（企业管理专业论文）科技型中小企业成长战略——以ZH公司为例.pdf

科技型中小企业成长战略一以z h 公司为例 专业：企业管理 硕士生：冯光胜 指导教师：傅慧副教授 摘要 当前整个中国都处于产业升级和经济转型的关键时期，科技型中小企业成为 承担这一历史任务的重要力量，也迎来了快速成长的最好时机，通过研究z h 公 司这一典型成功科技企业，得出一个有可能适合这类企业的成长路径：科技型中 小企业在成长过程中要培育核心能力，定位于产业链高端，善于借助外力，以企 业文化管理为保障，在市场上快速成长，通过持续不断的自主创新，开辟新蓝海， 求得企业的永续经营。 本文运用p e s t 分析、行业结构分析、产业链分析、s w o t 分析、企业生命 周期理论、持续不断创新理论、蓝海战略理论等，结合作者在z h 公司的实际工 作经历，对其初创期、成长期及蜕变期等各时期的特点进行分析并总结出适合该 时期的战略，希望能对其他的科技型中小企业有所借鉴。 关键字：科技型中小企业，成长战略，企业生命周期，产业链 厂 5 1s w o t 分析2 8 5 2 市场增长战略3l 5 3 企业文化管理：3 3 5 4 结论。3 4 第6 章蜕变期的战略分析与选择3 5 6 1 科技型中小企业在成长中蜕变3 5 6 2 持续不断的技术创新3 6 6 3 蓝海战略。3 9 6 4 结论4l 结论4 2 参考文献4 3 后记。4 4 图表目录 图2 1 战略管理框架图5 图2 2p e s t 分析模型图8 图2 3 行业结构分析模型图9 图2 4s w o t 分析模型图l o 图2 5 波士顿矩阵模型图l l 图2 6 微笑曲线模型图l l 图2 7 “6 + l ”产业链模型图1 2 图2 8 企业生命周期模型图1 4 图3 1z h 公司历年销售收入统计图一1 9 图4 1z h 公司行业结构分析图2 5 图5 iz h 公司s w o t 分析结果图3 0 图岳1 科技型中小企业生命周期模型图3 5 表6 1 蓝海与红海战略对比表4 0 1 1 研究背景 第1 章绪论 1 1 1 我国科技型中小企业的界定 中小企业是个模糊的概念，不同国家有不同的规定，即使在同一国家，不同 的历史时期，不同的产业部门间也有不同的认定标准。现在一般采用我国在2 0 0 3 年由国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部和国家统计局联合出台 的关于中小企业标准的暂行规定：“工业类的中小型企业须符合以下条件：职工 人数2 0 0 0 人以下，或销售额3 0 0 0 0 万元以下，或资产总额为4 0 0 0 0 万元以下。其中， 中型企业须同时满足职工人数3 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上，资产总额 4 0 0 0 万元及以上；其余为小型企业。 具体到中小企业中的科技型企业也还没有一个统一的界定，目前，社会各界 普遍采用科技部的定义，即：科技型中小企业应是由科技人员领办或创办，实行 自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏，主要从事科技成果产业化以及技术 开发、技术转让、技术咨询、技术服务活动的企业。同时，从操作层面上，科技 部科技型中小企业技术创新基金根据从业人员数量、知识含量、业务内容等条件 作为认定该基金资助科技型中小企业的标准：“企业的职工人数不超过5 0 0 人，主 要从事高新技术产品的研究、开发、生产和服务业务。 对该类型企业的人员构 成比例也有明确规定，即：“具有大专以上学历的科技人员占职工总数的比例3 0 以上，直接从事研究开发的科技人员占职工总数的比例l o 以上。 1 1 2 科技型中小企业的重要作用 科技型中小企业不仅能提供大量的就业和税收，而且在深入贯彻落实科学发 展观，提高我国自主创新能力，转变经济发展方式，培育战略性新兴产业等方面 都能发挥重要的作用。 。国经贸中小企【2 0 0 3 1 1 4 3 号文：关于印发中小企业标准暂行规定的通知 科技部：2 0 t 0 年度科技型中小企业技术创新基金项目申报须知 科技型中小企业是中小企业中最具创新活力和能力的群体，是技术创业的重 要力量，也是当前我国加速战略性新兴产业兴起，加快产业结构调整，引领新一 轮经济繁荣的开路先锋。科技型中小企业具有建设投资少、管理成本低、运行机 制灵活、适应市场能力强等特点，在创新机制和效率上具有其他企业无法比拟的 优势，是国家技术创新的主要载体和国民经济稳定增长的重要源泉。据科技部报 道：“我国有中小科技型企业1 2 万家，仅占中小企业的2 左右。但贡献了企业 技术发明总数的6 5 ，新产品的8 0 ，企业中的7 5 的技术创新活动是科技中小 企业完成的，这表明，科技型中小企业已成为国家发展高新技术产业的活跃力 量。 1 2 研究目的和意义 本文旨在运用战略管理理论与方法，以z h 公司这一典型成功科技型中小企 业为案例，对它的成长历程进行一个全面的分析，总结出一个有价值的成长路径 模型，以期对类似的科技型中小企业在战略制定及实施方面给以借鉴和参考。 1 3 研究方法 本文以战略管理理论为基础，企业内部及行业数据为依托，相关模型为分析 工具，通过对z h 公司成长各个阶段所处的外部环境及内部条件的分析，阐述其 不同成长阶段采用战略的原因及实际效果，进而整理出一个适合此类企业的比较 清晰的成长战略路径模型。 目前，国内外学者对科技型中小企业的研究可划分为两个层面，一个是宏观 层面，一个是微观层面。宏观层面的研究主要集中在产业、产权、制度、金融、 管理和企业发展态势上，微观层面的研究主要集中于企业创新、创业、融资、企 业成长和企业生命周期的研究。其中对科技型中小企业的生命周期各个阶段应该 实行的战略有一些研究，但大都是泛泛而谈，偏于宏观，少有针对某一个具体企 业的具体情况进行实证分析。 本文的创新点即在于：站在一个具体的企业角度，运用先进的理论分析，将 科技部：国家实施科技型中小企业创新基金五周年述评 2 科技型中小企业的企 对各个阶段的特点进 1 4 论文结构 本文以企业生命 整篇论文分为：绪论、文献综述、z h 公司概述、公司初创期的战略分析与选择、 公司成长期的战略分析与选择、公司蜕变期的战略分析与选择、结论等七部分。 机会 烛鬲司i 】( 日p l 外郗环境分析 r 内部分析 优势劣势 i 宏观环l l 行业结il 竟争l i 瓣ll 需i i 境分析i i 构分析i1 分析l s w o t b c gg ep n e 战 略 投资战略 选 择 ii 公司层业务层职能层 控 制 多元化、并购、成本领先、差异化、 1 人力、财务、营销 、 整台、内部发展重点经营管 t 宙 i 8 l 全球汹1 特定环境卞战略形态 i i 组织结构领导文化 l 图2 1 战略管理框架图 2 2 战略管理基本理论 战略管理理论主要是由西方的学者提出并发展的，这些理论内容庞杂，花样 繁多，但大致可以梳理为以下几个代表性的理论：以环境为基点的经典战略管理 理论，以产业结构分析为基础的竞争战略理论，以企业特有的经营能力为出发点 的核心竞争力理论，以企业资源为出发点的资源观理论，主张竞争合作的战略联 盟理论，主张变革管理的边缘竞争理论，主张价值创新的蓝海战略理论等。 2 2 1 经典战略管理理论 经典战略管理理论的代表人物是美国学者钱德勒、安德鲁斯和安索夫。钱德 勒于1 9 6 2 年在战略与结构：工业企业史的考证一书中提出了“战略要适应环 境的要求，组织结构要适应战略的要求 的经典战略管理理论。该理论认为，战 略的基础是适应环境，适应环境的目的是扩大市场占有率，获取理想的市场占有 率企业才能生存和发展。该理论分别由安德鲁斯等人发展为设计学派，由安索夫 等人发展为计划学派。设计学派认为：战略是高层管理人员根据企业自身条件与 外界机会设计出来的，制定战略的模式应当具有创造性、灵活性。计划学派认为： 战略制定是有控制、有意识的计划过程，通过目标一项目一预算来分解和落实所 制定的战略计划。 2 2 2 竞争战略理论 竞争战略理论的代表人物是美国著名管理学家迈克尔波特，他在竞争战 略一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。 该模型认为特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者， 替代品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。这五种力量的综合作用 随产业的不同而不同，随产业的变化而变化，不同产业或同一产业的不同发展时 期具有不同的竞争激烈程度，具有不同的利润水平。如何在五种力量分析的基础 上确定合适的定位是企业取得优良业绩的关键。波特进一步指出企业在特定产业 中的三种通用竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。 2 2 3 核心能力理论 核心能力理论的代表人物是普拉哈拉德和哈默，他们在企业核心能力一 文中首先提出：核心能力是组织中的集体学习能力，尤其是如何协调多种生产技 能以及整合众多技术流的能力，把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体 是企业持续竞争优势的源泉。主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点， 来制定和实施企业竞争战略。 2 2 4 资源观战略理论 资源观理论的代表人物是科利斯与蒙哥马利，他们在公司战略：企业的资 源与范围一书中全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。该理论的核心思 想是：企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基 6 础之上，如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源，那么这个企业在资源占有 上就具备了一种“垄断”的地位，由此便可产生持久的竞争优势，获取长期的超 额利润。 2 2 5 战略联盟理论 战略联盟理论是上世纪九十年代由美国d e c 公司总裁简霍普兰德和管理学 家罗杰奈格尔提出的。该理论是指两个或两个以上对等经营实力的企业，为达 到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议结成一种比较松散的 战略联盟，这样可以为企业带来多方面的好处，如：企业可尽量采用外部技术资 源以实现内外资源的优势互补；分散风险并获得规模经济和范围经济；防止竞争 过度，失去自身市场：战略联盟不涉及组织的膨胀，避免了企业组织过大与僵化、 管理层次增加、协调成本上升、效率降低的“大企业病”。 2 2 6 边缘竞争战略理论 边缘竞争战略理论是一个比较新的战略管理理论，由布朗与艾森哈特于 1 9 9 8 年在边缘竞争一书首次提出。该理论指出未来企业经营环境的主要特 征是高速变化和不可预测性，因此，战略管理最重要的是对变革进行管理，这主 要表现在三个方面一是对变革做出预测；二是对变革做出反应三是领导变革， 即走在变革的前面，甚至是改变竞争的游戏规则。因为要不断的变革，所以边缘 竞争的战略方法是半固定式的，这是与所谓的传统战略方法的最主要的区别。 2 3 战略管理常用分析模型 战略管理中有很多模型和方法，本文涉及到的有p e s t 分析模型、行业结构 分析模型、s w o t 分析模型、波士顿矩阵模型、微笑曲线模型、“6 + l 产业链模 型等。 2 3 1p e s t 分析模型 7 p e s t 分析是进行外部宏观环境分析最常用的一种方法。宏观环境又称一般 环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同 行业和企业分析的内容和侧重点可能会有所差异，但一般都包括政治 ( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、技术( t e c h n o l o g i c a l ) 和社会( s o c i a l ) 这 四大类。取四个单词的首字母，简称为p e s t 分析法。如图2 2 所示： 图2 2p e s t 分析模型图 2 3 2 行业结构分析模型( 迈克尔波特五力模型) 行业结构分析模型是由哈佛商学院的迈克尔波特于1 9 8 5 年提出的，目的 在于确定行业利润水平的基本决定因素。决定一个企业盈利能力的首要的和根本 的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理 解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变 换使其对企业有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种 产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进 入；替代品的威胁；买方的讨价还价能力；供方的讨价还价能力：现有竞争者之 间的竞争。如图2 3 所示： 8 图2 - 3 行业结构分析模型图 这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平 均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而 变化，其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一致的。在那 些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很 多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较 为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪 家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含 的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。 2 3 3s w o t 分析模型 s w o t 分析是对企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势 ( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 以及面临的机会( 0 p p o r t u n i t y ) 和挑战( t h r e a t ) 。 s w o t 分析方法的主要特点是比较系统和完整，同时兼顾内部条件和外部环境， 分析过程结构化，分析结果比较直观。s w o t 分析步骤如图2 4 所示： 9 图2 - 4s w o t 分析模型图 2 3 4 波士顿( b c g ) 矩阵模型 波士顿矩阵模型是由波士顿咨询集团( b o s t o nc o n s u l t i n gg r o u p ，b c g ) 于2 0 世纪七十年代初期开发的，简称b c g 矩阵。它将一个公司的业务分成四种类型： 问题、明星、现金牛和瘦狗，并把这四种类型业务放在一个坐标上，其中，横轴 代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。波士顿矩阵法可以帮助企业分析投资 业务组合是否合理，指出各业务的发展方向：重点发展明星业务，保持现金牛业 务，谨慎对待问题业务，果断抛弃瘦狗业务。b c g 矩阵的示意图如图2 5 所示。 l o 背 彗 曾 受 器 问题明星 瘦狗现金牛 2 3 5 微笑曲线模型 市场占有率 2 0 图2 5 波士顿矩阵模型图 1 9 9 2 年宏暮集团创办人施振荣先生为“再造宏暮”提出了有名的“微笑曲 线 ( s m i l i n gc u r v e ) 理论。微笑曲线两端朝上，在产业链中，附加值更多体 现在两端：设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。微笑曲线中间是制造； 左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造 产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产 业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产权，在右 边加强客户导向的营销与服务。曲线如图2 6 所示： 附 加 值 研发制造营销 图2 6 微笑曲线模型图 i l 微笑曲线理论有两个要点，第一个是可以找出附加价值在哪里，第二个是 关于竞争的型态。微笑曲线理论虽然简单，却很形象的指出企业未来努力的方向。 在附加价值观念指导下，企业只有不断往附加价值高的区块移动和定位，才能持 续发展与永续经营。 2 3 6 “6 + l 产业链模型 2 0 0 6 年，著名经济学家郎咸平教授发表了关于我国制造业现状和未来发展方 向的相关文章，以芭比娃娃的案例指出我国制造业的落后现状，例如：中国产的 芭比娃娃出厂价是1 美元，到美国沃尔玛售价是9 9 美元，中间美国人赚取9 美元，9 美元的创造过程就是大物流的产业链，真正的产业链包括了产品设计、 原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售六部分在内的“大物流 再加上纯粹的制造，简单的称之为“6 + 1 。这六大块创造了9 美元的价值，而 我们中国纯制造业仅创造了1 美元的价值。产业链中的“6 是属于高附加值、 技术与知识密集的环节，而纯制造环节“l 是低成本、低技术含量、劳动密集 型的环节。此模型如下图2 7 所示： 图2 7“6 + l 一产业链模型图 郎教授认为，中国的制造业要降低成本，提高竞争力，不是从控制劳动力成 本开始，而是要从高效整合“6 + l ”产业链开始，这也是中国制造业的未来。产 业升级的本质就是围绕“6 + 1 产业链为基础，向产业链的高端迈进，尤其是各 地方政府正在大力发展第三产业，这个第三产业的内容更应该以“6 + 1 的大整 1 2 合为主要思路。 2 4 中小企业生命周期理论 企业作为社会生态环境中的有机群落，同其他生物个体相同，遵循着自然界 的循环规律出生、成长、衰退和死亡，可以看作是有生命周期的。g r e i n e r ( 1 9 7 2 ) 的论文演化和变革为企业成长理论模型的研究提供了基础，对企业生命周期 理论模型的研究起到了深远的影响。按照他的观点，企业在发展过程中必须经历 五个不同的成长阶段，每个阶段都以一个相对较平静的成长时期开始，又终止于 一种管理危机。企业的演化和变革主要是由每个阶段所出现的问题所引起的。每 个演化阶段都以一个特殊的管理风格和公司所面临的重大管理问题为标志。只有 成功的解决了这一阶段所面临的重大危机，企业才能步入下一阶段的成长。具体 到中小企业的生命周期的理论模型有许多，几个代表性的模型如下所述。 2 4 1a d i z e s 的企业生命周期模型 a d i z e s 提出的企业生命周期模型将企业生命周期分为成长阶段和老化阶 段，形象地描述了企业整个生命周期的形态变化并依次将各个具体阶段分为孕育 期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期和死亡期。该 模型没有纵坐标，无法以数量衡量企业生命周期的不同阶段。另外，各阶段划分 所用的专业术语前后不一致。如在成长阶段( 孕育期至盛年期) 用生物学术语描 述，而老化阶段( 稳定期至死亡期) 却用反映组织老化的管理学术语描述，在表述 上不够严谨。 2 4 2h a n i s 的小企业成长周期模型 h 觚l ( s 的模型认为小企业成长周期一般包括四个通用的阶段：启动阶段( 企 业家阶段) 、成长或者扩张阶段、领地保护阶段、稳定阶段。每个阶段的组织活 动和组织结构都是不同的。因此不同阶段的不同侧重点和不同的运营目标就决定 了不同的组织发展问题。 l a 九l ye 研e i n 既( 1 9 7 2 ) e v o i u t i o n 蚰dr e v o i u t i o n 撼。唱锄i z a t i o n sg r o 叭h 【j 1 h b rj u i y a u g u s t3 7 。a d i z e s1 o 唱卸i z a t i o n a lp a s s a g e s d i a g n o s i n g 鲫dt b a “n gl i f ec y c i ep r o b i e m so f o r g 柚i 魏t i o n s 【j 】 o r g 肿i z a t i o n a ld y n 啪i c s ( s u m m e r ) ，i9 7 9 3 2 5 1 3 2 4 3c h u 比h 和l e w i s 的模型 c h u r c h i l l 和l e 谢s 的模型是对g r e i n e r 模型的修正。他们发现g r e i n e r 的传 统生命周期理论对于小企业并不适合，就自己建立了一套有关小企业成长的模 型，该模型被奉为小企业生命成长周期的经典。该模型把企业成长划分为六个不 同的阶段，容许企业有不同的成长路径。六个阶段分别是：存在期、存活期、成 功脱离期、成功成长期、起飞期和资源成熟期。企业处于哪个阶段是以 企业规模，差异性，复杂性，以及管理风格、组织结构、正式化程度、主要的战 略目标和企业主的参与程度等五个管理因素为标志的。这些管理因素的重要性随 企业所处阶段的不同而不同。这一模型的主要贡献是对成功以后是脱离还是成长 的区分，在成功脱离阶段，企业已经达到一个稳定的水平，企业管理者和所 有者会自发的选择不再追求更远的成长目标。 2 4 4 科技型中小企业的生命周期模型 科技型中小企业的成长是围绕核心技术的开发、创新和应用来实现企业的远 景战略规划的过程。无论是技术开发、产品开发，还是技术贸易代理的科技型中 小企业，其成长过程都是技术或产品的产业化和商品化的过程，是由技术创新、 管理创新、制度创新带来价值创新的成长过程。国内学者乔晓华将科技型中小 企业的成长周期分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期和蜕变期，如图2 8 所 示： o 创业期成长期成熟期蜕变期 t 图2 8 企业生命周期模型图 。c l l u r c h i ln ，c l e 、v i s 1 1 h cf i v es t a g c so fs i i i a i lb 惦i n 麟g r o w m ，h 删砌b 峪i n 麟r e v i e w 【j 】- i 湖e m a y - j u n e ，1 9 8 3 ，( 2 2 ) ：3 0 5i 。乔晓华：中小高新技术企业成长周期及其演进策略 载科学与管理 2 8 年第2 期 1 4 创业期的特点是：企业实力弱、依赖性强、资金需求较大、产品方向不稳定、管 理不规范、破产率高等，确定和培育核心技术是这一时期的关键。成长期的特点 是：企业的核心技术逐步形成，市场已经打开，各种风险下降，逐步建立完善的 现代企业制度是这一时期的关键。成熟期的特点是：销售额和利润急剧增加，企 业规模达到顶点，但企业的创新精神在退化。蜕变期的特点是：企业开始出现大 企业病，产品老化，效益下降，财务状况恶化，培育新的核心能力是这一时期的 关键。 2 5 中小企业生命周期与成长战略 在企业生命周期的每个阶段，其成长的目标都是不同的，战略只是其实现自 身目的的手段，因此所有意在成长的战略都可以被称之为企业的成长战略。在企 业成长的特定阶段，企业应使用特定的战略来达到资源配置的优化和竞争优势的 提高。针对中小企业的成长战略，有以下观点。 2 5 1c h u 心h 和l 唧i s 的观点 c h u r c h i l l 和l e 、v i s 认为在每个阶段的主要任务就是企业应该奉行的战略。 比如在存在阶段的主要战略就是存在；在求生存期的主要战略就是求生存：在成 长分离阶段是保持盈利的地位：在成功成长期则是获取成长的资源。他 们的这种提法只是每个阶段的战略目标而已，不能算作企业的主要战略。 2 5 2 国内学者万兴亚的观点 万兴亚认为小企业有三种可供选择的成长战略：( 1 ) 领先战略，领先于其 他企业而首次将科技成果市场化或者首次推出新产品、新服务，并获得相应的经 济回报：( 2 ) 紧跟战略，紧紧跟随领先者，在必要时可超过领先者；( 3 ) 跟随战 略，随大流，平时不轻易冲刺，而在等待时机，一旦条件成熟，才乘势而上。 。 c h u r c h 川n ，c l e w i s 1 1 1 ef i v es 协g c so fs m a i lb u s i n c s sg r o 岫v lh a r v a r db u s i n c s sr e v i c w 【j 1 i 鲻u e m a y - j u n e 1 9 8 3 ( 2 2 ) ：3 0 - 5i o 万兴亚t 中小企业成长原理与方略。北京t 人民出版社，2 0 0 5 版，1 3 0 1 3 3 页 1 5 2 5 3 国内学者韩利红、王立志的观点 韩利红和王立志认为成长是企业外在规模的扩大和内在质量的不断提高， 指出企业在成长时应注意的三点：( 1 ) 适时选择正确的成长方式，如规模成长、 创新成长、多样化成长；( 2 ) 提高产业集中度或把握产业转移时机( 3 ) 维护好 企业家的新陈代谢，要认识到选拔接班人过程的长期性，遵循规范的选拔接班人 程序，开发科学的胜任素质模型等。 2 5 4 北大学者张维迎的观点 张维迎在竞争力与企业成长一书中提出中小企业成功的关键有七点：( 1 ) 要有一个宏伟的可行的成长目标，( 2 ) 要有一个可行的发展战略，( 3 ) 要有一个 有效的组织框架，( 4 ) 要时刻注意提高自己获得资源的能力，( 5 ) 要有一个良好 的信誉和社会形象，( 6 ) 要有高素质的领导团队，( 7 ) 要选好企业的接班人。 2 6 结论 战略是企业的灵魂，战略对于底子薄、资金少、力量小的科技型中小企业来 说尤其如此。同时资金少、力量小、高投入、高风险等特点会限制这些科技型小 企业的战略实现。通过文献的回顾，我们发现对科技型中小企业生命周期各阶段 的特点及战略，关注不是很多，分析还不是很深入，还有进一步研究的空间。 科技型中小企业对我国的经济转型和产业升级具有重要作用，中小企业的创 业、存活、成长以及蜕变升级是中小企业生命周期中最关键的环节，如何才能把 握此类企业成长各个阶段的特点，从而研究出一套行之有效的战略方法，是本文 的主要目的。 、 o 韩利红，壬立志：企业生命周期及成长战略研究 载改革与战略 2 0 0 7 年2 3 期1 2 9 1 3 2 页 1 6 第3 章z h 公司概述 z h 公司是国内某知名大学投资的中外合资公司，1 9 9 5 年成立，初始注册资本 2 l 万美元，现注册资金为2 0 0 万美元，是北京市认定的高新技术企业。员工人数 由最初的5 人增长为现在的1 2 0 余人，年营业额由最初的几万元增长为现在的3 亿元人民币左右，是一个科技型中小企业成功成长的典型范例。 公司经营范围：生产计算机软件及石油与化工行业分离设备的零部件：承接 石油与化工行业分离装置的设计与安装工程；法律、法规和国家外商投资产业政 策禁止的，不得经营；法律、法规、规定需要审批和国家外商投资产业政策限制 经营的项目，未获批准前不得经营；法律、法规未规定审批和国家外商投资产业 政策为限制经营的，自主选择经营项目，开展经营活动。公司主营业务为石油化 工炼制企业的各种塔器装置设计、内件生产、工程安装及软件开发。 公司在上海、广州设有2 家分公司，负责销售公司产品，在沈阳和乌鲁木齐 设立了2 个办事处，负责开拓所在区域市场。公司拥有2 个控股子公司，分别从事 产品进出口业务和化工设备制造。 2 0 0 0 年，公司被中国外商投资企业协会评为“1 9 9 9 年全国外商投资双优企业 和中关村外商投资“优秀会员企业 称号，获得中关村园区“出口进步奖”和“优 秀出口产品奖 。2 0 0 5 年4 月，公司通过i s 0 9 0 0 0 质量管理体系认证。2 0 0 8 年，公 司被北京市政府、科技部和中科院列为“中关村科技园区百家创新型试点企业 。 3 1 主要人员素质 公司创办人y 先生，研究员，曾任q h 大学教师，参与公司管理工作1 0 余年， 具有丰富的行业管理经验和极强的人格魅力。公司总经理x 先生，4 3 岁，研究生 学历，高级工程师，曾任q h 大学教师，参与公司管理工作多年，具有很强的管理 能力和创新能力。公司现有研发人员3 8 人，8 0 以上具有硕士及以上学历，1 8 人 具有高级技术职称。公司现有员工1 2 0 人，学历在本科以上的占比达到9 7 2 0 。 本章数据均来自z h 公司内部资抖。下同，不再详注 1 7 总体看，公司管理人员在行业中从业多年，管理人员综合素质较高，行业经验丰 富；研发人员综合素质较高，研发经验丰富，研发能力较强；公司全员基本素质 较高。 3 2 科研条件和成果 公司成立以来十分重视研发工作并设立了研发中心。公司拥有适用于塔板和 填料测试的实验装置1 套、先进计算机多台及p r oi i8 2 、p i n s i m 4 2 、s o l i d w 0 r d s 三个软件平台，研发设施先进。近三年，公司科研经费投入皆占总收入的6 以上。 公司目前拥有一系列具有自主知识产权的软硬技术和产品，其中含l 项发明 专利、1 8 项实用新型专利及9 项商标授权以及8 项计算机软件著作权。公司自主开 发的a d v 高性能浮阀塔盘，在2 0 0 1 年获得科技部颁发的“国家级火炬计划项目证 书”，并荣获北京市科学技术进步奖。目前，公司正在研发的“三维设计工具模 型 技术，市场前景广阔。公司计划研发的“醋酸装置开车研究技术，在国际 上处于领先地位。 总体看，公司科研条件较好，科研投入较大，研发成果较多。 3 3 经营及管理 3 3 1 经营分析 公司主要从事石油化工炼制企业的各种塔器装置设计、内件生产、工程安装 及软件开发业务。公司成立至今，参与塔器新建、改造项目3 5 0 多项，积累了丰 富的项目经验，并与塔内件技术领先的美国a 公司合作，在全球范围推广新技术、 、 承接大型工程项目，形成了自己的品牌，获得了快速发展，在塔器行业具有较强 的竞争实力。 公司专注于传质方面的先进技术和设计能力，通常产品制造采用外包方式， 对承担制造的企业进行严格资质审核，并依据公司指定的标准制造。公司对制造 单位的生产过程进行评估并不定期进行监督检查以保证产品的制造质量。公司塔 器产品的硬件部分主要是塔体、浮阀、填料等，主要通过外协厂家完成。其中， 出口部分的产品主要通过子公司及其他外协厂家制造。公司采用研发和引进相结 1 3 合的策略，不断改进设计方法和技术来降低产品成本，提高产品质量，增强产品 市场竞争力。在结算方式上，一般采取单笔核算、平行移动的方式，因此加工款 的支付对公司流动资金产生的压力较小。 公司产品销售区域涉及国内外，大型石油炼制和化工企业是公司的主要客户 群体。尽管市场需求不断增加，竞争日趋激烈，但公司凭借自身的技术、产品优 势使得公司销售额呈现上升趋势。公司的销售方式采取直销和代理销售相结合的 方式，其中直销方式又包括，参加展会、加入协会( 公司目前为美国f r i 协会的 会员，该协会进行的产品测试和出具的测试报告，行业公信力极高) 、平面和网 络宣传。目前公司在上海和广州设立两家分公司，同时在沈阳和乌鲁木齐设立办 事处，主要负责公司产品的销售：公司在希腊、俄罗斯、乌克兰、利比亚、伊朗 等国设立代理商，这些代理商大多是公司产品的使用者，对公司产品较了解，可 以进一步扩大产品的销售。 总体看，公司经营状况良好。 3 3 2 经营效率 公司历年的销售收入如图3 1 所示： 图3 1z h 公司历年销售收入统计图 公司近三年总资产和净资产复合增长率均保持较快增长趋势，同期的销售收 入及利润同样保持较快的增长速度。 公司近三年成本率呈不断下降趋势，表明公司成本控制能力有所增强；公司 近三年的应收账款周转次数分别为5 9 9 次、3 0 6 次和4 1 5 次，存货周转次数分别 为4 3 9 次、6 7 5 次和3 2 3 次，总资产周转次数分别为1 5 7 次、1 2 7 次和1 2 0 次， 表明公司的经营效率有所下降，但仍处于行业正常水平。 总体看，公司整体经营效率较高。 1 9 3 3 3 管理分析 公司实行董事会领导下的c e 0 监督执行的总经理负责制，董事长具有重大事 件的最终决策权，副董事长兼c e o 组织领导班子执行董事会决议。总经理直接对 公司c e o 负责，并具体负责内外关系协调、高级人才引进、资金筹集、产品研发 等工作。总经理下设4 个副总经理分管各个部门的日常工作。重大事项由总经理 组织总经理办公会议讨论，然后上报方案至c e o 并提交董事会批准。公司按业务 类型组建不同的事业部，各事业部经理对副总经理负责。公司内部设有综合部、 国际业务部、质检部、财务部4 个一级职能部门和工程部、项目部、技术部、化 学部、研发部等1 3 个二级职能部门，部门设置齐全，结构合理，协作良好。 公司建立了切合实际的管理制度，财务方面设置了岗位责任制、费用报销规 定、信用管理办法、财务管理流程等规定：商务方面设置了项目管理制度、合同 管理规定、商务流程的规定、物流管理制度等规定；技术支持中心方面设置了技 术工程部管理规定、系统集成设计控制程序、系统集成实施控制程序等规定。 在财务制度、合同管理、项目管理等方面，公司对分公司按照具体规章制度 实行统一管理。公司近三年的管理费用率分别为5 6 3 、7 1 5 和6 6 7 ，管理水 平较高。 总体看，公司法人治理结构比较健全，各项规章制度比较完善，整体管理水 平较好。 3 3 4 发展趋势 公司致力于成为行业内的世界知名厂商，未来一段时期，将继续保持与q h 大学良好的研究合作关系，加大研发高性能塔内件的力度，走“高、精、尖”的 发展道路。在今后的发展中，公司将逐渐实现工艺和设备的结合，即在为客户提 供设备产品的同时提供技术服务，为客户提供高端技术服务。当前，该行业由于 市场需求旺盛导致企业间竞争较为激烈，但行业整体利润率仍处于较高水平。在 未来发展过程中，先进技术和高端产品将是行业竞争的焦点和利润的来源。 总体看，公司所处行业前景较好，技术和产品在行业中的竞争力较强。 2 0 3 4 3 4 1 从资 流动 别占比2 8 金周转；应收票据期限皆为6 个月内：应收账款账龄均在1 年以内，公司与客户合 作多年，坏账风险较小：预付账款为预付外协厂商的材料和加工款；存货主要为 库存原材料、在产品和产成品，其中原材料占存货的7 0 ，在产品和产成品占3 0 ， 在“以销定产 的生产模式下，公司存货贬值和积压风险不大。 公司长期股权投资主要是对两个子公司的股权投资。 固定资产主要以研发设备和办公设备为主。无形资产主要是公司外购的软 件。 总体看，公司资产以流动资产为主，资产质量较好，流动性较强。 3 4 2 财务弹性 公司近三年的资产负债率虽然较高，但主要是预收账款，整体看，公司的负 债水平尚可。 公司负债全部为流动负债，主要由短期借款、应付账款和预收账款构成，分 别占比4 8 3 、4 8 5 9 和4 0 5 2 。其中的短期借款与应付账款由于公司与客户合 作多年，集中支付压力较小。 公司近三年的所有者权益呈稳定增长趋势，复合增长率3 2 1 3 。 总体看，公司负债全部为流动负债，有息债务负担较轻，权益结构稳定性一 般。 3 4 3 盈利能力 公司近三年主营业务收入连续增长，复合增长率达2 1 7 8 ；利润同样连续增 长，复合增长率3 0 2 2 。 总体看，公司收入实现质量较好，盈利能力较强。 2 l 3 4 4 现金流量 公司近三年经营性活动产生的现金净流量及现金流入流出比均呈稳步上升 趋势，表明公司经营性活动获取净现金流量的能力较强；投资活动产生的现金净 流量为负，主要用于购买部分固定资产；筹资活动产生的现金净流量也为负，主 要是银行借款及股利分配；同期现金及现金等价物净增加额分别逐年增长，公司 整体现金流状况较好。 总体看，公司经营活动获取现金流的能力较强，整体现金流状况较好。 3 4 5 偿债能力 公司近三年流动比率均大于1 5 0 9 6 ，速动比率均大于1 0 0 ，公司短期支付能力 较强；公司以经营性现金偿还负债的能力一般但增长趋势明显。主营业务获得自 由现金的能力较强，有益于增强公司的偿债能力及利息支付能力；债务保护倍数 较高，公司长期偿债能力较强。公司近三年全部资本化比率为较低，公司债务支 付压力较小。 总体看，公司偿债能力较强，发生信用风险的可能性低。 3 5 结论： 总体看，z h 公司公司管理人员综合素质高，行业经验丰富：研发人员综合素 质较高，研发经验丰富，研发能力较强：公司科研条件较好，科研投入较大，研 发成果较多；公司经营状况、财务状况良好。下文将以z h 公司为例，对科技型中 小企业的生命周期各阶段进行详细战略分析。 第4 章 对于初创的科技型中小企业，最重要的是行业的选择，核心能力的培育以及 产业链的定位。 4 1 行业分析 一般来说，一家公司的创立很大程度上来自于一个机会，抓住一个创业的机 会，便可成立一家公司。z h 的创业机会在于其创业人员曾经为美国g 公司做过 代理，而g 公司是全世界最有名的塔内件公司，其技术实力和市场影响力在全 球都是排名第一，这些创业人员在给g 做代理的过程中对塔内件这个行业有了 初步了解，并且领会了世界先进塔内件技术的精神实质，学习到了先进的设计理 念和方法，后来g 公司被美国k 公司并购，创业人员便抓住这次机会，成立了 z h 公司。但俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎 ，对于一个公司同样如此。如果 选择了一个退潮的行业，也就是处于衰退期的行业，那即使有天大的本事，也没 有希望。如何判断一个行业对于公司是“有希望”的还是“没前途”的呢? 可以 进行行业整体态势分析和行业结构分析。 4 1 1 行业整体态势分析 z h 公司主要从事的塔内件行业属于炼油、化工专用设备制造行业。炼油、 化工专用设备制造行业对石油、化工行业的发展起着举足轻重的作用，担负着为 化工行业提供成套技术装备的重任，是化学工业发展的基础，这个市场是长期稳 定存在的。在九十年代中期，塔内件行业正处于行业生命周期的幼稚期：这一时 期的市场增长率较高，需求增长较快，存在着各种各样的新技术，行业中的竞争 者主要致力于开辟新用户、占领市场，整个市场有着广阔的增长空间。 从整体态势上看，这个行业是有前途的，这也意味着，如果在这行业做下去， 销售额的稳步增长是有保证的，但获利情况还要进行行业结构分析。 4 1 2 行业结构分析 根据波特的五力模型，市场中的五种力量决定了行业的竞争激烈程度以及获 利水平，这五种力量是：供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁， 替代品的威胁，现有的竞争。 1 供应商的议价能力 就塔内件行业来讲，供方主要是原材料供应商，塔内件的材料主要是碳钢和 不锈钢，因为塔内件不是批量生产的设备且每次用量不大，不会直接从钢厂购买 原材料，因此国内的钢铁经销商是塔内件行业最主要的供应商。改革开放以来， 国内钢铁产量连续翻番，往往处于供过于求的局面，一个采购订单，会吸引来好 几个经销商的竞争，因此来自于供应方的议价能力是比较弱的。 2 购买者的议价能力 就塔内件行业来讲，买方主要是国内的炼油厂、石化厂及化工厂，这些厂虽 然规模比较大，实力很强，但是他们一般对塔内件技术的了解不是很多，再加上 原来有的大部分为六七十年代落后的设备，迫切需要更新换代升级，使用新技术 带来的效益远远大于它的投资，所以他们往往不会过分注意成本，而更加关注技 术的先进性及能带来的实际收益大小，所以来自于买方的议价能力比较弱。 3 新进入者的威胁 就塔内件行业来讲，这是一个新兴的小行业，对于国内有技术开发能力的各 个高校及有一定加工能力的加工厂来说，具有巨大的吸引力，塔内件技术和加工 本身的行业门槛不是很高，权衡进入这一行业所能带来的潜在利益、所需花费的 代价与所要承担的风险这三者的相对大小，很多的潜在进入者会愿意加入。因此， 对于塔内件行业，来自于新进入者的威胁最大。 4 替代品的威胁 就塔内件行业来讲，来自于替代品的威胁非常小。因为这是一个非常专业的 领域，根据化工原理，要实现物质的分离，只有几种基本的单元操作，如：精馏、 萃取、吸收、干燥、结晶等，基于物质的物理化学性质，这些单元操作互相替换 的可能性非常小，因此塔内件作为精馏、萃取等的专用设备将会一直沿用下去， 除非化学工业发生革命性的变化。 5 现有的竞争 图4 1z h 公司行业结构分析图 根据以上行业整体态势分析及行业结构分析，可以得出结论：z h 选择的塔 内件这一行业具有很大的成长空间，竞争还不是很激烈，有较大获利空间，值得 进入，进入之后宜采取的战略是迅速开拓市场，占领有利地位，时刻注意防范来 自同业及潜在进入者的竞争。 4 2 核心能力的培育 根据核心能力理论，企业首先要进行内部环境分析，了解企业自身的能力结 构并制定竞争战略，通过实施战略建立并保持企业的核心能力，借此赢得竞争优 势并获得突出业绩。 作为一个处于初创期的科技型中小企业，z h 公司并没有多少资源可以利用， 仅仅是在通过为g 公司做代理的过程中，领会了最先进的塔内件设计精神和方 法。如何把一种精神或者知识转化成可以商业化的产品或者服务，这个过程本身 就是核心能力的培育过程。z h 公司的创业人员，在为g 公司做代理的几年时间 内，观察学习g 公司的设计过程和思路，并实际了解炼油厂、化工厂等用户的 2 5 实际应用情况及存在的问题，感觉到了塔内件技术的发展方向以及可以改进的地 方。他们借用q h 大学的化工实验室，夜以继日地不断研发、试验、改进，最终 研究出了一整套a d v 浮阀塔板技术，这是一次对传统塔板的全面改进，采用新 设计的a d v 浮阀，增加鼓泡促进器，使用全新的塔板连接结构，极大的提高了 塔内件的处理能力、分离效率及操作弹性，并且这些效果是非常显而易见的，很 容易被用户所接受。z h 公司很快将这一自主创新的技术申请了专利，并且注册 了商标，自此a d v 浮阀塔板技术成为z h 公司的核心产品，很快打开了市场。 回顾z