（工商管理专业论文）民营企业员工的绩效考核研究(1).pdf

中文摘要 本文运用企业生命周期理论、模糊数学理论、目标管理理论、人力资源管理 系统理论、需要层次论等理论，采用定性分析与定量分析相结合、规范分析与实 证分析相结合的研究方法，对绩效考核的有关问题进行了深入的探讨，提出了民 营企业绩效考核模糊层次综合评价模型，旨在为处于发展关键时期的民营企业提 供绩效考核的实用方法和理论依据。 本文有以下几个方面的创新和特点：第一，用生命周期理论系统分析了民营 企业发展各时期特别是青春期的特点，指出了当前民营企业人力资源管理的现 状：第二，从定量分析和定性分析的角度对比了目前采用的各种绩效考核方法的 优缺点，明确了民营企业应该采取的绩效考核模式；第三，详细介绍了民营企业 绩效考核的影响因素、民营企业绩效管理的实施障碍及绩效考评常见的误差分析 和解决方案；引入模糊数学理论，采用层次分析法确定目标权重，运用人力资源 管理系统理论，以某企业的实际应用为依托，得到了客观、科学、合理的考核模 型。 本文构建民营企业绩效考核模型所取得的成果具有一定的理论价值和实用 价值，为发展中民营企业的绩效考核提供了有效的、可操作的理论和方法。 关键词：民营企业绩效考核评价模型 a h p a b s t r a c t t h i st h e s i su s e se n t e r p r i s el i f ec y c l et h e o r y ，f u z z ym a t ht h e o r y , m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v et h e o r y ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mt h e o r y ，h i e r a r c h yo fn e e d s t h e o r ya n de t c ，a d o p t sq u a l i t a t i v ea n a l y s i sc o m b i n gw i t hq u a n t i t a t i v ea n a l y f i s ， n o r m a t i v ea n a l y s i sc o m b i n gw i t hr e a lc a s ea n a l y s i s ，d i s c u s s e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n dr e l e t i v e q u e s t i o n s i nd e t a i l ，s e t s u pf i l z 珂h i e r a r c h ys y n t h e f i s m o d e lo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n ds u p p l i e sp r a c t i c a lm e t h o d sa n dt h e o r e t i c a lb a s e so f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt ot h ed e v e l o p i n gp r i v a t ee n t e r p r i s e s t h e r ea r es o m ei n n o v a t i o na n dc h a r a c t e r i s t i c sa s p e c t si nt h i st h e s i sa sf o l l o w s f i r s t ，b yu s i n gl i f ec y c l et h e o r y , t h ec h a r a c t e r i s t i c so f e a c hd e v e l o p i n gs t a g eo f p f i v m e e n t e r p r i s e sa r ea n a l y z e ds y s t e m a t i c a l l y , e s p e c i a l l yd u r i n gt h ea d o l e s c e n c e t h es t a t u s o fh u m a nr e s o l l r c e sm a n a g e m e n to fp r i v a t ee n t e r p r i s e sa tp r e s e n ti sp o i n t e do u t s e c o n d ，t h ea d v a n t a g ea n dd i s a d v a n t a g eo fc u r r e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lf r o mt h e p o 硫o f q u a l i t a t i v ea n a l y s i sa n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i sa l ea n a l y z e da n dc o m p a r e d t h e m o d e lo fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l f o rp r i v a t e e n t e r p r i s e s i s e m p l o y e d t h i r d ， i n f l u e n c i n gf a c t o r so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li si n t r o d u c e di nd e t a i l t h eb a r r i e ro f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h eu s u a le r r o ra n a l y s e sa n ds o l v e n tm e t h o d s i np r i v a t e e n t e r p r i s e si si n t m d a c e d ，f u z z ym a t h st h e o r yi sc i t e d ，a n a l y s i sh i e r a r c h yp r o c e s si s a d o p t e dt od e t e r m i n et h ew e i g h to ft h eg o a l s ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e m t h e o r ya n dac e r t a i ne n t e r p r i s e sp r a c t i c ei su s e d , ao b j e c t i v e ，s d e n t i f i c ，r e a s o n a b l e a p p r a i s a lm o d e le l i c i t e d t h i st h e s i sb m l d su pap e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm o d e lf o rp r i v a t ee n t e r p r i s e s ，i t s r e s u l th a sac e r t a i nt h e o r e t i c a lv a l u ea n dp r a c t i c a lv a l u e ，a n di ts u p p l i e se f f e c t i v e ， p r a c t i c a lt h e o r ya n dm e t h o do fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt ot h ed e v e l o p i n gp r i v a t e e n t e r p r i s e s k e yw o r d ：p r i v a t ee n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a p p r a i s a lm o d e l a h p 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨星盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 文名：枷黼一期：矽缉月歹日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤生盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫洼盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名 物嘶 导师签名： 签字嗍对年汐月穸日 签字魄 第一章绪论 第一章绪论 目前，中国已经进入后w t o 时代，国外企业陆续进入中国抢夺国内市场， 导致国内市场竞争日趋激烈，国内商业环境的复杂性和不确定性不断地增加。在 这样的市场环境下，现代各类企业越来越认识到知识经济时代的竞争是由物化资 源的竞争转化人力资源的竞争，这就使得企业尤其是民营企业必须积极、紧迫地 改善、重视人力资源管理来应对挑战。绩效考核作为人力资源管理中的一个基础 工作、一个核心环节，在人力资源管理中起着关键的作用。 本文研究拟以一个处在青春期的民营企业为例，分析该时期民营企业员工绩 效考核存在的问题及解决方法。本文尝试利用较为合理的考核工具，寻找和建立 绩效考核定性和定量分析的评价模型，为发展中的民营企业的绩效考核做有益的 探索。 1 1 研究背景、目的和方法 1 1 1 研究背景 十六大报告全面系统地阐述在新的历史时期发展非公有制经济的政策方针， 其中强调：第一，必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济。第二，必须毫不动摇 地鼓励，支持，和引导非公有制经济发展。第三，坚持公有制为主体，促进非公 有制经济发展，统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。 各种所有制经济完全可以在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展。 在新形势下，许多民营企业在思想和观念上发生了很大的转变，越来越多的 企业认识到人力资源管理的重要性和紧迫性，认识到作为人力资源管理中心环节 的绩效考核的重要性，开始重视绩效考核工作的开展。但是，当前很多民营企业 在人力资源管理与开发方面仍受家族式管理模式的影响，仍然沿袭着传统的、以 经验判断为主的绩效考核方式，绩效考核作为人力资源管理中的一个中心环节， 没有能够真正为人力资源管理的其他环节提供决策的依据。并且，与此相伴的另 外一个问题是大多数民营企业对绩效考核过程中涉及的绩效考核的目的与作用 评价指标的构建评价方法的选择等存在困惑，企业的大部分员工都对绩效考核 存在着不满。因此，进一步增进民营企业对绩效考核工作的了解，客观分析绩效 第一章绪论 考核工作存在的问题，已成为民营企业经营管理工作中的重要任务。 当前，民营企业的绩效考核工作中存在以下几方面的不足： ( 1 ) 绩效考核缺乏基础 绩效考核的实施必须有一定的基础，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员 工的素质要求，是所有入力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的 各部门及员工的岗位职责，才能有针对性地对其实际工作行为进行考核，才能判 断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准 与考核依据。在当前的民营企业中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的 开展，工作职责的界定大多是模糊的，常常有“能者多劳”的情况出现，导致绩 效考核的难以有效开展。 ( 2 ) 绩效考核指标体系不科学 考核指标也就是绩效考核项日，许多指标以一定的科学理论为依据，组合起 来就构成指标体系。许多民营企业在建立指标体系时没有以相关科学理论作指 导，将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块，或以偏概全，或重复相近，更缺 少针对不同岗位的关键性指标，因此绩效考核的结果很难反映被考核人的真实情 况。 ( 3 ) 绩效考核标准单一 员工的工作大都是由多种任务组成的。如果用单一标准来衡量他们的工作绩 效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行 单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的任务。 ( 4 ) 绩效考核的作用未充分发挥 许多民营企业的绩效考核只是为了评定员工在过去一年的工作表现、工作成 绩，将考核结果只是作为晋级与发放奖金的依据，而没有分析员工在工作中存在 的不足与亟待改善的地方，没有与人力资源开发紧密结合，从而很难挖掘员工的 潜力，很难提高员工的工作能力。 ( 5 ) 绩效考核缺乏反馈 企业绩效考核缺乏反馈，主要表现为：考核前，没有将相应的考核内容、标 准反馈给员工；考核后，也没有将考核结果及时公布给员工，或者只是公布一下 考核结果就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会，同 时也延误了改善员工绩效的时机。 ( 6 ) 绩效评价缺乏客观性 民营企业在管理方面最突出的问题便是家族式管理，多数的民营企业，特别 是中小型的民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者及其 家族成员由于受诸多方面条件的限制，经常对员工的绩效提出一些不客观的评 2 第一章绪论 价，使员工的积极性受到严重的挫伤，甚至造成人才的流失。 由以上民营企业绩效考核中存在的诸多不足之处可以看出，绩效考核作为人 们年年做，因而也非常熟悉的一件工作，问题很多，考核成为困扰很多企业的难 题之一。考核者的本意是希望通过考核考出干劲、考出效益、考出人才，可是往 往没有达到理想的效果，反而考出形式主义，大家的积极性没有考出来，反而考 出了矛盾、怨言。 民营企业怎样建立科学、合理、客观、公平的绩效考核体系? 如何才能更加 有效地进行考核? 本文在对绩效考核进行全面系统分析的基础上，试图从绩效考 核的过程入手，结合目前的绩效考核中存在的实际问题进行分析，尝试着探索出 一种能够更加系统的、科学的、有效的绩效考核的方法。 1 1 2 研究的目的和意义 二十一世纪是知识经济时代，知识经济的一个重要特征就是市场竞争的焦点 从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即人才的竞争。员工的素质与士气 己成为民营企业生存与发展的基础，良好的人力资源管理与开发将有助于企业营 造良好的人才发展环境，提升企业的竞争能力。 民营企业绩效考核的目的如下： ( 1 ) 为民营企业人力资源管理的其他环节提供决策依据 图1 - 1 绩效考核在人力资源管理中的作用 第一章绪论 作为人力资源管理的基础和中心环节的绩效考核，是指引整个企业行动方向 的关键，是企业进行管理、决策和控制不可缺少的机制。民营企业人力资源管理 中许多环节的决策、调整和操作，需要以绩效考核作为依据，因此绩效考核在人 力资源管理中起着核心作用，如图1 1 所示。 ( 2 ) 提高企业管理效率 对员工进行绩效考核的过程，实际上也是对员工绩效进行管理的过程。上下 级之间不仅可以通过实际考核结果的交流和反馈，促进双方的沟通与理解，而且 上级可以在绩效考核的整个过程中对员工的绩效目标、职业生涯规划与发展、员 工绩效提升等方面进行辅导培训，增强双方的了解与认识、沟通与交流，不但改 善了员工的工作，而且提高了管理效率。 总之，不论采用什么方法进行绩效考核，企业绩效考核的最终目的是改善员 工的工作表现，提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满 意度和未来的成就感，实现个人与企业的共同发展。 绩效考核作为人力资源管理体系的一个重要组成部分，不再是一些单纯的事 务性工作，而要从企业战略出发，成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的 绩效考核体系，把企业的战略思想、目标、核心价值观念层层传递给员工，使之 变成员工的自觉行为。它对员工的行为起一种导向的作用，把员工的行为引向企 业目标的实现。绩效考核是人力资源管理研究和管理实践中的关键问题，也是难 度很大的一个问题，怎样搞好长期困扰企业的绩效考核问题，对处在青春期的民 营企业来说意义重大。 1 1 3 本文研究的方法 本文通过对绩效考核理论和方法等的研究，找出目前绩效考核体系中存在的 一些问题，通过文献调研、专家咨询、数学模型、实证分析等方法，分析研究民 营企业的绩效考核问题。 文献调研，就是通过对绩效考核的理论研究，了解绩效考核的现状，借鉴有 参考价值的理论和方法，使研究工作有章可循。 专家咨询，就是通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有 关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对绩效考核的意见，力求使指 标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。 数学模型，是用符号、函数关系将考核目标和内容系统规定下来，并把相互 间的变化关系通过数学公式表达出来。数学模型所表达的内容可以是定量的，也 可以是定性的，但必须以定量的方式体现出来，最后得到定性的结果。 4 第一章绪论 实证分析，就是通过在某个民营企业的实际应用，证明研究成果的可行性。 1 2 二十一世纪人力资源管理的特点 二十一世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十 倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能， 人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所 未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量知识与创新的力量、顾客的 力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。2 1 世纪人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则 的基本要求，从而呈现出新的特点。 1 2 1 知识经济时代的人才特点 所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人 才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主 权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢 得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本 所有者共享价值创造成果。 所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越 热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越 大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。 人才主权时代的动因主要有三个方面： 1 知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创 新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知 识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。这就改变了资本所有者和知识 所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权是人才主权的基础，也是它的理论依 据。 2 2 1 世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何个时代都更为强烈， 导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空 间和人力资本的高回报性，使得： ( 1 ) 资本疯狂地追逐人才。正如美国思科( c i s c o ) 公司总裁所言：“与其 说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。” 第一章绪论 ( 2 ) 人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工 作选择权。 ( 3 ) 知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，人才通过引入风险资本， 就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。 3 2 l 世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。中国加 入w t o 对我们冲击最大的不是我们的产品市场，而是人才市场。尤其是企业家 人才和热门技术人才的竞争白热化。这就使得人才流动的范围拓宽人才职业选 择权加大。 人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市 场竞争的真正赢家。同时，也可能给企业带来短时间的负面效应。一是会产生人 才泡沫。企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成热门人才的价值与价格背离： 二是人才流动作为人才价值增值与价值实现的一种途径，会致使跳槽频繁、人才 流动风险增大。 1 2 2 对员工新理念 2 1 世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的 人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员 工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、 开发企业所需要的人才。 从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须 赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升 客户资本价值与人力资本价值。 2 l 世纪人力资源管理者要扮演工程师+ 销售员+ 客户经理的角色。一方面人 力资源管理者要具有专业的知识与技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人 力资源的产品与服务方案的技能。 人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽 子的人力资源系统解决方案，即如m o t o r o l a 所提出的人力资源客户经理 t o t a l s o l i ，兀0 n 。企业向员工所提供的产品与服务主要包括： 1 共同愿景：通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起， 满足员工的事业发展期望。 2 价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的 多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。 3 人力资本增值服务：通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人 6 第一章绪论 力资本价值。 4 授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。 5 支持与援助：通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展 目标提供条件。 1 2 3 知识型员工 2 l 世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新 者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作 系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型 员工，对知识型员工采用不同的管理策略。 1 知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主 性。这就必然带来新的管理问题： ( 1 ) 授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作 自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的 价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个 新课题 ( 2 ) 企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望 与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望专业兴趣与企业的所需目标一致是一个 新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品 上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。 ( 3 ) 工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作， 其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通 过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格 的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也 是2 1 世纪人力资源管理的新课题。 2 知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求 终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。 ( 1 ) 员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员 工之间的忠诚关系。 ( 2 ) 由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。 流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。 3 知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价 体系的建立变得复杂而不确定。 7 第一章绪论 ( 1 ) 个体劳动成果与团队成果如何进行确定。 ( 2 ) 报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的 相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。 ( 3 ) 工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置， 不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是 按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来 越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不 同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说 明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型 企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。 4 知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素 及需求结构也有了新的变化。 ( 1 ) 报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和 地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。 ( 2 ) 知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。 ( 3 ) 知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。 即需要分享企业价值创造的成果。 ( 4 ) 知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难 以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流 动增值的需求、个人成长与发展的需求等。 5 领导界限模糊化。 ( 1 ) 知识创新型企业中，领导与被领导的界限变得模糊，知识正替代权威。 一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职务上的高低，而是取决于其拥有 的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本 互动准则的。 ( 2 ) 知识型员工的特点要求领导方式进行根本的转变。 ( 3 ) 信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。 ( 4 ) 要建立知识工作系统和创新授权机制。 1 2 4 人力资源价值链管理 2 1 世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本 价值的实现及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。 1 创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导 8 第一章绪论 作用，企业中人力资源管理的重心要遵循2 ：8 规律，即我们要关注那些能够为 企业创造巨大价值的人，他们创造了8 0 的价值，而数量却在企业中仅占2 0 。 同时也能带动企业其他8 0 的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员 工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。 2 价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体 系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人 才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源 管理机制。 3 价值分配。就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效 地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、 福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人 力资源开发内容与手段，提高其终身就业麓力。 1 2 5 企业与员工关系的新模式 2 l 世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游 戏规则就是劳动契约与心理契约。 1 以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依 据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面又要 求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培 养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。 2 企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成了 “默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，要使员工实现自主管理。 3 企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。 1 2 6 人力资源管理的作用在改变 1 人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的 实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证， 如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活 动。 2 人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管 理者的责任。过去是人事部的责任，现在企业高层管理者必须承担对企业的入力 资源管理责任，关注人力资源的各种政策。目前的人力资源管理在某种程度上可 9 第一章绪论 以分为三个部分：一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高中基层领导者如 何承担履行人力资源管理的责任：三是员工如何实现自我发展与自我开发。人力 资源管理的一项根本任务就是：如何推动帮助企业的各层管理者及全体员工去 承担人力资源开发和管理的责任。 3 人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡 化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。 4 由于目前组织变化速度很快( 现在的组织是速度型组织、学习型组织、创 新型组织) ，人力资源管理要配合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通 过授权，建立创新机制；在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队，将 一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具， 并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为s m t ( 自我管 理式团队) 的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。 1 2 7 人力资源管理的模式在改变 这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略 的全球化。 1 员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。首先是说，通过人力资源 的开发与培训使得我们的经理人才和员工具有全球的概念。其次是说人才流动国 际化无国界。也就是说，我们要以全球的视野来选拔人才，来看待人才的流动， 尤其是加入w t o 以后，我们所面对的就是人才流动的国际化以及无国界。 2 人才市场竞争的国际化。国际化的人才交流市场与人才交流将出现，并成 为一种主要形式。人才的价值( 价格) 就不仅仅是在一个区域市场内体现，而更 多的是要按照国际市场的要求来看待人才价值。跨文化的人力资源管理成为重要 内容。人才网成为重要的人才市场形式。人才网要真正实现它的价值，就要最终 走出“跑马圈地和卖地”的方式，真正通过利用网络优势来加速人才的交流与流 动，并为客户提供人力资源的信息增值服务。 1 2 8 人才的流向在改变 以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。 1 员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使 人才流动具有内在动力。 2 人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。 1 0 第一章绪论 3 人才流动的交易成本增加，企业人才流动风险增加，需要强化人才的风险 管理。在这种情况下，就需要企业留住人才策略由筑坝防止人才跳槽流动转向 整修渠道，即企业内部要有良好的人力资源环境，对流水进行管理，控制河水的 流量与流速。而且，人力资源部门要强化对流动人员的离职调查，除与个人面谈 外，还要对其所在的群体和组织进行调查，找出流动原因以及所反映的组织运行 上存在的问题，并提出改进措施。 4 集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象。企业策略联盟与企业购并关 注人才联盟与人才购并。也就是说，我们在购并一个企业时，更多的是关心它的 管理团队，关注它的人才团队，对所要购并企业的管理团队和人才团队进行科学 的分析，对其价值进行评估。 1 2 9 人力资源管理的新准则 在2 1 世纪，企业与员工之间，管理者与被管理者之间、同事之间将按新的 游戏规则来处理各种关系，即如何在沟通基础上达成共识，如何在信任基础上彼 此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其 是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变 成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。 1 2 1 0 人力资源管理的新动向 2 l 世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本包括 三个方面：人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的核心任务是通过人 力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在 一起。要致力于深化两种关系：维持、深化、发展与客户的关系，提升客户关系 价值，以赢得客户的终身价值；维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系， 提升人力资本价值。 1 企业人力资源管理者要成为专家。要具有很强的沟通能力，必须对整个企 业有一个很好的把握，通过沟通达成共识。中国企业的人力资源管理者要尽快实 现从业余选手到职业选手的转化。职业选手主要包括三个方面：要有专业的知识 和技能，要有职业的精神，必须懂得职业的游戏规则。 2 企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑。要借助于社会上的各种力 量。没有外力的推动，企业很多新的人力资源政策、组织变革方案是很难提出并 被高层管理人员及员工认同的。 第一章绪论 1 3 民营企业人力资源管理现状分析 改革开放之初的民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展 起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个 人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩 盖了民营企业在管理上的缺陷。这时期多数民营企业采取以个人为中心、以亲情 为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对 保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段民营企业管理活 动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小 企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不 足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻 变化的情况下，民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈， 仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的 管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业 规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重：一股独 大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化 需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出 集中体现在企业内部人力资源管理上。以下将从三个方面分析民营企业在人力资 源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及民营企业主企业管理层素质的不断提高，他 们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管 理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取 得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少民营企 业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资 源规划。从这点来看，民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上 转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资 理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企 业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于 在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境 发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。民营企业原有管 1 2 第一章绪论 理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端 正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层 所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中 小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，6 3 企业主认为是融资，4 7 回答是产品销售，3 8 认为是市场开拓，只有3 3 的企业主将人才和提高内部入 力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资 源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才 更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。 相应的，这些企业在制定市场战略产品战略投资战略时，也未能制定相应的人 力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1 9 9 9 年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在9 0 以上，其中量大的股 东所占比例高达6 6 以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例， 大约为1 4 。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织 的、对2 1 个省市自治区的2 5 0 个市县区的1 9 4 7 家私营企业进行的抽样调查结果 也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧 密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中：家庭成员在企业中居要位。许 多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2 0 0 2 年完成的中国私营企业调查指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中” 是今天私营企业的普遍特征。 民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着 不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避 免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶 段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表 现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资丰| 辈等。对企业的局限性可表述 为：企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关 系趋于复杂，信用度偏低。人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管 理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员己难保证企业的持续成长。 近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。由于家族成员在企业里掌控较多的资源， 在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵” 在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。 人力资源管理机构设置与人员配各专业化程度偏低 民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力 第一章绪论 资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像 大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企 业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保 障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业 中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不 清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科 技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不 合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。 就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有 也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事 务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理j 因此，要改善民营企业 人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、 了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必 需的。 漠视人力资本的投入 由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得 在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人 才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期 行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用 不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所 和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的 应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省6 1 4 家民营企业问卷 调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有3 2 4 家，占5 2 7 ；采用边干边学 方式培训的有2 7 1 家，占4 4 1 3 ；仅有1 4 家企业回答将员工送学校培训，仅占 被调查企业的2 2 8 。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在5 8 3 份有效问 卷中，回答缺乏师资的1 4 7 家，占2 5 2 1 ；缺乏经费投入的1 7 1 家，占2 9 3 ； 回答生产任务无法安排培训的1 1 4 家，占1 9 6 ；因员工流动性大而不作培训安 排的最多，达到2 3 7 家，占4 0 1 ；竟然还有8 2 家企业对员工培训未作任何安 排，占1 4 ，0 6 。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的 成本高于直接招聘的成本：认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他 们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然 较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。民营企业即 没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系 作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数民营企业 1 4 第一章绪论 宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训 之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业 安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。 缺乏长期有效的薪酬与激励机制 在民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有 一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多 不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种 谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的 需要。单一的薪酬体系己不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须 做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增 加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假 以及员工娱乐等。 此外，民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完 成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即 时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科 学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手 段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极 参与管理。 企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主