（企业管理专业论文）企业中的个人权力管理研究.pdf

摘要 至今为止，对权力的研究大多数集中在组织的结构层次或组织整体层次，如 治理理论、决蒙蔽穗豢蔽与分投戆分辨餐。这赣形残了权力磷究上茨理谂薄弱建 带。嚣两，扶社会心联举层次的角度对企业中个体成员的投力的一系列阀艨进行 分析将具脊熏要理论价值和实践意义。这为我们熙好地理解众业运作提供了新的 视角。同时。许多管理学理论都难以赢接应用到企渡管理实践中或者与事实上运 律串靛企效鹣实际谤魏稳差甚运。究其鬏源在予其有意或荑慧忽略了金蛰巾复杂 的权力构造情况，亦即许多管理学联论所针对的怒规范结构，而企业却实际上运 作在行为结构上。所以，通过研究个体成员的权力来源及其威用，能够使学者和 实践者戆爨麓漶矮缝分凝企鼗孛熬移必戆梅，致穗更努遗管理好企监。 当今时代仍然是官僚体制统治的时代。现在的大多数企波所推行的童簧是官 僚体制，众姚是当今大多数人生活的煎要组成部分。在企业中的个人权力可以分 为职位性投力和非职位髅权力。以职位为基础的权力具有的爨大局限性，裹要原 因在于富潦涮功能失调、缀织中不确定性资源鲍存在和专韭能分工与管毽兹知识 的缺乏。醐丽这就意味精建立个人权力对于企业和个人的极端必要性。有许多途 径可以帮助企业中的个人建立起权力。这些途径包括；为自醴创造一份良好的履 历，菇立越蕤够办成攀馕魏饔象；撩锻关键资源瓣支配投；黎捶冀建天袋琴爨骞 的能力和建立盟友关系镣。建立起来的权力应该得到有效应用，在应用建残起来 的权力时威强注意以下几点原则和镱略：在战略黼度上必须使权力主体的所作所 为不仅有利予投力对裂的个太裂益也要有利于缀级的聪盏，这样傲不仅考剃子组 织蟊标豹蜜糯，簸孬使囊身不至予受到各方豹胃筑靛攻击； l 露嚣还筢使校力对象 服从自己的命令，树立自身权威的形氟。权力的_ 陂用应当注意社会验证原则、取 悦原则、心瑕承诺原则和互惠原则等问题；还应擞注意权力成用的方式和环境； 交叉使矮嚣耱职链经投为秘 取谴魏投秀。躲谈缀济瓣鬟寒帮穰惠鼓本靛兴起已 经成为2 1 懒纪的最大趋姆。这也对众业中的个人权力问题产擞深远影响，汰对个 人如何在知识经济下建妲和应用权力提出了新的挑战。个人权力管理中的弱一个 汉题是研究个人职业生涯中各个黔致敬投力管理；职业生涯鹣织麓建嶷牢匿 豹权力基粕；职业生淫的中期善瘸投两不澄耀较；职盈擞涯弱晚耨大方 让权。通过一个具体案例的剖析，检验了个人权力管理理论的有效性。最尉论文 还对人类社会极力的美好未来进行搽讨，认为以厝社会中的权力更多的是权力同 在嚣菲投力超越，嗣薅痰当逶遥嶷转熬裁度设谤调漤令文建立今入蔹力静载援缝， 促使个人行为符合企业的制度预期，从丽达到激励相容。 a u t h o r i t y t h ea p p l i c a t i o no ft h ep o w e r s h o u i d ：n o t i c et i l es o c i e t yv e r f i c a t i o np r i n c i p i e 锄dp l e 船et h ep r i n c i p i e ，m e n t a ls t a t cc o m m “m e n tp r i l l c i p l e ，o fm u t u a lb e n e f i tp r i n c i p l e e t c ；n o t i c et h ew a ya n dt h ee n v i r o n m e n to ft h ep o w e ra p p l i c a t i o n ；c f o s su s ev 盯i o u s p o s tp o w e ra n dn o tp o s tp o w e r t h e a r r i v a lo ft h ei n f o m l a t i o nt e c i i l i c a i柚d k n o w l e d g e b 嬲e de c o n o m yh a sa i 咒a d yb e c o m eo f t h eb i g g e s tt r e n do f 2 l s tc e n t l l r y ；m i s a l s ob r i n g sa b o u tp r o f o u n di n n n o np c r s o 衄lp o w e rp r o b i e mw i t h i nb u s i n e s s e n t e r l ) r i s e t 量l i sp u t 舱wc h a i l e n g et ot h eb u i l d i n gu p 舭du s i n gi n d i v i d u a lp o w e ri n2 1 s t c e n t u r y a n o m e rs l 】_ b j e c to fp e r s o n a lp o w e rm 啦a g e m e n ti sm 埘【y i n gt h ep e r s a lp d w e r m 蛆a g 唧ti ne a c hs t a g eo f c a r e e rl i f e ：t h ei n i t i a ls t a 薛o f m ec a r e e rl i f e - b u i l du pt h e m m p o w e rf b 岫d a t i o n ；t l l em i d d l eo f t h ec a 托e r l i f e k n o wh o w t oh 柚d l et h ep o w e r b u t d o n ta b u s et h ep o w e r ；t h el a t e rp e r i o do ft i l ec a r e e rl i f e - g e n e r o u s l yg i v eu pp o w e r w e t h e ne x a m i n et h ev a i i d i 哆o ft h et h e o r i e so fp e r s o n a lp o w e rm 她a g e m e n tb yac 懿e g “l d y i n g i nt h ee n do ft h i gp a p e r ，w ed e s i g nab r i g h tf m u r ef o rp e f s o n a lp o w e r w e b e l i e v em ep o w e ri nt h e 矗n u f ci sap o w e rt o g e t l l e rr a m e rt h 锄ap 0 1 c rt l l a ts 哪o u n t w es h o u l de n c o u r a g ei n d i v i d u a lt ob u i l du pp e r s o n a lp o w e rb yag o o ds y s t e md e s i g n i n g a tt h es a m et i m e u r g et h es y s t e me x p e c t a t i o nt h a tp e r s o n a lb e h a v i o rm a t c h e st h e b u s i n e s se n t e 巾r i s e ，t h u sa t t a i nt oe n c o u 馆g ec o m p a t i b l e u r g i n gt l l es y s t e me x p e c t a t i o n o f b u s i n e s se n t e r p r i m a t c h e sp e r n a lb e h a v i o r ，t h u sa t t a i nt 0e n c o 啪g ec o m p a t i b l e t 增m a i ns t m c t u o fa n i c l ei sa 咖g e d 船f o l l o w s a tf i 碍t ，、v el o o kb a c kt h et i m e b a c k g r o u n d 蚰dr e s e a r c hb a c k g m u n d n l e nw ed e f i 鹏t h er e l a t e dc o n c e p t s a f t e r c 1 盯i 移i n gb a c k g r o l u l d 卸dd 面n i n gc o n c e p t s ，w ep u tf o n v a r dt h el i m i t a t i o no fp 0 w e r b 髂e do np o s tf i r s t l y ，t h e nw em 咖r e l yp o i n to u t t i l ee x t r c m en e c e s s i t i e so f b u i l d i n gu p p e r s o n a lp o w e r i ft h cp o w e r b u i l tu pc 咖o tg e t t h ev a l i d 印p i i c a t i o n ，p e r s o n a lp o w e r t l i a tb u i i tu pr i s e 埘un l r o wt 0t l l e 、v i n d s t h e 陀f o r e ，w es t u d ys o m ep r i n c i p l e sa n d s t m t e g i e st h a ti n d i v i d u a ls h o i l l db 船ri nm i n dw h e na p p l y i n gp o w e r t h ea r r i v a lo fm e i n f b m a t i o nt e c l l i l i c a l 强dk n o w l e d g e - b a s e de c o n 叫wh a sa l r e a d yb e c o m et h cb i g g e s t t r e n di n2 l s tc e n t u r y t h i sa l s ob r i n g sa b o u tp r o f o u n di i l n u e n c eo np e r s o 舱lp o w e r m 肌a g e m e n tw “h i nb u s i n e s se m e r p r i s e f o rt h es a k eo fe x 咖i n i n gt 1 1 ev a l i d i t yo fo i l r t h e o r y ，w es t u d yac a s e a t 山el 笳tp a r to f t h i s ，w ep r o v i d e 蚰e x p l o r i n gc o n d u s i on k e y w o r d $ ：b u s i n e s se n t e r p r i s e i n d i v j d u a l p o w e rm a n a g e m e i l i 4 企业中的个人权力管理研究 1 2 相关研究的回顾与问题的提出 如前文提出的，在当今社会科层组织存在着很大的局限性。官僚体制功能失 调的主要原因在于，组织内部完全按照职位的高低来进行控制决策。在韦伯的设 想中科层组织的决策权力是完全由决策者所在的职位决定的。职位设计是根据 组织的工作需要进行的，然后再根据工作的内容制定每个职位的人员选拔标准。 在承认官僚体制的积极作用的前提下，我们认为，企业组织官僚体制的积极意义 也是其主要缺点。这主要体现为在一个企业中。由于官僚制功能失调等缘故，个 人仅仅依靠其职位赋予的职权往往很难以完成本该完成的而又没完成的对企业有 益的事。 以韦伯为代表的科层组织理论从施加者的角度出发，认为权力在组织内部能 否发挥作用，关键在于权力是否与组织的正式职位相关联。巴纳德却认为可以从 两个角度即施加者与接受者角度理解权力。巴纳德还第一次提出权力能否真正发 挥作用取决于下属是否接受上司的权威，这也就是著名的接受理论。许多学者在 讨论权力问题时都主张：权力应当进行分解，从一个集团转移给另一个集团；民 主的企业制度应当将由所有者和管理者拥有的权力转移给工人分享；企业的分权 也就是将权力从高层管理者往低层转移。而荚丽特认为：真正的权力是不能被授 予的。是一种能力。管理者把权力授予下属是一个空洞的手势。工人的重要问题 是不论他们可以从资本或者管理者手中夺取多少控制权，那可能只是名义上的职 权，并且很快会从他们的掌握下溜走。他们的问豚是他们自己可以培养起多大的 权力。工人控制的问题通常被认为是管理者在多大程度上愿意放弃的问题，而实 际上这也是工人自身的问题。权力是自然发展的能力。同时芙丽特认为权力存在 于旖加者与接受者的关系中。权力的授予不仅是管理者授权的问题更是接受者 是否具有相应的知识与能力的问题。在能力尚未形成的情况下，无论对政府还是 企业赋予职权都是危险的、致命的。从工作与职责的角度考虑，“职权可以与三种 事物相伴随而行，那就是；知识、经验与运用那些知识与经验的技巧。”回“也许， 与其他因素相比。正是由于更多地归功于专断的职权因素纯粹来自于职位的 专断的职权正在消失，企业管理才逐渐成为一门科学。” 因而，权力从本质上来 说，是自然发展的能力。单单靠“纯粹来自于职位的专断的职权”对于进行有效 的企业管理来说是不够的，“成功的管理者需要建立一些基本的权力，尤其是专家 权和榜样权，这两者比正式职权、奖励权或强制权更具有持久性。” 杰贽里普费弗指出“办不成事，不能将创意付诸实施这是当今机构的通病。 不仅如此，不仅是在公营部门中，还是在私营企业里，这个问题似乎越来越严重。 有人呼吁加强领导，有人哀l i 又许多方面领导不力，其原因盖出于此。我的观点是： 实施中出现的问题在许多情况下都是形成政治意愿和取得专门知识的问题。前者 。棹琳格霄汉埘：管理学的先知【c 】，北京北京f 1 报h i 版 1 1 9 9 8 舨。笫1 4 4 负。 。葆琳格霄汉姆：管理学的先知【c 】，北京北京日报出版社1 9 9 8 版，第1 4 4 页。 。k 0 t t e j ，“p o w c l d e p e n d e n c e ，蚰d e 圩如t i v c m m 8 9 啪c 州耐口w 慨m 讹w 。1 9 7 7 t7 8 ) 2 1 导论 指具有办成某事、甚至是顶住反对意见办成事情的意愿，后者指拥有能将某事办 成的知识和技能。今天比以往任何时候都更需要研究权力、学会巧妙地使用权力， 因为舍此我们不能指望在机构内取得个人的成功或取得机构本身的成功。”o 机构 在取得成功时，“权力便把个人利益变成使目标得以实现的协调一致的行动。”。 以上的相关论述使我们认识到，以职位为基础的权力存在着局限性。在企业 中建立个人的职位以外的权力，并进行适当应用，对于企业组织和个人来说都有 重要意义。 此外，我们发现，以前对权力的研究大多数集中在组织的结构层次或组织整 体层次，如治理理论、决策权和集权与分权的分析等。本文拟将从社会心理学层 次的角度对企业中个体成员的权力的一系列问题进行分析。这为我们更好地理解 企业运作提供了新的视角。 透视企业中的个人的权力问题是我们解开企业之迷的一把钥匙。许多管理学 理论都难以直接应用到企业管理实践中或者与事实上运作中的企业的实际情况相 差甚远。究其根源在于其有意或无意忽略了企业中复杂的权力构造情况，亦即许 多管理学理论所针对的是规范结构，而企业却实际上运作在行为结构上。本文通 过研究个体成员的权力来源及其应用，使我们能更加清晰地分析企业中的行为结 构从而更好地管理好企业。 许多研究企业管理的学者由于种种原因较少论述企业中的个人权力管理问 题因而造成了该领域的研究比较薄弱。因而对进一步的理论研究和实践起到了 不应有的阻碍作用。为了引起人们的重视，同时对该领域的相关研究进行归纳整 理并提炼山新的观点，就成了本文立论的另一原因。本文还考虑了知识经济背景 下企业中的权力分布和转移的影响及其对个人权力管理产生的深远、动态影响。 这也是本文的另一创新点。 在企业机构中，权力斗争、争宠、勾心斗角、本位主义、官僚主义、贪赃枉 法、以权谋私等现象，潜伏在企业深层，渗透于企业活动的每一个角落。如果管 理者对此没有准备就可能陷入种种矛盾和纠纷之中。而且，没有一个企业仅仅 靠制度文化就能消除这些企业政治问题。在这个意义上。管理实践中蕴涵着政治。 对政治一无所知的管理者决非好的管理者。但人们对权力和组织的政治学话题的 讨论常常感到不自在。这两个问题往往具有情感上不好的含义。这是不应当有的 情况。因为人们不会由于回避这两个普遍豹问题就能导致权力和政治现象的消失。 因此，为更好地达到组织和自己地个人目标，我们应当正视这些问题，并加以合 理利用。 由上，企业中的个人权力问题是一个值得探讨的领域。笔者将其归结为“企 业中的个人权力管理”，研究的主要内容包括：在企业中建立个人权力的必要性# 。杰赞坐- 曾贽弗；，玎权之邋【m 】北京。新华h i 版杜l n 版j 9 9 8 版第7 页 。杰费里营费弗；用权之道【m 】北京，新华出版杜出版1 9 9 8 版第1 7 页。 3 2 有关概念的界定 2 有关概念的界定2 1 权力的意义 无论在管理学界还是在社会学界，关于权力的定义历来都是有诸多争议的概 念之一。因此，在我们讨论相关问题之前先来统一一下“权力”这个词的定义是很有必要的。 “权力”是一个古酾萎瞰?歪怒撵舞髓笨箍嘏；5|醵。酗酗丽剃舀萎薹斌；一 后龋啪酬瓿鞠垮。晡篓譬嵫孺螂隧啦呸。雌糯峪，雒蝗鲤筋档“差蕈棼枷一等苯差 极 端必要性。建立起来的权 力如果未能得到有效应用，建立起的个人权力将付之东流。因此，我们接着将讨 论应用权力的一些原则和策略。信息技术的兴起和知识经济的到来已经成为2 1 世 纪的最大趋势，这也对企业中的个人权力闯题产生深远影响。我们对此当然不能 不加以分析。为了检验我们理论的有效性，我们对一个案例进行剖析。结合以上 几个部分，我们在论文最后一部分给出个人权力管理问题的探索性结论。论文的 基本思路可由图l l 表示： 问题的提出 权力的来源分析 以职位为基础的权力 以职位为基础的权力的局限性 建立个人非职位性权力的必要性 非职位性权力来源 个人非职位性权力的建立 权力( 职位性、非职位性) 运用的原则、策略 权力的转移、再分布 结论与趋势展 图1 l x 垒些童塑尘叁坚塑筻堡墅窒 一 果的一种力量。但它仅仅是由正式的层级链和报告关系规定的。识别职权的三个 特性是： 首先，职权存在于组织职位中。人们拥有某种职权是因为他们处在这一职位 上，而不是他们拥有的个人特性或资源。 其次，职权根植于下属的接受。下属是因为他们认为居于该职位的人拥有运 用职权的合法权利= 习。依从这个领导人。 第三，职权是顺着纵向层级链向下流动的。职权存在于正式的命令链中，因 此，高层的职位拥有更大的正式职权。 组织的权力可以自上而下，自下而上以及在水平方向上行使。但正式的职权 只能按层级链自上而下地行使，这一点与所谓的纵向权力和法定权力类同。 2 2 2 权威与权力 通常人们把权力与权威这两个概念等同使用，但实际上二者的含义是有区 别的。权力与权威含义相同的地方是二者都表明一种对他人行为的控制力和影响 力。如车间主任给工人a 下达生产1 0 件甲产品的指令；工程师要求工人b 必须按 照图纸进行加工生产。这两种情况都是一个人对他人行为的控制和影响，但前者 是权威在发生作用，后者则是权力在发生作用。 权威是与组织制度紧密相关的，它是组织赋予的。因此，它是一种合理合法 权力，即正式组织通过正式的形式( 文件或制度) 规定企业中的某个职位拥有一 定的权力。可见，权威也是权力的一种，但它与拥有权力的人无关，而只与企业 中的职位有关。企业中的某个成员担任某个职位后，就拥有该职位所依法确定的 相应权力，它意味着下属必须接受上级的指令。在企业组织中，权威的影响力是 随着组织的纵向层级向下递减的，即处于组织高层职位的人对处于组织低层职位 的人拥有更大的或更多的权威。 权力与权威不一样，它不一定与职位有关，只要一个人( 或一个部门) 对他 人的行为具有控制力或影响力，就说明他们之间存在权力关系。一个人的权力不 一定是通过职位获得的，它可以通过其他各种方式取得。如一个职位低的人可能 比一个职位高的人拥有更大的权力。因此，在企业中，如果单凭组织结构图，你 不一定能找到企业真正的权力中心，它可能存在于你意想不到的地方。企业中的 权力可以向下运用，即职位高的人员或部门对职位低的人拥有行为的控制权与指 挥权。这种向下的纵向权力就与上面分析的权威相似；权力也可以向上运用，即 职位低的人员对职位高的人员的行为拥有更大的控制力和影响力；权力还可以横 。里查德达夫特：组织理论与设计 【m 】，北京。清华大学山版杜2 0 0 3 版第5 1 6 页 。a j g n 眦s ，“a u t h o r 吼p o 眦l l n n u 蚰螅帅d s o c i a i c o n 订o l ：a t h 化t j c a ls ”t h e s i s ，”一c 口如哪，o ，胁怫啪曲， 胁v 把w3 ( 1 9 7 8 ) ：7 2 4 _ 7 3 5 6 企业中的个人权力管理研究 两个基本概念；多样性和相互依赖。我们这里说的多样性是指人们在目标、价值 观、利害关系、职责和认识上的分歧，相互依赖则指这么一种状态两方成多方 彼此对对方有控制权，因为他们在某种程度上要依赖对方。我们不妨将这种状态 与独立状态作个比较独立状态指的是并非双方都有对对方的控制权( 双方不互 相依赖) ，而是单方面的独立( 或控制) ，即其中一方对另一方有控制权，另一方 则不能反过来支配对方。 显然，由于当今社会环境的复杂性，这种独立状态几乎是不存在的，因而， 我们认为。产生冲突和权力问题的主要因素是社会环境的复杂性而非人性。亦即 我们对权力问题采取一种比较现实和客观的认识一它是一个重要的、往往是在 相互依赖的体系中办成事情所必须的社会进程”。劬 2 4 知识经济及其知识管理 以经合组织( 0 e c d ) 1 9 9 6 年度报告以知识为基础的经济在我国的翻译 出版为标志，知识经济在我国开始引起广泛关注。学术界也因此而对知识经济展 开了深入的研究。虽然目前对知识经济的理解，还存在不少盲点，但无可争辩的 是，知识作为一种经济资源，已经对社会的发展产生了巨大的推动作用。在德鲁 克所谓的“后工业杜会”中，知识作为最重要的生产要素相对于资本、劳动而言， 越来越凸现出其重要性。知识在企业中作用性的增强便得知识管理成为企业管理 的核心。由于知识成为企业竞争优势的本质来源，企业要想在激烈的市场烙懑硝 堪烈：曾蒜嚣掣墓个人们仅受菲个舟花舰砌的绸i 秉而蔺醵黏j 不人影雨粕善瞎 器答矗型各鼬。墨陛i 攫萋德帮鬣洲磷溢墨一溢攫鞠喁海呤! 斋篓氍弼眺烈瑚 m 噬瞰毙喹腮引甄白翻；。翳到影馨糕圈；懿驻靶骺隳的 环境。 3 1 1 功能失调 科层组织的典型特征表现为组织内部具体严格的规定、分明的等级和权利关 系的非人格化等。由于要求组织成员严格恪守组织的各项规定，科层组织从而表 现为表面上最为合理的管理形式。美国著名的社会学家墨顿通过对科层组织的反 思，将研究引入到韦伯遗忘的方面。他认为，韦伯致力于强调，如何形成最适合 哪个时代社会特征的合理化组织模式，对于科层组织内部发生了什么并不感兴趣。 但实际上管理体制的实际效果与理想的模型存在着巨大的差异。官僚体制越是 接近韦伯的理想类型，就越会产生越来越多的组织功能失调问题。科层组织中的 员工的首要任务不 再是满足顾客或用户的需求，而是在规章和指令的迷宫中寻找 头绪。组织中的许多工作流程只是按照纸面执行，而并没有深入人心。工作流程 。林志扬：论企业组织中权力的应用 【j l 载厦门大学学 x 2 有关概念的界定 个重耍的环节是如何充分利用知识的问题。知识创造出来了，如果没有一个有 效的利用方法与机制，知识并不能发挥其应有的作用。知识管理的一个重要结论 是：知识的分亦状态决定企业的权力分布状态。这对于企业中的个体如何在知识 经济的时代背景下进行终身学习以免使自身的重要性散失。从而失去权力具有指 导意义。“知识的分布状态决定企业的集权和分权”的论段是从静态角度看权力分 布问题，而我们的个人权力管理理论则是从动态角度看个人积累、更新知识的必 要性。 2 5 规范结构与行为结构 斯格特引用利维特的关于组织模型的钻石结构，说明组织的基本要素有五种： 环境、社会结构、技术、目标、参与者。如图2 一l 所示： 环境 图2 1 利维特的钻石结构：组织模型 资料来源：里查德达夫特：组织理论与设计 m 】北京，清华大学出版社2 0 0 3 版第 1 6 页。 其中社会是指组织参与者关系的模式化和规范化。任何人类群体的社会结构 都可以分为两部分：规范结构和行为结构。规范结构包括：价值观、规章制度和 角色期待。在任何社会群体中，价值观、规章制度和角色都不是随意设置的，而 是有组织的构建的一系列相对持久的信条和规范，以指导参与者的行为。正是这 个因为原因，我们称之为“规范结构”。而行为结构是的主要组成部分是实际的行 为而不是行为的规范。我们主要关注那些有规律的活动、互动和感知个体的 9 企业中的个人权力管理研究 协调两个以上的人的活动或力量的一个体系”囝。即组织是由参与组织的人员( 巴 纳德特别地称之为“贡献者”) 的对组织的有“贡献”的协作活动而非参与组织 的人员本身所构成的。巴纳德同时指出，组织的参与者具有双蘑人格：个人人格 和组织人格。就像所有管理学的书中所作的基本假设之一的：组织( 在此主要指 企业) 是为实现一个目标而存在的。这种为组织目标而非简单地为了自身的直接 利益而做的努力所反映出来的就是组织人格。 随着知识经济的到来和企业的国际竞争的激化，企业生存的环境对企业的灵 活性和应变能力提出了前所未有的要求。企业为了谋求生存和发展，企业的组织 架构逐渐呈现出扁平化的态势，同时虚拟组织和无边界组织的概念和实践应运而 生。这一方面的确提高了企业的应变能力和生存能力；另一方面提高了对企业内 部人员之间的协调能力的要求和加深了内部人员之间的相互依赖性。 然而，一方面正如前文所提及，组织成员之间存在着广泛的依赖性及构成组 织的协作体系的组织成员具有个人人格，有着自身的目标；另方面，即使当组 织的人员以组织人格的角色出现时，他们对组织的目标和实现目标的手段的看法 也往往不一致。因此，组织内部的冲突和组织的目标难以实现的情况时有发生。 针对此为了达成目标和办成事情，美国学者杰费里- 酱费弗在用权之道中认 为有三种途径：一、通过上下级关系带来的权限行事；二、建立共同的目标或培 育一种机构文化；三、通过( 个人) 权力与影响。的运用。正如我们知道的和通常 所做的，第一和第二种方法是很重要，但仅仅依靠这两种方法正是我们不能达成 目标的原因。因此，更为重要的是个人权力的运用。这是现实的需求。 接下来的问题是在一个企业中什么人需要拥有和运用权力才能达到个人和组 织的目的? 约翰p 科特在权力与影响中有相关的论述。科特教授认为由于企 业中人员构成的多样性和各项组织活动问的相互依赖性，所以在许多管理岗位上 组织所赋予的权力并不足以完成所需完成的任务( 主要是由于存在大量的横向和 纵向的依赖关系) 。换句话说，企业职位所赋予的权力与所需完成的工作所需要的 权力间存在一个“权力空隙”。因而。无论管理岗位的高低，都对建立企业中的个 人权力产生了需求，以此来弥补“权力空隙”。通常职位越高。这种空隙也往往越 大。所以所须建立和弥补“权力空隙”也越大。所以，对于所有已经担任管理工作 和即将担任管理工作的人都需要建立起自己的权力，这样才能填补“权力空隙”， 从而达到组织目标的实现。 。巴纳德：经理人员的职能，【m 】。北京中围牡会科学| 版扎1 9 9 7 版蚺6 0 负 。这种观点主要是将组织视为理性系统的学派的一个主要观点但一直受到自然系统观点的置疑本文并不 想在此讨论这个问艇就像绝大多数管理者持有理性系统观点。奉文也持有理性系统观点。但我们也兼颇自 然系统的观点这样才会有关于企业中的个人权力动态管理理论研究的论述关于理性自然系统和自然系统 的详细讨论参见：w 理壹榴斯格特：组织理论，【m 1 北京，静夏l i i 版杜2 0 0 2 年版 。权力可 ；c 认为是影响的一个特捌即有意影响而不是非宵意的影响可参照：丹尼斯朗， 权力论f m l 北京，中国社会科学出版杜2 0 0 i 第2 8 页 1 4 企业中的个人权力管理研究 第六、在企业中寻找“无”。空缺总存在于无人占据的地带，企业中的各类控 制分属三个区域。安全区、自由行动区和禁区。“安全区”指企业明确允许和鼓励 的事，像停车位置安排、休假权利、请假的便利等等。“自由行动区”指企业的规 定和政策表现出弹性、暧昧或放任的部分。实际上，世界上没有哪一本守则可以 为人类的一切可能行为制定规范：也没有哪一本指南可以包容一切可能发生的情 况。即使是最复杂最严格的机构，也需要一定的灵活与变通。“禁区”顾名思义是 指企业明文规定禁止的事项，诸如从事兼职工作、穿着奇装异服、工作时喝酒等 等。权力存在于这三个区域中。安全区和禁区基本上包含于企业的领导体制中， 所以，自由行动区及其所提供的扩展权力的机会上是最值得注意的。理论上， 企业中的每个人都是在结构上划分清楚的限制范围内工作。组织架构、工作介绍、 规则和制度等都注明了权力如何分配。但事实上，哪怕是在控制最严的领导体制 中，员工也拥有一定的自由行动权。自由行动区的出现是由于，企业是存在于征 式与非正式两个现实层次上的。企业权力阶层分为正式的和实际运作的两种，分 别代表权力运作：理论上应该是什么样；实际上应该是什么样。 举个例子说明：在一个正式的组织架构中，总经理下分设六名等级相同的地 区经理；而在非正式的实际组织架构中，负责资料库的经理比地区经理更有权， 因为他的工作使他能控制信息，而信息是决策的基础。这使同僚对他产生依赖， 并且当总经理对他所做的资讯分析感到满意时，他也就更接近了总经理。另外， 如果地区经理生了病，资料库经理可以暂时代替他。更有甚者，虽然理论上地区 经理各自负责管理手下的行政职员，但事实上大多数的命令来自于资料库经理， 因为只有他能提供专业的建议及指导。资料库经理的有利地位是别人意料之外的， 但却是真实而持久的，因为：权力源于攫取控制权；攫取的控制权极少受到 挑战；如果攫取的权力未受到挑战，最终会成为合法的权威。照理说，资料库 的工作并不太受欢迎，因为这是办公室工作，但有责任感的人却能发现它的潜能 并加以利用。这两点都十分重要，没有人授权资料库经理擅自控制行政人员，也 没有人让他替补暂时离岗的同僚，但他发现了空缺，并及时填补进去。额外的经 验增加了他的知识，拓宽了他的权力范围最后扩展了他的权力。总经理感觉到 同时与六位部门经理联系很麻烦。于是，权力真空又产生，其中包括总经理必须 授权别人负责的任务。但他又认为把这样的责任推给下面的经理有欠公平，资料 库经理便利用他与总经理接近的机会，逐步运用他的知识和经验取得了其他的任 务通过这种做法，他把自己放到了代言人的位置上，并很自然的被视为下届领 导人的最佳人选之。 第七、正如人们经常讨论的作为一个领导需要具备什么品质，某些个人特质 也往往会给个人带来权力。下述特质对于在企业组织中获得和保持权力是特别重 4 个人非职位性权力的建立 要的。：精力、耐力和体力；能把精力集中在主要目标上：灵活性，特别是为实现 目标而选择不同的手段方面；在必要时不惜同别人发生冲突或对抗；能够收敛自 我，充当一名好下属或好的合作伙伴，以便获得他人的帮助和支持。 当然可能带来权力的因索还很多，在此不打算一一列出。但就本文的分析目 的而言，我们在这个问题的讨论已经足够了。 。杰赞里普赞弗：用权之道【m 】新华出版社出版1 9 9 8 第1 5 5 页。 1 9 企业中的个人权力管理研究 5 权力的运用 建立起来的非职位性权力和职位性权力如果未能得到有效应用，建立起的个 人权力将付之东流。“相信他们能够获得足够的权力，去简单命令周围的其他人， 从而就能有效地影响他人行为的经理们，通常不会成功。权力的无效使用对 于个人和组织来说，都有许多负面影响。”。因此，我们接着将讨论应用权力的一 些原则和策略。 5 1权力运用的总体策略 经验事实告诉我们，即便我们对某人拥有权力我们也不能让其做任何事情。 这说明，我们的权力应用具有一个范围。这个范围应当如何确定呢? 如上文已提 及，巴纳德在经理人员的职能中从组织协作体系的角度出发论证：权威( 权 力) 要对一个人发生作用，必须有听他发号施令的人的同意。一个人只有在同时 具备以下四个条件时。才会承认一个命令对他是有权威的。这四个条件是：第一， 他能够而且的确理解了命令；第二，在他作决定时，他认为这个命令同组织的目 标是没有矛盾的；第三，在他作决定时，他认为这个命令整个来讲同他的个人 利益是一致的；第四，他在精神上和肉体上能够执行这个命令。 从巴纳德的以上论述中我们可以得出以下两个结论：第一，由于拥有权力的 人( 我们称之为权力主体，下同) 的命令必须得到权力对象的同意，所以权力主 体的权力是由权力对象给予的。正是在这个意义上，被德鲁克誉为管理学的先知 的芙丽特明确提出权力是不能被授予的( 指上级授予下级) 。第二。权力对象授予 权力主体权力的条件是权力主体的命令能为权力对象带来利益。因而权力对象对 权力主体的权力的接受有一个范围，在这个范围内权力对象对命令的具体内容并 不太关心。巴纳德称之为“无关心区”。类似地，丹尼斯- 朗在其权力论将其归 结为权力的“综合性”。即权力主体能够调动权力对象所采取的行动种类的多寡。 结合第三部分的内容，个人想要建立和有效使用权力，从长期来看，在战 略高度上必须使权力主体的所作所为不仅有利于权力对象的个人利益也要有利于 组织的利益。从这点来看，这样做不仅有利于组织目标的实现，从而使自身不至 于受到各方的可能的攻击；而且还能使权力对象服从自己的命令，树立自身权威 的形象。从而，我们也再次说明了在企业中权力的运用对于企业目标的达成具有 。【美j 熙尔里格尔t 斯洛克姆伍德曼t 组织行为学 【 q 岳避等译中国杜会科学出版杜。2 0 0 1 第6 7 6 6 7 7 页 2 0 5 权力的运用 霆要意义。这楚簸蘸曦瓣角度鬟瞬遂糟权力瓣应该注塞瓣淘戆。 5 2 权力的运用的策略 既然建宠起来鹣权力是必了应嬲，那么如舞趱翅投力豹策峨就显褥尤为燕要t 第一、剿用琢标的模糊性 我们嗷幽清楚的是柱很多情况一f 我们是很难评估我们各种计划和方案燕施的 后果，特别鼹在存在多擞目标、目标模糊及环境多变的情况下。这裁为我们创造 了这徉令辍会：我霰掰戳大憝逮遮臻衩力，嚣兔企照溪魂瓣效莱经露臻激浮藩。 同时在制定计划和方案时，尽量选择有利于我们自身的标准和参照系。这样不仅 往往能够傥我们分配到照多的资源，也更容易使我们的目标实现。从而使我们的 权力褥到蠢效铡月，选霹数为我 】羧蕉更多的权力。 第二、姻项运翊原剿国 社会验诞原则社会验证原则揩我们倾向予仿效别人的彳亍潦方式的原则，特 剐是当我们遇到拿不准或无把握的情况时。这样依靠别人的刿断来帮助我l f 】形成 自己静意羹，霉激蕊省程谈镪寿瑟豹掰花豹力气。因嚣襄入发溪我翻与乏撩有相 同的观点往往会拉近人们之间的感情距离从而为建立盟友关系打下基础。根据 别人提供的信息做出自融的判断还可以减少受到排斥和拒绝的w 能性。这怒因为 我翻孛瓣大多数久显然帮苓叁觉逮争取与舅l 太意冤一致。 取悦滋划取悦原则往往会受到入们豹排斥。但事实上我们有一种感情上豹 倾向即认为别人的恭维和奉承是真心的。如果我们相信了这种奉承，我们对自 已会更有自傣。鉴于大多数人都愿意感觉良好，所以我们都希耀把恭维和辩承视 为凄自真心豹。因蕊，瀵当运矮取悦缀弼缝使我 | l 在运耀权力辩镰上添花。这种 例子在我们的生活中屡见不鲜。 心理承诺原则以前的行动和攀件不仅为我们评判目前的可能性提供了基 疆，瑟显氇绞索了我弱敬不霜方铮瓣心褒自由。我翻决心坚掩戬 堇载费必方式， 亦即把以前的做法视为我们的态度与信仰的指南。这一原则具有广泛的用途，其 中的一个就是：我们可以大方接受其他人的帮助，接受的帮助越多，帮助我们的 入越不肯敖寮继续絮助我织，因露墩簸对我们越蠢铡。羝蒂芬p 罗宾辑在组织 彳亍为学枣攥到兹“错误的舞缀”帮对错误蠡冬不断投入，毽爨予备方嚣嚣瀚箍不 愿放弃的状态也可以看成是心理承诺原则的一种。 互惠原则值得特别注意的是该原则。互惠原则经常被人们广泛应用，也往 耋辩入髓这成霆标起7 缀太豹终霉。裁逮一纛本文势蚕嚣舞镗遴窍逶一步分舔。 m 这几项原则w 参见 杰费里昔赞弗i 用权之_ ；麓，新华出版社出版。1 9 8 9 ，第1 9 8 2 1 6 页前兰项原则 与原作者观点罄本一致但互惠牒则与原作者所提出的观点有所区别 2 1 企业中的个人权力管理研究 所要指出的在于这种互惠原则在特定情况下可能会带来极不利的后果正如亚 当斯密在国民财富的性质和原因的研究中讲到的，如果要真正地对一个人进 行控制这个人必须为自己对控制者负责，而他对控制者必须是无法施加任何重 大影响的。按照这种思路，如果权力主体和权力对象之间存在互惠关系，从而在 一定程度上彼此对对方拥有一定的控制权。在这种情况下，权力的运用就很可能 失效了。 第五、有效利用信息 权力在没有阻力的情况下用起来最有效。使用讲究理性或者看起来讲究理性 的分析过程可以使权力和影响的运用显得不那么明显。或者同样重要的是，按照 规定和正当的程序作出的决定会给人留下好的印象，也使人容易接受。给人以讲 究理性的印象对于使机构具有合法的外表是重要的，甚至是至关重要的。这种合 法的外表是吸引支持与资源的关键。因此，在许多情况下，机构中的个人并不是 为了决定而去获得信息，而是积累信息来使他们的决定是以“正确”的方式作出 的，亦即是根据信息作出的，而不是在懵懵然的情况下凭自己的好恶或知觉作出 的。o 第六、权力主体在“发号施令”时应当满足上文提到的巴纳德的四个条件 满足上文提到的巴纳德的四个条件，长期下去，能够给权力对象造成一种“麻 木”的状态。这一方面能造成权力对象增强对权力主体的依赖，特别是在以物质 的或精神的诱因为条件的遵从命令的时候。如果忽然停止这种诱因，会对权力对 象造成一种“剥夺”感，从而极大地增强了权力主体的权力。另一方面，这种“麻 木”状态会使权力对象在权力主体发出的命令超出“无关心区”时( 只要不太过 分) 往往对之盲目接受。这样也能够增加权力主体的权力。 第七、讲究命令的方法与创造易于接受命令的条件与环境 权力的有效运用还要求讲究命令的方式、方法。发布命令、下指示是权力主 体特别是领导者行使职位权力的主要表现形式，但如在提出命令时盛气凌人，傲 慢无礼，就会将原存在于权力之中的单向性人为地扩大，这样就会使权力对象难 以接受而导致权力落空。在权力对象中有两种人对权力主体发布命令的方式方法 最为敏感。一种是年长者，他们的年龄、资历都比领导者老，由于各种各样原因 没能走上领导岗位，本来心中就有一种深深的失落感。如果作为他们领导的年轻 人，不注意领导方法，简单粗暴地要求他们接受命令，其结果不仅指令难以落实， 而且还会成为领导工作的阻力。所以，对年长部下的命令指示，更要体现出礼貌、 尊重和体察。当这种真诚的关心转化为理解和力量时，消极就会转变为积极阻 。杰赞里普赞弗t 用权之道【m 】北京：新华出版杜出版1 9 9 8 ，第2 3 9 2 4 0 页 2 2 5 权力的遥用 力会变成为动力。另一种是有能力者。能力较强的部下敢于把自己放在领导者、 决策者的地位来观察和思考问题，他们对问题的思考常常刻意求新、求异，有较 强的超前性。在工作中一旦给他们明确了工作目标、工作要求和完成任务的期限 后，他们就不需要也不希望有别人的督促和来自周围的干扰，而是按照自已的思 路去独立完成。领导者要积极地发挥好这支力量，必须注意在命令下达前主动与 他们沟通思路、适当引导，并保证他们在完成任务中的责、权、利到位。当一个 领导者通过正确的用权而使下属的经验、能力都发挥出来，并致力于实现某项既 定目标时其领导活动就已经成功了一半。 为了有效使用权力还应该注意创造易于接受命令的条件与环境。权力主体使 用权力不要只考虑命令对一个人行为的改变，同时要注意改变其环境，因为人的 行为是特定环境的产物。要使一种不利于组织利益的行为得到根本改变，靠简单 粗暴的强迫命令方式是不能奏效的，关键在于改变环境，改变引导行为的机制。 如某木雕厂厂长遇到了这样一个问题：厂里的技术骨干是用高薪聘来的外地师傅， 他们不肯将关键技术传给徒弟且他们内部之间还有盟约，谁传授了关键技术就 把谁撵走。徒弟因学不到技术而灰心丧气，工作效率低下；厂里质量上不去而 师傅仍拿高薪。厂长如果为此与师傅们关系搞僵，就会导致“师去厂垮”的结局。 尽管厂里做了许多思想工作，但收效甚微。精明的厂长经过思考终于想出一个办 法，决定以徒弟的技术水平决定师傅的技术等级、职务晋级和工资档次。这一招 果然见效，师傅们主动竟相献技，厂里效益大增。这就表明环境、条件创造了， 领导的命令就会自然得到贯彻，而简单地指责和压制则会适得其反。 第八、权力的应用应当讲究实效，谨慎使用职位性权力 运用权力当然要求产生其应有的效用。职位性权力虽然是职位赋予的，但 如果使用不当，将会引起权力对象的反感，甚至反抗。这点对于拥有较多职位性 权力的经理来说，显得尤为重要。经理应当同时交叉使用各鬻臌竖攀塑鼠鹌弧楫 中羊蛎积嗣。蕊丐i i f i 鞋舅年夏军痢替t l l l 一瓣睫m 弼| 1 龊和九巨掰e 吲嘲；掣疆璎 最终走上领导 岗位。 因此，每一个处于职业生涯初期的人应该定期从权力基础的发展和成功症候 。约翰