（行政管理专业论文）DH房管局管理人员绩效考评研究.pdf

摘要 摘要 绩效考评是人力资源管理中重要的基础性环节，而管理人员绩效考评是人 力资源与组织管理研究的热点与难点。研究d h 房管局管理人员绩效考评体系建 设，客观地测量和评价管理人员绩效对d h 房管局目标的贡献程度，对于调动管 理人员积极性，保证d h 房管局总体目标的达成，具有重要意义。 文章研究论述了绩效、绩效考评及其相关理论，对国内外管理人员绩效考 评进行了比较研究，为本论文奠定了理论与经验平台；调查研究了d h 房管局管 理人员绩效考评现状及其背景状况，指出了存在的问题；针对考评中的主要问 题，研究设计了d h 房管局管理人员绩效考评体系，重点包括：体系设计目的和 原则、考评对象与主体设置、指标体系构建、考评模型建立等。指标体系设计 过程中，综合运用了关键绩效指标法( k p i ) 、层次分析法( a h p ) 等方法；论文最 后还就管理人员绩效考评实施要点和配套措施进行了探讨。论文在管理人员考 评内容确定、指标体系设计方面研究较为深入，在定性指标确定思路方面有一 定突破。 本论文研究成果对d h 房管局管理人员绩效考评体系建设具有参考价值，对 同类组织管理人员绩效考评体系的建立具有借鉴作用。 关键词：人力资源管理；绩效考评；管理人员 a b s t r a c t a b s t r a c t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sv e r yi m p o r t a n ti nt h eb a s i cl i n ko fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t h o w e v e r , i nt h ep r o c e s so ft h eh u m a nr e s o u r c e sa n dt h eb u s i n e s s m a n a g e m e n t ，i ti sr e a l l yh o ta n dd i f f i c u l ta b o u th o wt og i v e t h em a n a g e r sa n a p p r o p o r i a t ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i t h a s g r e a ts i g n i f i c a n c e t o i m p r o v e t h e e n t h u s i a s i mo fm a n a g e r sa n dr e a c ht h eo v e r a l lg o a lo ft h eh o u s i n ga u t h o r i t yb y r e s e a r c h i n g p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s y s t e m o fd h h o u s i n ga u t h o r i t y m a n a g e r s o b je c t i v e l ym e a s u r i n ga n de v a l u a t i n gt h ec o n t r i b u t i o nd e g r e eo fm a n a g e r s t ot h eg o a lo ft h ed h h o u s i n ga u t h o r i t y t h ea r t i c l ed i s c u s s e dt h er e s e a r c hp e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a na p p r a i s a la n dr e l a t e d t h e o r i e s ，a l s oc o m p a r e dt h e r e s u l to ft h er e s e a r c hb e t w e e nd o m e s t i ca n df o r e i g n c o u n t r i e s t h ea b o v ej o bl a i dt h ep l a t f o r mi ne x p e r i e n c ea n dt h e o r yf o rt h i sa r t i c l e i t a l s op o i n t e do u tt h ep r o b l e m sb ys u r v i n ga n dr e s e a r c h i n gt h ep r e s e n ts i t u a t i o na n d b a c k g r o u n do fd hh o u s i n ga u t h o r i t ym a n a g e r s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i nt h el i g h to f t h ep r o b l e m s ，t h ea u t h o rd e s i g n e dt h en e ws y s t e mo fp e r f o r m a na p p r a i s a lf o r m a n a g e r s a n dd e s i g nan e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a le v a l u a t i o ns y s t e m t h ek e yp o i n t s i n c l u d e dt h es y s t e md e s i g ng o a la n dt h ep r i n c i p l e ，t h ea s s e s s m e n to b j e c ta n dt h em a i n b o d ye s t a b l i s h m e n t ，t h ei n d e xs y s t e mc o n s t r u c t ，t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm o d e l c o n s t r u c ta n ds oo n i nt h ep r o c e s so fd e s i g i n gt h es y s e m ，t h ea u t h o ru s e ds e v e r a l m e t h o d s ，s u c ha sk p i ，a h p , e t c i nt h ee n d ，t h ea u t h o ra l s op r o b e di n t ot h ei m p l e m e n t o ft h em a i np o i n t sa n ds u p p o r t i n gm e a s u r e sa b o u tp e r f o r m a na p p r a i s a l t h ea r t i c l ed i d f u r t h e rr e s e a r c hi n d e t e r m i n i n gt h em a n a g e ra s s e s s m e n tc o n t e n ta n dd e s i g n i n gt h e s y s t e mo fi n d e x i ta l s oh a st h ec e r t a i nb r e a k t h r o u g ho nd e t e r m i n go f t h em e n t a l i t yo f t h es t a t i o n a r yi n d e x t h er e s e a r c hr e s u l to ft h ea r t i c l eh a st h er e f e r e n c ev a l u ef o rt h eb u i l d i n g u pd h h o u s i n ga u t h o r i t ym a n a g e m e n tp e r s o n n e lp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e ma n da l s o h a st h el e a m i n gs i g n i f i c a n c et op e e ro r g a n i z a t i o n s a b s t r a c t k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t m a n a g e m e n tp e r s o n n l l i 学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得直昌太堂或其他教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名( 手写 签字日期占b 彭年，z 月础 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解直昌盔堂有关保留、使用学位论文的规定，有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借 阅。本人授权南昌太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。同时授权中 国科学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并通 过网络向社会公众提供信息服务。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 靴做储鹤泽孵僭剔噬引鹅骞矽吻 签字同翌乒形年乙月坪日。签字日期：沙户年应月眵日 一 第1 章导言 1 1 研究背景 第1 章导言 进入二十一世纪后，社会经济的发展和全球化的速度正在日益加速，组织 人力资源配置已逐步社会化，如何合理配置和使用已经成为第一资源的人才， 已成为组织经营管理中面临的关键问题，人力资源管理也被提升到组织战略高 度来考虑。不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其所主管的单位的 人力资源决策中。人力资源与其他资源不同，它是一种有思想、有言语、有创 造力的资源，并且还决定着全球经济运行中各种资源的配置。随着目前经济的 日趋全球化，很多企业的管理者都意识到，如果不重视人力、人才，不将人力、 人才看作一种资本的话，那么即使组织拥有最优良的设备和物质资料，也难以 在激烈而又残酷的组织竞争中生存下来。因此，如何对人力资源进行科学管理， 已是越来越多的研究者和实践者所共同关心的课题了。 而如何实施绩效考评正是这个大课题之中的一个极其主要的子课题，它是组 织对员工进行薪酬调整、奖金分配、职称评定、职位晋升、员工培训及人职动 态配置的决策依据。积极而有效的绩效考评体系，是员工积极性与满意度的根 源；作为人力资源决策及人力资源管理体系持续有效性的重要验证环节，绩效 考评是人力资源体系先进合理性的基础平台；绩效考评对于组织政策、重大变 革举措具有检验和不断完善的作用。 管理人员是组织的重要组成部分，大中型组织管理人员绩效考评的效果对 员工整体满意度及组织战略目标的实现，具有举足轻重的作用。与此同时，组 织管理人员的绩效考评却经常存在一些问题：工作成果受多个因素影响，工作 过程难以客观测量，工作成果难以量化且表现滞后等。管理人员绩效考评的客 观公正性因此面临诸多主客观因素的挑战，这也一直是人力资源与组织管理方 面的研究热点与难点。 本文研究的对象d h 房管局是一个拥有近千名员工，十几个下属单位的传统 事业单位，作为其所在地第一批事业单位改革试点单位，在其实行企业化管理 第1 章导言 走向市场化运作的过程中，作为绩效管理重中之中的绩效考评却仍停留在传统 的简单考评的初级阶段，特别是对管理人员的绩效管理，存在着考评目标制订 不科学、业绩指标没有定性定量化、考评过程缺乏监督及结果使用进入误区等 问题。这直接影响了绩效考评的科学性，使组织缺乏有效激励的客观依据，严 重打击了员工的工作积极性，使组织目标无法实现。因此，如何建立和完善科 学的绩效考评系统，最大效用地发挥管理人员的作用，是目前d h 房管局面临的 一项重要研究课题。 1 2 研究目的和意义 绩效考评是组织重要的人力资源管理工具。作为一名在d h 房管局工作过的 员工和管理人员，笔者在实践工作中感觉到对管理人员的绩效考评存在诸多问 题与难点，因此本课题旨在通过对现有绩效考评理论以及绩效考评方法的研究， 结合d h 房管局绩效考评的现状，运用理论与实际相结合的方法，探索一套符合 d h 房管局实行企业化运作需要的管理人员的绩效考评体系，为其领导者提供人 事决策的手段和依据，对管理人员进行有效的绩效管理；同时也为其它类似的 相关单位提供一个参考模式。 本文欲通过对d h 房管局管理人员绩效考评的研究，实现以下具体目的： ( 1 ) 熟悉绩效考评的有关理论，为建立d h 房管局管理人员绩效考评体系 奠定理论基础； ( 2 ) 分析d h 房管局管理人员绩效考评现状，查找问题存在的原因，提出 改进绩效考评的具体思路、内容和方法； ( 3 ) 系统阐述和分析各种绩效考评方法，结合d h 房管局实际，设计管理 人员绩效考评方案，以解决指标选择困难、权重设置缺乏科学性、定性考评界 定模糊的问题。 ( 4 ) 论述绩效考评实施的影响因素，提出有效的保证措施，以增强绩效考 评的实施效果，提高绩效管理水平。 1 3 研究方法与内容 本文在研究过程中综合运用了多种管理研究的方法：第一、采用文献研究 2 第1 章导言 法，应用现代化信息检索手段，广泛收集和查阅国内外有关人力资源管理及绩 效考评等方面的文献资料，了解国内外有关绩效考评研究和应用的现状。 第二、采用实证分析方法，通过实际调研，发现组织目前绩效考评存在的 问题，并对此进行分析、研究。 第三，坚持理论联系实际的方法，参照当今相关的组织绩效考评的管理经 验和理论，全面分析绩效考评的类型、作用和方法，进而提出适合该组织的管 理人员绩效考评体系。 第五、运用统计归纳法对国内外考评理论以及d h 房管局现行的考评体系进 行了系统化的研究，基本上理清了对员工绩效考评的目的、原则、方法、流程、 制度以及考评指标、考评周期等因素的确定，使文章脉络清晰化。 第六、本文运用了问卷调查法，就管理人员对组织绩效考评的满意度进行 了书面调查，得到一些对该组织绩效考评的优化有帮助的结论，为后续的绩效 考评体系优化设计奠定基础。 最后，坚持定性分析和定量相结合的方法，针对不能进行精确定量的问题 进行定性分析，对考评主体、内容、结果的反馈进行了充分论述，并运用系统 论和组织理论，对绩效考评的实施的保障措施提出建议，以提供系统实施的有 效支持。 本文主要分为五个部分对d h 房管局管理人员绩效考评问题进行了系统研 究，具体内容如下： ( 1 ) 导论部分。明确了本文研究的背景、目的和意义，指明了研究的思路、 方法与内容，明确了论文的研究价值与技术路线。 ( 2 ) 理论部分。通过对绩效考评理论的描述，明确了绩效考评的内容，目 的与作用，介绍了绩效考评的方法，为本文的研究建立理论与方法论基础。 ( 3 ) d h 房管局绩效考评现状分析。概要介绍了d h 房管局人力资源管理 现状，剖析了d h 房管局管理人员目前绩效考评体系中存在的问题，揭示d h 房 管局改进绩效考评对于组织绩效提高的重要意义。 ( 4 ) 绩效考评体系设计。本文以d h 房管局管理人员绩效考评为核心，采 用定性与定量相结合的方法，确定一整套的绩效考评体系与考评方法，结合实 际，提出新的绩效考评方案。 ( 5 ) 绩效考评实施的相关措施。做好思想、文化、运行、培训、信息系统 等方面的工作，以确保绩效考评方案的实施，提高组织的绩效考评效果。 3 第1 章导青 1 4 研究思路 本文以系统思想为指导，在深入探讨绩效考评理论的基础上，结合d h 房管 局实际情况，对其绩效考评现状进行了分析研究，针对绩效考评中存在的问题， 研究、探讨了改进方案、保障措施的制定。本文的研究思路如图1 1 所示。 导论 理论综述 ll 绩效考评理论理论应用实践概述 il 管理人员绩效考评现状分析 ，j 0 i l 。h 组织概况人员配置状况考评现状存在问题及原冈分析 ii 图1 1 论文研究思路图 4 第2 章管理人员绩效考评理论综述 第2 章管理人员绩效考评理论综述 2 1 绩效考评概述 2 1 1 绩效与绩效考评的含义 2 1 1 1 绩效的含义 绩效是一个多义且不断发展的概念，从层次上可分为组织、团体和个体三 个层面。本文所研究的绩效主要是就个体层面，即员工层面的绩效而言。对于 绩效目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，例如“所谓绩效 ( p r o f o r m a n c e ) 是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与 效能”等，其中比较典型的是b e m a r d i n 等人( 1 9 8 4 ) 的定义，他们将绩效定义为 “在特定时间范围在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”。他们认 为，对于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法更为可取，因为它是从顾客 的角度出发的，而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起t ：1 ；另一种观点 则认为绩效是行为【3 l ，例如墨菲( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义“绩效是与一个人在其 中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 。 结合以上两种观点，笔者认为绩效应该是行为和结果的综合，行为不仅仅 是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力劳 动的结果，并且实践中能够与结果分开进行判断【4 】。 2 2 1 2 绩效考评的含义 绩效考评，又称绩效评价、绩效考核或绩效评估，包括企业的绩效考评、 部门的绩效考评和员工的绩效考评【5 】。由于组织、部门绩效的基础就是员工的绩 效，因此，我们一般意义上所称的绩效考评就是指以员工绩效考评为基础的整 个部门、组织的绩效考评。过去对于绩效考评的解释，是指按照一定的标准， 8 q 3 e m a r d i n h j b e a t y r w p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ：a s s e s s i n gh u m a nb e h a v i o ra tw o r k m b o s t o n k e n t p u b l i s h e r s ，1 9 8 4 ，1 8 、1 9 页。 学理金德威廉姆斯，组织绩效管理【m 1 ，清华大学出版社，2 0 0 2 ，2 1 - 2 2 。 5 第2 章管理人员绩效考评理论综述 采用学的方法来检查和评定组织员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其 工作成的管理方法。这种概念强调的是绩效考评的科学和严格性。而目前比较 常见的定义则是：绩效考评是通过岗位管理者或岗位关联者与该岗位员工之间 有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成资料，在分析和判断基 础上形成考核成绩，并将考核成绩反馈给员工的一种正式工作制度。它更多地 关注绩效考评中的双向沟通反馈，并且受多种因素影响，与多种因素相互作用， 既它是一个“绩效考评系统( p a s ) 【e j ，见图2 1 。 2 1 2 绩效考评的目的与原则 2 1 2 1 绩效考评的目的 图2 1 绩效考评系统 6 第2 章管理人员绩效考评理论综述 考评的目的，是员工绩效考评的核心问题。所谓考评的目的，其实质就是 通过员工绩效考评要解决什么问题。考评的目的直接影响到考评的实施，目的 的不同必然带来实施方法上的差异。员工绩效考评由于缺乏明确的目的，仅仅 是为了考评而进行考评，这样做的结果通常是考评流于形式，考评结束后，考 评的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，甚至引起员工 的反感与抵触。考评的目的也不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能 的手段；考评的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的 不断开发的再确认；考评的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工 作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性1 7 】。 2 1 2 2 绩效考评的原则 在建立考评制度及实施考评时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则， 在具体操作上，必须遵循实务原则，这些原则既是评估考核制度建立的重要理 论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考评体系应满足的基本条 伴8 】。 公开与公平 公开与公平的原则就是要求建立开放式的考评制度。开放式的考评制度首 先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。其次是评价标 准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考评工作。 反馈与修改 即把考评后的结果，及时与员工作反馈。好的东西坚持下来，发扬光大， 不足之处，加以修改和弥补。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的考评没 有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一 部分独立出来【9 】。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。 定期化与制度化 考评是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。考评既是对员 工能力、工作业绩、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测， 因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工的潜能，才能发 现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。 可靠性与正确性 可靠性又称信度，是指某项测量一致性和稳定性【l o 】。考评的信度是指评估考 7 第2 章管理人员绩效考评理论综述 核方法保证收集到的人员能力、工作业绩、工作态度等信息的稳定性和一致性， 它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。如果考 核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者就能在同样的基础上评价员工，从 而有助于改善信度。 正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。考评的 效度是指评估考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内 容效度，即考评事项能真实反映特定工作内容( 行为、结果和责任) 的程度】。 可靠性与正确性是保证考评有效性的充分必要条件，所以一个考评体系要 想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。 。可行性与实用性 所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用 者的客观环境条件所允许。因此，它要求在制定考评方案时，应根据考评目标， 合理设计方案，并对考评方案进行可行性分丰斤【佗】。 所谓实用性，包括两个方面的含义： 1 ) 指考评工具和方法应适合不同考评目的的要求，要根据考评目的来设计 测评工具。 2 ) 指所设计的考评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质 的特点和要求。 2 1 3 内容和程序 2 1 3 1 绩效考评的内容 组织对员工的考核要从多方面、多角度着眼，实行立体的、多维的考核， 主要包括：品德、能力、工作态度、工作绩效以及个性适应【1 3 1 。但是，一定不要 忘记考虑本组织的文化、发展战略以及人力资源的方向作用和指导意义。在具 体设计中，对各维度赋以不同的权重是一种很常用的手段【4 】。 品德：主要是指职业道德。主要包括纪律性、责任感和积极性等方面。 能力：指专业能力。主要包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓创新、 人员开发、发展潜力等方面。 工作态度：主要指员工的出勤情况以及奉献精神。在对员工进行态度考核 时要剔除员工自身以外的影响因素和条件。 第2 章管理人员绩效考评理论综述 工作绩效：是对员工工作质量和数量的考核。主要包括工作方法、成本、 服务意识、部门主要工作以及完成效率等方面。 2 1 3 2 绩效考评的程序 员工绩效考评的程序，一般包括制定计划、技术准备、实施考评、结果反 馈和实施纠正和结果运用等环节【1 5 】，。具体见图2 2 所示。 制定计划 为保证组织绩效考评的顺利进行，必须事先制定计划。在制定计划时，主 要分三步来走：第一步，明确考评的目的和对象；第二步，根据考评的目的和 对象确定考评内容的重点；第三步，确定考评时间和相应的考评方法。 技术准备 组织绩效考评具有很强的技术性。其技术准备工作包括考评标准准备、选 择考评方法、培训考评者等内容。 1 ) 考评标准的准备 第一步，制定工作要项。所谓工作要项是根据各职位的工作要求( 包括工 作内容及职责) ，列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需 要主管和下属共同讨论。 第二步，确定绩效标准，绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要 项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。 2 ) 考评方法的选择 在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。绩效考评方 法很多，各有侧重，首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评 本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。要特别注重考评方法在绩 效考评中的适用性及不同考评方法运用的差异。 3 ) 培训考评者 为保证人事考评工作的质量，对考评者应该进行培训，使他们重视这项工 作并增强成功信心。通过培训，使考评者掌握相关技能，熟悉考评的各个环节， 并积累一定的实践经验。 4 ) 收集资料 对人员的考评必须严肃认真，因此要求作为考评基础的信息必须真实、可 靠、有效，使得考评过程有据可依。 9 第2 章管理人员绩效考评理论综述 实施考评 这一阶段的任务主要是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录，对员工 的考核内容，如：工作业绩、能力、态度等方面做出综合性评价。实施考评要 按照事先确定的考核计划以及考核表格进行。 考评需与既定的标准进行对照来做分析和评判，运用各种方法，从而获得 考评的结论。 结果运用 得出评估结果并不意味着绩效考评工作的结束。在绩效考评过程中获得的 大量有用信息可以运用到组织各项管理活动中。 1 ) 利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改 进工作，提高绩效会有促进作用。 2 ) 为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。 3 ) 绩效是员工主客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考评的员工 的，也需要针对环境条件作相应调整，检查企业管理各项政策，如人员配置、 员工培训等方面是否有失误以及存在的问题【1 6 l 。 图2 2 绩效考评操作程序图 1 0 第2 章管理人员绩效考评理论综述 2 2 常用管理人员绩效考评方法 绩效考评的方法有很多，但每种方法都有各自的优点和不足，应根据特定 的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考评的方法在整个业绩考评 系统中只是一种手段而己，而有关各方在业绩考评过程中的相互信任、管理人 员和员工的态度、考评的目的、频率、考评的信息来源以及考评人员的培训等 各种因素对于业绩考评体系的成败都是非常关键的。 所以，下面我们重点论述一些管理人员常用的绩效考评方法： 2 2 1关键绩效指标法 关键绩效指标法( k p i ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是目标管j 望_ ( m b o ， m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 法与帕累托定律( “2 0 8 0 ”定律) 的有机结合。是通过 对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标的方法，它对组织的战略目标进 行全面的分解，分析和归纳出支撑组织战略目标的关键成功因素( c s f ， c r i t i c a l s u c c e s sf a c t o r s ) ，继而从中提炼出组织、部门和岗位的关键绩效指标。运用k p i 法，可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩 效衡量指标 1 7 1 。建立明确、切实可行的k p i 体系是绩效考评体系建立的关键。 其核心思想就是，组织8 0 的绩效可通过2 0 的关键指标来把握和引领，组织 应当抓住主要矛盾，重点考评与其战略目标实现关系最密切的那2 0 的关键绩 效指标。 ( 1 ) 关键绩效指标法的特点 关键绩效指标( k p 0 是对组织及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归 纳，因此，关键绩效指标具有以下特征： 将员工的工作与组织远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持， 使每一个员工的个人绩效、部门绩效与组织的整体效益直接挂钩。 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服 务。 员工绩效考评指标的设计是基于组织的发展战略与流程，而不是岗位的 功能。 第2 章管理人员绩效考评理论综述 ( 2 ) 关键绩效指标法的优点 一 与其它方法相比，关键绩效指标法的优点是很明显的。它从繁多的绩效标 中提炼出少数关键的指标来进行考评，在减少了对员工的束缚的同时，还大大 降低了绩效管理的成本。不仅有利于提高绩效管理的效率，还有利于增强组织 的核心竞争力。 ( 3 ) 关键绩效指标法的缺点 工作不是所有的岗位都可以全部用关键绩效指标评价，有些岗位的关键 绩效指标很难量化。 体系建立初期工作量较大，需投入较多的人力和物力。 忽略了实现绩效目标过程中的其他影响，对关键任务的过程性评价无能 为力。 2 2 23 6 0 度考核法( 全视角考核法) 严格的说来，3 6 0 度考核是一种考核方式，是相对于大多数组织采取的直 线纵向考核而言的。 传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致 我们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考 核原有的意义。传统的上级评价，它的缺点有： 由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平； 单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成 某种固定的印象，这个印象会左右其对员工行为的归因和评价； 考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。 但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层 次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评 价【l s 】。这就是3 6 0 度的反馈体系，它最早被英特尔公司提出并加以实施运用。 ( 1 ) 3 6 0 度考评的特点 全方位、多视角。从任何个方面观察人做出的判断都难免片面。3 6 0 度 考评的考评者来自组织内不同层面，得到的考评信息角度更多，考评评价更全 面、更客观。 误差小。3 6 0 度考评的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考评 1 2 第2 章管理人员绩效考评理论综述 者都有若干名，考评结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客 观情况，可以减少个人偏见和评分误差。 分类考评。针对不同的被考评人如：公司领导、职能部门总经理、业务 部门总经理等使用不同的考评量表，针对性强。 匿名考评。为了保证考评结果的可靠性，减少评价者的顾虑，3 6 0 度考 评使用匿名方式，使考评人能够客观地进行考评。 ( 2 ) 3 6 0 度考评的优点 可以弥补传统的直线经理考评的不足，减少偏见，比较公平、公正。 加强部门之间的沟通，有助于团队建设。 增强员工特别是管理者的自我发展意识。 人事部门据此比较容易开展工作。 ( 3 ) 3 6 0 度考评的缺点 个别考评者的考评者选取缺少广泛性、代表性，有欠公允。 理解从不同渠道来的考评得分和信息有时不容易，因为这些渠道并非总 是一致，给员工的整体评价带来了困扰。 由于涉及到的数据和信息比较多，给汇总和处理数据束带不便【1 9 】。 2 2 3 层次分析法 层次分析法( a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s sa h p ) 起源于7 0 年代，是美国匹兹堡 大学s a a t y t l 教授首先提出来的。1 9 7 1 年他在美国国防部研究“应急计划 时，努力寻求一种能综合进行定性与定量分析的决策方法，逐步形成了a h p 法 的核心思想，即决策问题的关键是对行为、方案、入选的评价选择。这种评价 选择总是要求把决策对象进行优劣排序，取优汰劣2 0 】。 a h p 应用的本质是先分解后综合的系统思想。首先将所要分析的问题层次 化，根据问题的性质和将要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按 照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层 分析结构模型，最终归结为最低层( 方案、措施、指标等) 相对于最高层( 总 目标) 相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。在排序计算中，每一层次 的因素相对上一层次某一因素的单排序问题又可简化为一系列成对因素的判断 比较，为了将比较判断定量化，层次分析法引入1 - 9 比率标度方法，并形成矩 阵形式，即构成判断矩阵。形成判断矩阵后，即可通过计算判断矩阵的最大特 1 3 第2 章管理人员绩效考评理论综述 征根及其对应的特征向量，计算出某一层元素相对于上一层次某一元素的相对 重要性权值。在计算出某一层次相对于上一层次各个因素的单排序权值后，用 上一层次因素本身的权值加权综合，即可计算出某层相对于上一层整个层次的 相对重要性权值，即层次总排序权值。这样，依次由上而下即可计算出最低层 次因素相对最高层的相对重要性权值或相对优劣次序的排序值，决策者根据对 系统的这种数量分析，进行决策、政策评价、选择方案、制定和修改计划、分 配资源、决定需求、预测结局、找到解决冲突的方法。 这种将思维数学化的方法，不仅简化了系统分析和计算，还有助于决策者 保持其思维的过程的一致性。在一般的决策问题中，决策者不可能给出精确的 比较判断，这种判断的不一致性可以由判断矩阵的特征根的变化反映出来，因 而我们引入判断矩阵最大特征根以外的其余特征根的负平均值作为一致性指 标，用以检查和保持决策者的判断思维过程的一致性。 ( 1 )层次分析法的具体步骤为： 建立层次结构模型。在深入分析所面临的问题之后，将问题中所包含的 因素划分为不同层次，如目标层、准则层、指标层、方案层、措施层等，用框 图说明层次的递阶结构与因素的从属关系。 构造判断矩阵。判断矩阵的值反映了人们对各因素相对重要性( 或优劣、 偏好、强度等) 的认识，一般采用1 - 9 及其倒数的标度方法。 层次单排序一起一致性检验。判断矩阵a 的特征根问题a w = 入m 戕w 的 解w ，经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排 序权值，这一过程称为层次单排序。为进行层次单排序的一致性检验，需要计 算一致性指标c i = a , m 1 - - 1 ，平均随即一致性指标鼬可以查表得到。当随即一 n l 致性比 ，、t 率c r = 兰 o 1 时，认为层次单排序的结果有满意性，否则需要调整判断矩阵 量u 的元素取值。 层次总排序。计算同一层次所有因素对于最高层( 总目标) 相对重要性 的排序权值，成为层次总排序。这一过程是最高层次到最低层次逐层进行的。 1 4 第2 章管理人员绩效考评理论综述 层次总排序的一致性检验。这一步骤也是从高到低逐层进行的。如果b 层次某些因素对于a j 单排序的一致性指标为c i j ，相应的平均随机一致性指标 a j c l j 为c 马，则b 层次排序随机一致性比率为r i = l ，类似的，当r i 0 1 时， 比较矩阵应做适当修正。 层次总排序。计算同一层次所有因素对于最高层( 总目标) 相对重要性 的排序权值，成为层次总排序。这一过程是最高层次到最低层次逐层进行的。 层次总排序的一致性检验。这一步骤也是从高到低逐层进行的。如果b 4 5 第4 章d h 房管局管理人员绩效考评体系设计 层次某些因素对于aj f 单排序的一致性指标为c i ，相应的平均随机一致性指标 a j c i j 为砌= l ( 4 6 ) 类 m 、7一。 a j c r j j = l 似的，当p d o 1 时，认为层次总排序的结果具有满意的一致性，否则需要重 新调整判断矩阵的元素取值。 ( 2 ) 管理人员考评指标权重的确定：运用a h p 法确定指标权重步骤如下： 建立评价及分析问题的层次结构。 在此，我们首先要建立绩效考评指标权重确定的层次结构，以便后面考评 指标权重的计算，见图4 8 。( 服务类岗位为例) 目标层 准则层 指标层 方案层 第4 章d h 房管局管理人员绩效考评体系设计 图4 8 绩效考评指标权重确定的层次结构图 其次，对全面考评指标体系的行为b 1 、能力b 2 、业绩b 3 三项指标，根据表 4 8 的评价尺度进行二二比较，建立判断知阵，见表4 9 。 表4 9 行为、能力、业绩的- - - - 拳- i j 断矩阵 全面考评指标a行为b l能力b 2业绩b 3 行为b 1 l2 32 5 能力b 2 3 ，2l3 5 业绩b 3 5 25 3 i 计算权重 a ) 由 3 可= ( 兀a u 广i ：1 ，2 ，3 褥w t 黑( 1 亏尹9 3 扎6 4 樗 4 7 一 竺 ：02w 1 ，一一= 0 6 4 + 0 9 7 + i 6， w ： ! ：鱼 ：0 5 、k = 一2 0 6 4 + 0 9 7 + l - 6 卯 击 l 刈 乩 一 瑚 n 一一， 一“ r d 一；二w 一 疋5&3；弘申警彘 23 j = 一 = 竺 ； = i i w 第4 章d h 房管局管理人员绩效考评体系设计 单层次一致性检验： 州 ，毫等一w = ，0 6 0 9 1 5 2 奴砭+ 3 x 0 3 + 3 x 0 5 = 3 曙；| = 降舅键， 计算一致性指标c i = ( 入m a x - n ) ( n 。1 ) = ( 3 3 ) ( 3 1 ) = o ，查表4 。9 知r i = 0 5 8 所以一致性比率c r = c i r i = 0 0 0 。 b ) 做出一致性是否合格的结论 若c r 0 1 ，一般认为判断矩阵的一致性是可以接受。在这里，由于c r = 0 ， 所以判为一致性合格，即认为行为、能力和业绩三者的权重分配是合理的。所 以， 对管理人员的全面考评指标的权重，行为占0 2 ，能力占0 3 ，业绩占0 5 。 同理，运用a h p 法可得对行为、能力、业绩次级权重指标的确定，其结 果见表4 1 0 至4 1 2 所示。最后得到权重指标体系如表4 1 3 所示。 层次总排序。对于目标层a 只有一个元素，所以准则层b 层次单排序 即为层次总排序；而对于指标层c 相对于整个准则层b 总排序计算，需要用 准则层b 各个元素本身相对于总目标的排序权值加权综合，才能计算出指标层 c 相对于整个准则层b ，即相对考评体系总目标的相对重要性权值( 见表4 1 4 ) 。 层次总排序的一致性检验。 3 c ，= 5 b ；c i = 0 2 x 0 0 7 1 + o 3 x o 0 5 8 7 + 0 5 x 0 0 3 2 5 = 0 0 3 5 2 8 智。 3 兄，- z b ，r i = 0 2 x 0 9 + 0 3 x o 9 + 0 5 x 0 9 = 0 9 f l l c r = 一c i = 塑= o 0 3 9 2 o 1 0 r 1 0 9 上述计算结果和工作的发展战略是基本一致的，可以作为d h 房管局管理人 、， 2 5 35 23 5 3 ， 3 2 5 2 第4 章d h 房管局管理人员绩效考评体系设计 员绩效考评和人才选拔的重点内容。 表4 1 0 行为次级判断矩阵及其权重 b 1c 1c 2c 3c 4w c r 值计算 c lll230 3 5c i - o 0 0 7 l c 21l230 3 5r i = 0 9 0 c 3l 21 2ll0 1 6c r = 0 0 0 7 9 c 4 1 3 1 31 1 0 1 4c r 0 1 表4 1l能力次级判断矩阵及其权重 b 2c 5c 6c 7 c 8wc r 值计算 c 5ll34o 5 l c 1 - - 0 0 5 8 7 c 6l 3122o 2 2r i = 0 9 0 c 7l 3l 2l1 20 1 1c r = 0 0 6 5 2 c 8l 41 221o 1 6c r 0 1 表4 1 2 业绩次级判断矩阵及其权重 b 3c 9c 1 0c 1 lc 1 2wc r 值计算 c 9l4550 6c i = 0 0 3 2 5 c l ol 41220 1 9r i = 0 9 0 c l l1 51 2l2o 1 3c r = 0 0 3 6 l c 1 21 5l 2 1 2 10 0 8c r 0 1 表4 1 3 管理人员综合考评指标权重表( 以服务类为例) 考评指标权重 c l道德修养0 3 5 行为c 2 团队协作意识与行为 0 3 50 2 b l c 3 服务意识与行为 o 1 6 c 4 纪律性 0 1 4 4 9 第4 章d h 房管局管理人员绩效考评体系设计 续上表 行为b l c 4纪律性o 1 4o 2 c 5 战略思维与管理能力 0 5 l 能力 c 6 创新能力 0 2 20 3 b 2 c 7沟通能力0 1 1 c 8 专业知识水平 o 1 6 c 9 单位绩效贡献 0 6 0 业绩c l o岗位专用指标 0 1 9o 5 b 3 c l l 费用控制 0 1 3 c 1 2 核心员。i ：流失率 0 0 8 表4 1 4 层次总排序表 层次b b lb 2b 3 层次c 总 、 层次c 0 20 30 5排序w 道德修养c l