（企业管理专业论文）第四次电信改革重组后广东联通差异化经营战略构想.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，凌 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本朝 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本了 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。习 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： f i 期：矽形年，月q o 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：毒 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编j 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文 保密的学位论文在解密后使用本声明。 学位论文作者签名： 日期：沙男年if 月2 0e l 导师签名 日期沙月知日 ，ll_1llllj，i_l_11 第四次电信改革重组后 广东联通差异化经营战略构想 专业：企业管理 硕士生：程骁 指导教师：李非教授 摘要 2 0 0 8 年5 月，第四次电信改革重组尘埃落定，采取五合三，铁通并入移动， 联通把c 网出售给电信，同时兼并网通组成新联通，这次重组，也为将来电信发 展的格局奠定了基础。作为三大电信运营商之一的中国联通如何应对重组形势的 变化，采取有效的战略? 本文选取笔者所在企业广东联通作为案例，介绍了第四次电信改革重组的基 本情况，分析了电信重组对电信企业的影响，提出重组后电信企业实施差异化战 略的必要性，并对广东联通在重组背景下如何实行差异化战略进行了较深入的探 讨。 在论述中，主要采用p e s t 和波特竞争环境的结构化分析方法探讨了电信重 组后移动通信产业的竞争环境情况，采用s w o t 方法识别电信重组后广东联通公 司的竞争强势、弱势、机会和威胁，采用价值链、核心能力方法识别广东联通的 资源与能力。本文以移动通信行业的主导运营商广东移动、广东电信为主要参照， 对比优劣势，结合对企业外部环境分析所得出的机会、威胁，以及对企业独特性 来源的分析结论，形成电信重组后广东联通差异化战略设想的基本要素。本文对 广东联通差异化战略的必要性、定位等问题进行了探讨与研究，采用差异化战略 理论分析企业的竞争定位，提出了电信重组后广东联通实施差异化战略的总体设 想，并从补强( 价格、产品、服务、渠道、管理) 五大竞争弱势、变3 g 发展强 。注：第四次电信改革重组，以下简称“电信重组”或“重组” i 势为竞争优势、发挥与网通的重组协同作用三个方向具体描述了广东联通差异化 战略的构想。 笔者希望通过本文，为研究重组后电信企业发展战略提供一些参考和借鉴。 关键词：电信重组，广东联通，移动通信行业，差异化，经营战略 a ni d e ao ft h ed i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yo f g u a n g d o n g u n i c o r na f t e rt h e4 ht e l e c o m m u n i c a t i o nr e s t r u c t u r e m a j o r ：e n t e r p r i s ea d m i n i s t r a t i o n m a s t e r ：c h e n gx i a o s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl if e i a b s t r a c t t h e4 mt e l e c o m m u n i c a t i o nr e s t r u c t u r eh a ss t a r t e di nt h em a yo f2 0 0 8 t h ef l v e o p e r a t o r sm e r g e di n t ot h r e e c h i n ar a i l w a yc o m m u n i c a t i o nm e r g e di n t o c h i n a m o b i l e c h i n au n i c o ms o l di t sc d m at oc h i n at e l e c o m m u n i c a t i o i la tt h es a m e t i m e ，c h i n au n i c o r na n dc h i n an e t c o mr e s t r u c t u r et on e wc h i n au n i c o m 。i 卯擒fk i n d o fs t r a t e g ys h o u l dc h i n au n i c o mt a k et ok e e pu pw i t ht h ec h a n g i n gs i t u a t i o n s t a k i n gg u a n g d o n gu n i c o ma sa ne x a m p l e ，t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e st h e4 t h t e l e c o m m u n i c a t i o nr e s t r u c t u r e i ta l s oa n a l y z e sh o wt h e4 t ht e l e c o m m u n i c a t i o n i n f l u e n c e st h et e l e c o m m u n i c a t i o n c o m p a n i e s i ta n a l y z e st h ei m p o r t a n c e o f p r o c e e d i n gd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y t h i sa r t i c l es t r e s s e so nh o wg u a n g d o n gu n i c o m p r o c e e d st h ed i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y u s i n gm i c h a e lp o r t e r s i n d u s t r i a ls t r u c t u r e m o d e l ，t h ea u t h o ra n a l y z e dt h em o b i l ec o m m u n i c a t i o n si n d u s t r ye n v i r o n m e n ta f t e rt h e r e s t r u c t u r e o nt h eb a s eo fc o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so fi n d u s t r ye n v i r o n m e n t ，g e n e r a l e n v i r o n m e n ta n d c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ，t h ec o m p e t i t i v es t r e n g t h , w e a k n e s s ， o p p o r t u n i t ya n dt h r e a to fg u a n g d o n gu n i c o ma r ei d e n t i f i e db yu s i n gt h ep e s ta n d s w o tm e t h o d t h er e s o u r c e sa n da b i l i t i e so ft h ee n t e 叩r i s ea r er e c o g n i z e da c c o r d i n g t ot h ev a l u ec h a i nm e t h o d ，a n dt h ec o m p e t i t i v ep o s i t i o n i n gi sa n a l y z e di nt h e o r e t i c a l a n a l y s i so ft h ec o m p e t i t i v e n e s so fs t r a t e g i e s f i n a l l yt h eo v e r a l ls t r a t e g i cc o n c e p ti s p r o p o s e dt h a tg u a n g d o n gu n i c o mp u t sf o r w a r dt h e d i f f e r e n t i a t i o n c o m p e t i t i v e s t r a t e g y t h i sa r t i c l e m a yh e l p s t o s t u d y t h e d e v e l o p i n gs t r a t e g i e s o ft h e t e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e sa f t e rt h er e s t r u c t u r e k e y w o r d s ：r e s t r u c t u r e ，g u a n g d o n gu n i c o r n , d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y n i 日三互 目冰 摘要。i a b s t r a c t i i i 目录1 1 v r 图表目录 第1 章前言。1 1 1 国内电信体制改革重组基本情况1 1 2 差异化战略对电信企业生存发展的意义3 1 4 本文研究的意义一5 1 5 本文研究的方法、框架及路径7 第2 章战略相关管理理论综述1 0 2 1 企业战略管理及差异化战略的含义1 0 2 2 企业外部环境分析在差异化战略中的运用1 2 2 3 企业资源和能力结构理论与差异化战略的联系。1 4 2 4 小结1 7 第3 章广东省电信运营商外部环境分析1 8 3 1 一般环境分析18 3 2 国内移动通信行业竞争的结构化分析2 2 3 3 电信重组前国内四大电信运营商发展情况。2 6 3 5 小结3 1 第4 章广东联通资源与战略能力分析3 3 4 1 广东联通的竞争强势、弱势分析3 3 4 2 广东联通关键价值链活动分析。4 0 4 3 广东联通公司的s w o t 分析4 3 4 4 小结4 5 第5 章电信重组后广东联通差异化战略构想4 6 5 1 广东联通实施差异化战略的必要性o 4 6 5 2 正确的市场发展定位是实行差异化战略的首要前提4 7 5 3 电信重组后广东联通差异化战略的总体设想4 8 5 4 小结6 2 第6 章结论。6 3 6 1 本文的主要结论6 3 6 2 本文研究的不足6 4 6 3 今后努力的方向6 4 参考文献6 5 9 付录6 9 附录1 ：广东联通公司概况一6 9 附录2 ：关于深化电信体制改革的通告7 0 附录3 ：中国电信业改革大事记7 3 j 舌记7 4 v 图表目录 图目录 图1 1 第四次电信重组新方案一2 图1 2 研究框架8 图1 3 研究思路及路径9 图2 一l 波特的产业结构五种力量分析要点1 3 图2 2 价值链系统1 5 图2 3 基本价值链1 6 图3 1 移动通信行业竞争结构2 3 图4 1 移动通信产业基本活动4 3 图5 1 广东联通差异化战略选择的方向4 9 表目录 表2 1 一般外部环境分析的主要内容1 2 表3 1 电信业重组前后市场格局对比3 0 表4 1 广东联通g s m 网络情况与广东移动对比3 4 表4 2 广东联通竞争强势、弱势比较分析4 0 表4 3 关键价值链活动分析4 1 表4 5 广东联通的s w o t 分析4 4 表5 1 广东联通与广东移动、广东电信产品业务差异化比较5 0 v i 第1 章前言 本章首先介绍了国内电信体制改革重组的基本过程和情况，提出了在电信 重组背景下差异化战略对于电信企业的重要意义。本章提出，电信市场呈现运营 商同质化日益突出的趋势，寻求差异化成为电信运营商生存、发展的重要战略方 向。电信重组有利于避免同质化，同时，对电信企业实施差异化战略提出了更高 的要求。对作为非主导运营商，广东联通本身不具备规模经济与范围经济带来的 成本优势，推行差异化战略更有必然性与科学性。最后，本章综述了全文写作的 研究方法、内容框架及研究思路、路径。 1 1 国内电信体制改革重组基本情况 2 0 0 8 年6 月2 日下午，中国联通发布公告称，中国联通将以换股方式吸 收合并中国网通红筹公司。同日，中国电信宣布与中国联通就收购c d m a 业务达 成协议：中国联通将c 网总作价1 1 0 0 亿元易手中国电信。继5 月2 4 日三部委发 布关于深化电信体制改革的通告( 以下简称通告) 后，电信重组的最大悬 念得解，电信行业新的竞争格局初现。“形成适度、健康的市场竞争格局”是深 化电信体制改革的重要指导思想之一；“竞争架构得到完善 是深化电信体制改 革的主要目标之一。为了营造良好的竞争环境，国家出台了配套政策措施，并要 求企业维护行业稳定。可以预见，重组后全业务运营时代三家运营商的竞争将会 更加激烈。但是，竞争激烈并不完全等同于有效竞争。三家运营商能否找到新竞 争格局下有效的经营战略值得重点研究和关注。 我国电信体制共经历了四次重要的改革重组： 第一次：我国电信体制改革始于成立“中国联通 。承担“打破垄断 的 使命，1 9 9 4 年中国联通成立。由此，原邮电部独家垄断国内电信市场的局面开 始改变。中国联通进入移动通信市场后，邮电部门大幅降低了入网费和资费。虽 然“双寡头”竞争使基本电信服务市场效率得到改进，但电信市场有效竞争并未 形成。当时中国联通的资产只有中国电信的1 2 6 0 ，1 9 9 8 年其营业额仅为中国电 1 国新浪网h t t p ：t e c h s i n a c o l n c n o t h e r 2 0 0 8 0 6 - 2 0 4 2 9 7 0 4 9 1 7 s h t m l 信的1 1 1 2 。 第二次：1 9 9 8 年开始实现政企分开、邮电分设，重组中国电信和中国联通， 成立中国移动，原先庞大的“中国电信”被切开。 第三次：2 0 0 1 年至2 0 0 2 年，以打破固定电信领域的垄断为重点，已经被剥 离了移动等业务的“中国电信又被实施南北分拆，2 0 0 2 年5 月新的中国电信 和中国网通挂牌。华北地区( 北京、天津、河北、山西、内蒙古) 、东北地区( 辽 宁、吉林、黑龙江) 和河南、山东共1 0 个省( 自治区、直辖市) 的电信公司归 属中国电信北方部分；其余归属中国电信南方部分。 北方部分和中国网络通信有限公司、吉通通信有限责任公司重组为中国网络 通信集团公司；南方部分保留“中国电信集团公司 名称，继续拥有“中国电 信”的名称和无形资产。逐渐形成中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、 中国卫通、中国铁通六家基础电信企业竞争格局。 第四次：2 0 0 8 年5 月2 3 日，将成为中国电信业历史上又一个里程碑式纪 念日中国电信业第三轮重组大幕在这一天悄然拉开帷幕。2 0 0 8 年5 月2 3 日，中国电信业新一轮重组大幕拉开，重组方案终于落定，如图卜1 所示：中国 铁通并入中国移动通信组成新中国移动，中国联通与中国联通的g s m 网组成新中 国联通，其c d m a 网则与中国电信整合成新中国电信。至此，中国电信、中国联 通、中国网通、中国移动及中国铁通五大电信运营商合为三大电信运营商，电信 业“三足鼎立”态势初成。 画国匡圄画画 ) 圆周 图1 1 第四次电信重组新方案 2 么缓囹 k 燮矽 1 2 差异化战略对电信企业生存发展的意义 差异化战略对于竞争性市场中的企业是至关重要的。差异化战略的提出源于 迈克尔波特1 9 8 0 年出版的竞争战略一书。书中对差异化战略作了描述： 将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东 西。 近几年，追求价格差异的价格战愈演愈烈，反映在电信运营商方面，a r p u 值不断下降，增量与增收不匹配，企业经营困难，以至于电信运营商一致呼吁， 作为电信市场的主管部门，加强电信资费管制；同时，在还未实现相当有效的资 费管制前，各大运营商又在继续大力实施价格战，在困境中愈陷愈深。前几年主 要由追随者地位的电信运营商启动的价格战，主要目标是潜在的、新的电信用户， 争夺电信增量市场。近年又转变成具有市场支配能力的主导型电信运营商挑起价 格战的局面，而后者的影响更大，其结果是竞争型电信运营商现有用户的转换， 直接搅动了电信存量市场，引发了竞争型电信运营商的生存危机。 迈克尔波特认为：如果差异化战略可以实现，它将成为在产业中赢得超常 收益的可行战略。圆国内电信市场中的竞争事实表明，差异化战略对于各大电信 运营商建立竞争优势具有非常重要的意义，运营商们需要积极寻求有别于其他运 营商的差异特征，全面构建适应自身发展要求的差异化战略。 1 3 1 电信企业同质化问题日益突出 随着社会主义市场经济体制改革的深入，我国已打破了电信运营商垄断的 局面，极大活跃和丰富了整个电信运营市场，也加速了电信运营行业由卖方市场 向买方市场更彻底的转变。但是，近两年来，由于大众对低资费的强烈需求，以 及政府监管力度的弱化，电信运营市场呈现日趋激烈的竞争局面，电信资费进一 步下降，电信运营企业不同程度的出现了收入、利润增长停滞或下滑的状况。尤 其是移动业务单项收费政策逐步推出，导致电信业务的资费降到了历史低点，发 展形势较为严峻。在较大的竞争压力下，为了自身的生存发展，各个电信运营商 都在努力寻求竞争的差异化，试图跳出同质化。 参见：迈克尔波特，竞争战略，哈佛大学出版社，1 9 8 0 年出版 参见：何伟、聂德林现代企业战略学北京；中国人民大学出版社，1 9 9 2 年版p 1 3 5 3 中国是一个电信大国，国内的几家电信运营企业领衔了世界规模最大的通信 运营商的前几位排名，然而，我们认识到，大并非意味着强。从总体上讲，国内 通信网络经过多年的巨额投入和建设正趋于完善，各运营商采用的通信技术水平 大体相当，设备基本相同，所能提供的业务也相当雷同。在这样的前提下，有限 的产品价值范围和业务种类，严重缩小了市场的竞争空间，以至于在各运营巨头 身上，表现出强烈的同质化。 从近年市场的情况看，尽管中国的通信业务市场规模很大，但由于几家运营 企业激烈的争夺客户，导致客户稳定性严重不足。无论是高端还是低端，各运营 商反复抢夺的都几乎是同一群体，而且在目前电信普及率相当高的情况下，市场 的增量目前己无跳跃式发展的可能。那么，同质化竞争进一步趋于严重，价格战 将会更加惨烈，这对于其中的任何一家运营商来讲，都会造成不利的影响。 “从市场规律分析，传统的经验主义是同质化竞争的最大祸首。在中国通信 运营市场，必须要有更多的创新。 是不是能认真看清楚自己与对手的差别，有 没有富于远见的战略定位，敢不敢以差异化去打破同质化的心态和勇气，这是市 场对几大运营商竞争未来发展前途的最大考验。 1 3 2 电信重组为各运营商差异化战略创造条件 电信重组是为建立有效的竞争格局，着力培育具有核心竞争力的世界一流电 信企业。什么是有效的竞争格局? 现阶段电信市场有效竞争的判断标准，更加注 重增强电信业的国家竞争力。电信改革的目标是实现国有资产的保值增值，每年 电信业务能够实现较快速的增长。 目前，中国移动的主要收入来源仍来自话音业务，未来的增长空间主要来自 数据和多媒体业务。只要t d s c d m a 网络真正成熟，下一步的战场将转向数据通 信和多媒体业务。中国移动在终端用户数量上拥有极大的优势，基于3 g 网络的 数据业务是其争夺市场的关键。 由于中国移动收购的中国铁通规模较小，其固网偏弱将给新中国电信和新中 国联通带来机会。新中国电信和新中国联通将要推出的f m c 融合业务值得期待。 参见：广东通信报2 0 0 6 年5 月1 3 日，第四版 4 第一步其推出的手机+ 固话的捆绑将具有一定的吸引力。 手机+ 宽带的模式被业界看好。中国电信目前已有近8 0 0 万w i f i 用户，同 时在公众场所布置了1 万多个w i f i 热点，w i f i 今年还将实现账号漫游服务。如 果国家放开对手机使用w i f i 的限制，中国电信将占据先机。而在i p t v ( 网络电 视) 和视频监控等领域，由于固网拥有更充足的带宽，新中国电信和新中国联通 优势明显。 集团客户将成为重组后的三大运营商争夺的重点。全业务运营时代即将到 来必然给现有集团客户市场带来新的变化。中国电信通过在固网信息化解决方案 中加入移动产品将使原本就占据优势的大客户市场更具优势，而中国移动随着对 中国铁通的合并，也第一次拥有了全业务解决方案推广与销售的机会。 电信重组后，重组后的三大运营商将有各自的优势，这些优势为各运营商 实施差异化战略创造了可能的条件。 1 4 本文研究的意义 1 4 1 广东联通差异化经营战略的必要性 中国联通公司成立于1 9 9 4 年7 月1 9 日，相对于主要竞争对手中国移动公 司，是新进入市场者，处于追随者地位。在1 9 9 4 年- - 2 0 0 0 年期间，作为中国电 信市场破除垄断、引入竞争的产物，政府的电信管制明确中国联通资费标准可以 低于中国移动l o 一2 0 。罾而到了今天，已经很难说清几大电信运营商的资费 到底谁高谁低，中国联通失去了价格差异化这一生存的有力武器，那么又该怎样 调整战略，缩小与主要竞争对手的差距呢? 服务是电信运营商的生命线，广东联通认识到这一点，在服务差异化方面做 过许多积极的探索，创新并率先推出了“低柜台服务、“靠前服务、“客户经理 服务 ，在一定时期内取得过市场的认同。但是由于这样的创新很容易被竞争对 手复制、模仿，因此，公司在发展初期形成的服务差异化迅速减小。 生存和发展是当今企业面临的两大主题。立于电信改革、发展的风口浪尖， 电信运营企业需要更多的创新，有的放矢的寻找差异化竞争的突破口。作为市场 参见：中国信息产业网h t t p ：w w w c n i i c 6 m c n 2 0 0 8 0 5 2 0 c a 4 2 9 9 3 3 h t m 参见：广东通信报2 0 0 6 年7 月1 9 日，第三版 5 追随者的广东联通，网络和品牌都处于较大弱势下，更加需要通过创新打造差异 化优势。 对于广东联通，如何制定有效的经营战略，使公司能够在竞争激烈的电信 市场中生存和发展，这是摆在广东联通面前的一项重要任务。 1 4 2 重组后各运营商如何实施经营战略面对新的形势 重组后，新的三大运营商都面临新的发展机会，同时，也将面对新的挑战。 1 中国移动+ 中国铁通+ t d - s c d m a 中国铁通并入中国移动，应做好融合前相应的管理延续工作。而中国移动间 接获得固网牌照，将可在政企客户服务方面大展身手，而政企客户是中国移动重 点发展的高端客户。中国移动积极推进t d s c d m a ，而t d s c d m a 的成熟度可能会 影响中国移动优势继续扩大，但对已经积极研究t d d l t e 的中国移动来说，并不 会有太大影响。 2 中国电信+ c d m a 网络+ c d m a 2 0 0 0 为在一个高起点上进入移动通信市场，中国电信一直希望获得中国联通的 c d m a 网络。获得c d m a 牌照后，中国电信解决了其对移动业务的发展需求问题， 但是，中国电信发展c d m a 的过程中还有很多路要走，需要向全球标杆企业学习。 c d m a 已有4 千万用户，网络可以快速、低成本升级到3 g 的c d m a 2 0 0 0 ，对中国电 信早期进入移动通信市场也很有利。固网移动的融合业务、政企客户将成为新中 国电信的突破重点。 3 中国联通( 一c d m a 网) + 中国网通+ w c d m a 中国联通剥离c d m a 网，同时与中国网通合并，是此次重组中整合中最大的 难题所在。w c d m a 虽然是几个3 g 标准中最成熟，演进方向最明确的网络，但网 络建设需要大量资金，无论是中国联通，还是中国网通，资金实力都处于劣势， 现有业务盈利水平也较差。可以相信，在继续引入外资，政策倾斜下国家会给予 相应的支持。采用w c d m a ，有利于g s m - - g p r s e d g e w c d m a 演进，对固网移动融 合也有好处。合并过来的网通对固网业务熟悉，也已积极备战3 g 了。 总的来看，三个公司都有机会，也都有问题需要解决。三个3 g 标准，三强 竞争的格局将初步形成。 重组后，广东联通要及时分析自身优劣势，补强弱势，完善强势，才能为将 6 来的进一步发展，最终取得市场竞争的优势创造条件。 本文结合当前电信重组的热点，通过着重分析广东联通如何在重组后，科学 有效的实施差异化竞争战略，提出广东联通重组后实施差异化经营战略的总体设 想。 1 5 本文研究的方法、框架及路径 1 5 1 研究方法 在本文的研究过程中，坚持理论与实际相结合的指导思想，运用多种有效的 分析方法，对企业面临的实际问题进行分析和探讨。 1 比较分析法：运用比较分析方法，对目前广东省内电信运营商的经营战 略进行比较研究；其中，着重对比了广东联通与广东移动两大移动业务运营商。 2 s w o t 分析法：运用s w o t 分析方法，主要用于对广东联通自身的优势、劣 势以及市场上所存在的机遇与挑战进行客观分析，为公司制定经营战略提供依 据。 3 价值链分析法：运用价值链分析方法，了解公司竞争力状况，为制定公司 竞争战略提供依据。 4 波特的竞争分析模型：主要用于分析公司所在产业的竞争情况。 5 竞争战略理论：主要用于分析公司所采取的竞争战略。 1 5 2 内容框架 全文按照“战略管理理论一一战略分析一一战略构想 三大部分进行安排， 共分为六章：第一章介绍电信重组的基本情况，并提出对广东联通重组后实施差 异化战略研究的意义、方法、框架及路径；第二章对战略管理相关理论进行综述； 第三章对电信运营商的外部环境进行分析；第四章对广东联通公司的资源与战略 能力进行分析；第五章提出电信重组后，广东联通如何实现差异化优势的战略构 想；第六章总结本文的主要结论、研究局限及下一步研究的方向。 本文通过学习和借鉴经营战略理论、企业资源与能力结构理论和企业竞争战 略理论的相关知识，对电信重组后的形势，以及电信企业的外部环境有了较全面 的把握，对广东联通及电信市场中其他各运营商的经营战略有了更深入的了解。 7 通过s w o t 分析方法，对广东联通的优势、劣势有了客观的把握，同时，对市场 的机遇和挑战也有清醒的认识。运用相关理论和研究方法，对广东联通的资源与 能力结构状况、企业的竞争能力和差异化竞争战略，进行系统的分析，在全面分 析的基础上，构建出电信重组后广东联通差异化竞争战略的总体设想，研究框架、 思路及路径如图1 - 2 、卜3 所示。 战略管理及差异化战略理论 理 论 资源与能力结构理论 综一般环境分析、重组前后对几大运营商影响 述 竞争战略理论 五力分析通信行业竞争的结构、电信重组对 各运营商影响分析 广东联通的资源与能力结构分析 r 电信重组后强弱势分析s w o t 分析 差异化竞争战略必要性分析 i 电信重组后广东联通差异化战略的总体构想 图1 - 2 研究框架 1 5 3 本文的研究思路及路径 图1 - 3 研究思路及路径 9 第2 章战略相关管理理论综述 战略管理理论是研究、解决战略问题的基础和依据，本章主要解释战略管理、 差异化战略的基本概念，简要描述p e s t 、五力分析法，阐述企业资源和能力结 构理论与差异化战略的联系，并介绍了资源、价值链的有关理论。通过对以上理 论的综合叙述，为后面章节重组后外部环境、企业内部资源分析，以及形成重组 后广东联通差异化战略构想提供理论支撑与方法指导。在理论综述过程中，重点 选取与本文差异化战略有关的知识要点，并探索各理论要点在实际案例运用过程 中的逻辑联系，加深对战略相关理论的认识、理解，提供实际运用能力。 2 1 企业战略管理及差异化战略的含义 企业战略管理的有关理论为我们勾勒战略研究的一般过程，分析战略管理的 基本要素，以及这些要素之间的关系，为战略管理思考提供了总体的框架。差异 化战略研究是建立在战略管理基本概念、特征基础上的、对企业一般竞争战略所 采取方法的探讨。本文着重研究的是一家企业的差异化战略设想，因此，战略管 理、差异化竞争理论两大概念将贯穿在全文的分析、论证过程中。 2 1 1 战略管理的概念 “战略 一词最早是一个军事用语，美国著名管理学家切斯特巴纳德 ( c h e s t e rb a r n a r d1 8 8 6 - 1 9 6 1 ) 首先将其引入到经营管理领域。他在其代表作 经理的职能一书中指出：企业是一个由物质的、生物的、个人的和社会的几 个方面因素构成的综合系统。为了说明企业组织的决策机制，他运用了战略因 素这一概念，对企业诸因素及其它们之间的相互影响进行分析。经营战略是指企 业的战略决策，包括为了企业的长远发展确定基本的经营目的，为达到基本目的， 制定经营目标或方针，以及为了实现经营目标，对企业的资源进行分配和再分配 的决策。圆 战略管理研究的主要过程包括战略分析、战略分析和战略实旆。战略分析 毋参见：【美】c i 巴纳德经理的职能( 中译本) ，中国社会科学出版社1 9 8 8 年版，第2 3 5 页 国参见：李非企业战略( 电子版) 。 l o 指战略人员利用战略分析了解组织的战略地位；战略选择涉及对行为可能过程的 模拟、评价和选择；战略实施则着眼于如何发挥作用。 2 1 2 差异化战略的含义 竞争战略又称经营单位战略或企业战略，是指企业在对产业特点及自身实力 进行认真分析的基础上，选择并追求一种更为合理的竞争地位。 美国哈佛大学 商学院的迈克尔波特于1 9 8 0 年在著名三部曲之一竞争战略 一书中提出的 三种基本竞争战略的思想，影响深远，包括：成本领先战略、差异化战略和聚焦 战略。作为基本竞争战略之一的差异化战略是指通过为产品融入顾客需要的独特 个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。实施差异化战略的企业， 其目的是在买方认为极有价值的某些领域，做得比其他企业高明，且独一无二。 独特性价值的提供，能建立顾客对本企业产品的消费偏好，并促使顾客愿意接受 产品的额外加价。一旦企业获得的溢价超过为追求歧异性而追加的费用，那么， 获得并保持这种差异化的企业将取得超出产业平均水平的出色业绩。 差异化战略强调顾客的个性需求和企业的独特价值。研究一家企业的差异化 战略，可以着重从这两个方面去分析。个性需求和企业的独特价值是差异化战略 的出发点，从战略的分析、设计、实施都离不开这两个出发点。 企业可以通过以下各项措施实现差异化战略：产品的独特或产品的改进，如： 通过投资于研究开发或设计技术和能力；为改善产品的可靠性做大量投资；通过 一定的营销方法说明产品或服务怎样比竞争者玩能满足用户的需求，如：采用这 一战略时要有名牌产品或者独特的促销方法。这些战略是否成功可能取决于几方 面因素： 1 公司一定要弄清楚顾客是谁，他们的需求是什么，他们认为有价值的是 什么。不同顾客可能有不同的需求和价值观，如果采用差异化战略，应该以哪部分 为重点。 2 管理人员在实施战略时要么以传统的经营方法和他们的想当然的经验为 基础；要么以组织所拥有的资源和技能为基础。事实上，组织的一个重要的差异 。参见( 英】g e r r yj o h n s o n & k e v a ns e h d e s 公司战略教程( 中译本) ，北京，华夏出版社，2 0 0 3 版，第l o 页 圆参见：李非：战略管理学讲义( 电子版) 。参见：【美) 迈尔克波特竞争战略( 中译本) ，北京，中国财政经济出版社1 9 9 7 版，第3 4 页，有改 动 l l 化因素是管理人员足够接近市场，从而能对顾客的口味和价值观十分敏感；并且 能适时做出反应的能力。 3 对竞争者来说，模仿以组合活动或功能为基础的差异化，比仅模仿产品或 特殊服务要难得多。 4 在静态的基础上通过差异化来获得竞争优势是有问题的。原因有两个，在 许多市场中顾客的价值判断是不断变化的。因此，差异化的基础也需要改变。而 且，即使能确认：顾客的价值观相对稳定，但随着时间延长，竞争者也会逐渐模 仿。因此，采用差异化战略的企业不得不断地更新其差异化的标准，保持战略的 不断变化。 2 2 企业外部环境分析在差异化战略中的运用 2 2 1p e s t 分析 一般环境涵盖的内容十分广泛，本文把一般外部环境归纳为p e s t 四个方面， 即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。一般环境的主要方 面及其主要内容如表2 - 1 所示。表中所列举的各方面的主要内容只是一般情况下 应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行一般环境分析，还需要 具体地识别各方面的具体内容。 表2 1 一般外部环境分析的主要内容 土要方面主要内容 经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。 科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。 资料来源：h i t t ，m i c h a e la ，r d u a n ea n dh o s k i n s s o n ，r o b e r te ，s t r a t e g i c m a n a g e m e n t ，2 n de d ，w e s tp u b l i s h i n gc o m p a n y ，1 9 9 6 ，p ，第3 5 6 页，有改动。 一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业。因此，影响产业环境 的一般环境才重要。这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性。这实 际上是企业在浩瀚的般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义的一 组因素，从而也大大缩小了企业分析一般环境的范围。 一般环境分析会影响企业的战略。对于实行差异化战略的企业，当一般环境 改变时，顾客的个性化需求以及企业的独特价值都会发生改变，本文通过一般环 境分析，找出与之相对应的具体顾客的个性化需求和企业的独特价值，从而找到 构建本企业差异化战略的切入点。 2 2 2 竞争环境的结构化分析 一般说来，一个产业内部竞争激励程度以及效益水平收到五种竞争力量的共 同影响。波特的五种竞争力量分析的要点如图2 - 1 所示。从这一图中，可以对产 业竞争环境分析有一个整体的框架性认识。 影响供应商 议价实力的因素 1 集中程度； 2 前向一体化能 力； 3 转换成本； 4 差异化程度； 5 价格敏感性： 6 买方占卖方购买 量的比例，等。 进入威胁进入障碍： 1 ) 规模经济；2 ) 差异化； 3 ) 转换成本；4 ) 技术障碍： 5 ) 销售渠道；6 ) 政策与法律。 综合因素：资金；时间。 产业内竞争 1 影响竞争强度的一般冈 素：1 ) 需求状况与生产能力； 2 ) 集中程度；3 ) 产业利润上j 成本状况；4 ) 差异化程度与 转换成本：5 ) 退出障碍。 2 战略群组，组内和组间竞 争，移动障碍 3 竞争对手分析。 管 替代威胁 1 r v p ： 2 转换成本； 3 顾客的替代欲望。 此外：广义替代。 影响买方 议价实力的因素 1 集中程度； 2 后向一体化能 力； 3 转换成本； 4 差异化程度； 5 价格敏感性； 6 买方占供方供应 量的比例，等。 图2 1 波特的产业结构五种力量分析要点 资料来源：李非战略管理讲义( 电子版) 1 3 2 2 3s w o t 分析 s w o t 分析即分析识别企业内部的优势( s t r e n g t h s ) 和劣势( w e a k n e s s e s ) ， 分析识别企业外部的机遇( o p p o r t u n i t i e s ) 和威胁( t h r e a t s ) 。这种分析方法 是关于整个外部环境和内部环境的综合分析方法，也是单独发展起来的分析方 法。其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。 因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一种分析表单或分析结 果的表述形式，即在对一般环境、产业环境和内部环境进行充分、深入分析的基 础上，以s w o t 表单的形式表述分析结果。由于这种方法简单、明确，因而对战 略分析的沟通特别有帮助。例如企业的战略规划部门在向企业的高层管理者提交 战略分析和相应的战略方案时，就可以用s w o t 表单简明、扼要地说明内外环境 状况和相应的战略。 2 3 企业资源和能力结构理论与差异化战略的联系 企业的生产经营活动，从根本上来说，就是人( 或组织) 通过整合( 利用) 资源形成一种( 或一组) 能力来完成一项任务( 创造价值的活动) 的过程。因此， 资源和能力是连接企业经营活动的主体( 人或组织) 与客体( 任务或活动) 之间 关系的最关键要素。 资源是企业在创造价值过程中的各种投入( i n p u t s ) ，是可以用来创造价值 的资料( m a t e r i a l ) 。一个企业的资源与能力状况，在很大程度上直接决定着企 业经营的成败。 2 3 1 企业资源论的主要观点 资源论的前提假设是：每个公司在许多方面都存在着本质差异，一家公司的 战略选择受到了现有资源存量及其获取或积累新资源的速度所限，因此，资源是 战略的实质，是持久竞争优势之本。 基于资源理论的基本观点主要包括：( 一) 资源是战略基础和回报的基本来 源；( 二) 企业是一组异质的资源、能力与核心能力，它们能够创造独有的市场 地位( 竞争优势) ；( 三) 资源和能力不能在企业之间有效地流动，一个企业具有 其他企业没有的一些资源和能力，至少是它们的组合；( 四) 资源和能力的开发 参见：【美) 罗伯特格兰特战略管理( 中译本) ，北京：光明日报 h 版社，2 0 0 1 版第5 5 0 页 1 4 和积蓄有其自身的规律。 2 3 2 资源的类型与资源的价值 在企业的经营管理活动中，资源的形式多种多样，但总体上来说，大致可以 分为有形资产、无形资产和组织能力。 企业资源的价值体现在企业与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得性 这三个方面交互作用的结果。价值就存在于这三个方面的交叉区域：一项资源为 顾客所需，同时不可能为竞争对手复制，其创造的利润能为企业所获。 2 3 3 价值链分析 企业通过哪些活动来创造价值和这些活动之间的相互联系，管理者可以利用 波特所说的价值链对企业的价值活动进行分析，如图2 - 2 所示；三是企业的资源 与能力结构，包括企业的资源与能力构成和相互转化以及战略资源与核心能力的 识别、积蓄和有效运用等，管理者可以利用基于资源和能力的竞争理论来分析企 业的资源与能力结构。 获取的保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如