（企业管理专业论文）青岛朗讯公司的跨文化管理.pdf

摘要 企业的跨文化管理是管理科学领域- - 1 7 新兴的学科，兴起子2 0 世纪7 0 年代全球范 围的跨国公司兴起之时。在7 0 年代末8 0 年代初由于日本跨国企业在与欧美跨国企业多个 领域的竞争中取得领先，引起了管理学界尤其是美国管理学界的深刻反思，兴起了以美 国学者为代表主要研究日本企业管理成功经验管理的大规模学术研究，企业跨文化管理 作为这项研究的重要成果引发了管理学界的一场革命。进入9 0 年代，由于经济全球化的 影响，跨国企业日益成为全球经济的决定性力量。伴随着全球市场竞争的不断加剧以及 管理地域的不断延伸，跨国企业在管理实践过程中越来越发现形成一个统一的超越民族 与国界的具有活力的企业文化的重要性，并且将其作为企业的核心竞争力之一。 在华的中美合资企业随着全球经济的发展和中国加入w t o 日益增多，由于中美文 化差异，使得中美合资企业不得不在跨文化管理中进行深刻研究并采取有效措施避免和 减少由于中美文化差异导致的文化冲突。青岛朗讯公司作为中美合资企业，不可避免地 在运营管理过程中出现跨文化的问题，如文化差异和文化冲突。本文在研究了跨文化理 论的基础上，针对青岛朗讯公司在跨文化管理过程中出现的问题，分析总结了青岛朗讯 公司的应对措施和策略。 首先，本文由文化的概念切入，研究了文化差异及由文化差异产生的文化冲突， 从而得出了跨文化管理的必要性。 然后，本文分析了中美合资企业在跨文化管理中的现状和问题，重申了跨文化管 理研究的必要性。 第三，本文重点研究了青岛朗讯公司的中美文化差异及由于中美文化差异而导致 的文化冲突：价值观冲突、“人治”和“法治”冲突、沟通方面的冲突、中美管理模式 冲突、人力资源管理冲突等。 第四，青岛朗讯公司的文化差异和冲突使得青岛朗讯公司文化富有多样性，文化 多样化有其优势，也有其劣势，本文对它们逐一陈述和分析。 第五，本文根据跨文化管理理论，针对青岛朗讯公司面临的文化差异和冲突，总 结提炼了青岛朗讯公司在跨文化管理方面的主要措施和策略。这些措施和策略为其它中 美合资企业的跨文化管理提供了探索的思路和方法。 主题词：文化差异，文化冲突，跨文化管理 2 a b s t r a c t c r o s s c u l t u r a la d m i m s t r a t i o ni san e ws u b j e c ti nt h ef i e l do fm a n a g e m e n t s c i e n c e ，w h i c hw a sl a u n c h e di n t h ee n do f19 7 0 sw h e ng l o b a lm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e sw e r em u l t i p l y i n g i nal o to fi n d u s t r i e s ，j a p a n e s ee n t e r p r i s e sh a v e w o ng r e a ts u c c e s si nt h ec o m p e t i t i o nw i t ht h ew e s t e r nc o m p a n i e ss i n c e19 7 0 s ， w h i c hc a u s e dm u c hs e l f - r e f l e c t i o no ft h ew e s t e r na d m i n i s t r a t i o ns c i e n c e o r g a n i z a t i o n m a n ya m e r i c a ns c i e n t i s t s ，a st h e i rr e p r e s e n t a t i v e s ，l a u n c h e d al o t o fr e s e a r c hw o r ko nt h es u c c e s s f u le x p e r i e n c e so ft h ej a p a n e s e c r o s s - c u l t u r a l a d m i n i s t r a t i o n ，a st h ep r o d u c to ft h e i re f f o r tl e a d st h er e v o l u t i o ni nt h e m a n a g e m e n ts c i e n c e i nt h e19 9 0 s ，m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s b e c a m eg l o b a l d e c i s i v ep o w e r sw i t h i nt h eg l o b a l m e dw o r l de c o n o m y a st h eb o u n d a r i e so f m a n a g e m e n th a v eb e e o m ew i d e r w i t ht h es t r o n g e rc o m p e t i t i o ni nt h eg l o b a l m a r k e t ，i ti si m p o r t a n tf o rm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s t om e r g eau n i q u e o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r ea c r o s sd i f f e r e n tc o u n t r i e s ，w h i c hi sr e g a r d e da so n eo f t h e i rc o r ec o m p e t e n c e s w i t ht h ed e v e l o p m e n to fg l o b a le c o n o m i c sa n dt h ej o i n i n go fc h i n ai n t o t h ew t o t h e r ea r em o r ea n dm o r ec h i n e s e a m e r i c a njo i n tv e n t u r e si nc h i n a b e c a u s eo fd i f f e r e n c e sb e t w e e nc h i n e s ea n da m e r i c a nc u l t u r e s ，t h e s ejo i n t v e n t u r e sh a v et od oal o to fr e s e a r c hi nc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n ta n d t a k e e f f e c t i v ea c t i o n st oa v o i da n dr e d u c ec u l t u r es h o c k s l u c e n tq i n g d a o ，a sa c h i n e s e a m e r i c a njo i n tv e n t u r e ，u n a v o i d a b l ye n c o u n t e r sc r o s s - c u l t u r a li s s u e s s u c ha s ，c u l t u r ed i f f e r e n c e sa n dc u l t u r es h o c k sd u r i n gi t so p e r a t i o n b a s e do n t h e t h e o r i e si nc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n ta n dw i t has t u d yo fl u c e n tq i n g d a o s c r o s s c u l t u r a lp r o b l e m s ，t h i sa r t i c l ea n a l y z e sa n ds u m m a r i z e sl u c e n tq i n g d a o s r e s p o n d i n ga c t i o n sa n ds t r a t e g i e s 一 f i r s t l y , s t a r t i n g 、析t 1 1a l li n t r o d u c t i o no fc u l t u r e ，t h i sa r t i c l ea n a l y z e sc u l t u r e d i f f e r e n c e sa n dc u l t u r es h o c k sa n dt h e nd r a w so u tt h en e e d sf o rc r o s s c u l t u r a l m a n a g e m e n ti ne n t e r p r i s e s s e c o n d l y ，t h i sa r t i c l es t u d i e st h ec u r r e n ts t a t u sa n di s s u e si nc r o s s c u l t u r a l m a n a g e m e n ti nc h i n e s e - a m e r i c a njo i n tv e n t u r e sa n d r e s t a t e st h en e e d sf o rc r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n t t h i r d l y ，t h i sa r t i c l ee m p h a s i z e st h ec u l t u r ed i f f e r e n c e sa n d c u l t u r es h o c k s i nl u c e n tq i n g d a o ：v a l u e sc o n f l i c t s ；c o n f l i c t sb e t w e e n p e o p l e o r i e n t e d m a n a g e m e n t a n d l a w o r i e n t e dm a n a g e m e n t ；c o n f l i c t si nc o m m u n i c a t i o n s ； c o n f l i c t sb e t w e e nc h i n e s ea n da m e r i c a nm a n a g e m e n tm o d e l s ；c o n f l i c t si n h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t f o u r t h l y ，d u et ol u c e n tq i n g d a o sc u l t u r ed i f f e r e n c e sa n dc u l t u r ec o n f l i c t s ， i th a sc u l t u r ev a r i e t y t h i sa r t i c l es t a t e sc u l t u r ev a r i e t y sa d v a n t a g e sa n d d i s a d v a n t a g e sr e s p e c t i v e l y l a s t l y ，b a s e do nt h et h e o r i e so fc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n ta n d l u c e n t q i n g d a o sc u l t u r ed i f f e r e n c e sa n d c u l t u r ec o n f l i c t s ，t h i sa r t i c l es u m m a r i z e st h e a c t i o n sa n d s t r a t e g i e si nc r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t t h e s e a c t i o n sa n ds t r a t e g i e s o f f e rm e t h o d sa n di n s i g h t sf o ro t h e rc h i n e s e - a m e r i c a nj o i n tv e n t u r e m a n a g e m e n t k e yw o r d s ：c u l t u r ed i f f e r e n c e ，c u l t u r es h o c k ，c r o s s - c u l t u r a l m a n a g e m e n t 4 刖吾 青岛朗讯公司是美国朗讯公司在青岛设立的合资工厂。创建于1 9 9 3 年。主要是为 中国的电信运营商提供电子通讯设备。其主要客户有中国电信，中国网通，中国联通 和中国移动四大运营商。青岛朗讯公司在中国的发展可以分为四个阶段。 第一阶段，1 9 9 3 年1 9 9 6 年，青岛朗讯公司的起步阶段。这个时期，朗讯公司 还没有从a t & t 公司分离出来，所以青岛工厂的名字是a t t 青岛通讯设备公司。在这 个时期中国电信市场正在孕育着巨大的变革，电信的垄断将被打破，联通公司，中国 移动公司顺势而生；传统的固话市场竞争非常激烈，市场需求不断增加。因此尽管朗 讯进入中国较晚，但其凭借5 e s s 交换机的技术领先优势，很快占领市场，并不断扩大 市场份额，在传统的交换领域占据了前四强的位置。 第二阶段，1 9 9 6 年1 9 9 9 年，青岛朗讯公司的快速成长阶段。1 9 9 6 年，朗讯 公司从原a t & t 公司分离出来。这一时期全球的i t 飞速发展，中国电信市场需求不断 增加，同时竞争也更加剧烈，在这一时期青岛朗讯公司的销售额逐年递增。青岛朗讯 公司的主要经营战略是：紧随市场，抓住市场；做好服务；提高国产化率，进一步降低 成本。 第三阶段，1 9 9 9 年2 0 0 2 年，2 0 0 0 下半年，朗讯的业绩开始下滑，股票在一 夜之间下跌了2 0 美元。其实，现在看来这是全球i t 行业下滑的前奏，接下来就是电 信的漫漫黑夜。中国市场传统的交换系统已经基本没有需求，朗讯偶尔拿到一些订 单，容量也很小，且多数是扩容局。但随着运营商对p h s ( 小灵通) ，c d 姒的开发，中 国电信市场又活跃了起来，仍然保持继续增长的势头。因此朗讯公司也把全球的业务 重点转移到中国，进一步加大对中国的投资。例如将c d m a 的生产基地从欧洲转移到中 国。 第四阶段，2 0 0 2 年2 0 0 6 年，全球市场继续趋冷，3 g 牌照一拖再拖，朗讯的 业绩持续下滑，公司为维系在通讯市场上的一席之地，多次调整组织结构，大幅度裁 员，降低运营成本。员工士气下降。2 0 0 6 年年底，与阿尔卡特合并。 6 青岛朗讯公司目前有五个大部门，员工总数为1 2 0 0 入。美籍员工由1 9 9 9 年的1 4 人降到目前的3 人。他们绝大多数是高层管理人员。朗讯公司依托贝尔实验室，为通 讯服务商提供从大规模程控电子交换机、接入网设备、光传输和光交换产品、数据产 品、无线传输和交换设备其产品遍及世界的各个国家。 青岛朗讯公司是中美合资企业，中美两国文化背景、地域差别和其所面临的不同 历史环境，造成中美企业文化存在着较大的差异。中美文化的差异难免使企业在管理运 营过程中产生冲突和问题。在合资企业中，由于东道国文化与母国文化相互交叉结合， 使组成合资企业的母国公司之间、母公司所在国之间以及来自不同国家的经理职员之 间在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风等基本问题上常常会存在不同程度的 矛盾和冲突，从而造成合资企业的失败。 加拿大的凯林教授研究发现1 ，在全部合资企业中，失败率约占3 0 一4 0 。但在 失败的合资企业中，只有大约3 0 的经济合作是由于技术、财务或战略方面出现问题 而搁浅，而大约7 0 的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。因此，从某种意义 上说，跨国文化建设决定着跨国经营的成败。这就要求合资企业必须在跨文化环境中 努力树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，把具有不同文化背景的各国员工凝 聚起来。共同实施企业的经营战略。青岛朗讯公司自1 9 9 3 年成立至今，始终面临和经 历着种种跨文化管理的问题。 中外台资企业的文化冲突与管理，现代管理科学2 0 0 5 年第1 2 期 7 第一章跨文化管理的理论概述 一、什么是文化 文化作为人类知识、信仰、伦理、法律、风俗习惯等等的总和，时刻影响着人们 生活、工作的行为方式和思想。关于文化的概念，历来众说纷纭。陈小萍在跨文化 管理一书中将之总结定义为：“由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神 财富”。文化具有以下特点： 首先，文化是个群体共享的东西。 其次，这些东西可以是可感显性的，也可以是主观隐性的。 第三，客观显性的文化和主管隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生各方面 的影响。 最后，文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。 中美合资企业必然存在不同的文化环境，不同的经济、社会和政治等因素，必会形 成较大的文化差异。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来 讲，在一段时间内是不会消灭的，并可在一段时间内保持稳定。文化差异的客观存在， 势必会在企业中造成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休 克”的反应。在一个这样的企业中，处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价 值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同 的态度。如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对 作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面运营带来潜在隐患。 二、文化差异和文化冲突 文化差异即文化的相对性，文化群体特征决定了文化只适应一定的范围，由于历 史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。不 同的文化具有不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式，这些都将 增加管理的复杂性，可能进一步引发文化冲突。文化冲突( c u l t u r es h o c k ) 就是指不同 2 陈晓萍5 1 奇文化管理，p 5 黄伟东跨越幽际商务中的“文化休克”财智。2 4 0 3 ( 3 ) ：2 3 2 5 8 形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程，在跨国经营中，即表现为在 掰的不同的文化中由于必须学习和对付一系列新的文化暗示和期望，同时又发现自己文 化中的那一套不适用或行不通时所经受的总体刨伤，文化冲突亦称“文化震荡”。4 中美合资公司如果文化冲突处理得好，则会给企业或是组织带来好处：如果不能 化解或利用文化冲突就会导致人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至 一些非理性的反应，威胁公司运作的效率和效果。 三、文化纬度理论分析文化差异原因 文化纬度理论是跨文化理论中至今最具影响力的理论，由荷兰管理学者霍夫斯泰 德( g h o f s t e d e ) 提出。该理论是实际调查的产物。2 0 世纪7 0 年代末，霍夫斯泰德有机 会对分布在4 0 个国家和地区的1 1 6 万名i 删员工进行文化价值观调查，此后经过3 0 年无 间断研究，通过调查人们对管理方式和工作天南地北的偏好，指出了4 个随国家不同而 不同的“价值观念”尺度，这四个方面反映了文化之间差异的原因。 ( 一) 权力距离( p o w e rd i s t a n c e 。p d ) 权力距离 是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。高权力化程度的国家认 为：不平等从根本上讲是好的。高权力化程度的国家组织采用体现强烈的等级关系的管 理体制和程序，而处于较小权力距离中，等级制度不过是所任职务不同而已。 ( 二) 不确定性规避( u n c e r t a i n t ya v o i d a n c e ，u a ) 不确定性规避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对规 避该风险所做出的种种考虑。强不确定性规避，是社会在维护既定的信念和行为规范 时，不能容忍持不同政见的人士和观点：法律非常重要，应被遵守。强不确定性规避国 家对新加入者的选择主要依据他们适应组织并忠诚于组织的潜力，这就可减少工作预期 的模糊。弱不确定性避免的社会通常表现为敢于冒风险，鼓励创新。 ( 三) 个人主义和集体主义( i n d i v i d u a l i s m c o l l e c t i v i s m ，i n d ) 个人主义是指一种松懈的社会结构中，人们只关心他们自己和最亲近的亲属；与之 相反的集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分， 俞文钊合资企业的跨文化管理( m ) 第版北京：北京人民教育出版社1 9 9 6 9 人们希望内部群体关心自己，同时他们也对内部群体绝对忠诚。高个人主义国家认为个 人成就就是理想：个人的身份以群体成员关系为基础。 一 ( 四) 男性主义和女性主义( m a s e u l i n “y f e m i n i n i t y ，m a s ) 男性主义代表文化支持传统男性取向的整体趋势。程度越高的男性主义就意味着一 个社会的企业文化体现越多的传统男性主义价值，如强调发展和盈利。在高男性主义文 化的社会，在工作上得到认可是主要的激励因素，在男性主义倾向较弱的国家中，其成 就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低。 中美合资企业在经营过程中，当企业由一种文化背景进入另一种文化背景的时 候，通常会遇到各种各样的陌生行为和方式，这种客观存在的文化差异也正是产生文化 冲突的原因。 四、跨文化管理的概念 跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的相互作用。跨文化管理 是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各 个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现 企业管理。5 跨文化管理简单地讲就是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。具体 地说，就是要求管理者改变传统的单元文化的管理概念，把管理重心转向对企业所具有 的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用克服多元文化和文化差异 带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机 和活力。 第二章中美合资企业跨文化管理现状 一、中美合资企业发展态势 5 张新胜，壬援，j e f fw r a t h a l l ，m i c h a e lmb e r r e l l 国际管理学 m ) 第一版北京：中国人民大学出版社 2 0 0 2 1 6 7 1 7 l 王竹青论跨国公司的跨文化管理重庆工学院学报，2 0 0 2 ( 4 ) ：7 9 8 0 1 0 随着全球经济步伐的加快，我国经济高速发展，外资及外商大量涌入我国。迄今 为止，美国通用电气、摩托罗拉、i b m 、朗讯、惠普、杜邦、宝洁在中国都有大规模 投资。随着中国企业规模以及国民消费能力的提高，越来越多的美资企业开始根据中国 市场的需要开展在华业务，以中国市场为重点，扩大从美国的进口，而不再像过去一 样，只是把中国作为外向型的出口加工基地。许多美国公司已经或正积极准备进入中国 的二线或者三线城市，拓展新的市场。， 上海美国商会对2 7 4 个在华美资企业进行了问卷调查后，最新公布了“2 0 0 6 年度 中国商业报告”，报告显示，展望未来5 年在华发展前景，9 4 接受调查的美资企业认 为“比较乐观”或“乐观”；四分之一的被调查企业有收购中国本土企业的意愿按照商务 部的统计，美国仍是对华直接投资主要的资金来源地，排在第五位。现在，美国在华投 资项目超过4 9 万个，实际投资累计5 1 0 多亿美元。中国己成为美国第三大贸易伙伴 和增长最快的出口市场，美国则是中国第二大贸易伙伴和最大出口市场。在美资企业的 全球投资计划中地位曰益提高，有增资扩产打算的企业比例较高。 中国加入世界贸易组织后的市场环境，对在华美资企业近5 年来的生产经营活动 产生了积极影响。越来越多的美资必将阔步迸驻中国，中美合资企业经营除了考虑中 国市场因素外，更应该充分考虑中美文化的差异，有效实现文化融合，提高管理效率。 二、中美合资企业跨文化管理的作用 中美文化差异给国际化和全球化经营企业带来管理上的困难，但同时也带来了机 遇和新的变化。不同文化背景的群体在一起工作，会形成许多新的想法、建议和解决问 题的方案。不同文化背景的群体一同工作的另一个优势是能够防止企业内部经常出现的 “小集团倾向”，使一些少数人的不同意见，能够反映到桌面上，集思广益，避免决策 7 成都论坛，2 0 0 0 年1 2 月1 日 。数据来源：新华网2 0 0 6 年1 1 月2 8 日 来源：中国经济网2 0 0 6 年1 2 月0 1 日2 0 ：2 9 失误。跨文化群体在什么情况下使企业的效益最佳? 柯沃克( c a r o lk o v a e h ) 教授在研究 过程中归纳出了下面的模型( 见图1 ) 。- 4 ， 单一文化群体 。l 跨文化群体 效益最差平均效益效益最好 图1 跨文化管理与企业效益示意图 柯沃克教授认为，如果跨文化群体管理得当，企业中不同文化的优势可以得到充 分挖掘和应用，创新性的运营思路、管理方法、沟通管理等便可在不同文化的碰撞过程 中激发和产生，这种企业比单一文化的企业更具有活力和生机，其结果是给企业带来好 的效益。然而，如果管理不当，不能及时利用和管理文化差异造成的冲突，必然产生巨 大的内耗和混乱，其结果可能是灾难性的。简而言之，跨文化群体要比单一文化群体更 具动态性、复杂性和影响力。因此，中美合资企业如果想要获得更好的效益，就需要进 行有效的跨文化管理。 三、合资企业跨文化管理中存在的问题 ( 一) 照搬本国管理模式，加剧了跨文化冲突。大多数跨国公司掌握着先进的技 术，丰富的市场竞争经验和一套科学的管理体系，拥有一批很有才能的市场专家，而忽 视了在跨文化环境下直接移植企业原有的管理模式所可能形成的弊端，导致了管理费用 的增大，增加了组织协调的困难，造成组织机构运行效率的低下。 ”马春光国际企业跨文化管理北京：对外经济贸易大学出版社2 0 0 4 。 1 2 ( 二) 管理中缺乏必要的沟通，难以实现多种文化的融合在跨国合资企业中主要 管理者多为外籍人员，他们采用的是国外的管理方法和管理技巧，注重个人决断，员工 必须严格按照管理人员的决策工作，造成中外管理人员及员工间沟通的障碍。 ( 三) 忽视外部环境文化因素，难以使企业与合资国的大文化环境融合我国的市 场经济体制是具有中国特色的市场经济，与国外的市场经济体制有很大的差别，这就造 成了很多的合资企业忽视了我国市场经济的特殊性，使企业在一个大的环境文化中的运 行屡屡受挫。 第三章青岛朗讯公司面临的文化差异和文化冲突 一、青岛朗讯公司面临的中美文化差异 中国人与美国人的文化不同，中国人崇尚贵和尚中，平安保守，以人为本等。美 国人崇尚平等，自我奋斗，冒险创新等。两国的不同文化特征产生了文化差异，即使是 在同一单元内，由于每个人的教育水平、生活经历、人际关系不同，文化在每个人身上 表现和发展也不一样，也会产生文化差异。 在中美合资企业中，中美双方来自于不同的文化背景，他们的价值观、文化背 景、教育模式、思维方式都不相同。在朗讯，具有不同文化特征的员工组成的各种组 织，对工作又持有不同的态度和追求，而美方在经营目标、市场选择、管理方式、处事 作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等常常会持有不同的态度，这就不可 避免地产生管理文化的差异，从而产生管理冲突。中美合资企业青岛朗讯公司的文化差 异有以下两个方面的含义。 ( 一) 不同国家、民族有文化差别 由于中美两国的发展历史、人们的教育水平及宗教信仰各有不同，两国的文化也 不相同。中国人比较保守，美国人敢于冒险，喜欢创新：中国人喜欢发挥群体的力量， 美国人则擅长发挥个人的技能，主张独立解决问题：中国人在工作中注重过程，美国人 注重结果和效率。 ( 二) 合资双方的母公司存在文化差异 1 3 合资双方的母公司经营多年由于受地域、 公司形成各具特色的企业文化，产生文化差异， 业产生影响。 当地风格及管理者素质的影响，各自母 双方母公司的企业文化必然会对合资企 二、 中美文化差异产生的根源 葛存根在文化融通这本书里从心理学的角度分析了文化差异产生的根源， 具体表现在以下方面： ( 一) 中国是一个“自上而下”、“从大到小”的国家；而美国是一个“自下而 上”、“从小到大”的国家。 美国人往往先关注自身，然后才会把自己关注和影响的范围逐步扩大。这与中国 人很少把自己置于首位的习惯有所区别。在企业实际生活中，中美企业人之间也存在 着这样的文化差异。对于同一个亟待解决的问题而言，如果它出现在中国企业中，关 联各方在不少情况下会互相推诿，把皮球踢来踢去，甚至直接把皮球踢给管理层或者 领导层。在中国国有企业中，这种现象很普遍。如果同一个问题出现在美国企业中， 情况往往不同，第一个接手的员工往往会先思考一番，如果自己可以解决，一定会竭 尽全力加以解决；倘若自己无能为力，定会寻找其它力量来协同解决这个问题。笔者 在青岛朗讯公司工作十多年，深刻体会了美国人决策“自下而上”的特点。比如，当 牛产主管看到当前产能远远低于预测的需求时，便会向领导层提出雇用短期工人的建 议，领导层研究批复便可实施。类似的“自下而上”的决策风格的例子还很多，这里 不作赘述。 ( 二) 中国企业人和美国企业人的思维模式不同，因而做事模式也不一样。 先来看看中国企业人和外国企业人内隐的思维模式比较。 设置好阴阳两极的边界，然后留下中间的广阔空间供行事者旌展，但是对如何 填充中间这一广阔空间却没有任何规定。这就是中国人做事时的思维模式( 见图2 ) ” 图1 1 来自：文化融通葛存根，p 6 3 1 4 田二：非贮二二：二：= ：嘲：二田 围2 中国企业人的内隐思维模式 设置好阴阳两极的边界，然后留下中间的广阔空间供行事者施展，同时对如何填 充中间这样广阔空间的思路、步骤等都有详细的说明( 甚至是规定) 。”这就是美国人 做事时的思维模式( 见图3 ) 。 危机方案方案 口二：二啡啡衄删珊二二田 图3 美国企业人的内隐思维模式 正因为中间的空间非常广阔，中国企业人的管理风格便是天马行空，我行我素， 大行其道。换一个人便又成了另一套。这种简单的思维方式使得他们行事的过程粗 糙，不可能细化，就更谈不上系统化了。在外企中，各种职能分得非常清楚，职能手 册、政簸、程序以及流程都非常清晰。笔者借用葛存根老师的一段话来描绘中国企业 人和外国企业人的行事风格：“我曾经跟一位中国企业的老总开玩笑说，我们中国本土 企业的管理者都是些画山水画的，想怎么来就怎么来，只要画得有点像就行，而且越 艨胧表示水平越高；外企的管理者就不同了，他们都是在画油画，很讲究精工细作， 因而他们充其量都是些画匠而已。” ( 三) 中国人“外圆内方”而美国人“外方内圆”。 n 图l - 2 来自；文化融通，葛存根，p 6 3 ”文化融通，葛存根，p 6 3 。 1 5 无论对于中国人还是对于美国人，制度范畴与人为范畴都会在他们身上交互体 现出来。所不同的是，这两种范畴交换在中国人身上与交互在美国人身上的比重不 同。这里的制度范畴是“方”，主要包括规律、原则、规则、制度、规范、规矩等；人 为范畴便是“圆”，主要涉及平衡、变化、变通、人情、关系、特例等。 在日常工作生活中，与中国人打交道，更多体会到人文范畴的影响力，与美国 人打交道，更多体会到制度范畴的影响力。故称，中国人“外圆”、美国人“外方”。 当然，中国人除了“外圆”还“内方”。中国人内心非常看重规范、原则、伦理、等 级、优越、尊卑等。是然，美国人除了“外方”同时还“内圆”，美国人内心非常善于 变化、求新、关注对等、倡导公平。 笔者在十年前刚刚加入朗讯的时候，对这里的请假制度很是困惑，即使是两个 小时的假，你也得按照规定填写申请单，领导批复、交人事部考核。以前在国企时， 给领导打个招呼便成。这一点，充分证明了美国文化占上风的青岛朗讯公司注重的制 度范畴。 ( 四) 中美企业人交往策略的先后顺序不同，中国人遵循“情、理、法”而 美国人遵循“法、理、情”。 划分“上策”、“中策”、“下策”是现实中人们选择交往策略的先后顺序作为依 据。”由于中美国情、中美历史、中美文化的差异，一般而言，美国企业人的交往策 略首选“法”的范畴，退求“理”的范畴，迫选“情”的范畴：而中国企业人则往往 首选“隋”，其次讲“理”，被迫无奈时才用“法”。中美企业人的交往策略差异如表l 所示。 表i 中美企业人交往策略的选择顺序：” 簧略策略等级等级释意美国人中国人 l上策首选策略法情 2中策退求其次理理 3 下策被迫无奈情法 “文化融通，葛存根，d 1 0 8 1 0 9 。 ”文化融通，葛存根，p 1 0 8 。 1 6 彼得圣吉在第五项修炼中这样写道：“就我的了解，中国传统文化的演进 途径与西方文化略有不同。你们的传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观点来了 解万事万物运行的法则，以及对于奥妙的宇宙万有本源体悟极高明、精微而深广的古老 智慧结晶。在西方文化中，我们倾向于看见的则是由一件件事物所组成的世界；我们深 信简单的因果关系，不停地寻找能够解释一切的答案。”。这是外国友人对中美文化差 异的精妙概括。 三、青岛朗讯公司的文化冲突 ( 一) 价值观冲突 企业的价值观是企业评判事物和指导行为的信念。”往往是通过时间沉淀、存 留下来的。一般地说，企业的价值观表现在以下几个方面： 1 、在风险观念方面 中方管理人员一般缺乏风险意识和冒险精神，惟恐失败，因而一般难以把握在 瞬息万变的竞争环境中所出现的机会：而美方管理人员则认为胜败乃常事，他们崇尚 竞争，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方 面都具有竞争和冒险的精神。由此引发双方的冲突。 2 、在不同意见的表达方式上 中方人员通常不是直接陈述己见，而是在背后议论：外方则是直截了当地阐明 真相。 3 、在对上级和权威的态度方面 美方企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权，而中方企业更多地强调下级 服从上级。 价值观的冲突，导致经营决策的冲突。2 0 0 3 年，青岛朗讯公司在电缆、5 e s s 产 品、电路板生产线是否外包的决策过程中，中美双方高层产生了严重分歧。美方管理层 认为，外包可以顺应全球供应链管理潮流，尝试一种新的经营模式可以给公司带来发展 机会，有利于在成本方面增强朗讯的竞争力，尽旱摆脱市场低迷带来的经营羁绊。而中 ”第五项修炼美，彼得，吊吉，口3 ，中文版序 ”弥尔顿洛兜依奇信念、价值观与心态 m 圣弗兰西斯科：约希一巴斯出版公司，1 9 6 8 1 7 方管理人员认为，外包不适合青岛朗讯公司的当前发展态势，要想在激烈的竞争中维持 一席之地，必须踏踏实实，抓好内部管理。外包不仅增加了大量的e m s 的管理成本，而 且在产品质量、合同交付等方面都存在较大风险，同时中方管理人员认为，通讯市场的 持续萧条，必将使公司业务量减少，这时候将产品外包，就意味着大量的员工将因此失 去工作，青岛工厂的存亡也岌岌可危。由此，中美双方在外包决策上的冲突达到白热 化。最终，方案提交到掌握着青岛朗讯公司命脉的c e o 手里，外包决策尘埃落定：将青 岛朗讯公司的电缆组装生产线、电路板贴片组装生产线陆续外包。3 年后。电路板组装 又从上海捷普转移到了墨西哥旭电。期间，中方管理层所担心的e k s 管理、成本、交货 等问题频频发生，青岛本地的制造业务也开始趋于萧条。 ( - - ) “法治”和“人治”的观念冲突 美国人的法律意识是根深蒂固的，美国企业管理遵循“法、理、情”的次序，主 要依赖严格的法规进行管理：而中国的管理受儒家思想的影响，遵循“情、理、法”的 次序，将企业管理建立在和谐、彼此信任的人际关系的基础上。中国讲究“关系”哲学， 无论对政府部门还是对客户往往非常注重组织问、人际间的相互关系，管理关系与个人 关系也经常互相渗透和影响，并流行请客送礼。美方管理者工作内外关系界定较清楚， 完全不理解也不能接受这种方式。中方管理者虽然尊重美方的观念，但认为还是要适应 中国国情。 2 0 0 4 年4 月朗讯解雇了中国区的四名高管，理由是这四名主管人员在企业运营 中存在内部管理控制不力，涉嫌违反了美国的反海外腐败法。2 0 0 3 年8 月，沙特 一家国家电讯公司起诉朗讯高层管理人员，在1 9 9 5 年至2 0 0 2 年期间以现金、礼物、免 费乘坐飞机等形式贿赂沙特前电讯部部长，总额高达2 1 0 0 万美元，以换取数十亿美元 的商业机会。朗讯就此开始针对反海外腐败法的执行情况对其2 3 个国家的业务部 门进行审查，发现了中国区存在的问题。其实，中国通讯业默认的“潜”规则人尽皆 知。涉及此次事件的某位朗讯中国区高管曾对媒体说：大家都是这样做的，在业绩的压 1 8 力下采取一种符合中国国情的行为也是为公司利益出发，更是一种行业惯例。”由这个 例子，美国企业人和中国企业人之间在“法”与“情”上的冲突可见一斑。 此外，美方管理者笃信企业制度的权威性，而中方成员往往制度观念弹性大。 1 9 9 5 年，青岛朗讯公司在惠特工业城租用的工厂正式投入使用。按照制度规定，“公 司内禁止吸烟”，为此，公司还专门设立了独立的吸烟区。当时的美方管理人员认为， 有了此规定，全公司员工一定会自觉遵守，因此，不建议建立相配套的检查、监督机 制；而中方管理人员则认为，在青岛工厂工作的员工绝大多数是中国人，他们的制度 观念弹性比较大，如果不建立相应的检查、监督和考核机制，必定会有人违反规定。 最后，在争执声中大家决定暂时不建立检查、监督机制，试运行一个月后再议。结 果，在不到一个月的时间，就发现有工人休息时在车间抽烟，还有个别的经理人员， 他们有自己单独的办公室，烟瘾上来时索性关起们来抽上几口。一个月后再议时，美 方管理人员不得不摇着头说：“中国人跟我们不一样。”随后，公司规定，警卫部门不 定期地巡逻检查，一旦发现有人在公司内吸烟，罚款5 0 0 元。从此，吸烟事件得以平 息。 ( 三) 沟通方面的文化冲突 有效沟通的障碍是青岛朗讯公司跨文化管理的一大挑战：这包括高层管理人员 之间的沟通，中层管理人员之间的沟通，以及普通员工之间的沟通。青岛朗讯公司的 合资厂建立之初，英语便成为公司上下沟通的“官方语言”，所有中国员工都感受到沟 通的困难，为了减少误解，他们不得不花费更多的时间仔细慎重地检查、讨论发给美 国或老板的e m a i l ，深入研究英文技术资料以免造成技术信息错误。中方的高层管理 人员不得不恶补英语口语，以便准确地捕捉会议精神。 沟通的另一个障碍来自于中美文化的差异。中国文化是一个高语境文化，很多 时候表达含蓄，用字隐晦，要他人根据当时讲话的环境以及其它非言语的线索( 如声 调、表情、动作) 去揣测文字背后或话语背后的真正含义，也就是说中国文化的沟通 讲究点到为止、言简意赅，同时强调心领神会。而美国文化恰恰相反，是一个低语境 ”国际金融报，2 0 0 4 年4 月1 3 日 1 9 文化，在沟通的时候强调直截了当、开门见山，把所有要沟通的信息都用明白无误的 文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义，不需“说话听声，锣鼓听音”。 来自不同语境文化的两个人在沟通时常常会发生错误理解对方的事情，尤其是 对于来自低语境文化的人，常常对高语境的表达感到莫明其妙，不知所云。笔者一位 青岛的同事到美国出差，回来后给大家讲述自己在美国的“遭遇”，至今想来仍令人捧 腹。出差第一天中午时分，有人送来一箱汉堡包，一位美国同事将汉堡包分发给其他 同事作为午餐。当这位美国同事问青岛同事：“w o u l dy o ul i k eah a m b u r g e r ? ”时， 这位青岛同事说：“n o ，n o ，n o 。t h a n k s ”不料，这位美国同事竟然调头就走。青岛 的同事这时候才明白过来，美国人不会和你拐弯抹角，按照中国人达成协议的程序进 行沟通，再说一次：“h a v eo n ep l e a s e ，p l e a s e ! ”然后你再接受汉堡包。只可怜这位 青岛的同事用中国人的含蓄和隐晦扼杀了一顿午餐。 除了语言和语境之外，中美员工之间可能存在的另外一个沟通挑战是彼此口头 交流形式上的差异。一般来说，在正式场合美国人对话的理想形式是你一句我一句， 我停下的时候你立刻接上，中间不留空歇。相对而畜，中国人之间的对话形式会比较 悠缓一些，我讲完一句的时候，你不一定得立刻接上，可以停顿一下，稍微思考后再 接话，思考一下常常还显示出对对方得尊重，不会感觉到这稍作停顿间的窘迫。而美 国人则不然，对谈话之中出现的空白停顿会感到紧张，尤其对沉默和冷场感到不适。 所以，要使中美双方的员工沟通顺畅，朗讯中国的员工还需尽量缩短对话之中空白思 考的时间，把自己的意思及时表达出来。朗讯美国的员工则应学会尊重对方思考的习 惯，学会对沉默的忍耐力，培养沟通时的耐心。 受中美文化教育的影响，中美员工在沟通方面的能力也不一样。美国的教育鼓 励讨论、创新并分享成果，宽松的教育环境使美国员工的思维活跃、善于演讲、大胆 提问。而中国的教育使中国员工便成了好听众，他们不善演讲和表现、矜持含蓄。这 种沟通能力上的差异也同样反映在管理人员身上。 ( 四) 中美企业管理模式冲突 受中美文化的影响，美国企业管理模式和中国企业管理模式存在较大差异，在实际 管理过程中，中美双方管理人在管理模式的选择和使用时也是一个博弈、融合的过 程。 受美国文化的影响，青岛朗讯公司美方管理人的企业管理模式呈以下特点： l 、管理即是授权 美国