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原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人 承担。 论文作者签名：星避 日 期：礁脚 关于学位论文使用授权的声明 本人同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的印刷件和电子 版，允许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手 段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：重咝虹导师签名：皇碰名幽莉日期：盆出 山东大学硕士学位论文 中文摘要 随着知识经济的到来，企业的经营环境发生了很大的变化，这对企业的管理 提出了更高的要求。快速变化的环境使得企业对未来绩效更加关注，因此也更加 关注对员工的培训与开发，传统的建立在工作分析基础上的人力资源工作已不能 满足战略人力资源管理的要求。麦克莱兰提出的胜任力和胜任力模型的概念为人 力资源管理工作提供了新的视角和切入点。 彼得德鲁克曾经说过：“如果你不会评价，你就不能管理”。这充分说明了绩 效管理在整个人力资源管理中处于非常重要的地位，而企业所处环境的变化也使 绩效管理显现出了新的发展趋势。本文分析了现有三种绩效管理模式，对胜任力 及胜任力模型的研究和应用进行了概括，在此基础上提出了建立基于胜任力模型 的绩效管理体系。 胜任力是2 0 世纪7 0 年代初期兴起于美国的一个管理概念，它用来表述个体 在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征。将胜任力模型应用于绩效管理中符 合了绩效管理由评价性评价向发展性评价过渡的趋势，能够有效的实现完成任务 与如何完成之间的平衡。本文在对基于胜任力模型的绩效管理体系和传统模式比 较的基础上，归纳了建立基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及其基本运作流 程，介绍了该种模式的优势如何在绩效计划、绩效监控与辅导、绩效评估与绩效 反馈的管理过程中得以体现。 任何一种管理方式都不是万能的。本文还就基于胜任力模型的绩效管理体系 实施过程中应注意的问题进行了探讨，包括了其适用范围、考核主体的选择、评 价结果的应用、人力资源管理理念和管理者角色的转换等，同时对有效实施该模 式的保障体系也进行了探讨。 基于胜任力模型的绩效管理体系并不是对传统绩效管理模式的全盘否定，它 作为一种补充内容完善了原有的管理模式，使原有的绩效管理流程有了更为丰富 的内涵，使绩效管理工作更能针对与优秀工作绩效高度相关的问题。将胜任力模 型应用到绩效管理中来，为企业评价和培训开发奠定了良好的基础，具有重大的 实践和理论意义。 关键词：胜任力胜任力模型绩效管理 7 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h ea d v e n to ft h ek n o w l e d g e b a s e de c o n o m yh a sm a d eab i gc h a n g et ot h e e n t e r p r i s e s o p e r a t i n ge n v i r o n m e n t ，t h er a p i d l yc h a n g i n gb u s i n e s se n v i r o n m e n tm a k e t h ee n t e r p r i s e sp a ym o r ea t t e n t i o no nt h ef u t u r ep e r f o r m a n c e ，s ot h et r a i n i n ga n d d e v e l o p m e n to f t h ee m p l o y e e sb e c o m em o r ea n dm o r ei m p o r t a n t t h i sc h a n g er e q u i r e d t h ee n t e r p r i s e st oi m p r o v et h e i rm a n a g e m e n tl e v e l ；t h et r a d i t i o n a lm o d eo fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tw h i c hb a s e do nj o ba n a l y s i sc a n tm e e tt h en e wr e q u i r e m e n t s s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t a t t r a c t sm o r ea t t e n t i o n t h e c o n c e p to f c o m p e t e n c ea n dc o m p e t e n c e m o d e lp r o v i d e san e wv i e wf o rh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t 。 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa tav e r yi m p o r t a n tp o s i t i o ni nt h ew h o l eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m b e c a u s eo ft h ec h a n g eo ft h ee n t e r p r i s e s o p e r a t i n g e n v i r o n m e n ta n dt h ep r o g r e s so ft h em a n a g e m e n tt h e o r i e s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t h a san e wt r e n d t h i sp a p e rp r o p o s e dt ob u i l das y s t e mb a s e do nc o m p e t e n c ym o d e l a f t e ra n a l y z i n gt h r e ee x i s t i n gm o d e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h et r e n do f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 。 c o m p e t e n c yr e s e a r c hb e g a ni n t h ee a r l y19 7 0 s i nu s a m o s to fr e s e a r c h e r s a g r e et h a tc o m p e t e n c i e sa r ee n d u r i n gt r a i t s o rc h a r a c t e r i s t i c st h a th e l pd e t e r m i n e e x c e l l e n tj o bp e r f o r m a n c e u s i n gt h ec o m p e t e n c ym o d e li nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta c c o r dw i t ht h et r e n do fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dc a nh e l pt of i n d b a l a n c eb e t w e e nf i n i s h i n gw o r ka n dh o wt of i n i s hi t t h i s p a p e ra n a l y z et h e c h a r a c t e r i s t i c sa n dt h eo p e r a t i n gp r o c e s so ft h en e wm o d e ，i n t r o d u c eh o wt h e a d v a n t a g e ss h o wi n t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s so fp e r f o r m a n c ep l a n ， p e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c k e a c hm a n a g e m e n tm o d eh a si t sr e q u i r e m e n t sa b o u tt h ei m p l e m e n tc o n d i t i o n t h i s p a p e ra l s od i s c u s s e st h e i s s u e st h a ts h o u l dk n o wd u r i n ga p p l yt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tb a s e do nc o m p e t e n c ym o d e l ，w h i c hi n c l u d et h ea p p l ys c o p e ，t h ep e r s o n s w h od ot h ee v a l u a t i o n ，t h ec h a n g eo ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti d e aa n dt h er o l e o ft h em a n a g e r a l s o ，t h ep a p e rd i s c u s s e st h es e c u r i t ys y s t e mo ft h en e wm o d e 8 山东大学硕士学位论文 t h en e wm o d eb a s e do nc o m p e t e n c ym o d e ld o e s n td e n yt h et r a d i t i o n a lm o d e t o t a l l y i ti su s e dt op e r f e c tt h ee x i s t i n gm o d e ，m a k e st h ee x i g i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 、p r o c e s s h a v em o r ea b u n d a n tc o n t e n t i tm a k e st h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tc o n c e n t r a t eo nt h ei t e m sr e l a t e dt o t h ee x c e l l e n tp e r f o r m a n c e ，b u i l da g o o df o u n d a t i o nf o rt h ee m p l o y e e s t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t t h en e w m o d ei sa u s e f u lw a yt og e ts u s t a i n i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sf o re n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：c o m p e t e n c e ；c o m p e t e n c em o d e l ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 9 山东大学硕士学位论文 第1 章引言 1 1 研究背景和意义 1 1 1 研究背景 自彼得德鲁克( p e t e red r u c k e r ) 1 9 5 4 年在其管理实践一书中提出“人 力资源的概念以来n 3 ，人们越来越认识到人力资源已经取代资本资源和自然资 源成为社会经济发展的第一资源，成为社会经济进步和发展的真正动力。正是基 于人力资源在经济发展中的核心地位，人力资源管理已经成为现代企业管理的重 要组成部分，成为塑造企业核心竞争能力的重要途径。随着管理理论和思想的不 断进步及其在实践中的应用，人力资源管理也逐渐完善。但事物总是发展变化的， 新形势下的新问题对入力资源管理提出了新的要求，促使人们不断地对人力资源 管理模式进行革新，以迎接新的挑战。 本文选择胜任力模型作为绩效管理体系的切入点和出发点，主要是基于以下 几点： 1 知识经济的兴起。从整个人类社会的经济发展模式来看，大致经历了三个 主要时代，一是农业经济，以土地为基本生产要素，生产方式以消耗人的体力为 主；二是工业经济，以资本为基本生产要素，生产方式以消耗物质、能源和劳力 为主；三是知识经济，信息、知识成为基本生产要素，生产方式以消耗人的智能 和技术为主。随着知识经济的到来，在目前全球化的竞争中，人才的竞争已经成 为经济发展和社会进步的全面“引擎 ，知识和经济间的相互渗透作用越来越强， 知识型员工逐渐成为企业的核心资源，其主体地位和价值得到了前所未有的凸显， 企业也面临着组织开发、流程重组和管理变革等多项挑战。在知识经济时代，人 力资源管理在支撑企业核心能力与竞争优势方面的重要性更加明显，而知识型员 工则成为企业人力资源管理的重心，知识型工作已经成为企业价值创造的主要方 式，而它在工作内容、工作性质和职责方面都发生了很大的变化：工作内容具有 创新性和不确定性，团队合作变得更加重要，职责更加宽泛和难以界定等等。这 对传统的绩效管理模式提出了严峻的挑战。如何正视知识经济的资源特性和知识 型员工的价值，建立起合理的价值评价和管理体系，在企业和员工间构建新的双 赢的战略合作伙伴关系成为未来人力资源管理的新要求脚。 l o 山东大学硕士学位论文 f 2 战略人力资源管理的提出。人力资源管理可以分为两个层面的内容，一是 技术层面，包括日常的管理工作；一是战略层面，即为实现企业战略目标所进行 的人力资源部署和管理。在知识经济条件下，企业面临的是快速多变的顾客需求、 迅猛发展的技术变革和日益深化的经济全球化趋势，人才资源已经成为企业战略 性资源，突出以“人为本的管理理念，强调人力资源管理在企业战略制定与实 施中的核心地位，关注企业整体层次的绩效，将人力、战略和绩效一体化成为新 条件下战略人力资源管理的要求。这必然使得企业的人力资源管理模式随之发生 变化，以进一步体现和提升人力资源管理工作在企业中价值口1 。战略人力资源管 理的提出使得企业更重视对员工的开发，从战略的高度关注员工的各种胜任力、 动机及相关行为。 3 对绩效管理内涵的认识逐渐深入和企业对未来绩效的关注。原来的绩效管 理更多被单纯等同于绩效考核，并且专注于对结果的考核。而随着企业管理理论 和实践的逐步完善，人们越来越认识到绩效管理是一个不断循环的过程，它通过 将员工的个人目标和企业战略目标相结合，不断开发员胜任力，提高员工绩效， 以此来实现企业发展目标。它更不应该只对以往绩效进行考核，而应该覆盖绩效 产生的全过程。这就使得企业在实际管理过程中不再只是关注过去绩效的好坏， 而对未来绩效更加关注，从而由片面关心绩效结果转向更加关心是什么导致优异 的绩效。绩效评价逐渐由原来的评价性评价向发展性评价过渡。这一发展趋势使 得原有的绩效评价方法显现出些局限性，迫切需要新的评价方式的出现。 4 传统管理模式基础的局限性。很长一段时间以来，大多数企业的人力资源 管理模式都是建立在工作分析的基础之上的，依据规范和标准的职位说明书构建 企业的人力资源管理模式，其出发点是人力资源对工作岗位的被动适应。随着组 织内外环境的变化，这种人力资源管理模式显示出一定的局限性，不利于企业职 位与员工的主动、动态配置，对于人力资源潜能的发挥产生了限制作用。因而， 企业迫切需要构建新的人力资源管理模式来适应新的环境变化和组织要求。 5 日益柔性化和扁平化的组织机构。 织必须对外界有更强的应变力和适应力， 经济全球化和知识经济的发展，要求组 因此采取更加柔性化的组织机构成为越 来越多企业的选择，以应对市场环境的复杂多变和顾客需求的多样化，组织机构 的扁平化成为机构变革的发展趋势。由于扁平化组织的管理对象是基于完成工作 山东大学硕士学位论文 任务的运作流程，这使得面向过程进行管理成为重要内容。这对工作设计、人力 资源管理的内容、员工职业生涯规划等都提出了新的挑战，使得建立新的职业发 展通道成为必然趋势，而单纯依靠结果绩效指标可能忽视整体业务流程的绩效， 因此对员工绩效管理系统的优化也成为必然要求，面向过程的绩效管理十分必要。 6 日益成熟的胜任力理论为应用奠定了理论基础。从美国著名的心理学家麦 克莱兰在1 9 7 3 年首次提出的“胜任力”概念起，它就为人力资源管理研究和实践 提供了一个全新的方法和视角，这对克服当前人力资源管理中出现的问题具有重 要意义。而现在国内外对胜任力及模型的研究逐渐深入和成熟，在实践中，也有 很多企业和组织中取得了成功。随着对胜任力模型研究的不断深入，其在人力资 源管理中的应用将逐渐深化，不断成熟，作用也将日益凸显。 1 1 2 理论意义 胜任力理论的提出和胜任力模型的构建为人力资源管理注入了新的内容和活 力，研究基于胜任力模型的绩效管理体系具有十分重大的理论意义。 1 开辟人力资源管理理论的新视角。胜任特征分析为企业人力资源管理提供 了更广阔的视角和新的技术，在人力资源管理活动中起着基础性和导向性的作用， 为克服原有管理模式的局限性，适应新形势下的要求提供了新的解决思路，有助 于促进人力资源开发与管理实践的发展，丰富了人力资源管理的理论和实践内容。 2 丰富了对人力资源开发的研究，为员工尤其是知识型员工的培训开发提供 理论依据。胜任力模型是完成某项工作任务所需的各种知识、技能、品质、动机 及社会角色等要素的组合，通过基于胜任力模型的绩效管理体系可以发现员工胜 任力方面的不足，为其培训和开发提供更为准确、明晰的方向。 3 使绩效管理有了更加丰富的内涵。胜任力理论发展和胜任力模型应用，使 人们不仅关注工作目标的达成，更关注达成目标过程中的能力和行为表现，将其 应用到绩效管理中，实现了结果和过程的平衡，使企业绩效管理有了更加丰富的 内涵。 1 1 3 实践意义 管理大师彼得德鲁克曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理一。由此可 以看出在整个人力资源管理体系中，绩效评价制度的构建起着非常关键的作用， 在一定程度上，它引导着企业的管理行为。而绩效评价制度正是绩效管理体系的 山东大学硕士学位论文 核心。通过建立一个合理有效的绩效管理体系，引导企业及其员工的行为，塑造 企业核心能力，推动企业的可持续发展，是各个企业一直追求的目标。将胜任力 模型应用到企业人力资源管理中来，具有十分重要的现实意义，它对企业的绩效 管理实践有着重要的指导意义。 1 提供了客观科学的优秀绩效行为标准。胜任力模型的建立和应用为企业提 供了一个很好的评价工具，它的构建使得企业对于什么将产生优异绩效有了具体 的认识，随之建立的绩效目标和工作期望更加有针对性。 2 有助于员工潜力开发，帮助企业获得竞争优势。将能力发展指标纳入评价 指标体系，成为衡量员工发展潜力，实现人力资源优化组合的重要基础，将评价 结果运用到员工培训开发中，可以使有限的资源集中在最需要的地方，提高企业 培训开发效率，有利于实现企业和员工的共同成长，使企业获得持续发展的原动 力，保持其竞争优势。 1 2 本文的创新和不足 1 2 1 本文的创新之处 本文是在阅读了大量相关文献的基础上完成的，主要是对前人研究内容的总 结阐述以及进一步深入细化，在此基础上，也提出了一些自己的观点，主要有以 下创新之处： 1 在对传统模式和基于胜任力模型的绩效管理体系比较的基础上，指出基于 胜任力模型的绩效管理体系并不是对传统方法的全盘否定，而应该发挥两者的协 同作用。 2 总结归纳了在绩效管理体系中引入胜任素质力的基本运作流程和应该注意 的问题。对于如何将胜任力模型应用到绩效管理流程的各个环节，更好的发挥该 种模式的作用进行了分析和归纳。 1 2 2 本文的不足 因为时间有限和能力不足，本文有以下不足： 1 实践性不足。虽然本文试图寻找在实践中应用胜任力模型的方法，但更多 的仍是停留在对方法的理论探讨上，对企业的实际应用仍然缺乏可操作性，只能 起到一种思维方式上的引导作用。 2 缺乏针对性。本文旨在介绍基于胜任力模型的绩效管理体系构建和应用上 1 3 山东大学硕士学位论文 的基本问题，只是广义上的说明，并没有对具体行业、岗位等进行分析，缺乏针 对性。 1 3 本文的主要研究内容和研究方法 1 3 1 本文的研究架构 本文主要是通过胜任力模型这一全新的工具来构建新的绩效管理模式。首先 对现有的绩效管理方法进行评述，分析了它们各自的发展、应用现状和存在问题， 然后对胜任力的相关理论进行了系统疏理，并对基于胜任力的绩效管理模式的相 关研究和应用现状作了介绍，最后对这一新的绩效管理模式的应用进行了分析和 总结。本文的总体结构如图1 1 ： 问题的提出( 研 究背景和意义) 结论和展望 现有绩效 管理模式评述 绩效管理发展趋势 基于胜任力模型的绩效 管理体系( 特点、运作流 程及应用中的问题等) 图i - i 本文研究结构图 1 3 2 本文的主要研究内容 本文的主要研究内容就是基于胜任力模型的绩效管理体系的构建和应用问 题，具体章节划分如下： 选择一个研究课题的时候，应该充分考虑到课题的必要性和可行性，笔者在 本文第一章对基于胜任力模型的绩效管理兴起的背景及研究意义做了简单的归 纳，阐述本文的选题思路和意义，明确了选题的必要性和可行性。 第二章对三种现有的绩效管理模式基于目标的绩效管理、基于k p i 的绩效 管理和基于平衡计分卡的绩效管理分别进行了评述，分析了其优势和局限性， 并对绩效管理的发展趋势进行分析归纳，明确了发展性评价己成为企业绩效评价 的发展方向，从而说明了胜任力模型在的绩效管理中应用的意义和必要性。 1 4 胜任力理论和胜任力模型 山东大学硕士学位论文 第三章系统地梳理了国内外胜任力理论和模型的研究成果，简单概括了基于 胜任力模型的人力资源管理和绩效管理现状，为本文进一步研究奠定了理论基础， 验证了基于胜任力模型的绩效管理模式的可行性。 在此基础上，第四章主要对这一新的绩效管理模式进行阐述，包括其内涵、 与传统绩效管理模式的相通之处和其优势所在，并对其基本运作流程进行了介绍。 由于现在国内企业将胜任力模型应用于绩效管理体系的很少，第五章是根据 胜任力模型本身的要求以及笔者自己的对绩效管理的理解分析了应用中应该注意 的问题，并简要说明了解决思路。 最后，第六章对全文进行简要的概括与总结，并指出进一步研究的方向。 1 3 3 本文的主要研究方法 本文根据研究需要主要采取了比较研究法、规范研究法和案例研究法。 ( 1 ) 文献研究法 本文是建立在对大量相关文献的阅读和思考的基础上的，因此对相关文献的 研究是本文撰写的基础。 ( 2 ) 比较研究法 本文主要研究内容是基于胜任力模型的绩效管理体系，其与传统的绩效管理 模式有比较大的区别。在研究过程中离不开对传统绩效管理方法和基于胜任力的 绩效管理体系的比较。因此，基于对大量文献阅读基础上的比较研究法是本研究 的重要方法。 ( 3 ) 规范研究法 规范研究方法要回答的是“该做什么 的问题，本文不但要比较各种管理模 式的区别，还要论述如何应用基于胜任力模型的绩效管理体系以及实施中应该注 意的问题。所以本文还需要采取规范研究法，以回答做什么、如何做的问题。 山东大学硕士学位论文 第2 章现有绩效管理模式的评述 2 1 基于目标管理的绩效管理体系 2 1 1 目标管理理论的产生和发展 “目标管理的概念最早由管理大师彼得德鲁克在其1 9 5 4 年的名著管理 实践( t h ep r a c t i c eo f m a n a g e m e n t ) 中提出，其“目标管理和自我控制 的主张 被人们广泛采用，并很快为日本、西欧国家企业效仿。 1 9 6 2 年美国经营顾问史雷( e d w a r dc s c h l e h ) 的结果管理( m a n a g e m e n tb y r e s u l t s ) 一书将德鲁克的思想体系予以具体化，他所指的结果是e x p e c t e dr e s u l t s ， 亦即可期待的结果，其意义与“目标 相同，从而再次说明目标管理是一种以结果 为导向的管理方法。1 9 6 6 年麦格雷戈( d m c g r e g o r ) 在其企业的人性面一书中 提出新的人性观念y 理论，在某种意义上成为目标管理发展的理论依据，指出目 标管理过程中应注重沟通、参与、授权和例外管理。 目标管理思想核心是重视成果，重视人的因素h 1 ，运用客观目标的考核替代 管理者主观评价和严格的过程管理和控制，其重点就在于科学、理性、人性地制 定目标。对这一概念理解可以包含几个方面陌1 ： 1 它是参与管理的一种方式。总目标层层分解，总目标指导分目标，分目标 保证总目标的实现，强调个人目标和组织目标的一致性，形成一个“目标手 段 链。 2 强调“自我控制。德鲁克认为，目标管理的主旨在于用“自我控制的管理 代替“压制性的管理 ，这种自我控制可以成为强烈的动力，推动员工尽自己最大 的力量把工作做好。 3 注重权力下放。强调工作和人的统一，充分挖掘员工自我实现的欲望，这 使得在有效控制的的前提下，充分调动下属员工的积极性。 4 注重成果第一。目标管理全过程都强调目标实现，是一种结果导向的管理 方式，完善的目标考核体系可以严格按照员工实际贡献进行评价。 2 1 2 目标管理理论在绩效管理体系中的应用 与原来没有客观标准的主观评价相比，目标管理导向性更强，而且能够激发 人们工作的主动性，自诞生后，就受到企业的青睐。许多企业选择目标管理这种 1 6 山东大学硕士学位论文 方式，将员工个人目标与企业组织目标结合起来，以达到激励和培养员工的目的， 根据员工的目标完成情况对员工的绩效进行考核，最终实现组织目标。当然，目 标管理作为一种在西方成功的绩效管理方法，在运用到我国实践中时，研究者们 也提出了一些建议1 ，如目标管理的过程必须准确严格，目标管理是一个耗时、 耗力的工作，必须在实施前做好充分的准备，目标管理应该贯穿绩效管理的全过 程等。 经过几十年的发展，目标管理的理论体系从单纯的单项、片面的目标管理体 系到基于战略和管理的角度不断发展，企业网络化、信息化的发展也使现代企业 目标管理工作从成本和效率上提供了更多的管理和技术支持，著名企业e p s o n 。 i n t e l 、丰田等企业目标管理都取得了极大的成功。 我国企业于8 0 年代引入目标管理，得到了很好的应用，很多高校、企业、事 业单位都采用了目标管理法。目前，在国内成功实施目标管理的企业有蒙牛乳业 集团、联想、海尔、t c l 等国内知名的企业以及众多大型国有企业子母公司等， 如邯郸钢铁集团公司等h 1 。 2 1 3 基于目标管理的绩效管理的优势 目标管理的实质是通过激励员工的自我管理意识和自我价值发现，是以人为 本的价值观的体现哺1 。目标管理方法在运用中如果设计和开发得当，有以下优点： 1 绩效目标明确。最突出的特点是有了明确客观的考核标准，以被考核人完 成工作目标的情况来进行考核，改变了以往根据主观印象评判一个人的评估手段， 使结果更加准确并且使人信服。 2 可适当减少实施阻力。绩效目标由考核人和被考核人在对需要完成的工作 内容、时间期限和考核的标准等内容达成一致的基础上共同确定，更加易于接受 和实施。 3 个人目标与组织目标密切相关。员工的绩效目标是由组织目标层层分解而 来，从而保证了组织目标的实现。 4 反馈更加有针对性。由于有了清晰的绩效目标，从而使在进行绩效沟通时 更加有针对性，使员工清楚地发现自己的不足。 5 能增强员工的满足感和工作自觉性，促使员工以一种更积极、主动的态度 投入工作，促进组织目标的实现。 山东大学硕士学位论文 2 1 4 基于目标管理的绩效管理的不足 目标管理的理论非常先进，若能按照其发明者的设想进行设计和运行，应该 是个很好的绩效管理方法，但在运用实施过程中，由于各种主客观因素的影响， 仍存在如下缺陷： i 目标设置存在一定难度。首先所确定的一些目标不够明确、不具有可衡量 性是一个最主要的问题；其次，共同制定目标的过程耗时很久，需要对下属工作 要求和个人能力有清晰的了解：最后，由于m b o 是一个开放的管理系统，并没明 确说明应采用什么类型的目标，因此在目标设定时，通常会倾向于采用容易量化 的财务指标，而非根据关键成功因素来设定目标。 2 目标管理倾向于聚焦短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果， 员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。 3 在运行过程中，倾向于把m b o 仅仅看作一个个人绩效评估系统，而非一个 战略绩效管理系统。因此可能出现个人绩效目标和组织整体目标的脱节。 4 为了达到一个良好的效果，无论主管或员工都需要针对该方法接受系统培 训，最重要的一点是做事方式和思维方式的根本转变，要把对员工的认识从“劳 动力 向“人转变，组织权力分配上从“集权”向“分权 转变，而在实践中， 这种理想化的状态很难实现。 2 2 基于k p i 的绩效管理体系 2 2 i k p i 的概念和作用 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 即关键业绩指标，是现代企业中受到普遍重 视的一种业绩考评方法。通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础旧1 。 k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标体系 是做好绩效管理的关键。 k p i 法符合一个重要的管理原理“二八原理 。在一个企业的价值创造过 程中，在在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值：而且在每 一位员工身上“二八原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成 1 8 山东大学硕士学位论文 的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩 评价的重心 关键业绩指标分定量指标和定性指标两大类。其中定量指标建立在统计数据 的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段， 计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等。定性指标是那些 难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直 接给员工打分或做出模糊判断( 如，很好、好、一般、差或很差) ，如职能部门的 部分指标、满意度指标等n 们。 通过制定关键业绩指标，并在此基础上开展绩效管理工作，能够使经营管理 者清晰了解对企业价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础，使员工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为 评价员工的业绩提供客观的依据。关键绩效指标解决了绩效评估中评估标准清晰 化、标准化的问题，在企业绩效管理中的重要性主要体现在以下几个方面： 1 明确的切实可行的关键绩效指标体系的建立使评估有了客观依据。可以定 量和定性地对直接创造价值和间接创造价值的贡献做出评估，避免因为人为因素 使得绩效评估结果片面化，使得部门主管可以阶段性地对部门或个人的关键绩效 指标输出进行评估和控制，并将个人和部门的目标与企业整体的目标联系起来。 2 明确各部门的主要责任。关键绩效指标可以使部门主管明确各自最重要的 职责，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估尽可能建立在 量化或行为化基础之上。 3 提高员工的工作效率。有了k p i 这个评估标准，员工们一方面对企业的战略 目标、远景规划有了实实在在的认识和了解；同时对照k p i ，员工们更清楚自己该 做什么，哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，工作的目标是什 么，该怎么做来达到目标等，从而有利于提高员工的工作效率，使得整个企业像 上足发条的机器一样有序、平稳、高效地向着目标运作。 4 有利于确定正确的激励方向。关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作 用的工作产出来设定的，基于这样的关键绩效指标对绩效进行评估，就能够保证 对组织目标有贡献的行为和努力受到正向激励。 1 9 山东大学硕士学位论文 5 关键业绩指标有助于增进员工与管理人员的沟通。k p 的出现，为员工与管 理人员明确了一致的目标，为信息沟通构建了一个平台，成为绩效评估沟通的基 石。通过在k p i 指标上达成的承诺与共识，员工与管理人员就可以就工作目标、工 作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。 6 增强企业的核心竞争力。根据组织的发展规划或目标计划来确定部门或个 人的绩效目标，监测与绩效目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题，发现需 要改进的领域，并反馈给相应部门或个人，从而使个人和组织绩效不断提高，促 进企业核心竞争力的提高。 2 2 2 k p i 在绩效管理体系中的应用 1 建立关键业绩指标的基本原则 ( 1 ) 目标导向。即关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标等 来进行确定。 ( 2 ) 注重工作质量。由于工作质量是企业竞争力的核心，但是又难以衡量。 所以，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 ( 3 ) 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指 标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道；同时应当简单明了，容易 被执行人所理解和接受。 ( 4 ) 目标的平衡性。涉及到相关部门的配合和相互支持协助的目标，由相关 部门结合流程共同协调制定。有很多指标之间是相关的、或交叉的、或重叠的、 或对立的，在制定时应注意这些目标间的协调。指标不在于全面、科学，而在于 聚焦、有效。 ( 5 ) 强调输入和输出过程的控制。设立关键业绩指标，要优先考虑流程的输 入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行过程控制。 ( 6 ) 可控制性。被考核者应该对关键绩效指标的达成具有一定的控制能力。 在设立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果， 如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的绩效衡量指标。 2 s m a i h 原则 确定关键绩效指标还有一个非常重要的原则，即s m a r t 原则。s m a r t 是五 个英文单词的第一个字母的缩写，具体内容见下表2 1 i n ： 山东大学硕士学位论文 表2 1s m a r t 原则的基本内容 原则指标内容 s 具体的( s p e c i f i c ) 切中目标，适度细化，随情境变化 m 可量度的( m e a s u r a b l e )数量化的，行为化的，数据或信息具有可得性 a 可实现的( a t t a i n a b l e )在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内实现 r 现实的( r e l e v a n t )可证明的，可观察的 t 有时限的( t i m e b o u n d )使用时间单位，关注效率 3 绩效指标的设计 关键绩效指标设计工作主要包括两个方面的内容，一是如何设计指标，二是 如何筛选指标并确定指标权重。对于指标设计，现在有很多工具得到比较广泛的 应用，如杜邦分析法、价值树分析法以及平衡计分卡分析法等，其中杜邦分析法 由杜邦公司首创，主要用来分析财务方面的指标，而非财务指标的基本设计方法 是鱼刺图分析法和价值树分析法。目前综合了财务指标和非财务指标的平衡计分 卡方法逐渐受到重视，借助平衡计分卡可以帮助企业寻找那些有助于完成使命的 关键成功因素，成为企业确定绩效指标的一个重要信息来源工具。而权重的设计 则体现了员工主要职责的差异和企业当前经营的重点，另外根据考核目的的不同， 指标权重也会有所差距，因此关键绩效指标在实际工作中的运用应该根据企业的 性质、经营战略和所处阶段等不同特点而有所差异。 2 2 3 基于k p i 的绩效管理的优势 一 与目标管理相比，基于k p i 的绩效管理体系有了一定的进步，主要体现在n 明： 1 评估标准清晰化，标准化。k p i 为企业的绩效评估提供了更为客观、公正的 基础性数据，极大限度地避免了各级主管因各种人为因素而造成的评估偏差，使 绩效评估客观、公正，保证了员工对立足于k p i 而建立的绩效评估系统的认同。 2 将结果指标与过程指标有机地结合在一起。通过对关键工作结果和实现工 作结果过程中关键行为的提炼，能够更公正、真实、全面地反映被考核者的工作 绩效，并有利于判断被考核者的能力到底如何、优势和劣势在哪里，对考核者提 出进一步的改进意见。 3 关键绩效指标分为三个层次组织层次，部门层次和个人层次，有利于 组织目标的实现。遵循这三个层次发展，可以确保企业内每个岗位都按照企业要 2 l 山东大学硕士学位论文 求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最 终在企业内部形成一股强大的企业合力，推动组织绩效的提高。 4 明确了组织成功的关键要点。通过对公司组织运作过程中关键成功因素的 提炼和归纳，建立起对个人和部门工作目标起导向作用的引导指标体系，并发挥 指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种非常有效的方法。 5 管理人员和员工就有了“沟通标准”和“共同语言。通过在关键绩效指 标上的沟通和承诺，在对工作绩效的期望、工作表现和团队行为、未来发展趋势 等方面达成一致，从而在整个绩效沟通和反馈过程中能够有的放矢，事半功倍。 2 2 4 基于k p i 的绩效管理的不足 k p i 是个指标体系，指标的设计紧扣了各岗位、各流程的核心环节，体现了 关键性，但是在实际应用中仍然存在一些问题： 1 不能有效反映企业战略。k p i 有两个主要来源，一个是企业战略，一个是 工作说明书，通过目标分解和工作分析分别将企业战略与关键职责融合在关键绩 效指标中，许多企业的各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得 到的，而是仅仅根据各自的工作内容提出的，其直接后果便是导致绩效管理与战 略实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。 2 过分突出短期业绩而忽视了长期增长。现在西方的学者越来越倾向于用“绩 效管理一词取代“绩效考核，因为绩效考核针对的过去的业绩，而绩效管理则 是面向未来的。k p i 的制定也要充分体现未来的理念，它不仅是对过去业绩的评 价，更主要是它要体现企业长期的发展战略，要体现企业未来的增长方向。而企 业在制定k p i 时，往往更倾向于可以量化的财务指标，而忽视在达到结果的过程 中的员工关键行为是否符合规范，从而不利于企业长期业绩的增长。 3 k p i 数量的选择难以把握。企业在选择关键绩效指标时，或者选取过多， 使得重点难以突出；或者选取过于简化，难以全面的对员工进行考核。所以进行 科学的目标分解和工作分析是至关重要的。 4 指标之间没有明确的内在联系。考核还是太多地定位在部门及其内部个体 绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因 此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相 互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，贯彻战略的导向牵引作用与员 山东大学硕士学位论文 工的绩效考核与行为改进方面还没有取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的 落实层面没有得到战略管理意义的深入。 。2 3 基于平衡计分卡的绩效管理体系 2 3 1 平衡计分卡理论的产生和发展 平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 教授和来自波士 顿的顾问大卫诺顿( d a v i dn o r t o n ) 两个人共同开发的。1 9 9 0 年，卡普兰和诺顿 带领一个研究小组，对1 0 多家公司进行研究以寻求一种新的绩效评价方法。这次 研究的起因是人们越来越相信单纯的财务绩效指标对于现代企业组织而言是无效 的。这些公司和卡普兰与诺顿都相信只依靠财务指标的绩效评价会影响公司创造 价值的能力。他们讨论了多种可能替代的方法，最后决定用一种囊括整个企业组 织活动如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题等方面的绩效指 标的计分卡观念。卡普兰和诺顿为这种新的工具起名为平衡计分卡，随后在哈 佛商业评论( h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ) 发表文章概括了这个概念：“平衡计分卡 驱动绩效的评价指标体系一口羽。平衡计分卡用顾客满意、内部业务流程、学 习和创新三个角度的非财务指标来弥补财务指标的不足。这引起了很多企业的重 视，为了将这种绩效评估方法和组织的战略相衔接，1 9 9 3 年9 至1 0 月，卡普兰 和诺倾发表于 哈佛商业评论上的男一篇文章 平衡计分卡的应用，论述了 以战略上的成功为依据选择衡量方法的重要性。 卡普兰和诺顿只是从整体性角度对平衡计分卡思想进行了深刻阐述，但却没 有建立起平衡计分卡应用于绩效管理的基本架构，对技术细节性的东西也很少描 述，之后国外的一些学者分别从绩效指标的选择、探求指标间的相互关系圆、指 标权重的设置 和绩效管理过程进行了细节性内容的探讨。国内学者也是更多的 回