二章 常必须的。在结束了这一过程之后，方可考虑如何为它设计、提供价 值方案的问题。在提供何种价值与以何种形式进行价值提供方面，现 在有很多成功的经验和理论，在此仅作简单列举。 可供参考的价值提供方案： 同客户的业务体系直接融合。( 例如：d e l l 、s i s c o ) 提供一站式服务。( 例如：f e d e x ) 整体解决方案的提供。( 例如：b m 、a d v a n e t e s t ) 提供集约优势或集中优势。主要集中于物流行业 二、同中间层企业的共存方法。在落实供应链管理战略的同时是 否一定要把中间层企业剔除呢? 答案是很明确的，“并不一定”。在这 里，我们需要再次以同中间层企业的共存问题为题进行讨论。上面曾 经提到需要解决同中间层企业共存问题的企业往往在长期的合作过程 中早已形成了依赖于中间层企业的业务方式。一旦需要他们考虑脱离 中间层企业，他们也会左右为难，产生担心和畏惧。另一方面，从实 际出发，如果你能好好研究以下中间层企业的功能，我们可以看到对 真正的客户，即“客户的客户”提供的价值中的一部分是由中间层企 业代为提供和实现的。所以，实际上有些中间层企业还是有其存在的 必要的。 那么如何来获得互助互惠，实现合作与发展呢? 首先应该了解中 间层企业的特征与情况。在上文已阐明真正的客户的过程中，大家不 但获得了真正的客户信息，同时也获得了中间层企业的一系列情况， 包括他们的协作度情况。 就一般而言，能尽心尽力将真正客户的信息提供给你的中间层企 业，大体上属于以下二种情况之中的任意一种。 ( 1 ) 中间层企业充分认识到合作互助可以提升价值的道理，积极 配合。 ( 2 ) 中问层企业为真正的客户服务时提供了独到的价值。 l 试论新型供应链管理模式的构建与实施 针对第二条中的中间层企业，还需要对其所提供的价值增量的形 式作进一步分析。经研究，这样的价值增量一般会以以下这些形式存 在。 ( 1 ) 在厂家的商品基础上进行附加价值的加工后，对“客户的客 户”进行供货。 ( 2 ) 厂家的商品具有流通功能，但是使用该商品的技术诀窍却是 有该中间层企业来进行提供。 ( 3 ) 将厂家的商品与其他商品配套后向“客户的客户”进行提供。 如果属于这三种情况，我们是无法将中间层企业剔除的。此时的 供应链管理方向只能是同这些企业共同合作，共同发展。这就要求我 们在设计新型供应链时必须对这种中间层企业的特殊功能进行具体安 排和规划，使中间层企业真正成为我们的合作者。这样的调整可以通 过新业务流程设计，业务流程改革和业务流程设计和具化过程来具体 实施。 而那些提供的价值增量为有限的，只是纯粹的中间人功能的企业， 随着管理技术和科学的发展，早晚都将无法生存下去。对于这些企业 应该果断剔除。 在明确了中间层企业的特征和其提供的价值增量等情况之后，就 必须把剩余的有价值的中间层企业作为战略伙伴来重新整体考虑。在 实现合作共同发展的前提下，根据每一个中间层企业的特征，积极强 化其功能和效用。 与此同时，还需要进一步根据供应链的需要积极帮助促进其转型。 例如：电子制造设备制造商中，有很多企业正积极要求他的代理商和 特约经销商具备设备维护服务这样的功能。由于在这个行业，分销渠 道过多，已处于不得不要求减少中间环节的情况之中。所以必须对中 间层企业的功能重新进行设计，以寻找实现共同发展的新方向。 三、设计、强化与“真正客户”之间建立联系的直接渠道。 试论新型供应链管理模式的构建与实施 第二章 在明确了应该提供给“客户的客户”的价值，分析研究了处于中 间位置的中间层企业的存在价值之后，这样一条价值的锁链的主要框 架即已基本搭建完毕。现在，就需要具体进行建模了。 在这个阶段，为了更为细致的确定供应链模型中每个节点之间的 链接形式、作用发生方法，就可以应用s c o r 这些很好的工具来帮助 进行设计。当业务模型和业务流程描绘完毕之后，应该做的就是要对 该供应链模式的实现手段进行研究。在这方面很多学者已经留给了我 们很多切实可行的方案。譬如，在销售和生产的联系方面可以运用 s c p ，生产管理方面可以使用a s p ，在原材料采购方面可以选用c s m 等工具来强化流程。 但是，对那些以往从来没有明确过真正客户是谁的业务模式来说， 最重要的是如何规划同客户方面的联系渠道，如何通过一条直接渠道 动态的了解客户的需求，并为其提供切实可行的价值方案。所以，此 时首先需要在新模型中明确通过什么样的渠道去向“客户的客户”积 极的提出价值方案，然后进一步分析，创造或改造价值提供的途径。 这样一条直接渠道，直接途径的设计的好坏直接影响到同客户之间 关系的强化与否，以及业务范围的进一步拓展是否能够实现。 在此处，笔者认为维持和强化这样一条直通渠道的有效手段和工 具就是网络技术。因为我们可以发现通过网络技术可以获得的价值包 括 ( 1 ) 增加来自“客户的客户”的直接订货 ( 2 ) 对“客户的客户”所抱有的疑问和问题及时提供综合解决方 案 ( 3 ) 为“客户的客户”分别定制不同的服务等等。 然而，如何实现既要利用网络技术的这些先进功能，进行直接的 价值服务，又要有效同中间层企业合作，发挥他们的作用呢? 拿如何对“客户的客户”所抱有的疑问和问题及时提供综合解决 试论新型供应链管理模式的构建与实施 第二章 方案为例。可以对“客户的客户”所抱有的疑问进行分级，对问题等 级低的委托由合作方的中间层企业来解决，对级别高的疑问则由本企 业直接对应处理。这样的结构不仅从客户的方向看起来会更加合理， 更容易接受，而且采用这样的方法还开辟了一条同中间层企业谋求共 同发展，加强协作的新路。这样，通过利用网络技术既维持了同中间 层企业之间双赢的关系。同时又实现了同“客户的客户”之间关系的 强化。 3 、以客户为导向，建立以“客户的客户”为起点的供应链模式。 对供应链关系日趋复杂的今天来说具有着非常重要的意义。尤其对哪 些由于某些原因长期依赖于中间层企业的厂家来说就更为重要。获知 了真正的客户是谁，它追求什么样的价值之后，才能真正的做到以客 户为导向确定价值提供，构造合理的供应链系统。此外，我们还需要 适当处理好与中间层企业的关系。在相互信任的基础上倡导合作，重 新设计中间层企业在新型供应链中的作用和效能。并同时加强同真正 客户之间联系，明确具体的渠道。并在此基础上对现有的供应链体系 进行改造。 特别需要强调的是需要构筑本企业同客户企业之间的直接通道， 保证以“客户的客户”为起点的新型供应链模式的通畅无阻。这可能 对哪些长时间内不了解真正客户的企业尤其值得一试。所以我们要对 系统进行慎重而缜密的研究，依仗网络技术建立起以“客户的客户” 为起点的供应链模型的新的核心部分。更有必要充分利用网络技术， 战略性的将其同经营体制的强化联系起来从如何提高向客户提供价值 的观点来研究其使用的可行性，从而实施新型供应链管理。 二、以新型供应链模型为基础设计企业战略