5S在我国企业管理应用中存在的问题及对策分析

在我国企业管理应用中存在的问题及对策分析 摘要 文章试图通过分析我国企业在应用 5S 管理方法中存在的问题及原因，探讨 5S 管理思想意识的树立、 5S 管理制度的建立和包含 5S 在内的企业文化建设等提升 5S 管理活动的对策。 关键词 5S 现场管理管理制度 一、 5S 概述 1.5S 的含义 5S 最初来源于日本的一种家庭管理模式，该模式针对家庭中的地、物提出 了整理、整顿管理。后来，日本企业将其引进到内部管理运作，逐渐增加其他一些管理要素，并最终形成了 5S。 5S 具体内容是指整理（ SEIRI）、整顿（ SEITON）、清扫（ SEISO）、清洁（ SEIKETSU），以及素养（ SHITSUKE）这 5 个要素，它们的日语用罗马文拼写时，第一个字母都为 S，所以日本人又称之为 5S。其中，整理，是指在工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；整顿，是把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；清扫，是将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃 圾，无污秽状态；清洁，是维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；修养，是指通过进行上述4S 的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，达到 “以厂为家、以厂为荣 ”的地步。 近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，我国不少企业又添加了 “节约、安全、服务 ”等内容，分别称为 6S、 7S 和 8S 活动。不过， 5S 仍然是最基础、最核心的部分，能把5S 做好，其它要素的完善是水到渠成的。 2.5S 的作用 在现场管理合理化的进程中， 5S 是最起码的条件，通过 5S 活动可以达到提 升 PQCDSM工作管理的目标，即提升生产效率（ P.productivity），确保工作与产品的品质（ Q,quality），降低现场不必要的成本浪费（ C,cost），交期能够掌握（ D,delivery），维持工作流程的安全（ S,safety），进而使员工保持高昂的工作士气（ M,morale）。不过，我们也必须对 5S 的本质作用要有清醒的认识， 5S 对企业现场管理起的是预防作用，即它只能预防企业发生一些本来可以避免的管理问题，而不是去解决现存的问题。 二、当前企业 5S 活动应用中存在的主要问题 对生产企业 而言，现场管理是极为重要的一环，国内外企业都在摸索寻找适合自己的管理方法。不过，在各种管理办法实施以后，虽然对企业人、财、物的管理有了清晰的办法和严格的管理制度，但企业的产品质量问题仍然层出不穷，究其原因，与企业缺乏预防性的措施有很大的关系，许多企业重事后纠正措施、轻事前控制方案。 5S 的出现，就好象给处于高速运转的企业配备 “防火墙 ”，预防可能侵害机体的各种 “病毒 ”。正如预防性的东西很难引起人们的重视一样，对企业生产现场管理活动具有预防危害产生作用的 5S，在我国企业管理中的应用问题重重， 5S 并没有发挥出该有的 效用。在我国，企业应用 5S 效果不佳，其原因大体可归纳为以下几种： 1.有实施 5S 意识，但无实施 5S 的系统方案 这种 “病症 ”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应 5S 管理制度和稽查活动，期待 5S 能自动产生效果。这些企业，往往是在参观或了解其他企业实施 5S 活动后，发现5S 活动极大地提高了现场管理水平，于是心潮澎湃，看别人挂了横幅、宣传画，于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画，接着在管理会议上强调一下 5S，然后便坐等 5S 产生效果。这种企业实施的所谓 5S 活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而逐步消失 殆尽。 2.有实施 5S 管理活动的系统措施，但得不到上级或其他部门的支持 企业 5S 活动得不到支持，可以从两个方面来分析。首先，这种缺乏支持表现在生产部门内部。在企业里，生产部门实施 5S 的内在迫切性最强，因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。但在生产部门，部门经理和生产主管由于职责范围差异，部门经理考虑更多的常常是本部门的 “宏观调控 ”问题，生产主管则必须时刻关注生产过程控制、产能、产品质量等非常具体的 “微观 ”问题。因此，生产主管更加愿意推行 5S 活动，以加强生产过程控制，从而达到提高产品 产量和质量的目的。然而，部门经理并不太在意过程，他更关注的是结果。这样，在有些企业，往往是生产主管极力推行 5S 活动，而部门经理却不以然。这种非 “一把手 ”工程，从一开始就注定了 5S 活动得不到部门经理有力的、完全的支持，一旦产生需要部门之间、产线之间协调事宜时，就会阻碍 5S 活动顺利、深入的开展。其次，在许多企业，只在生产部门导入 5S 活动，其他部门则置身事外，这就导致生产部门实施的5S 活动，犹如一个 “5S 孤岛 ”。其他部门，甚至包括总经理，都抱着 “让他们去搞吧 ”的心态，认为 5S 只是生产部门的事。其实，生产部门实施 5S，也需要其他部门的支持，哪怕是口头上的。 5S 管理非常严格、繁琐，孤军奋战的生产部门，时间一长会失去心理平衡，进而影响实施 5S 的积极性和效果。 3.有具体的 5S 活动，但无成文的管理制度 没有规矩，不成方圆。许多企业实行 5S 活动时，一开始就进入执行状态，安排人员每日稽查，搞得声势浩大。然而，由于没有制订 5S 活动管理办法，谁查？稽查内容是什么？以何为标准进行稽查？稽查以后如何处理？处理标准是什么？诸如此类的问题，由于缺乏管理制度进 行事前规定，只是靠领导一时的灵光一现，随意安排。结果是让执行的人和实施的人无所适从，让大家对 5S 活动的公信力、认可度大打折扣。 4.对 5S 认识过于肤浅 这个问题反映在两个方面，一是公司上下对 5S 认识肤浅，停留在清洁、清扫层面，以为 5S 就是搞搞卫生，认识不到 5S 是通过日常细节的处理，来预防大问题产生的意义。时间一长，没有认识上的动力， 5S 活动就慢慢流于形式。二是 5S 活动执行机构与部门内各组织之间的矛盾重重。大家视 5S 稽查为挑刺活动，充满敌意，不积极、不配合。实际上，在5S 中，只有 “素养 ”是人的要素 ，也是最为重要的要素。如果大家能把遵守制度的 “素养 ”建立起来了， 5S 就会由外部力量强制执行变为员工内在素质自觉完成。但这个过程不是自然而然地形成的，它有一个由被动执行逐步发展为内在自觉遵守的过程。因此，在员工对 5S还没有发展到内在自觉这个状态时，外部力量施压是必要的。此时，我们应该把 5S 执行机构所实施的外部稽查等活动，看作是帮助员工建立 5S 素养的善意行为，而不是找茬。 三、提升 5S 应用效果的策略 上述问题的产生，我们都可以找到原因所在。根据产生的原因，我们可以对企业提升5S 活动效果，提出以下策略 。 1.攻心为上 实际上，以上问题产生的原因，都有一个共同点，那就是大家对 5S 认识不够，理解不深。因此，企业要想使 5S 活动达到预期效果，取得大家的认同和支持是首要问题。企业可借助以下两个方面来达到这个目的。 首先，在 5S 的含义、作用还没有深入人心之前，企业不应急于实施 5S 活动。可行的办法是，先建立 5S 项目组（公司或部门最高领导要参与），请外训人员对 5S 项目组进行培训，使其深刻理解 5S 的意义与作用。项目组是今后企业实施 5S 活动的核心和中坚，成员必须对 5S 有深入理解，具有实施 5S 活动的信心和决 心。培训完成后，再由其结合公司具体情况来策划如何在企业内部如何组织实施 5S 活动。其中有一个重要的任务就是，由他们定期、不定期地对全体员工进行 5S 培训。让员工不断认识 5S 意义与作用，纠正他们对 5S的误解和曲解。 其次，利用各种方式提升全体员工对 5S 的认识。如车间，可利用晨会 5-10 分钟时间向大家宣导 5S 的重要性，对比 5S 实施前后车间工作环境与效率的改善情况。设立 5S 看板，公布5S 活动先进与落后区域情况，让大家在对比中体会 5S 的重要性。定期召开 5S 会议，总结、探讨 5S 活动的经验和新的方法。 2.制度为先 国有国法，家有家规。做任何事情，为了使其有据可依，并增强其权威性，必须先设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。在制度方面要尽量考虑周全，从 5S 组织结构到各责任区域及 5S 责任人的明确，从稽查流程到 5S 评比与奖惩，都事先应有规范。让大家心里明白该如何做才是正确的。至于其他具体的操作细节可以用 5S 会议记录等其他文件来补充。 3.稽查不可少 5S 涉及到的都是企业现场管理方面非常细小的事情，加之 5S 对工作绩效起的是一种间接、预防作用，因此，实施人的主动性一般比较低，日常稽查就显得非常重要。企业 应根据不同的区域制定相应的 5S 日常稽查值日表，把每个区域稽查项目和内容具体化，并每天派出稽查员对公司或部门所有的区域进行检查、记录。 4.评比是保障 为了调动大家对实施 5S 活动的积极性，让大家认识到 5S 活动预防的作用和意义，组织还需要对 5S 活动进行评比。评比可分月度、季度和年度，物资和精神激励并重。比如，可以设置流动红旗，可以把评比结果与绩效考核挂钩，与调薪和晋升相关。只有这样，才能长期保持大家对 5S 活动的重视和积极性。 5.建设包含 5S 在内的企业文化 要提高大家对 5S 的认识，要上级 和其他部门重视和支持 5S，没有 “全员 5S 意识 ”是行不通的。这要求企业必须建设包含 5S 在内的企业文化，让全体成员理解、支持 5S 员工，只有让 5S 深入每个员工思想意识之中，才能从根本上消除 “5S 孤岛 ”现象。 总之， 5S 对企业管理来讲，是一种预防保健性的措施，不是解决问题的方法。但在企业管理，尤其是生产现场管理中，预防胜于纠