（企业管理专业论文）关于我国国有商业银行绩效管理的研究.pdf

苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所 取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含其他个人或集体已经发表或 撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材 料。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承 担本声明的法律责任。 研究生签名：鳓期：2 壁至：i ：星 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文合作部、中国 社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采 用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一 致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论 文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名： 导师签名： 趣日期：巡二乏型 期；2 型：! ! ：! 关于我国国有商业银行绩效管理的研究摘要 关于我国国有商业银行绩效管理的研究 摘要：经济全球化和知识经济的到来，使得人力资源管理在国有商业银行管理 中的地位越来越重要，人力资源战略成为商业银行发展战略的第一选择，本文通过论 述绩效管理与人力资源开发管理各个环节的关系，得出了“绩效管理是人力资源管理 核心”的观点。 本文通过对影响商业银行绩效管理实施的一系列因素，如人力资源管理体系、绩 效管理的理念、高层管理者的态度、员工的心态等进行了分析阐述，指出了国有商业 银行绩效管理存在的问题与原因。从分析花旗、汇丰等国际知名大银行绩效管理案例 入手，寻找国有商业银行在绩效管理方面存在的差距以及可以从中吸取的经验。 国有商业要想提高其绩效管理的效果，首先要改变其绩效管理的理念，必须牢固 树立绩效管理在人力资源管理中核心地位的理念。笔者将绩效管理的基本原理与目前 国有商业银行的具体特征有机地结合起来，对国有商业银行的绩效管理提出了一系列 的解决思路和方法，量体裁衣的对其进行绩效管理方案的设计，从绩效计划的制定、 绩效考评与反馈等方面着手，为国有商业银行制定了一套体系化的绩效管理系统，重 点对关键绩效指标的确定、与员工的面谈与沟通、考评结果与薪酬的挂钩等关键环节 进行了详细的说明，提出了笔者的建议 关键词：人力资源战略、核心、经验、绩效计划、绩效考评、沟通、绩效挂钩 垒墅塑! ! 坐! ! 型生竺竺! ! 竺苎g ! 里婴! 堕塑! 兰! ! 竺竺! 兰! 竺竺! 竺型壁竺! 兰! 竺! 型 垒! 壁苎! as t u d yo nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o ft h es t a t e - r u nc o m m e r c i a lb a n ks u m m a r y a b s t r u c t ：t h ea r r i v a lo f e c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dk n 。w l e d g ee c o n o m yh a s m a d et h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tm o r ea n dm o r ei m p o r t a n ti nt h e m a n a g e m e n to ft h es t a t e - r u nc o m m e r c i a lb a n k s h u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g yb e c o m e s t h ef i r s tc h o i c ei nt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fc o m m e r c i a lb a n k t h i st e x td e s c r i b e st h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e ne a c hl i n ko fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d h u m a nr e s o u r c e s d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t ，a n dh a sd r a w nt h ev i e wt h a t t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i st h ec o r eo f t h eh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t t h i st e x ta n a l y z e sa n d e x p l a i n st h ef a c t o r sw h i c hh a v ei n f l u e n c e dt h ei m p l e m e n t a t i o n o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h es t a t e r u nc o m m e r c i a lb a n ks u c ha st h em a n a g e m e n t s y s t e mo f h u m a nr e s o u r c e s ，t h ei d e ao f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ea t t i t u d eo f t h es e n i o r a d m i n i s t r a t o r ，t h ep s y c h o l o g yo ft h es t a f f , e t c ，a n dp o i n t so u tt h ep r o b l e m sr e m a i n i n gi n t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h es t a t e - r u nc o m m e r c i a lb a n k sa n dt h e i r c a u s e s s t a r t e d w i t ht h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a s e so ft h ew o r l d w i d e f a m o u sb a n k sl i k et h ec i t i b a n k a n dt h eh s b s ，t h et e x ts e e k st h ed i s p a r i t yb e t w e e nt h et w o ，a sw e l la st h ee x p e r i e n c e s w h i c ht h ef o r m e rc a nl e a r nf r o mt h el a t t e r t oi m p r o v et h e i rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h es t a t e r u nc o m m e r c i a l b a n k sm u s t c h a n g et h e i ri d e a sa b o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta tf i r s t ，a n dt h e ym u s tp u ti ti n t ot h ek e y p o s i t i o n t h ea u t h o ro r g a n i c a l l yc o m b i n e st h eb a s i cp r i n c i p l eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h es t a t e - r u nc o m m e r c i a lb a n k sa tp r e s e n t ，p r o p o s e sas e r i e so f s o l u t i o n st ot h ep r o b l e m si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dm a k e sac o n c r e t ea n d p r o p e r s c h e m eo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t f u r t h e r m o r e ， b e g i n n i n g w i t ht h e f o r m u l a t i o no fp l a n ，t h ep e r f o r m a n c ec h e c k i n ga n dt h ef e e d b a c k ，t h ea u t h o re s t a b l i s h e sa w h o l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw i t ht h ep a r t i c u l a re m p h a s i sa ts u r e n e s so f t h ek e y p e r f o r m a n c ei n d e x t h ei n t e r v i e w sa n dc o m m u n i c a t i o n s 谢mt h es t a f f , a n dh o wt ot i et o i i s a l a r yw i t ht h ec h e c k i n ga n dr a t i n gr e s u l t t h ea u t h o rg i v e sav e r yc o n c r e t ee x p l a n a t i o n a n dm a n ys p e c i a ls u g g e s t i o n st oa l lt h ea s p e c t sm e n t i o n e da b o v e k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ss t r a t e g y ，c o l e ，e x p e r i e n c e s ，p e r f o r m a n c e p l a n , p e r f o r m a n c ec h e c k i n ga n dr a t i n g ，c o m m u n i c a t i o n s ，t ot i es a l a r yw i t h c h e c k i n gr e s u l t 关于我国国有银行绩效管理的研究 详细摘要 在经济全球化和知识经济到来之际，国有商、l k 银行i 自j 临国外银行的竞争压力越来 越大，商业银行在制定其发胜战略的时候，必须考虑人力资源的重要作用，本义第一 章从人力资源开发管理对国有商业银行发展的影响，阐述了人力资源战略是商业银行 发展的第一战略的沦点，依据现代商业银行绩效管理的要求划商业银行人力资源丌发 管理个环节提出了总体性的要求，员工个人绩效的提高是商、j k 银行提高其整体绩效的 重要途径，从这一角度出发，笔者提出了“绩效管理是商业银行人力资源管理核心” 的观点 本文第二章主要分析厂目前国有商业银行绩效管理的现状，针对国内人多数国有 银行现行绩效管理措施、实行方案和实际效果有针对性提出了存在的主要问题，通过 对影响商业银行绩效管理实施的一系列因素，如人力资源管理体系、绩效管理的理念、 高层管理者的态度、员工的心态等进行了分析闹述，指出了固有商业银行绩效管理存 在问题各方面原同。 本文第三章从分析花旗、大通、汇丰等固际知名大银行绩效管理案例入手，者重 考察了这些银行是如何通过绩效管理促进人力资源的开发和管理，如何组织和实施绩 效管理的各项措施，如何提升绩效管理的新的理念，指出围有商业银行在将绩效管j ， 促成组织目标的实现、引导员工的愿景、加强与员工的沟通、为员工进行整体新酬的 设计等方面可以借鉴的经验。 本文第四章首先提出了幽有商业银行要改变其绩效管理的现状，必须牢固树立绩 效管理在人力资源管理中核心地位的理念。接着笔者将绩效管理的基本原理与目前国 有商业银行的具体特征有机地结合起来，为国有舒银行的绩效管理设计了一套比较 完整的解决方案：在绩效训划制定的环节强调了备类信息的准备和将计划与员工进行 允分沟通的重要性；在绩效指标确定方面，通过内外部客户关系图的分析，以体现员 j i 绩效对组织目标的增殖为基本原则；绩效考评方案则采取量表法与关键事件相结合 的考评方案，量表法有两方而的含义：一是考评的维度问题，一是各维度的考评方法 问题，量表法在认定员工绩效等级e 较有效，关键事件法能更加全面客观的反映员 上绩效。绩效考评结果的反馈环性笔者提出了自己观点，强调了考核结果反馈的力式 及针对0 ；同情况的处理建议；最后对绩效考核结果与员工新酬的挂钩发表了笔者的观 点，并对全文作小结。 关于我国有商业银行绩效管理的研究 第一章绩效管理是企业人力资源管理的核心 第一章绩效管理是企业人力资源管理的核心 第一节人力资源战略是商业银行发展的第一战略 当今世界，经济全球化不断深入，科技进步日新月异，知识经济的特征越来越明 显。在这样一个关键时期，人力资源已成为最重要的战略资源，无论是综合国力的提 升，还是企业之间的市场竞争，人力资源的决定性作用越来越明显。为此，中共中央、 国务院于2 0 0 3 年底及时地提出了关于进一步加强人才工作的决定，其目的就是要 努力造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才， 建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，开创人才辈出、人尽其才的新局面， 把我国由人口大国转化为人才资源强国，大力提升国家核心竞争力和综合国力，最终 实现人才强国的根本任务。【l 】 人力资源战略作为第一战略是国有商业银行的必然选择。进入2 l 世纪，特别是 我国加入w t o 后，中国银行业面临的经济环境发生了巨大的变化，传统的以机器资 本、货币资本为主的企业增值活动时代，转向以智力资本为主的企业增值活动、以高 科技为内核的知识经济转时代，在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知 识的主体，是生产力诸要素中最关键要素，因此，高素质的人力资源就成为知识经济 发展的主动力。在这一背景下我国商业银行面临的最主要挑战不再是物的方面而是在 人的方面。人才是先进生产力、先进科技、先进文化的载体。人力资源是所有资源中 最丰富、最有开发潜力的资源，我国的商业银行能否在与外资银行日益激烈的竞争中 取得先机，关键取决于人力资源开发管理的及时性与有效性，取决于人力资源开发管 理的深度与广度。 人力资源战略是国有商业银行提高其综合竞争能力的最佳途径。改革开放以来， 人力资源的开发管理日益受到国有商业银行的高度重视，但在实旌过程中仍然沿用传 统的劳动人事管理，管理的思想和方法没有得到根本的变化，管理的目的是“控制人”， 关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，虽 然在内容上得到了不断地丰富和发展，但仍然局限干战术层面，对提高企业的竞争力， 保证企业战略目标的实现所起的作用还十分有限。而现代人力资源管理的核心是“以 人为本”，从人的自然属性出发，视员工为组织最宝贵的资源，用科学的、人性的方 式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善、实现目标和价值， 关于我国有商业银行绩效管理的研究 第一章绩效管理是企业人力资源管理的核心 以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉。面对步卜资银 行咄咄逼人之势，国有绝大多数商业银行认识到，必须将人力资源管理上升到战略的 高度予以关注，必须树立科学的人力资源管理理念，运用现代管理方法，采用先进的 管理手段，实现人力资源管理工作的高效和优化。毫无疑问，人力资源在实现组织整 体目标的过程中起着不可估量的作用，是商业银行实施其战略规划的智力支撑。 商业银行人力资源战略的实施要遵循一定的规律，即必须通过积极的人力资源开 发管理确保员工的精力集中到企业的战略实施上来，并通过对参与银行战略实施过程 的员工进行科学的绩效管理，银行依据战略进行入力资源战略规划，同时，人力资源 战略规划在其具体内容上充分体现企业目标，以达到二者的融合。 第二节人力资源的开发管理是一项系统工程 人力资源开发管理是项涉及人力资源规划、人力聘用、员工激励、人才配置、 绩效考评与沟通、薪酬管理、员工教育与培训等诸多方面的系统工程。该系统的核心 在“开发”，基础在“管理”，开发的目的在于提高人力资源的质量、增加“高、精 尖”人才的数量，使作为个体的“人”变成能为企业带来效益的“人才”，人力资源 的开发包括员工的理念、道德水准、智力、技能的开发。使得员工的操作技能、适应 能力、企业归属感、社会责任感都有大幅的提升：人力资源的管理包括合理使用人才， 做到人尽其才、才尽其用，充分调动和发挥广大员工的积极性和聪明才智，当然管理 也是系统、长期的过程，要求有先进的理念、科学的方法，符合本企业特点的措施， 只有这样才能真正发挥每一个组织成员的作用，为实现组织目标而努力f 2 】。结合银 行业的发展趋势，国有商业银行人力资源开发管理应着重做好以下几方面的工作。 一、组建符合商业银行发展要求的人力资源开发管理部门 随着现代商业银行对人力资源开发管理部门工作要求和期待的提升，人力资源部 门的状况亟待改进，商业银行的竞争归根到底是资源的争夺。在知识经济时代，在众 多资源中，人作为第一资源的重要性越来越引起重视，任何商业银行的发展都离不开 优秀的人力资源和人力资源的合理配置。如何为商业银行寻找合适的人才，留住人才、 发展人才，如何搞好商业银行内部人力资源的有效开发，为商业银行保持强劲的生命 力和竞争力提供有力的人力支持，成为人力资源开发管理部门面临的重要课题f 3 】。 在这种背景下，如果人力资源开发管理部门的工作只停留在“以人为本”、“人尽 其才”，这样的口号下，其管理只能是一句空话。若把大部分时间和精力都用于日常 关于我国有商业银行绩效管理的研究 第一章绩效管理是企业人力资源管理的核心 事务性工作的协调和处理中，而根本无法研究、预测、分析、制定计划，解决商业银 行的根本问题，这样的人力资源开发管理部门就依然没有摆脱传统的人事管理，就无 法完成商业银行的战略规划，就不能符合形势发展的要求，自然也就无威信可言。 二、完善二大体系，合理配置人才 清晰的职位体系、价值创造为导向的绩效管理体系是人力资源开发管理的二大工 体系。其中职位评价系统是至关重要的，其工作分析资料的主要作用是用于人力资源 规划。工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据，是制定员工完成 工作好坏的评价基准：绩效管理体系包括绩效评估和奖惩管理，能够有助于实现组织 的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析，绩效评价 结果为奖惩提供了合理决策的基础，为内部员工关系的决策，如提升、降级、调动等 方面提供了有效依据；奖惩管理是对企业工资水平、工资制度、工资形式、工资待遇 的管理。旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。商业银行吸引、激励、留住有 能力的员工，在很大程度上是通过企业奖惩机制来实现的。 这二大系统的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人 努力与团结协作的统一性，工作报酬与工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运 一体化。这二大系统的不断完善，对人力资源开发管理起着十分积极的支撑作用，有 力地保证了人力资源合理配置和企业战略目标的实施。 三、加大人力资本投人，强化员工教育培训 对员工培训和教育是智力资本中最重要的部分，它能极大地提高人的综合素质和 创造力，比物质资本的投人更能给企业带来长期的效益。重金引迸优秀人才固然重要， 然而商业银行内的员工大都在银行工作了好几年，他们对银行内部情况和外部环境有 所了解，有针对性地对其培训、教育加大投人，是商业银行内部人力资源开发的重要 步骤。如果在商业银行中存在着“只用不教”或“重用轻教”的现象，这种现象在短 期内对商业银行的影响不大，但从长远来看，它影响着员工整体素质和良好价值观念 的形成，必将影响商业银行核心竞争力的提高。 花旗银行培训体系可以说是最具代表性：花旗银行每年从应届大学毕业生中招收 新行员，新行员以“见习管理生”的身份接受轮训，培训的内容、培训的时间都是经 过精心设计的，培训的过程和结果都实行严格的控制。轮训结束即将新行员送到花旗 银行的海外培训中心进行集中封闭训练，实行大容量高强度的案例训练，培养与考察 学员产品运用能力、风险识别能力、客户关系的管理能力等。只有各类考试合格者才 关于我国有商业银行绩效管理的研究 第一章绩效管理是企业人力资源管理的核心 正式安排具体的工作岗位。花旗银行对员工的培训并不就此终止，继续通过绩效管理 对员工进行跟踪培养，潜力明显者再送入花旗银行的“干部速成班”进行管理能力的 培养。员工从入行到成为个合格的管理者，花旗银行的投入高达数万美元，其人力 资本的投入可见一斑。 四、注重企业文化建设，有效人力资源开发 企业文化是指企业长期经营过程中形成的共同理想、墓本价值观、工作作风、传 统习惯、行为规范的总称。企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合。外部适 应是指处理组织外部各种问题努力达到组织目标的过程；内部整合则是建立集体的创 造性及促使组织成员和谐地工作、生活的方法。正是由于企业文化具有多层次的特点， 因此，注重企业文化建设是商业银行发展的重要措施，是银行创新的重要组成部分， 与银行的战略性变革密切相关，是商业银行管理者影响和指导本单位运行的杠杆。企 业文化也是核心竞争力的一个非常重要的因素和组成部分。好的企业文化可以实现企 业职工的自我控制，改善劳资矛盾，提高职工“参政议政”的民主意识，增强企业内 聚力，提高企业的社会形象，同时也非常有助于企业的人力资源开发与管理。 第三节国有商业银行人力资源管理的核心是绩效管理。 绩效主要体现为“效率”和“效果”，具体讲是员工一段时期工作结果、工作行 为、工作态度的总和。绩效管理则是商业银行高层表达企业文化、实施管理的重要途 径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望， 员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管 理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素 和员工个人因素，有利于提高管理者和全体员工的综合能力。 一、绩效管理是商业银行人力资源管理各环节的核心 4 。 商业银行通过员工绩效管理能够时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标 完成情况，检讨工作质量；通过绩效管理有利于评价银行人力资源的优劣，考察员工 发展潜力，为银行人力资源计划提供依据有利于银行人力资源管理部门正确客观地 评估银行各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动银行员工薪酬福利待遇的公平、公 正、合理的定位；通过对银行内部各岗位工作说明书的反复回颇与修订，为完善银行 人力资源管理中工作分析提供了详细依据，有利于银行将合适的人才安排合适的工 作，有利于银行进行工作岗位和工作流程的整合：同时，通过定期或不定期的员工考 4 关于我国有商业银行绩效管理的研究 第一章绩效管理是企业人力资源管理的核心 核，及时发现银行组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整银行组织人员， 制定银行员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论 证培训效果。 二、绩效管理是实现和提高商业银行绩效的关键。 商业银行实施绩效管理最原始的动力就是要提高整体业绩，显然组织是绩效管理 最直接的受益者。达到组织和个人的双赢。由于绩效管理强调沟通，强调员工的全程 参与，能够使每个员工创造力和潜能得到发挥，对实现组织目标将形成巨大的推动力。 通过贯彻有效的绩效管理，不断改进和提高员工绩效，组织的整体绩效自然也就得到 了相应的提高。绩效管理的贯彻，首先必须建立以人为本的企业文化，尊重员工，为 他们提供发展的空间和舞台。员工在这种各尽所能、各得其所的氛围里，热情高涨， 只争朝夕，归属感将员工和组织紧密联系起来，在主人翁意识的驱动下，更容易促进 员工向目标奋进，从而巩固发展了奋发向上的组织文化。绩效管理使得各层次的员工 的价值可以得到体现和认可，使员工认识到只要努力，就有发展的前景。员工有了经 济安全和发展前途，爱岗敬业、潜心创业就会蔚然成风。外部人才则会闻风而动，积 极加盟，从而补充新鲜的血液，不断完善人才结构。绩效管理是员工广泛参与管理过 程，从而改变以往的决策体制和信息沟通的模式。员工主动及时收集、反馈各种有效 信息，无形中将组织的触角延伸到更广阔的领域有利于防范风险，抢占竞争的制高 点。协作的氛围有助于减少组织的内耗，使得监管、协调在管理中的作用弱化。组织 的行政层级关系向扁平化方向发展，使商业银行更具灵活性，适应了当今社会对组织 柔性化的要求。 三、绩效管理是商业银行管理者和员工的共同需求。 绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向 员工说明自p i 作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情 况进行监控，管理者在授予员工权力的同时。减少了管理的阻力，提高了管理效率。 如果绩效目标得到实现，管理者常常作为一个团队业绩的领头羊，更有成就感，也更 容易得到认同和发展。 绩效管理使员工的精神需求得到更大的满足，按照马斯洛的需求层次论，在收入 水平较低的情况下，普通员工往往在第三层次上拼搏，对于尊重和自我实现的需求不 散奢望。但随着收入的增长和人们普遍文化素养的提高，员工对尊重和自我实现的期 望升高。绩效管理中，员工的参与度增加，其聪明才智进一步发挥，从而受尊重的欲 关于我国有商业银行绩敬管理的研究第一章绩效管理是企业人力资源管理的核心 望和自我实现的需求可在一定程度上得到满足。银行根据员工的意愿、特长和工作需 要安排工作岗位，在管理者的协助下，制定和实施职业生涯计划，获得培训的机会， 这些都有助于员工长远的发展。绩效管理体系下对员工的评价和奖惩就会更公正合 理，员工会意识到只要有能力，有干劲，出成果，就会有回报。 通过对商业银行绩效管理与人力资源系统中其他各环节的关系，绩效管理与银行 组织目标实现的关联程度的分析，我们不难得出这样的结论：绩效管理在人力资源管 理系统中占据核心的地位，起到举足轻重的作用。 6 关于我国有商业银行绩效管理的研究第二章国有商业银行绩效管理的现状及存在的主要问雁 第二章国有商业银行绩效管理的现状及存在的主要问题 第一节国有商业银行绩效管理的现状 长期以来受计划经济体制影响，我国商业银行绩效管理同国有企业一样尚处于传 统的人事考核阶段，改革开放以来，国有商业银行先后推行了全员劳动合同制、岗位 目标责任制、实行以岗定薪等绩效管理制度的改革，取得了较大的进步，部分银行结 合国情，努力学习国外银行的绩效管理制度与技术，并在实践中有所创新，取得了较 好的效果。但是由于外资直接参与国内市场竞争的时间较短，不同文化背景的差异行 较大，所有制形式以及用工制度的不同，国有商业银行无论在绩效管理的理念上还是 在绩效管理的技术手段上，与外资银行的差距是很明显的。根据有关资料分析显示， 目前国有商业银行正处于从绩效考评向绩效管理的过渡阶段，普遍采取“德、能、勤、 绩”的考评方案，具体实施如下： 每年年底成立由行长室及人力资源管理部门相关人员组成的考核小组，对全体 员工统一按“德”( 包括纪律性、责任感和积极性) 、“能”( 包括操作能力、认识能力、 思维能力、表达能力、研究能力、组织协调能力、决策能力等) 、“勤”( 包括积极性、 主动性、创造性、努力程度及出勤率、“绩”( 包括工作方法、服务意识、考核目标完 成率、工作质量) 等四个方面进行绩效考评，每一项又分成优秀、良好、称职、基本 称职、不称职五个档次进行评定。 整个考核按级别分成两大序列：一般员工序列和中层管理人员序列。一般员工序 列在部门内采取自评、互评、上级评议三种形式，首先听取被考核者的个人述职报告， 然后按照统一的考核内容分别进行自评、同一序列有关人员互评、被考核者上级评定。 主管领导对被考核者的评分权重占8 0 ，被考核者的自评权重占1 0 ，同一序列其他 人员互评权重占1 0 。中层管理人员序列的考核形式与一般员工序列基本没有区别， 只是将自评改为下级评议。 考评结束后，由考核领导小组组织收取评分表进行汇总，综合三种层次的考评分， 得出总分。按照得分将所有被考评者分成a + 、a 、b 、c 、0 五个等级，a + 和a 的比例 各为1 0 ，在发放年终奖金的时候分别上俘2 0 和1 0 ；c 和d 的比例各为5 ，考评 结果为d 或连续二年为c 者实行内部下岗或降级使用，而对考核结果为b 者基本没有 任何措施。 关于我国有商业银行绩敬管理的研究第二章国有商业银行绩效管理的现状及存在的主要问题 第二节绩效管理存在的主要问题 目前国有商业银行的绩效管理还只是一种原则化的管理模式，传统的绩效考评缺 乏考评的系统性，未能实现把人作为战略资源进行管理，其不足体现在如下几个方面： 一、团队考评与个人考评相互脱节 团队考评在我国商业银行的经营管理过程中，实行得比较早，相对于商业银行的 人力资源管理来讲，是比较成熟的体系。但是，这种团队考评是对商业银行经营目标 的考评，仅局限于商业银行经营的范畴，而不属于商业银行人力资源管理的范畴，也 与员工个人的绩效考评关系不大。目前，我国大多数商业银行的绩效考评是把团队考 评与个人考评分别进行的，而且团队考评与个人考评基本上是由银行内部两个不同的 部门负责，是不相关联的、相互脱节的。 二、不同部门之间员工的业绩难以比较 以往的考评一般是按照部门进行的，造成商业银行内部不同团队之间员工的考 评结果不可比。按照部门考评之后，同样排在不同部门末位或首位的人员，其在工作 业绩、工作能力、工作表现方面往往是大相径庭的。没有对考评内容的指标进一步细 化、量化，没有与被考核者的具体工作内容相结合，虽考评起来简单，但过于笼统不 好掌握，界限也难界定，没有量化指标，概念比较模糊，评定就带有考评者认识上的 偏差。 三、考评者的权重设置不合理 冈 1 。，_ j 图z 1 多角度考评 考评虽然是多角度进行( 如图2 1 所示) 比较全面，但是权重分配不合理，主管 关于我国有商业银行绩效管理的研究 第二章国有商业银行绩效管理的现状及存在的主要问题 领导评分权重占8 0 ，自我评定、同级、下级和其它的评分权重相对偏低，实际上考 评结果就是来自主管领导的评分，考评中领导人“一言九鼎”或以领导人的评价作为 “主旋律“或“基调”的现象经常发生，尤其当领导人和群众的意见不一致时往往是 领导人的意见起到决定性的作用。因此考评结果带有片面性，易滋生宫僚主义、腐败 现象和不正之风，因此评定结果是否准确，很大程度上取决于主管领导的自身素质。 四、重形式，轻效果 考评工作本末倒置，从表面上看，考评一般都经历了自我总结、民主评议和组织 鉴定几个环节，似乎已较为严谨。但形式不能决定内容，由于缺乏科学的设计和严格 的把关，致使考评质量难如人意。考评不是为了激励，不是为了“选优”，而仅仅是 为了“选劣”。一些个性鲜明、工作能力强的人员分值往往不高，一些新员工往往成 为替罪羊，严重地影响了他们的工作积极性和将来的发展。造成高学历的青年员工和 优秀中高层管理人才的流失。 五、目标管理体系不健全 1 、目标体系不完整。辖内的各家支行有明确的年度工作目标：而一些职能部门 如：零售业务部、风险管理部的年度的工作目标是被考核支行的简单汇总，一些支持 性部门如资金计划部、后勤部门却没有目标体系，因而不能对所有员工进行有效的目 标管理。 2 、目标简单化、表面化。如对辖内支行的考核只有存款任务、中间业务推广等 目标，丽对支行的整体效益、中间业务产品的投入产出比却无人过问，管理部门的目 标务虚的多务实的少，因而不能通过目标管理全面提升部门、个人的工作业绩，也不 利于通过目标管理促进部门间的相互协作。 3 、目标不连贯对被考核部门管理目标的确定没有经过前期的市场调研和分析， 缺少对历史数据的分析，缺少与被考核部门的反复沟通，而是依据领导层的需要来制 定，年度考核目标中途经常变更，不能严格按目标体系对部门及人员的业绩表现进行 考核a 这样考核结果不易或不能与员工的奖惩挂钩，从而使目标管理成为一句空话， 制定的目标不能对员工的工作起到约束、激励的作用。 第三节存在问题的成因分析 国有商业银行是国有企业的重要组成部分，因此在国有商业银行绩效管理史上也 有着与我国国有企业绩效管理同样的经历，国有商业银行绩效考评的理念与实际操作 9 关于我国有商业银行绩效管理的研究第二章国有商业银行绩效管理的现状及存在的主要问题 水平有待于进一步提高。商业银行现在的绩效管理模式实际上还是传统的人事管理模 式，基本上是一种业务管理，它仅在企业需要时发挥作用，如招聘员工、发放工资、 保障福利等；它主要着眼于解决银行当前面临的人事问题，不可能从长远的角度来提 升员工的绩效，最终实现银行的战略目标，其问题既是体制性的、也是观念性的。 一、缺乏高层管理者的支持 由于实施企业绩效管理涉及到银行深层次变革的问题没有整个管理层的共识是 很难做到的。除了银行高级管理层的共识之外，还需要中层管理人员的支持与积极配 合，才能使绩效管理得以顺利实施。但问题就在于目前国有商商业银行的大多数高层 领导比较关心市场拓展、业务开发和客户服务这些与银行命运有着感性的、直接的关 系的问题或策略，而忽视了对员工的绩效管理。有的行领导也要求人力资源部制定一 系列的绩效管理制度、政策，定期做一些计划、报表和考核等，但是如何能够从全行 战略的角度来进行员工绩效管理，同时，通过有计划、有目的的人力资源管理战略规 划为全行发展提供人力资源保障，高层领导的重视是不够的。甚至在有些行级领导看 来，人力资源管理人员只要按照规定办理各种手续，按时给员工发放工资和奖金，全 行只要有一定数量的员工保证经营运作正常进行，人力资源管理就做到位了。缺少高 层领导的高度重视，人力资源部无法将全行的经营发展战略与员工的绩效管理相结 合，因此难以通过人力资源的开发和管理工作为全行的战略实施提供强有力的人力资 源支持和保障。 二、将绩效管理等同于绩效考评 这是比较普遍的一种误解，部分管理者没有真正理解绩效管理的真实含义，而简 单地认为绩效管理就是绩效考评，认为傲了绩效考评就是绩效管理。如果简单地把绩 效考评认为是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在领 导和员工之间造成一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识 的分歧和偏差，员工反对，管理者逃避就在所难免了。其实，绩效考评只是对绩效管 理前期工作的总结和考评，远非绩效管理的全部。如果把员工钉在绩效考评上面，必 然偏离实施绩效管理的初衷，依然改变不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面， 甚至有越做越糟的可能。只注重绩效考评的管理者认为绩效考评的形式特别重要，总 想设计出既省力又有效的绩效考评表格，希望能够找到万能的考评表，以实现绩效管 理。所以，他们在寻找绩效考评工作的方法上花费了大量的时间和精力，却始终找 不到能够真正解决问题，适合大多数员工的考评形式。 关于我国有商业银行绩效管理的研究第二章国有商业银行绩散管理的现状及存在的主要问题 三、人力资源管理体系不完善 首先人力资源管理人员的配备严重不足，以考查的某商业银行分行为例：从人数 来看，现在的人力资源部除经理外，另有5 名员工，全行共有6 人专职从事人力资源 管理工作。6 个人的部门要负责总行2 6 个部门和1 2 9 家营业网点共2 2 4 2 名员工的人 力资源管理工作，在人手配置上是相当紧张的；从人员结构来看，人力资源部6 名员 工中，只有1 人有相关管理工作经验，其余5 人中，均是从基层抽调的业务人员，人 力资源管理专业知识基础薄弱，缺乏经验。专业性的人力资源管理人才缺乏，导致该 行的员工绩效管理工作极不到位，人力资源管理人员只能应付一些人事档案管理、工 资奖金计算和考勤休假管理等事务性的工作，有时做一些简单的培训和应急性的人员 招聘等工作，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。 其次是没有明确的岗位分析与评价，没有明确某一个岗位在分行的地位与价值， 以及岗位应当配备何等素质的人员进行工作。这是商业银行传统人事工作中的缺陷， 但却是现代企业人力资源管理的根本与中心环节。衡量每个岗位对企业价值增值的贡 献度，并按照价值最大化原则，建立一套岗位等级体系是国有商业银行绩效管理的当 务之急。 最后缺乏有效的激励机制。正因为没有完整的岗位目标体系，使得绩效考评停留 在以“德能勤绩”为主的定性评价阶段，严重脱离工作实际，主观上文过饰非。使领 导无法科学评价员工绩效，流于形式的绩效考评未能准确与报酬、晋升、调动、激励 直接挂钩，也未能准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案，没有起到肯定 成绩、发扬优点和发现缺点、鞭策后进的激励作用。 关于我国有商业银行绩效管理的研究 第三章国外银行绩效管理的基奉做法和主要经验 第三章国外银行绩效管理的基本做法和主要经验 美国芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨，在其所著的论人力资本 投资一书中首次提出了人力资本的概念，并且认为在所有的投资中，最有价值的投 资是对人的投资，“投资于人，比投资于机器、厂房等物质资本，收益高得多，同时 人力资本投资既有利于个人，也有利于社会”。【5 】舒尔茨的理论，在西方发达国家引 起了对人力资本投资得高潮。许多企业包括银行通过建立旨在培养高素质员工队伍的 绩效管理体系，提高自身的核心竞争能力，保证在激烈的竞争中立于不败之地。 第一节花旗银行：人才库盘点 6 为了有效地实施公司战略，达到公司理想的未来，花旗银行推行了一种独特的员 工绩效管理体系，其重要内容就是人才库盘点根据每个员工的绩效考核和潜能考 核成绩，运用科学的hr 管理工具，制定合理的人才管理战略和规划。 一、绩效考核 1 、关键要素：花旗银行的人力资源部根据员工三年内的九个关键要素，即对整 体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内 对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效评估。 2 、绩效评估( 表3 1 ) ： 表3 1 评估结果等级内容描述 优秀的绩效工作的所有方面都己完全达标。甚至还有一些超标 完全达标的绩效t 作的所有方面都已完全达标 起贡献作用的绩效 有些工作达标了，有些工作没有达标 花旗银行认为员工在职业生涯发展过程中要经历不同的层次即：见习经理、职能 经理，、业务经理，再到区域经理、大区经理、企业经理，花旗银行形象地将每一个 员工面临的等级跨越称作“十字路口”。每个“卜字路1 3 ”对应不同的绩效标准，对 员工有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排 不问的锻炼机会。十字路口模型实际上是花旗的职业发展模型，它被用来判断基于以 往的绩效表现出来的潜能。 关于我国有商业银行绩效管理的研究 第三章国外银行绩效管理的基本做法和主要丝罄 二、潜能考核 在考核绩效的同时，花旗也考核潜能，潜能被视为以下几点的结合：以往几年中 表现出来的能力；具有成功达到新的“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求 其所期望的职业发展方向。潜能考核描述如表3 2 潜能考核结果 考核结果描述 具有调动到十字路口模，科中另外一一个不同层级的一l 作岗位p1 ：作的 能力和意愿，比如从部门经理到分行行跃。具备转变潜能的员i 。通常具 有广泛而深入的操作雨i 专业技能，具有往r 一个最高级别工作所需要的 转变的潜能 执行能力和领导技能，能活学活用新的技能利知识，渴望获得较高的挑 战和更多的机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标：努力，而不 是只关心自己管理范嗣内的业务是否成功 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的j + 作岗位上工作 的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。具备成睦潜能的! ：= ij ：在 操作、技术以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行羽1 领导技能 超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级 成长的潜能别上有更大的挑战，具有承担更多1 二作的愿望，具有超前的商业眼光， 在关注整体业务目标的前提r ，关注自己业务的成功 能够符台不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。但 是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次。也就是说永远 在这个岗位上做下去。具备熟练潜能的员t 具有现在级别所需的技能， 具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能，对目 熟练的潜能 前工作中的成k 感剑满意，希望能够在目前的上作岗位做得更出色，具 有目前的_ 作岗位所需的商业胀光在关注整体业务目标的前提f 关注 自己业务的成功 表3 2 - - 潜能考核表 关于我国有商业银行绩效管理的研究 第三章国外银行绩效管婴的篷奎塑堕塑圭矍丝矍旦 三、九格方图 九格方图的使用是人才库盘点中最精华的内容，它将绩效与潜能的理念结合在一 起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里。在公司 出现高级职位空缺的时候，管理者根据方格里对应的员工选择合适的任职对象。( 图3 1 ) 员工潜能 转变型 成长型 熟练型 起贡献作用完全达标优秀绩效 图3 0 ! 一九格方图 第l 格：表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，通常会在六个月内被提升 到高一级职位。 第2 格：表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责。 第3 格：表示陔员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出 色，这类员工有可能往l 格转移。 第4 格：表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时 具有掌握新技能的能力，有可能会被安排到别处做其他方面的工作。 第5 格：表示有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩 效，通常是在上一年度轮流到新的工作岗