绩效管理中的“攻心术”-心理学在绩效管理中的应用.ppt

绩效管理中的“攻心术”心理学在绩效管理中的应用,【系列专题沙龙】心理学在人力资源管理中的有效应用,2,致谢,向各位嘉宾致谢，感谢大家在百忙之中参加本次沙龙活动从本次沙龙，是解决之道公司【系列专题沙龙】心理学在人力资源管理中的有效应用的第三个专题我只是个引导者，大家有什么问题，可以随时打断我的讲座，现场研讨也可将问题写在纸条上，通过现场的服务人员传给我更加欢迎各位朋友现场发表自己的见解！,3,引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,4,引言：从绩效管理的本质谈起,绩效管理的唯一目的绩效管理的本质,问题：绩效管理的唯一目的是什么？,5,辩证唯物主义认为，人的一切行为的原因，不在于他的思维，而在于他的需要需要是个人心理活动与行为的基本动力需要，两种观点某一方面的不足或缺乏一种力或紧张（带有动力性）动机是为实现一定目的而行动的原因,1绩效管理中心理学应用的基础,6,1绩效管理中心理学应用的基础,需要和动机是心理学中的重要内容绩效管理就是希望能够激发员工内心的持续改进绩效的动力动机至关重要动机来自需要,诱导,刺激,需要,动机,目的,激励,行为,提升,已有,唤起,7,引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,8,需要可分为生理需要/社会性需要物质需要/精神需要需要的特征需要的对象性需要与个性生存发展的相关性需要的社会历史制约性需要（需要系统）的独特性需要的作用没有需要也就没有人的一切活动,2需要和动机,你需要什么，你就是什么样的人！,9,勒温的需要理论人与环境有一定的平衡平衡破坏，就会引起紧张；需要满足后，紧张的心理系统得到解除如果需要得不到满足，紧张会持续一段时间，并有重新实现目标的意图需要需要和准需要,2需要和动机,紧张,移动,缓和,10,默里的需要理论用以代表脑区力量的构造物，这种力量引起一系列反应，使原有的紧张情景解除，具有定向目的性需要这种力量渗透到活动的各个方面，并调节控制着其他心理活动；需要可以划分成为三个周期把需要系统和环境联系起来，归属一个动态系统动机是个人需要（人的特征）和压力（环境特征）共同起作用的结果，其中需要是倾向性因素，压力是促进性因素个人需要和环境影响相结合，决定一个人的行为,2需要和动机,11,马斯洛的需要理论是个层级系统相互联系、相互依赖、彼此重叠,2需要和动机,生理需要,归属社交需要,尊重需要,自我实现需要,安全需要,审美需要,认知需要,生存需要,关系需要,成长需要,阿尔得夫的ERG理论,12,人类两大类动机生理性动机心理性动机好奇、探索和操弄成就动机交往动机动机是个体的内在过程，行为是这个过程的结果,2需要和动机,13,产生动机的条件内在条件离开需要的动机是不存在的需要在强度达到一定水平，且满足需要的对象存在时，才能引起动机外在条件能够引起个体动机并满足个体需要的外在刺激，亦称“诱因”正诱因与负诱因动机/行为，是内在条件、外在条件相互作用的结果需要和诱因顺利结合个体表现出适应性行为，对工作满意需要和诱因结合受阻碍个人表现出挫折行为，对工作不满意,2需要和动机,14,动机的功能引发功能动机是引起活动/行为的源动力指引功能动机使活动/行为具有方向性，向着预定目标前进激励功能动机对活动/行为起着维持和强化的作用通俗说，人类动机就像是汽车的发动机和方向盘,2需要和动机,15,成就动机是个人对自己所认为重要的或是有价值的事情，去从事、去完成、去追求成功并要求达到完美状态的原因成就动机对个人发展和社会进步都具有重大作用,2需要和动机,16,麦克莱兰的成就动机理论成就动机是一个人人格中非常稳定的特质个体中存在着与成就相联系的愉快经验，当情景能引起这些愉快体验时，就能激发个体的成就动机每个人的成就动机不同，都有一个相对稳定的成就动机水平,2需要和动机,17,2需要和动机,阿特金森的成就动机理论动机水平依赖于一个人对目的的评价及达到目的可能性的估计重视动机与成功可能性的冲突,T=M,主观的成功概率,任务的相对吸引力,18,2需要和动机,成就归因理论个人的个性差异和成败经验影响着他的归因个人对前次成就的归因，将影响其下一次成就行为的期望、情绪和努力程度个人期望、情绪和努力程度对成就有很大影响,19,影响成就动机的因素与家庭教育关系密切周围的人群影响着许多人的成就动机个人对工作难度的看法影响成就动机（信心）个性因素影响成就动机，比如喜欢竞争、冒险活动的人，成就动机通常高些群体的成就动机与环境紧密相关个人的进步，与成就动机成正比,2需要和动机,20,案例分析1：基于动机的日常激励,“员工语录”，一家创意型公司的活动不要只在绩效考核结束才对员工进行激励基于诱导、激发“动机”的激励，贯穿经营管理活动始终,21,引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,22,通过员工绩效目标的设定、评估以及指导/反馈和激励等方面的管理，前瞻性地将员工个人绩效与公司业务目标紧密相连，从而实现个人目标并提升工作能力，进而推动组织整体绩效的实现绩效管理不仅指绩效考核，它是通过持续管理提高员工的绩效，从而提升企业整体绩效的管理过程绩效考核是绩效管理中的关键环节,绩效管理,3设计绩效管理体系时的心理学依据,23,个人绩效管理体系,指标/方案,提升,激励,评估/考核,沟通,3设计绩效管理体系时的心理学依据,24,按照考评的频度月度/日常季度半年年度按照考核维度划分90度，先把90度做好180度270度360度按照指标关键业绩指标（KPI）平衡积分卡（BSC）能力素质模型/岗位胜任模型,考核的基本分类,3设计绩效管理体系时的心理学依据,考核内容,工作绩效（目标完成）工作态度/行为工作能力,25,参考部门KPI和岗位职责设定个人业绩目标,3设计绩效管理体系时的心理学依据,26,在绩效管理中,往往更加关注组织目标，关注个人工作的结果与组织目标的结合往往更多的从组织层面考虑很少从员工心理学角度出发其实，上述的心理学相关原理，已经给我们设计绩效考核体系时提供了足够的心理学依据,3设计绩效管理体系时的心理学依据,动机的功能引发功能指引功能激励功能,27,3设计绩效管理体系时的心理学依据,默里的需要理论,我们设计绩效管理体系，属于环境影响,28,3设计绩效管理体系时的心理学依据,阿特金森的成就动机理论,T=M,29,成就归因理论,还有马斯洛的需要理论等，共同构成了绩效管理的心理学依据,3设计绩效管理体系时的心理学依据,30,引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,31,4触动“内心”的绩效面谈,绩效面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面6.探讨改进方案,这是在任何一个教材上都能够看到的绩效面谈步骤大家看一看，有什么不足？,问题：你进行过绩效面谈吗？是如何进行的？,32,4触动“内心”的绩效面谈,触动内心绩效面谈的前提除了正常的绩效面谈你应掌握的情况外，你还必须：熟悉员工情况，基本了解其平时的内心想法初步掌握员工的基本性格特点了解员工对本次绩效考核的态度及反应具备心理学基本知识、技能，特别是关于“需要”、“动机”,这些情况不掌握，想触动员工“内心”是不可能的？,33,绩效面谈,准备阶段,心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式让员工自我评价让员工分析原因计划面谈收场动机确认形成具体行动安排,4触动“内心”的绩效面谈,34,绩效面谈,“真诚”的态度与员工坦诚相见认真听取员工自我评价认真听取员工“原因分析”认真听取员工对绩效考核的评价、意见、建议必要的解释评价只是暂时性的摘述要点你对他的认知与期望重视员工个性化需要注重员工心理感受，并给予“诱导”确认员工动机（员工自己讲）,面谈中,4触动“内心”的绩效面谈,35,理想的绩效面谈结果,绩效考核沟通之后，员工应：不会对绩效评估结果感到意外了解自己为什么超过、达到或没能达到期望的绩效水平对优异的和需改进的都达到双方认同，并有措施不仅不会产生抵触情绪，而且能够有改进提升的欲望彼此都有一种轻松的感觉,4触动“内心”的绩效面谈,36,引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效管理体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,37,马斯洛需求五层次双因素理论公平理论期望理论强化理论,激励,物质激励精神激励提升/发展激励,问题：大家知道“最伟大”的管理原则是什么？,5深入“人心”的有效激励,38,5深入“人心”的有效激励,六种可被激励的基本个性需求,深入“人心”的有效激励，往往是个性化的、非物质的,39,员工行为表现通常更希望收入有保证对工作更长期稳定感到高兴，这代表未来的安全激励建立清晰、稳定的评估标准，使其感到容易把握强调事业的长期性，强调努力达标，就可长期雇用经常对他的工作给予肯定，使其感觉到安全尽可能安排在相对稳定的岗位上,安全感,5深入“人心”的有效激励,40,行为表现很要面子，甚至有些虚荣对个人在公司的地位非常重视强烈的升迁要求，进而提升、强化自己的地位、身份为了升迁，有借机贬低他人的可能激励：当然，升迁或明确的升迁机会是最好的激励措施其他提供身份感的激励措施还有：一个新的工作头衔；一个适当的职业发展规划；一个培训的机会等等,身份感,5深入“人心”的有效激励,41,行为表现非常在意别人的评价，尤其是上级的评价对工作信息交流非常在意，即使这个信息对他没有什么实质意义对能够得到表扬、赞誉的事情非常卖力，即使不能带来物质利益对大家看得见的工作，常常做的很好，希望得到上级、同事的认同，这种认同包括人品、能力、业绩激励经常给予表扬，特别是将表扬公示出来效果更佳如果上级的上级能够给予表扬，就更好了强调交给他的工作的重要性，强调出色完成，将会令人侧目/刮目相看,5深入“人心”的有效激励,认同感,42,行为表现责任感可能与身份感有关，但又不尽相同，通常都是工作狂多做一些工作没有问题，特别喜欢做具有独特性的工作有时其责任心超过其职责或权限，但更多的还是正面的意义激励进行有效的任务委托或授权，强调他的责任，尽量给予其完成任务的资源支持鼓励他们提出问题、设想，强调要有自己的思路，并与之探讨当出现突出的业绩时，要给予足够的荣誉,责任感,5深入“人心”的有效激励,43,行为表现喜欢和大家在一起，喜欢与同事交往，愿意与大家聚会，即使是周会，都高兴积极参加他们更喜欢与人共同工作有人离职时，会有伤感的感觉激励每月以一个共同工作者的身份与他在一起工作，即使时间很短，都会有效果有团队、集体活动时，千万别忘记他有新同事需要培养时，可以交给他去带,归属感,5深入“人心”的有效激励,44,上面所述的激励因素，员工一般同时具有多种,行为表现有极强的竞争性，当然表现过头就成了工作中很难与别人合作他们渴望成功，不怕困难他们希望将任务、责任分清激励告诉他，这项工作很困难，非他莫属用其他员工取得的成就进行激励，只要不会形成恶性竞争个人评估标准越明确越好,成就感,5深入“人心”的有效激励,45,用勒温需要理论，对一位分公司领导的激励如果需要得不到满足或动机受到阻遏，这种紧张心理就会保持一段时间，并使人具有努力满足需要或重新实现目标的意图,案例分享2：深入人心的有效激励,紧张,移动,缓和,46,引言：从绩效管理的本质谈起1绩效管理中心理学应用的基础2需要与动机3设计绩效考核体系时的心理学依据4触动“内心”的绩效面谈5深入“人心”的有效激励6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,目录,47,个人绩效管理体系,指标/方案,提升,激励,评估/考核,沟通,组织氛围,企业文化,组织氛围,企业文化,6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,48,从设计方案开始，对组织氛围进行一个简单的评估，关注文化建设,6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,对任务的关心,高,低,高,对人的关心,员工活跃度,高,低,高,满意度,49,挑战性很高，但不可行,挑战性大于可行性,挑战性和可行性相当,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,改变领导/老板对目标的认识员工对实现的可能性估计50%，是一种选择,合理风险水平获得最佳绩效,6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,50,绩效=业绩目标+行为目标,需要达到什么结果?“What”Factor,怎样达到所需结果?“How”Factor,6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,结果导向，尽可能以业绩目标为主必须有行为目标行为更加体现动机行为才能关注过程进行过程管控，才能有效督促实现方案设计前调研，设计后征询员工意见,51,6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,考核指标必须用目标对话的方式产生目标对话和绩效面谈中，要关注员工的自我认知和成就归因,52,考核程序,1.制定考核计划2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训,准备,1.按照既定规则2.员工自我考核3.绩效面谈,激励（奖金、表彰、提成、培训、调整工资、提升等）,实施,应用,6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,53,个人绩效管理体系,指标/方案,提升,激励,评估/考核,沟通,组织氛围,企业文化,组织氛围,企业文化,6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,54,激励应贯穿绩效管理的全过程，不能只在考核后动机“诱导”，不能只在绩效面谈时，更要涵盖工作全过程注重激励制度的“均衡”制度性激励与个性化激励相结合注重物质激励与非物质激励的结合,6促成动机形成并督促实现的高效绩效管理,55,背景：一家特种设备用具公司，客户为大中型企业，行业第三名现有约