（企业管理专业论文）关于全面预算管理中道德风险的研究.pdf

摘 要 在全面预算管理的实践中由于信息不对称导致的委托-代理问题不可避免地 产生了代理人的道德风险问题即预算松弛现象甚至相当严重是预算管理中 难以解决的问题之一 在企业中为了有效地进行全面预算管理有必要将整个企业逐级划分为若干 个责任层次即责任中心而各个责任中心是企业具体预算编制与执行的单元由 于各个责任中心经理人从事具体的业务管理工作从而更容易获得有关的数据因 此做出的各种预测通常比所有者要准确的多这样各个责任中心经理人的道德风 险便产生了我们把全面预算管理视为一种在不完全信息条件下的多重委托-代理关 系在不同层次的委托-代理关系中我们只研究由于所有者委托人与利润中心 经理人代理人之间的信息不对称导致的利润中心经理人的道德风险 本文共分六章分别从以下六章进行展开的:第一章绪论主要说明了研究背景 和意义第二章全面预算管理的基本理论介绍主要介绍全面预算管理的概念全 面预算管理的内容体系全面预算管理的编制与执行等第三章我国企业实施全面 预算管理过程中存在的道德风险问题主要介绍了道德风险方面的相关理论并对 全面预算管理中道德风险问题的成因进行了初步的探讨第四章用博弈论的观点对 全面预算管理中利润中心经理人道德风险成因进行了更深入的分析,并指出利润中心 经理人的道德风险导致了所有者与利润中心经理人之间博弈的非合作均衡并建立 模型进行了探讨第五章通过设计激励机制探讨了所有者与利润中心经理人之间博 弈均衡实现的可能性第六章通过案例论证了激励机制在一定程度上规避了利润中 心经理人的道德风险从而消除了全面预算管理中的一些预算松弛现象 关键词道德风险全面预算管理博弈论联合确定基数法 abstract because of principal-agent question , agent s moral hazard(namely budget slack) is inevitable in the practice of the comprehensive budget management, even very serious in our country, one of the most difficult problems in the comprehensive budget management. it is necessary for the whole enterprise to be divided into responsibility levels(namely responsibility center) so that it can implement comprehensive budget management effectively.but every responsibility center is the unit of special budgets organization and execution.because of dealing with special operating management;every responsibility center managers usually obtain more information on market than the owners of enterprise. as a result, every responsibility center managersmoral hazard is inevitable. comprehensive budget management is regarded as multi-level principal-agent relationships on condition that information that principal and agent obtain is asymmetric.for different levels principal-agent relationships, we only study profit center managers moral hazard because information that the owner (principal) and the profit center managers(agent)obtain on market is asymmetric. this thesis includes six chapters as follows:chapter onethe foreword mainly illustrates the background and the significance of disquisition;chapter two, comprehensive budget management is principally introduced through conceptthe content system and organization and execution etc;chapter three, it primarily details relevant theory of moral hazard ,and issues initially the reasons of the existing moral hazard about comprehensive budget management;chapter four, the author analyzes the reasons of the profit center managers moral hazard with game theory in depth, the paper points out the profit center managers moral hazard causes uncooperative equilibrium of game between the owner and the profit center managers, and discusses that with models;chapter five, the author tries to issue the possibility of accomplishing game equilibrium between the owner and the profit center managers through incentive mechanism design;chapter six, it proves the incentive mechanism avoids the profit center managers moral hazard through a case to a certain degree,and eliminates some budget slack phenomena of comprehensive budget management. k e y w o r d s : moral hazard; comprehensive budget management; game theory;hu theory 第一章 绪论 1 第一章 绪论 1 . 1 研究的背景和意义 1 . 1 . 1 研究的背景 自 20世纪 20年代预算管理在美国的通用电气公司杜邦公司通用汽车公司 产生之后这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序从最初的计划 协调生产发展成为现在兼具控制激励评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针 的控制系统从而处于企业内部控制系统的核心位置著名管理学教授戴维奥利 认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有问题融合于一个体系之中的 管理控制方法之一 1 80年代的一项对美国 400家大型公司的调查研究表明当时 几乎所有的大型美国公司都采用了预算这一方法如表 1.1 2 所示: 表 1.1 预算管理在美国公司的运用 行 业运用预算方法的公司所占的百分比 商业银行 各种金融财务机构 各种服务机构 医疗机构 人寿保险公司 大型生产制造公司 批发商与零售商 公共事业公司 其他 98 93 100 100 96 100 97 96 83 随着我国计划经济向市场经济的转换越来越多的企业在不断摸索中逐渐认 识到预算管理是行之有效的企业管理模式因而借鉴西方企业的做法建立起预算 控制制度目前已不乏推行全面预算管理的成功案例 3 如上海宝山钢铁(集团)公司 投建三期工程之初其一期工程也进入大规模更新改造阶段而此时正值国家连年 实行货币紧缩政策国内资金环境相对缩小国际钢材市场持续低迷宝钢实行“以 现金流量预算为龙头集中一贯的资金管理”模式制定了资金管理办法及 15个管 理细则从各方面规范全公司的资金行为确保资金安全及有效利用取得了较好 的经济效益1996年宝钢的银行日平均存款减少 3亿元节约利息支出达 3000多万 元中国新兴铸管股份有限公司从 1994年开始推行预算管理以销售为龙头以成 本费用控制为重点以资金平衡为准绳并建立配套的管理制度体系收到了可喜 内蒙古工业大学硕士学位论文 2 的效果在全国 57家地方钢铁骨干企业中虽然其规模居第 29位利润总额和人 均利润却分别由 1994年的第 5位和第 2位 上升到 l995年的第 4位和第 1位 至1998 年人均利润仍居第 1位山东华乐集团自 1988年实行利润预算管理模式当年实 现利税 240万元比 1987年增长 60%此后 10多年销售收入利税均保持平稳 增长势1999年实现收入 2.3亿元利润 1836万元且创出万锭利润 700万元的全 国领先水平 可以说近年来我国出现了“全面预算热”具体表现在下列几个方面(1)大量企 业表示已经或准备实施全面预算管理甚至有的公司在人才招聘信息中特别注明 聘任负责全面预算的会计师 (2)一些特大型企业或行业将这两年称为“全面预算管 理年”如中国电信平安保险和电力系统等都强调要积极推行全面预算管理(3) 不少财务软件公司加紧开发全面预算管理软件如用友新逸科技军微新中大 等(4)政府部门和学术界积极推动全面预算管理在企业制度建设中的意义受到 政府和学术界的广泛关注国家经贸委早在几年前就把“推行全面预算管理”写进了 关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见中2002 年 财政部颁发了关于企业实行财务预算管理的指导意见 4 以促进企业建立健 全内部约束机制进一步规范企业财务管理行为该文件对财务预算管理的基本内 容财务预算管理的组织机构财务预算的形式及其编制依据财务预算的编制程 序和方法财务预算的执行与控制财务预算的调整财务预算的分析与考核等方 面提出了规范意见一些地方政府也很重视如陕西省政府“关于在全省公交企业中 开展管理年的通知”中要求企业“适应新的形势实行全面预算管理将财务预算 会计核算成本控制有机结合起来”对企业进行整体计划和控制 (5)管理咨询机 构积极开展相关的咨询活动例如广发证券有限责任公司根据安达信公司的建议 在全系统试行全面预算制度绩效管理制度经纪业务三级管理模式烟台万华与 德勤咨询有限公司签订管理咨询协议建立全面预算管理体系并进行业务流程的 重组和优化这样的例子还有很多 5 但是从多数已开始实施预算管理的企业来看实际运行中还存在不少缺陷: (1) 在预算组织上缺乏董事会对预算管理的组织领导与子公司预算管理的对接也很 不够(2)在预算观念上仅仅将预算管理当作控制费用的工具对企业资源整合的 作用不明显(3)在管理环节上着眼点放在预算编制上预算与执行成为两张皮(4) 在预算制度上相关管理制度的建设缺乏体系化(5)在预算指标上目标不明确 重点不突出内容较粗责任没有落实到人(6)在预算编制方法上基本采用固定 第一章 绪论 3 预算其他方法运用很少而且预算程序缺乏效率(7)在预算监控上没有建立预 算管理所必须的责任会计核算体系预算反馈信息质量较差这些方面的情况可参 见 2000年南京大学会计学系课题组对我国 200多家企业实行预算管理情况的调查报 告 6 据有关调查显示在我国开展预算管理的企业中大部分做得并不到位预算 失败的个案也不在少数除了表现在以上几方面以外还有危害比较大的就是所 谓的预算松弛现象预算松弛就是指下级通过故意低估收入或高估成本进行 虚报预算 使收入或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异 国外 1973 年的一项调查研究指出80受调查的经理承认预算中存在预算松弛现象预算松 弛使企业原本存在的能量无法释放如果预算数定得偏低预算赢余对经理人员 的激励作用降低经理人员就不会倾尽全力从而产生松懈情绪失去积极性影 响经理人员的工作绩效影响企业盈利水平 7 众所周知人是预算的制定者预算信息的利用者预算的执行者预算制度 的被考核者也是预算工作的主体是预算工作效果好坏的决定性因素因此预 算工作应该以人为本离开了对人的关注企业的预算工作便无法搞好由于预算 影响到很多人的经济利益预算管理不可避免地涉及到道德问题比如不少部门 为了小团体的利益在制定预算时经常表现出本位主义的思想做出较为宽松的预 算这违背了预算指标应该尽量客观公证可靠的要求缺乏道德意识的预算管 理必然影响预算工作的质量 道德问题遍及预算的各个方面例如编制预算所需要的大多数信息是由那些业 绩要受到预算考核的人员提供的如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有 意提供虚假的预算数据这就违反了道德标准同时预算也是协商的结果人们 都恪守这句格言:少许诺多行动优于多许诺少行动这可能导致的结果是协商 12%的 收益目标而实际中达到了 14%而收益目标为 16%而实际达到 15%的方案却没有获 得通过对公司来说15%的业绩当然要比 14%好但当面临选择 12%还是 16%的 预算增长目标时多数管理者还是要选择 12%因为它的低风险性例如销售 部本来有能力完成 100 万的销售收入却只做了 70 万的预算那么其他部 门只会根据 70 万的销售预算做出自己相应的预算而销售部实际完成了 100 万的销售收入那么其他部门不得不相应增加自己的预算但是实际上由于 准备不足或出于自己部门的利益其他部门往往不会随便接受销售部的追加 预算造成企业发生了不应发生的损失而且容易导致部门间的矛盾使工 内蒙古工业大学硕士学位论文 4 作无法正常进行 用尽预算也是一种严重的道德问题管理者或许认为如果他们不将预算定额用 完未来的预算就会被削减未来避免预算削减管理者会在预算期末用很浪费的 方式花完预算的余额结果资源被浪费了企业没有得到任何好处或者是为用 尽剩余资金以购置不需要的资产 可见在全面预算管理的实践中由于信息不对称导致的委托代理问题不可 避免地产生了代理人的道德风险即预算松弛现象甚至相当严重是预算管理中 难以解决的问题之一预算松弛对企业的危害是很大的往往会妨碍预算管理 职能的发挥使预算管理失去激励功能 全面预算的各项分预算之间并不是孤立的而是相互联系相互支持的所以 无论全面预算中哪项分预算出现预算松弛现象,都会影响全面预算的整体效果因此 规避代理人道德风险消除预算松弛现象提高全面预算管理效率是一项必要而又 艰巨的工作 在企业中为了有效地进行全面预算管理有必要将整个企业逐级划分为若干 个责任层次即责任中心而各个责任中心是企业具体预算编制与执行的单元责 任中心按照控制范围和责任的大小通常可以分为投资中心利润中心成本中心 三类 8 由于各个责任中心经理人从事具体的经营管理工作从而更容易获得有关 的数据因此做出的各种预测通常比所有者要准确的多信息不对称这样各个 责任中心经理人的道德风险便产生了我们把全面预算管理视为一种在不完全信息 条件下的多重委托-代理关系在不同层次的委托-代理关系中我们只研究由于所 有者委托人与利润中心经理人代理人之间的信息不对称导致的利润中心经 理人的道德风险也就是说利润中心经理人为了自身利益的最大化或者避免棘 轮效应的产生他会在上报利润基数时故意低估收入或高估成本费用由此就出 现了预算管理中的一些预算松弛现象 近年来道德风险问题一直是风险控制的盲区那么对于前面提出的由委托 代理关系引起的利润中心经理人的道德风险如何规避呢?这是一个值得探讨的课题 1 . 1 . 2 研究的意义 随着全面预算管理理论在企业的广泛应用代理人的道德风险问题也日益突出 分析中国企业的一些失败案例发现它们失败的原因林林总总但是从控制风险的 角度去看则发现这些企业普遍缺乏或不重视风险控制尤其是对道德风险的控制 经过阅读大量文献后可以发现现有文献或书籍对道德风险的研究基本上是对经营 第一章 绪论 5 者而言的而且对全面预算管理中的代理人道德风险研究的也不多更不用说具体 到利润中心经理人的道德风险了 本文在这种背景下探讨如何规避全面预算管理中利润中心经理人的道德风险 利用博弈论的观点对全面预算管理中利润中心经理人的道德风险的成因进行了深刻 的剖析力图设计规避利润中心经理人道德风险的激励机制对于提高预算激励控 制能力改善预算实施绩效从而保证企业战略的进一步落实降低企业代理人道 德风险提高企业管理效率实现企业价值最大化具有重要的意义 1 . 2 全面预算管理研究的现状分析 当前国内外对全面预算管理的理论研究十分活跃涉及对风险因素的认识和 控制的内容主要是对全面预算管理职能的研究 预算管理的职能是随着预算管理理论的发展及其在实践中的深化而不断地完 善也即在不同的发展阶段有不同的职能企业预算产生的初期被认为只对企业的 各项费用开支具有控制作用随着预算管理的发展预算被认为具有协调各部部门 工作关系的职能:威尔士最早提出预算管理的三大职能学说即计划职能控制职能 调整职能安东尼提出计划传达动机形成业绩测定四大职能学说德克斯塔 则认为它有预测计划权限付与业绩测定传达五种职能著名管理学教授戴 维奥利认为全面预算管理是一种能够把组织所有关键问题融合于一个体系中的管 理控制方法英国的 gnk 集团认为预算不是会计师为会计目的准备的会计工具 而是为确保集团战略目标实现的组织手段安达信公司将其确定为战略管理绩效 考核资源分配风险控制收入提升与成本节约 9 综合国外学者的各种学说国内的苏寿堂等人提出企业预算管理主要具有四种 职能即规划职能协调职能控制职能和业绩考评职能苗振亚认为应从战略管 理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用预算目标应更好的和企业战略目标 结合起来潘爱香等人认为全面预算管理是公司治理结构的重要组成内容全面预 算管理制度是继公司法公司章程之后第三层次的法律文书以公司法 公司章程为依据具体落实股东大会董事会经营者尤其是企业内部各部 门乃至每个员工的责权利关系明晰其权责空间和责任区域并通过制度化使企业 的决策行为和结果得到高度的协调与统一汤谷良等人认为全面预算管理是与企 业发展战略相配合的战略保障体系是全面整合企业业务流资金流信息流和人 力资源流的经营管理制度处于企业内部控制系统的核心位置于增彪等人认为预 算管理是整合企业资源的有效方法而不仅仅作为一种控制费用的手段通过预算 内蒙古工业大学硕士学位论文 6 能够实现权力共享的分权提高企业管理水平 1 0 高晨认为全面预算具有公司治 理职能和公司管理职能 综上所述对预算管理职能的论述各不相同但大致可分为两类:一类是强调预 算的内部管理职能将组织看作一个以高层管理者为塔顶的层级结构这也是西方 学者对预算管理职能的典型观点另一类将组织看作一个契约网络强调其公司治 理的职能从风险控制的角度看强调其公司治理职能也就是强调其控制逆向选 择和道德风险职能强调内部管理职能也就是强调其控制经营风险的能力 近年来国外研究预算管理方面的文章很多主要集中于以下几个方面的研究 从案例分析方面进行的研究马格列特图恩margaret poon理查德皮 克richard pike和笛恩杰士维尔德dean tjosvold2001通过对香港的一家 大型公共设施组织中的 64 位经理级的人员的采访经过研究发现有着合作目标的 预算团队在预算目标遇到冲突的情况下倾向于彼此开诚不公地进行讨论相互协 调地解决问题结果是更能提高团队的生产率同时也能增强团队间的联系也导致 了更高质量的预算 1 1 r.阿兰维伯r.alan webb2002考虑了预算编制环境 中对产生预算松弛现象的两个因素声誉和预算差异调查通过实证研究结果表 明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原 因两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生 1 2 从实证方面进行的研究通常基于预算的绩效评价会导致经理人员高水平的 工作压力大卫恩斯雷david emsley2001采用采访调查表和实证研究等 方法通过对下级经理人员向上级经理人员报告预算差异的过程和下级经理人员可 获得的用于解释这种差异的信息的研究发现下级经理人员可获得的用于解释差异 的信息的完全程度影响下级经理人员对预算差异的理解以及向上级经理人员解释各 种差异的能力反过来也影响下级经理人员的工作压力水平特别是在基于预算 的绩效评价情况下 1 3 詹森弗什 joseph fisher詹姆斯r 弗雷德里克森 james r.frederickson和肖恩a贝弗sean.peffer通过实证研究了信息不对称对以协 商方式编制预算的影响他们发现在开始编制预算时虽然上下级可能只存在很小 的分歧但如果这分歧是由于上下级获得的不同信息所导致的最终有很大的可能 性将不会达成一致的结果此外还发现信息不对称会影响协商结果和预算松弛的 关系 1 4 第一章 绪论 7 总之从国内外研究全面预算管理的文献来看对全面预算管理中的预算松弛 现象即代理人道德风险的研究不是很多所以说笔者研究预算管理中利润中心经理 人的道德风险是很有必要的 1 . 3 本论文的研究思路方法及框架 研究思路是: 本论文在参阅大量国内外关于企业全面预算管理文献的基础上 总结研究出全面预算管理国内外的理论研究及应用现状进而探讨了在实施全面预 算管理过程中存在的代理人道德风险问题针对全面预算管理代理人道德风险研究 中存在的问题缺乏博弈分析缺乏激励机制并在企业全面预算管理的基础理 论和道德风险理论的指导下利用博弈论的观点对企业预算管理中由于利润中心经 理人道德风险导致的预算松弛现象的成因进行了分析研究通过设计一套激励机制 来达到规避利润中心经理人道德风险的目的以期为我国企业有效实施全面预算管 理提供借鉴作用 论文以此为主线分为以下几个部分来介绍: 第一章:绪论主要介绍本论文的研究背景和意义以及国内外研究的现状 第二章:全面预算管理的基本理论介绍主要介绍全面预算管理的概念全面预 算管理的内容体系及全面预算的编制与执行等等 第三章:我国企业实施全面预算管理过程中存在的道德风险问题主要介绍了道 德风险方面的相关理论并对全面预算管理中道德风险问题的成因进行了初步的探 讨 第四章:用博弈论的观点对全面预算管理中利润中心经理人的道德风险所有者 与利润中心经理人之间博弈的非合作均衡的成因进行了更深入的分析 第五章设计一套激励机制并举例论证了实现两者合作均衡的可能性 第六章实证研究 内蒙古工业大学硕士学位论文 8 第二章 全面预算管理理论简介 2 . 1 全面预算管理的概念 2 . 1 . 1 全面预算管理的理论来源 目标管理思想是全面预算管理的直接理论来源在目标管理模式下一切管理行 为以目标设立为开始执行过程以目标为导向执行结果以目标完成程度为评价依 据它强调授予下级一定的自主权并强调事前明确目标减少干预使下级自行选 择实现目标的方法在统一的目标下发挥下级的主动性和创造性真正做到人尽其 责物尽其用各尽所能 1 5 全面预算管理就是借鉴上述目标管理思想将目标管理和预算管理以预算目标 为结合点进行的有机结合它将经过科学预测确定的企业应实现的预算目标作为企 业经营活动的总目标以预算目标为导向来统筹企业的预算管理活动预算的编制 执行考核都围绕实现预算目标来进行预算目标是企业的总目标将预算目标进 行分解至企业内部各责任单位形成各责任单位的预算子目标直至各责任单位内 部的每位员工从而在企业内部形成一个纵横交错严密完整的目标连锁体系因 此全面预算管理过程就是一个确定目标和实现目标的过程预算目标通过预算编制 得以具体化预算编制又以预算目标为依据预算执行为实现预算目标提供保障 即以目标指导预算以预算支持目标所以说目标管理思想是全面预算管理的直接 理论来源 2.1.2全面预算管理的概念 目前为止我国对全面预算管理的概念还没有一个统一的定义在理论著作中 有一种观点是认为把企业全部经济活动过程的正式计划用数量和表格形式反映出 来就叫做全面预算也就是说全面预算是企业总体规划的数量说明 1 6 另一 方面也有一种观点认为企业的全面预算也称为利润计划是企业对未来一定时期 内经济活动的各个方面各个阶段的预算的综合余绪缨认为全面预算即总预算 它依据企业决策方案的要求对销售生产分配以及筹资等活动确定明确的目标 并表现为预计损益表现金预算等一整套预计的财务报表及其附表借以预计未来 期间的财务状况和经营成果 1 7 而中国注册会计师 cpa 的财务成本管理教程 2003 版认为全面预算是由一系列预算构成的体系整个全面预算是一个数字相互衔接 的整体笔者认为全面预算管理是指以企业战略为出发点以目标利润为导向 通过编制全面的销售预算生产预算采购预算费用预算成本预算现金流量 预算损益预算和资产负债预算并提供预算控制预算追踪及预算分析等从而 第二章 全面预算管理理论简介 9 有效地建立起预算管理控制体系建立起对成本中心利润中心和投资中心的绩效 考核体系使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行它是 按照企业制定的发展战略目标通过层层分解下达于企业内部各经济单位以一 系列的预算控制协调考核为内容建立的一整套科学的数据处理系统是控 制和降低产品成本行之有效的一种方法 全面预算是一种全过程全方位全员的预算它需要全员的参与全方位的 行动涉及企业经营的全过程全面预算管理是企业经营和管理控制的一个重要组 成部分在当前社会经济条件下全面预算应与企业的战略目标结合起来也就是 说企业应采用战略性的全面预算管理 2 . 2 全面预算管理内容体系 全面预算管理作为一种科学的企业管理手段它是围绕企业预算而展开的一系 列管理活动是个动态的过程因此要想使全面预算管理顺利实施必须对全面预 算的内容体系有一个了解 2 . 2 . 1 全面预算的基本内容 全面预算是全面预算管理模式下所要编制的各种预算的总称它依据企业的决 策方案对销售生产分配及筹资活动确定明确的目标并表现为预计资产负债 表损益表现金流量等一套预计的财务报表及其附表借以预计未来期间的财务 状况和经营成果全面预算的内容包括业务预算财务预算资本预算和筹资预算 四大部分 1 8 1业务预算 业务预算是与企业预算期损益状况相关的与企业日常经营活 动直接联系的具有实质性的基本经济活动预算它反映了企业经营决策的结果 包括销售预算生产预算制造费用与制造成本预算采购预算期末存货预算以 及期间费用预算等 2财务预算 财务预算是指预算期与企业现金收支经营成果和财务状况等 有关的各种预算包括现金预算预计损益表和预计资产负债表其中现金预算是 指预先估计企业在预算期内由于生产经营和投资活动所引起的现金收入和支出反 映预算期现金收支的结果预计损益表是反映预算期收入和成本费用情况的综合报 表将企业预算收入和成本费用情况进行综合考察以反映企业预算目标实现程度 预计资产负债表是综合反映企业在预算期末资产负债和所有者权益存量情况的报 表 内蒙古工业大学硕士学位论文 10 3资本预算 资本预算是企业对资本投资进行分析筛选和计划的过程反 映企业资本运营能力着重于业主权益的形成及其质量包括固定资产投资预算 权益性资本投资预算和债券投资预算 4筹资预算 筹资预算是企业在预算期内资金需求筹集及偿还进行筹划的 过程反映企业的资金循环和偿债能力包括长短期借款发行债券与股票以及对所 有借款债券的还本付息等 2 . 2 . 2 全面预算体系的相互关系 企业四大预算是一个整体它们互相支撑互相依赖构成一个完整而紧密的 系统而编制销售预算是编制全面预算的首要步骤其次根据以销定产的原则以 及现有存货和期末存货状况编制生产预算同时编制所需的销售和管理费用预算 生产预算编制后还要根据它编制直接材料直接人工和制造费用预算第三根 据资本预算和筹资预算编制财务预算和现金预算最后通过对各项经营预算资 本筹资预算和现金预算的汇总形成综合的预计资产负债表和预计损益表另外 预算指标的细化分解又形成不同层面的分预算各分预算相互联系相互依存相 互支持形成一套完整的预算内容体系成为全面预算管理模式的载体如下图 1 9 所示: 全面预算管理是企业管理的基本方式企业管理不外乎是计划组织控制 图 2.1 全面预算管理内容体系图 企业战略目标 销售预算 生产预算 直接材料预算直接人工预算制造费用预算 期末存货预算现金预算 预计损益表预计资产负债 销售费用预算 管理费用预算 筹资预算 长期项目预算 资本预算 第二章 全面预算管理理论简介 11 考核等职能的循环与此相适应全面预算管理也是预算编制执行控制和考评 的循环具体说就是编制好的预算在执行过程中首先要对执行进度和结果加以计 量并对计量的预算执行和结果数字进行审计在此基础上对产生的差异进行分析 找出产生差异的原因在预算控制过程中要将差异分析的结论反馈给预算执行各 部门在满足预算调整条件下由预算管理委员会负责对预算进行调整以适应新 的市场情况并将调整后的预算进行下达预算期末将预算执行反馈结果作为预算 考评的依据实施奖惩措施同时将本期预算考评资料作为下期预算编制的资料 如此循环往复全面预算管理的基本流程如下图所示 图 2.2 全面预算管理流程图 2 . 3 预算编制与执行机构 确定责任中心是预算管理的一项重要的基础工作一般而言责任中心必须具 备如下条件具有承担经济责任的主体即责任人具有确定经济责任的客体即 资金运动具有承担经济责任的基本条件,即职权具有考核经济责任的基本标准 即经济绩效几是具备以上条件的单位或个人均可构成责任中心根据各责任中 心的权责范围通常可分为三类投资中心利润中心和成本费用中心 2 0 1投资中心 投资中心既要对成本收入利润预算负责而且还必须对其 投资利润率或资产利润率预算负责或者说它实质上是全面预算的执行人投资中 心是最高层次的预算责任单位它是需要对其投资效果负责的责任小心适用于对 资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位例如分公司分店分厂等 投资中心的范围最广类似独立的企业因此它包括成本中心和利润中心 2利润中心 利润中心属于中层预算责任单位是指既能控制成本又能控 制收入因而既要对成本负责又要对收入和利润负责的责任中心即在企业内部 可以单独计算盈亏的责任单位它一般是指企业内部的较高责任层次如分公司 预算考评反馈报告差异分析 预算调整 审计计量数据 计量执行结果 预算执行预算编制 内蒙古工业大学硕士学位论文 12 分店分厂等但也可以是企业内部的某一单位部门如商品部销售部运输 部门修理部门车间等 3成本费用中心 成本费用中心是最低层次的预算责任单位它是指仅具有 一定成本费用控制权因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位凡是不能 形成收入只对成本或费用负有一定责任的单位甚至个人比如各职能部门和各具 体作业中心加工段班组个人等均可作为一个成本费用中心 各个责任中心是公司具体预算编制与执行单元以公司以及各级单位的组织结 构和职能定位为基础根据所承担的预算责任划分为四级责任中心 2 1 一级责任中心战略级别投资中心公司总部作为最高层级的责任中心 明确公司战略思想如何以预算的形式细化指导公司预算目标的制定以达到公司 整体效益提高的目的 二级责任中心运营层级利润中心各营运单位和基建单位属于二级责任 中心负责组织预算的编制分解落实执行分析和反馈 三级责任中心作业层级成本费用中心作为第三级责任中心的各单位职 能部门或项目部负责编制涉及的收入成本费用的基本预算和财务预算建立预算 编制的定额 四级责任中心基本业务单元层级这是最低层次的预算责任中心其中的 各单位班组和个人负责具体的项目编制为确定各种物料耗费和技术经济指标提供 基础数据资料 2 . 4 全面预算的编制与执行 2 . 4 . 1 全面预算的编制 预算编制应当采用上下结合分级编制逐级汇总的程序进行全面预算 编制中财务部的作用是对各责任中心提供的预算计划进行汇总反馈及评价从 科学性和效益性角度出发全面预算的编制过程应该是一个自上而下再自下而上(即 上下结合模式)的循环财务部根据各责任中心提供的预算计划汇总完成预算后报 总经理公司管理层成员组成的预算管理委员会审议然后将审议结果反馈至各责 任中心各责任中心根据反馈结果修改各自的预算计划财务部重新汇总责任中心 修改后的预算计划再次上报预算管理委员会如此往复直至通过这样总经 理对董事会负责各责任中心依据自己的预算对总经理负责预算真正成为全公司 的管理文件 2 2 年度预算一经董事会批准财务部就应当将预算按月份分解到各个 责任中心作为本年实际经营情况的考核依据预算编制应详细到月份会计工作 第二章 全面预算管理理论简介 13 是按月记帐预算如果不详细到月份就无法及时在年度中掌握和控制预算的执行 情况许多企业平时不注重财务信息的分析比较经常是在接近年度终了时才发觉 无法完成预算利润于是到十二月份再四处挖潜有的企业为了完成预算 甚至提前收入或推迟费用报账不利于控制的预算不是真正意义上的预算详细到 每个月的预算才能起到控制作用各责任中心每月都应对实际利润和成本与预算作 对比分析差异原因并提出改进措施 2 . 4 . 2 全面预算的执行 预算的执行就是各级预算责任中心实现预算目标的过程预算指标分解落实到不 同层级的责任单元各个单元在完成预算指标的过程中会针对预算指标要求制定相 应的业务活动方案并实施以最终达到完成预算的目的在预算执行的过程中关 键要遵循下面的原则 2 3 1公司及各单位将批准的年度预算进行分解按预算的编报体系和责任中心 逐级落实归集汇总形成本单位的年度季度月度执行预算 2针对预算内预算外超预算情况建立明确的执行流程 预算内事项使用公司统一的申请表格遵循规章制度通过系统对审批授权 自动确认预算外事项必须就发生的理由和使用计划做详细报告对出现的预算 差异进行分析在合理范围内允许预算外事项在审批权限上需先经本级预算决策 机构审核注明意见后报公司总部审批超预算事项应严格审批对特殊情况需 详细说明并经预算管理部门批准批准后应相应调整其考核指标 3预算执行上要保持预算刚性预算制定的目的就在于加强计划性和提高管 理水平因此预算能否正确发挥作用关键要看预算是否在执行上具有权威性 预算管理是一种权力控制管理是一种机制安排预算本身不是目的预算的 目的是为了控制预算是权力控制者采用的合理方式即在为实现整体利益的目标 下明确各单位的权力范围在此范围内各预算单位既有权利又有义务为自己 该为之事且多为不行少为亦不行因此预算的决定性作用是权力控制预 算准确性和预算控制力具有相互的影响作用通过规范预算执行和调整过程可以 培养预算意识端正预算编制态度逐步提高预算能力增强预算准确性 2 . 5 全面预算管理的基本功能 全面预算管理的基本功能 2 4 归纳起来大致有以下五个方面 1.规划功能 内蒙古工业大学硕士学位论文 14 a制定企业目标及政策预算经过规划分析并加以数量化有系统的编制 致使企业的目标及政策能具体体现例如企业目标是追求利润最大化降低成本 还是提高质量目标一经拟定便可制定策略及政策并定期检查执行结果 b有助于预测未来的机会与威胁企业问题错综复杂若不预先规划查出问 题发生的原因恐怕会难以补救预算即是促使组织成员对各项环境变化事先加 以预测并采取相应措施规划虽然不能完全消除风险但有助于组织成员了解组 织本身的优缺点洞悉未来潜在的机会与威胁将风险降至最低 c能促使资源的有效运用企业的目标无限但资源有限因此规划是一种 选择过程在各种替代方案中选择最有利于付诸实施的以达到企业的最大满足 程度 2.控制功能 规划与控制是相辅相成的如果仅有规划而没有控制则规划容易流于形式 如果仅有控制而没有规划则控制也没有依据因此规划与控制必须前后对应 密不可分预算在控制方面的功能如下 a依据既定的目标执行控制的标准在于目标的制定因此预算执行过程中 管理人员应随时注意一切经营活动是否背离目标背离的行动是否允许如何采取 必要的措施加以纠正使行动继续朝原定的目标进行等等 b通过信息反馈了解在执行中遇到的困难通过绩效评估及信息的有效反馈 可以了解差异发生的原因根据问题所在对症下药采取纠正措施有利于目标 的达成 c可避免浪费与无效率的产生由于绩效考核的实施每一部门与员工对所分 配的资源必能善加使用因此可使资源浪费或经营不利降到最低程度 d作为今后规划的依据今日的偏差是明日改正的依据管理层应定期检讨过 去以便于未来的决策 3.沟通功能 a减少预算执行的障碍经过员工参与预算的编制可使管理层与执行层相互 沟通达到共识减少预算执行的障碍 b便于目标的达成通过预算编制可使管理层了解员工的需求与意见员工 也可体会管理层对其期望与态度因此经过沟通相互了解可促使员工努力达 成目标 4.协调整合功能 第二章 全面预算管理理论简介 15 a协调企业的资源利用企业要达到既定目标各部门必须同心协力团结合 作摒除门户之见及本位主义以企业总体利益为核心如果各部门各自为政各 持己见难免造成计划与目标的脱节或各部门步调的不一致只有通过预算才能 加强各部门间的联系并系统地运用企业的有限资源以发挥最大的经济效益 b调整经营活动使其与预期环境相配合在竞争激烈的环境中企业为求生存 并谋求最大利益必须不断观察并适应外界变动的环境预算可迫使各阶层主管不 断对外界环境加以审视及分析从而拟定最佳决策以适应瞬息万变的环境 5.激励功能 a参与预算激励员工预算是全体员工精心规划的产物而非主管领导的单 一命令因此企业编制预算应该扩大参与层面积极鼓励员工提供意见促使 员工目标与公司目标相结合并顺利达成组织目标 b目标明确奖惩分明预算目标应合理且具有可实现性才能有效激发员工 的潜力并且预算执行应配合奖惩制度的实施如加薪升级满足员工的自我实 现等促使员工全力以赴在追求个人利益最大化的同时达成企业目标的实现 2 . 6 全面预算管理的内涵 2 . 6 . 1 全面预算管理是企业战略支持系统 战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位其他的系统管理都要服 从支持公司的战略管理需要没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算也 就难以提升公司的核心竞争力和公司价值;而没有预算支撑的战略是不具操作性的空 洞的战略预算对于战略实施非常重要原因在于预算是配置资源的具体计划;是监 测业务运行过程使其向实现长期战略目标推进的工具;是考核业绩的重要尺度 2 . 6 . 2 全面预算管理是公司治理的内在要求 公司治理和公司预算之间的关系概括地说公司预算源于公司治理出于规范 委托-代理关系的要求公司预算是夯实公司治理的基本举措在公司治理结构下 公司预算也充分体现出分层治理的特点 2 5 在我国公司法 从法律上要求股东会 董事会经理人员和监事会分工明确相互制约公司章程是经过全体股东同意 的规定本公司组织与经营的基本原则公司预算则是以公司法公司章程 为依据具体落实股东会董事会经理人员各部门乃至每个员工的责权利 关系明晰他们各自的权限空间和责任区域从而科学地对企业经营活动进行组织 使管理决策管理行为与管理结果得到高度协调与统一可以说正是由于不同主 体在全面预算管理上的分工才强化了预算的全方位管理与控制功能使公司的 内蒙古工业大学硕士学位论文 16 决策得到细化落实一方面全面预算管理模式实施必须以规范的法人治理结构为 前提另一方面全面预算管理模式的实施必将有效促进公司治理结构的进一步完 善由此可见实施全面预算管理模式体现公司治理结构的内在要求 2 . 6 . 3 全面预算管理是风险控制体系 竞争与风险是市场经济的本质特征企业的价值只有参与市场才能实现因此企 业必须面对竞争和风险而控制是预算管理的基本职能之一其中也包括对风 险的控制管理者必须借助于市场预测进行预算管理预算管理的市场导向性表明 预算管理是反风险的即当企业面临市场瞬息万变的状态下企业应对风险的态度 是以预算管理方式来以变制变以动制动而不是被动的接受风险受制于风险 从这一角度而言可以认为预算管理本身就是减少风险降低交易成本的一种内在 机制 市场经济是竞争与风险的经济对企业来说风险是由于信息不完备的情况下 由环境本身客观具有的不确定性引起的它来自两个方面:企业内生的不确定性和外 生的不确定性风险控制是指可以通过适当的技术来回避风险或控制风险发生 导致不利影响的成程度 可见全面预算管理具有控制风险的功能与作用但是它控制的大多是来自市 场的风险而很少是由委托-代理关系产生的道德风险由于代理人道德风险问题处 理不好会大大影响全面预算管理的激励功能甚至使全面预算管理达不到预期效 果,所以对于全面预算管理中道德风险的研究极具价值为此下一章我们着重介绍 全面预算管理中的道德风险问题 第三章 全面预算管理中的道德风险问题 17 第三章 全面预算管理中的道德风险问题 3 . 1 道德风险及其产生原因 “道德风险”这一术语产生于保险业在保险市场上购买了财产保险的人将不再 像以前那样仔细地看管家里的财物购买了医疗保险的人可能让医生多开一些不必 要的贵重药品购买了汽车保险的人可能更不注意保管自己的汽车等等在这里 因为人们在投保后的行为保险公司无法观测到从而产生了“隐藏行动”保险公司 面临着投保人松懈责任甚至采取“不道德”行为而导致的损失 一般地当交易双方签约后如果代理人的行动选择会影响委托人的利益而 代理人选择了什么行动委托人又不知道委托人利益的实现就有可能面临“道德风 险”道德风险是指代理人在使其自身效用最大化的同时损害委托人利益的行为而 代理人并不承担他们行为的全部后果 道德风险是现实生活中普遍存在的现象病人到医院看病动手术手术能否成 功大夫在手术过程中的尽心尽责非常重要大夫不用心可能导致手术失败如果 不能将正常的手术风险和医疗事故区分开来大夫将不承担“不用心”行为导致的全 部后果这时病人面临着来自大夫的“道德风险”学生选修某门课程任课老师 是否认真负责这些行动的选择取决于老师而这些行动又会影响到学生对知识的 掌握这时学生即面临来自老师的“道德风险” 在经济活动中政府与企业企业所有者与经营者经营者与部门经理的关系 中也存在着道德风险问题例如如果政府不能观测到企业污染环境的行为企业 就有可能为了自身利益选择污染环境而使政府的利益受损再如所有者利益的 实现取决于经营者工作努力的程度而经营者的努力程度所有者又无法观测经营 者有可能选择一个较低的努力水平从而损害所有者的利益 道德风险发生的原因之一在于信息不对称从委托人和代理人的决策环境中可 以看出签定合同时双方拥有的信息是对称的但