（工商管理专业论文）江苏吴中集团财务控制研究及制度建设.pdf

题目：江苏吴中集团财务控制研究及制度建设 研究生：姚启强导师：陈良华教授东南大学 摘要 伴随着企业改制的不断深入，企业集团也逐步向管理规范化过渡。然而，由 于在行为理念上未能从根本上突破粗放式的管理模式，以致在企业集团的运营 中，各种问题与矛盾日益暴露出来，就财务角度而言，其中最为突出的，一是企 业集团治理结构欠规范，成员企业责权利关系准则与行为规范不明确；二是集团 总部财务决策、控制与督导机制功能乏力，成员企业目标逆向选择矛盾严重；三 是财务战略和财务政策无序，未能遵守谋求市场竞争优势导向，资源一体化整合 效应、管理协同效应、信息共享效应差；四是激励与约束机制未能有效跟进，成 员企业及其经营者和员工缺乏积极性、创造性与责任感；五是缺乏一套高效率的 财务风险监测与危机预警系统，风险防范与危机抗御功能不足；当前，面对空前 加剧的经济全球化竞争的严峻挑战，中国企业，特别是作为主力军的企业集团， 能否从财务以及其他各个方面建立起高效率的运营机制，并在此基础上努力培育 自身的核心竞争能力，不断拓展可持续发展的市场空间，对于企业集团的前途命 运，乃至整个民族经济的振兴与持续稳定增长，均有重大的战略意义。 吴中集团作为一家具有上市公司背景的集团公司，随着集团规模的不断扩 大，现存财务治理结构与管理体制有许多不尽合理之处。本课题主要对吴中集团 运营过程中所涉及的财务控制问题进行研究，从重新定位集团总部、重构吴中集 团产权与组织、规范内部制度化运作入手，以吴中集团管理层收购( m b o ) 为 契机，强化吴中集团财务控制力。 关键词：企业集团财务控制制度建设 e n g l i s ht i t l e ：r e s e a r c ho nf i n a n c i a lc o n t r o la n ds y s t e me s t a b l i s h m e n t o f j i a n g s uw u z h o n gg r o u p g r a d u a t e ：y a oq i q i a n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rc h e nl i a a g h u as o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t a st h ee n t e r p r i s es y s t e mi n n o v a t i o ng o e sd e e p l ya n d d e e p l y , t h em a n a g e m e n to f e n t e r p r i s e g r o u p a l s o c h a n g e s t on o r m a t i v e g r a d u a l l y , h o w e v e r , b e c a u s e t h e b e h a v i o r a lc o n c e p ts t i l lh a sn o tb r o k e nt h r o u g ht h er o u g h m a n a g e m e n ts t y l e ，v a r i o u s k i n d so f p r o b l e m sa n dc o n f l i c t sa r i s ei nt h ed a i l yo p e r a t i o no ft h ee n t e r p r i s eg r o u p f r o mt h ef i n a n c e d e g r e e ，t h em o s ti m p o r t a n ti s s u e sa b e ：1 ) t h ee n t e r p r i s eg r o u p m a n a g e m e n ts t r u c t u r ei sn o tn o r m a t i v ea n dt h es u b s i d i a r yl a c k sg u i d a n c eo fr e l a t i o n a m o n gr e s p o n s i b i l i t y 、a u t h o r i t ya n db e n e f i ta n dc o d eo fa c t i o n ；2 、t h ef i n a n c i a l d e c i s i o nm a k i n g 、c o n t r o la n d m o n i t o r i n gf u n c t i o n so fg r o u ph e a d q u a r t e ra b es ow e a k t h a tt h es i t u a t i o nt h a tt h es u b s i d i a r yd o e sn o t o b e yi n s t r u c t i o n sf r o m t h eh e a d q u a r t e ri s s e r i o u s ；3 ) t h ef i n a n c es t r a t e g ya n dp o l i c ya b ed i s o r d e r e da n dn o tm a r k e tc o m p e t i t i v e a d v a n t a g eo r i e n t e d ，a n dt h ee f f e c t so f r e s o u r c ei n t e g r a t i o n 、m a n a g e m e n t c o o p e r a t i o n a n di n f o r m a t i o ns h a r i n ga b ed i s s a t i s f i e d ；4 ) t h em o t i v a t i n ga n dr e s t r i c t i o ns y s t e mw e r e n o ts e tu pe f f e c t i v e l ya n d t i m e l y , w h i c hc a u s e st h es u b s i d i a r ya n di t sm a n a g e m e n t a n d s t a f fl a c ki n i t i a t i v e 、c r e a t i v i t ya n d r e s p o n s i b i l i t y ；5 ) t h ea b i l i t yt oa s s e s sa n dm a n a g e r i s ka n dc r i s i si sn o te n o u g hd u et ot h el a c ko fa ne f f e c t i v es y s t e mo ff i n a n c i a lr i s k m o n i t o r i n ga n d r i s k w a r n i n g i nf a c e o ft h e u n p r e c e d e n t e d s e v e r e c o m p e t i t i o n c h a l l e n g ef r o mt h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，w h e t h e rc h i n e s ee n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l y t h ee l i t ep a r t 一一e n t e r p r i s eg r o u p s ，c a r ls u c c e s s f u l l ye s t a b l i s hh i g he f f e c t i v eo p e r a t i o n s y s t e mi nf i n a n c ea n do t h e rf i e l d s ，c u l t i v a t ec o r ec o m p e t i t i o na b i l i t ya n dc o n t i n u o u s l y e x p a n dm a r k e th a sv e r yi m p o r t a n ts t r a t e g i cm e a n i n ga n di m p a c tt ob o t ht h ef u t u r eo f t h e e n t e r p r i s eg r o u p sa n dt h ec o n t i n u o u s l y s t a b l e g r o w t h o ft h ew h o l en a t i o n a l e c o n o m y a sa ne n t e r p r i s eg r o u pt h a th a st h eb a c k g r o u n do fp u b l i cc o m p a n xt h ee x i m i n g f i n a n c i mc o n t r o ls t r u c t u r ea n dm a n a g e m e n ts y s t e mo fw u z h o n gg r o u pa r en o ts o r e a s o n a b l ea n dh a v eb i gs p a c et oi m p r o v ea st h es i z eo f t h eg r o u pg r o w sb i g g e ra n d b i g g e r t h i st o p i cm a i n l yf o c u so nr e s e a r c h i n gt h ef i n a n c i a lc o n t r o li s s u e sr d a t e dt o t h e o p e r a t i o np r o c e s s o fw u z h o n g g r o u p ，s t a r t i n g f r o m r e p o s i t i o n i n gg r o u p h e a d q u a r t e r 、r e s t r u c t u r i n g w u z g o n gg r o u p sp r o p e r t y a n d o r g a n i z a t i o n a n d s t a n d a r d i z i n gt h ei m e r n mo p e r a t i o ns y s t e ma n ds t r e n g t h e n i n gt h ef i n a n c i a l c o n t r o l a b i l i t yo f w u z h o n gg r o u pb y t h ec h a n c eo f m b o k e yp h r a s e ：g r o u pc o m p a n y ；f i n a n c i a lc o n t r o l ；s y s t e md e s i g n 1 1 1 东南大学硕士学位论文 第一章引言 第一章引言 1 1 企业集团及其企业集团的财务特征 企业集团一词起源于日本，指的是以资本( 产权关系) 为纽带，通过持股、 控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体。我国理论界和实务界对企业集团的 认识大致分为两种： ( 1 )一种是传统认识，认为企业集团是由核心企业、紧密层企业、半紧 密层企业、松散协作层企业构成的经济联合体或企业群体，它源于企业间的横向 联合这一意识。这种认识是基于一定的历史背景的，当时的集团企业的关系并非 产权关系，也不仅仅是生产协作关系，为了形象地说明集团企业间的关系，采用 核心、紧密和半紧密等来描述不失为一种方法。但这种提法的不科学之处在于没 有正视集团企业问真正联合的动力与缘由，以行政方式形成的企业集团，从而产 生了“十个集团九个空”的局面。 ( 2 )另一种认识则是现代意义上的企业集团概念，它以产权关系的建立 来规范企业集团间的关系与内涵。在这种认识之下，企业集团可完整地定义为： 它是以一个实力( 资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力) 雄 厚的大型企业集团为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济等多 种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主 体的多法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。 企业集团具有鲜明的财务特征。维持企业集团形成和发展的主要链条是资本 及其所体现的产权关系。从内部组织关系上，一方面母公司、子公司或关联公司 均为独立的法人；另一方面，母公司又对子公司( 包括全资自公司和拥有控制权 的子公司) 、参股公司或其他关系企业以资本投入的方式进行控制和影响，从而 形成一个垂直的控制链条和组织系统。可以说，企业集团是在市场经济高度发达、 股份经济日益成熟的条件下产生和发展起来的，是社会化大生产所带来的资本社 会化、收益社会化和风险社会化三位一体的功能耦合的结果，它实行的是“母公 司子公司工厂”三级组织结构形式。在这一组织形式下，集团内部建立 起集权与分权相结合、统一协调的生产经营决策体系，其中，母公司作为控股公 东南大学硕士学位论文 第一章 l 言 司，具有对企业集团发展的决策规划权，是战略管理的指挥中心。企业集团的本 质特征是以母子公司关系为代表的控股制，子公司是母公司的控股公司，子公司 还控股形成自己的子公司，从而从母公司的角度形成自己的孙公司，没有控股制 也就不会形成企业集团。 1 2 企业集团财务控制研究的背景及其意义 伴随着企业改制的不断深入，企业集团也逐步向管理规范化过渡。然而，由 于在行为理念上未能从根本上突破粗放式的管理模式，以致在企业集团的运营 中，各种问题与矛盾日益暴露出来，就财务角度而言，其中最为突出的，一是企 业集团治理结构欠规范，成员企业责权利关系准则与行为规范不明确；二是集团 总部财务决策、控制与督导机制功能乏力，成员企业目标逆向选择矛盾严重；三 是财务战略和财务政策无序，未能遵守谋求市场竞争优势导向，资源一体化整合 效应、管理协同效应、信息共享效应差；四是激励与约束机制未能有效跟进，成 员企业及其经营者和员工缺乏积极性、创造性与责任感；五是缺乏一套高效率的 财务风险监测与危机预警系统，风险防范与危机抗御功能不足；当前，面对空前 加剧的经济全球化竞争的严峻挑战，中国企业，特别是作为主力军的企业集团， 能否从财务以及其他各个方面建立起高效率的运营机制，并在此基础上努力培育 自身的核心竞争能力，不断拓展可持续发展的市场空间，对于企业集团的前途命 运，乃至整个民族经济的振兴与持续稳定增长，均有重大的战略意义。 本课题将从吴中集团运营过程中所涉及的财务控制问题进行研究，以期对我 国企业集团的发展有所启发。 1 3 吴中集团财务控制系统研究的切入点 江苏吴中集团公司的前身是1 9 8 9 年3 月创办的吴县吴中工艺厂，主要生产 出口丝绸服装、绣针品等。1 9 9 3 年月4 月1 6 日经江苏省体制改革委员会批准( 苏 体改生 1 9 9 3 1 8 2 号) ，成立以吴县吴中工艺厂为核心企业的吴县工艺制衣集团公 司，为校办企业，隶属吴中区教育局。 集团公司成立后，紧紧抓住经济发展机遇，加快创新步伐，在开拓市场的同 时，通过优化组合、收购兼并、企业转制等手段，不断调整自己的产业结构，由 成立初期涉及的服装、服装辅料、商标服饰、金属加工、电子电器、房地产开发、 物资贸易、商业服务等多元产业结构逐步整合为天以医药、服装、房地产、教育 东南大学硕学位论文第一章引言 服务与投资等四大产业板块为主体的综合实体。其中，江苏吴中实业股份有限公 司为吴中集团控股的上市公司( 证券代码6 0 0 2 0 0 ，吴中集团占其3 6 的股权， 为第一大股东) 。 经过集团管理层的不懈努力，吴中集团的行业发展前景广阔，四大板块都具 有较强的盈利能力。但是，越是发展快的公司，潜在问题可能越严重，这些阃题 有可能被过快的发展速度所掩盖，这正是很多企业缺乏可持续性的重要诱因之 一。经过多次访谈及相关调查发现，吴中集团潜在问题与风险主要表现在以下几 方面： l 组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑，难以按照战略目标和未 来发展方向形成稳定的核心业务和有效的经营模式。 2 企业集团的管理定位不清嘶。集团既做经营，又做管理、投资，集团凡 块牌子一套人马，集团与下属公司之间混为一体，没有清晰的组织保障 体系。 3 、组织资源难以共享，难以形成内在经验和知识，自上而下信息流失，自 下而上的信息失真。 4 、财务控制力不强，集团资源优化配置功能不够，没有真正发挥集团经营 的优势。 东南大学硕士学位论文 第一章引言 吴中集团现行组织结构图 针对上述，吴中集团必须重新定位集团总部、重构吴中集团产权与组织、规 范内部制度化运作入手，以吴中集团改制为契机，强化吴中集团财务控制力。 1 4 研究方法和结构安排 1 、研究方法。 本课题通过对吴中集团的各层员工，包括董事会、董事长、各级经营管理人 员以及各级财务人员，进行深度访谈，发放大量的调查表，收集各方面的看法和 4 东南大学硕士学位论文 第一章引言 意见，使研究有理、有据。 2 、研究结构 第一章导论 第二章吴中集团财务治理结构与管理体制 第三章财务控制制度体系的基本框架 第四章以财务集权为核心模式的吴中集团财务控制系统 附件一：九大制度 附件二：吴中公司简介 东南大学硕士学位论文 第二章吴中集团财务治理结构与管理体制 第二章吴中集团财务治理结构与管理体制 2 1 重新定位吴中集团总部管理功能：“四大中心” 企业集团管理必须注重财务治理结构与管理体制的设计。吴中集团发展至今 得益于强有力的、赋有创新理念的管理层，但同时也得益于相对有效的财务治理 结构与管理体制。但是随着集团规模的不断扩大，现存体制中不利的制度惯性也 会阻碍未来发展。 事实上，有效的财务治理结构与管理体制必须着重解决以下问题：( 1 ) 集团 总部管理功能定位问题；( 2 ) 总部及集团成员的组织责任问题；( 3 ) 制度化的管 理体系问题。 目前吴中集团总部在定位上并不清晰。根据集团未来发展战略，吴中集团总 部定位有三种选择：( 1 ) 产业经营型集团公司总部；( 2 ) 纯粹控股型公司总部； ( 3 ) 管理型控股公司总部。 经研究发现，吴中集团是一个拥有核心产品簇群所构成的企业集团，目前拥 有四大板块，这四大板块的形成都是总部战略决策的结果。集团总部在未来管理 运作中，要突出其战略决策和管理控制的功能，选择管理型控股公司的定位模式。 吴中集团作为管理型控股公司，要求集团总部必须是： l 、战略与投资决策中心。其主要职责包括： ( 1 ) 总部需要对集团未来方向( 拟进入产业或行业) 进行选择与决策； ( 2 ) 总部需要对已进入产业或行业子公司的竞争战略进行评价与决 策。 为此，吴中集团总部必须强化其战略规划地位，它要求：任何子公司的重大 投资决策( 主要包括新行业的进入与退出、大额资本支出等) 都必须置于总部的 战略规划之下，没有列入总部战略规划的任何投资都不得进行。这事实上明确每 个子公司为利润中心而非投资中心的权责定位。集团总部作为投资中心直接负责 集团内部产业规划与战略管理，子公司负责在产业规划范围内的竞争战略的制定 和执行，决策与执行在战略层面是分开的。 为落实吴中集团总部战略决策功能，必须强化总部“战略投资部”的职责与 东南大学硕士学位论文第二章吴中集团财务治理结构与管理体制 权限，作为集团公司战略决策支持机构，直接对集团公司董事会负责。 2 、资源配置中心。如果不能发挥集团配置优势，集团组建目的就没有意 义。集团总部作为资源配置中心，必须做到： ( 1 ) 统一股权投资决策。 ( 2 ) 统一集团内部资本支出分配。 ( 3 ) 统一集团内部财务结算。 上述“三个统一”，要求吴中集团总部必须：强化对子公司的股权管理，强 化对拟新设子公司的组织规划与股权结构设计：强化内部子公司资产管理和资本 支出控制；强化内部统一结算，发挥集团统一贷款优势，等。 3 、财务控制中心。控股型企业集团的最大特征就在于，总部必须对子公司 的生产经营进行彻底分权，但同时对子公司的财务控制进行高度集权。这是国内 外所有管理型控股公司的有效运营的基本管理模式，吴中集团也不例外。总部作 为财务控制中心，必须做到： ( 1 ) 强化集团财务政策与会计政策的统一； ( 2 ) 强化预算管理与目标控制； ( 3 ) 强化总部对子公司的资产管理与风险控制； ( 4 ) 强化总部对子公司的业绩考核，以关键业绩指标为导向，以预算管理 为平台； ( 5 ) 强化总部对子公司的审计监督，等等。 为此，集团总部财务职能必须加强，总部财务必须以母公司出资人代表 的身份，来强化对子公司投资回报的监督与控制，发挥集团财务控制优势。 4 、人力资源管理中心。集团总部必须强化对人力资本的管理，通过一系列 制度规范，来选择、任用、考核、培养的子公司职业经理人，以保持集团公司永 恒的发展动力。 2 2 重构吴中集团产权与组织 1 、集团公司产权结构 吴中集团未来发展的动力来自产权的合法化和产权结构的优化。产权的合法 化主要通过m b o 计划来实现，产权结构的优化主要通过未来m b o 股的增量和 动态调整、增加中层管理者干股计划和适当引入战略合作伙伴持股等方式来解 7 东南大学硕士学位论文 第二章吴中集团财务治理结构与管理体制 决。 2 、关于集团公司组织与责任体系 吴中集团的组织架构必须以公司未来发展战略与集团总部定位为设计出发 点。从组织角度，随着集团规模的扩大，“集团母公司事业部工( 板块) 一 一子公司分公司”的模式将成为未来的主导模式，总部不再直接控制分公司， 现有分公司要整合到已有的子公司中去，集团母公司也不再对孙公司直接参股。 在目前的情况下，“集团母公司子公司分公司”将成为一种主导模 式。在责任体系上，上述模式事实上是“投资中心利润中心成本费用中 心”的责任架构。吴中集团的现有子公司体系，除上市的吴中实业外，其他下属 子公司和分公司，大都需要按照上述进行责任定位，并进行组织再造。 3 、关于集团内部权力分配 组织管理的另一重要问题是解决组织内部的决策机制与权力分配问题。传统 企业的决策完全是企业家个人的决策，决策具有随意性、浪漫性倾向。在机会主 义市场条件下，这种个人决策模式是有效的，但它并不能保证公司持续走向成功。 企业持续成功要求集团管理层必须从个人思维、行为模式进行转型，即：( 1 ) 从 个人英雄主义转向团队主义，实施分权与制衡；( 2 ) 强化专业化管理：( 3 ) 建立 有效的决策机制与程序，使决策正规化、科学化；( 4 ) 建立开放权力结构，搭建 事业平台，激发创业精神，促进职业经理队伍的形成，明确责任边界和内部秩序， 树立理性权威。 按照上述要求，吴中集团的权力分配体系必须解决集权与分权的关系，做 到： ( 1 ) 集权有度。管理型控股公司总部要在发展战略、投融资决策、重要 人事任免上保持高度集权。 ( 2 ) 分权有理。子公司经营者拥有对其业务范围内的经营上的高度自治 权。 ( 3 ) 授权有规。总部对经营事项及相关特定决策，要在决策一执行监 督三权分立的基础上，进行授权；授权必须以事先确定的授权规则 为前提，没有形成正式规则之前，总部不得授权。 ( 4 ) 控权有方。财务控制权和审计监督权的落实是母公司对子公司进行 东南大学硕士学位论文第二章吴中集团财务治理结构与管理体制 分权和授权管理的主要前提，在没有形成完整的财务控制与审计体 系之前。总部不得轻易下放经营权。为此，必须强化母公司对子公 司的财务、审计管理。 ( 5 ) 跨权管理有节。随着集团公司规模的扩大，管理跨度也在加大，为 保证母公司对子公司的管理控制系统的管理跨度不超过三级。以减 少内部中间环节，避免管理失控。 2 3 理顺内部制度，规范治理运作程序 管理制度化是企业走向正规化、科学化的关键。以战略管理为导向、以财务 控制为核心，理顺集团公司内部各项管理制度，是此次财务控制系统构建的核心 任务。我们认为，吴中集团财务控制体系的构建首先必须建立与其发展阶段相适 应的管理制度与规则，同时必须保证制度规则能够不折不招地落实，两者缺一不 可。为此需要建立一系列的财务控制制度，同时还必须保证实旌的监督。 组织结构和管理模式的改进 东南大学硕士学位论文第三章财务控制制度体系的基本框架 第三章财务控制制度体系的基本框架 集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系， 为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏 为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制的核心。财务控制 应该是一个系统工程，是由财务人员控制系统、全面预算控制系统、财务目标控 制系统和财务信息控制系统构建成的有机整体。 这五项措施相互间既有独立性，又紧密联系，在总体上构成了一个较为完整 的财务监控体系。其中是财务人员控制系统组织保证，严格全面预算管理是目标 控制，财务目标控制系统是对集团资金的控制，财务信息控制系统可以保证动态 了解下属公司的财务状况，实现时时监控和内部审计。 3 1 财务人员控制系统 提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控 制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式： ( 一) 委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员 列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出 机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财 务制度，并接受母公司的考评。 ( 二) 指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会 聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产 生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子 公司财务部门发布命令。 ( 三) 监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公 司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的 财务活动。 上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们 称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与 权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理共享签字权， l o 东南大学硕士学位论文 第三章财务控制制度体系的基本框架 并承担保证财务信息真实可靠等责任。 3 2 全面预算控制系统 如何有效地聚合企业集团内部各项资源，并使之形成一种强大的、持续性 的聚合力，即以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，不仅是市场 竞争的客观强制，而且直接决定着企业集团竞争的成败与经济效益的优劣。这种 有序的管理活动称为计划管理。当计划以定量的方式表现出来时即转化为预算， 通常由业务预算、资本预算及财务预算等构成。可见，所谓预算控制或预算管理， 就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部 管理活动或过程。 预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种管理机制。预算管理的根本点 就在于通过预算来代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制。预算控制的 过程包括预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、 业绩评价与责任辨析、奖惩兑现到总结改进。 3 3 财务目标控制系统 为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统， 包括： ( 一) 财务目标评价系统 财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体 系。围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体， 评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。集团母公 司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到各子公 司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。 ( 二) 资金控制系统 包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。 1 现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实 施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率 等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、 内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的 业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公 东南大学硕士学位论文第三章财务控制制度体系的基本框架 司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结 算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司 为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定 额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行 有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。 2 筹资控制系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内 部银行统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在 授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存人内部银行。筹资控制系统的 重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。 3 投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相 同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还 包括投资方向控制和投资风险控制。 ( 三) 收益控制系统 集团公司收益是指集团公司整体的会计利润，它是母公司和各予公司收入与 成本配比的结果。集团母子公司的收益控制，主要是通过制定统一的会计政策和 实施盈余管理策略来实现。 1 统一会计政策 为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策，而且要求母公司与 各层次子公司所选用的会计政策应该达到一致。 2 盈余管理策略 盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润 操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集 团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段是选用 适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通 过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。 3 4 财务信息控制系统 集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效 率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容： ( 一) 财务信息报告制度 东南大学硕士学位论文第三章财务控制制度体系的基本框架 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。 各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。 ( 二) 内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子 公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处 罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。 ( 三) 财务网络电算化 计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公 司财务信息的有效性创造了现实条件。其优点主要体现在：1 记账凭证录入分布 在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；2 各子系统可以自动转账， 形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速 度：3 主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分 析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。 集团母子公司财务控制的完善，首先要构建财务控制系统，其次要保证控制 系统能良好地运行。在实践中，应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。 以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、 决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我 国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发 展的激励机制。 东南大学硕士学位论文 第四章以财务集权为核心模式的吴中集团财务控制体系 第四章以财务集权为核心模式的吴中集团财务控制体系 4 1 财务控制制度设计思想：集权管理及其主要体现 财务控制制度体系的构建必须以成熟的财务理念为指导。在集团公司控制模 式上，财务集权是一种理念，但同时也是一种制度基础。财务集权并不意味着财 权高度集中，而是指对重大决策事项及财务业绩的控制必须高度集中。 针对吴中集团财务管理现状及未来发展需要，财务集权主要体现在以下几方 面： l 、子公司的权益管理必须高度集中 放松对子公司的股权管理，特别是新设子公司的股权投资决策，必然形成集 团公司“集而不团”的局面，这是管理失控的主要根源。 2 、公司投资战略决策和子公司重大投资决策权高度集中 母公司的整体利益需要借助于子公司的经营来取得，母公司的战略意图如果 不能通过有效的机制贯彻落实到子公司竞争战略上，集团经营优势发挥也就无法 保证。根据对国内外大多数集团公司战略管理的资料调查，尚未发现将战略性投 资决策权下放到子公司层面的案例。 3 、重大筹资事项决策权的高度集中 现代企业财务管理己从过去传统的利润管理转变为利润管理、资产控制、风 险管理三位一体的管理体系，这一体系的核心就在于保证子公司的价值创造及其 对母公司的价值贡献。筹资决策权的高度集中，是强化集团风险管理的主要措施。 在制度设计层面，对重大筹资事项进行一事一议的决策程序、对子公司总体的风 险采用间接“资产负债率”控制模式，都是必不可少的保障，它是风险控制的最 后一道“防火墙”。 4 、公司预算管理权限的高度集中 根据集团战略管理的需要，选择适当的预算指标和预算目标，在集团层面达 成一致并下达预算目标是预算管理的一种主要形式。预算管理在集团公司财务控 制中的作用，主要是通过目标下达、执行监督、结果考评来落实集团战略意图、 1 4 东南大学硕士学位论文第四章以财务集权为核心模式的吴中集团财务控制体系 并实现集团整体利益的。因此，保持对下属子公司的预算决策权和最终财务决算， 是母公司财务集中的重要体现方式。放任自流、没有目标导向的预算体系，必然 会导致局部利益最大、整体利益最小的不利局面，这与集团预算管理的控制性目 标是背道而驰的。 5 、统一对子公司财务总监的委派 财务控制作用能否最终发挥，都必须落实到人身上。财务总监制度是建立健 全现代企业财务管理体制的关键点之一。为了保证母公司的出资人利益，母公司 必须对业务板块实施财务总监委派制，搞好委派制的关键在于财务总监职责定 位。从财务总监职责看，它主要起到监督与控制的作用，类似于监事会，要淡化 其对板块的服务功能( 将其交给子公司财务经理) ，而强化对子公司的监督功能， 并向总部定期或不定期地汇报其工作。 6 、统一对子公司的审计规划和审计工作管理 审计在某种程度上是对财务控制系统效率高低的一种自我评价。母公司对子 公司的管理控制，必须借助于审计。从审计实务出发，母公司必须建立强有力的 审计队伍，这支队伍的主要任务是强化审计工作规划；明确审计重点；选择有能 力的会计事务所等中介机构；向中介机构提出明确的审计要求；对审计结果进行 综合分析与评价等。上述都属于审计工作管理的范畴。如果能力允许，母公司审 计部门必须定期或不定期地对子公司进彳亍内部审计，并将审计结果向子公司经营 者和母公司总部进行报告。 7 、统一现金结算 集团规模优势在某种程度也指内部管理规模优势和资金调节优势，统一现金 结算是保证内部资金管理规模优势和资金配置优势的重要保证。大型企业集团成 功的经验表明，统一结算和资金管理是集团公司的重要特征之一。有些特大型企 业集团纷纷成立财务公司，专门从事财务结算、统一放贷和调配，其动机是不言 而喻的。吴中集团在目前的规模下还不宜成立财务公司，但并不排除进行统一结 算工作的开展。事实上，现在很多商业银行已经能为企业集团提供大量的理财服 务，网上银行已为大势所趋。网上银行的开展，为集团统一现金结算提供了机会， 同时也大大降低了制度运行成本。 8 、统一报告制度 东南大学硕士学位论文 第四章以财务集权为核心模式的吴中集团财务控制体系 规范并统一集团内部信息报告制度，应当成为集团财务控制体系的重要内 容。统一报告制度的目的在于解决母公司决策有用信息不足而决策无关信息冗余 的矛盾，同时打破子公司之间各自为战的信息孤岛、解决集团整体应急能力差等 不足。 9 、统一财务业绩考评 子公司经营状况的好坏，必须通过财务业绩评价来判断，业绩评价及相应的 奖惩政策，都必须统- - n 集团总部这一层面，没有一体化的业绩评价体系，会大 大影响集团的可持续发展，也不利于解决经营者的激励问题。 4 2 构建“九大”制度 按照集团总部财务集权的管理思想，吴中集团必须从根本上建立相应的管理 制度。这些制度主要包括： 1 股权管理制度 2 投资管理制度 3 筹资管理制度 4 预算管理制度 5 现金管理制度 6 审计管理制度 7 财务报告制度 8业绩评价制度 9 财务组织与财务人员管理制度 制定、落实并完善这些财务控制制度，是吴中集团财务管理的当务之急， 也是吴中集团未来健康发展的重要制度保证。 1 6 东南大学硕士学位论文第五章后记 第五章后记 本课题通过对吴中集团现存的管理体制和财务架构的调查研究，提出财务集 权的管理控制思路，并制定出一整套成系统的财务管理控制制度。制度的实旌比 制度的制定更重要，制度的执行关键看制度的执行者。由于本套制度与原财务管 理制度无论是管理思路还是管理体制都存在根本的区别，因此要重点解决管理者 对财务的认识，特别是各子公司总经理对财务控制的认识，这直接关系到新制度 实施的效率和效果。 1 7 东南大学硕士学位论文附件一：九大制度 ( 一) 股权管理制度 附件一：九大制度 该制度主要针对集团的股权投资行为、所属子公司的财务治理规则和股权变 动进行制度规范。 第一章总则 第一条为规范母公司及各子公司股权投资行为，合理股权结构，充分发 挥股权资本对资产的控制能力与杠杆效应，保障股权资本保值增值目标的实现， 特制定本制度。 第二条股权是出资人对接受投资企业所拥有的权利益，包括表决权、收 益权、转让权等。本制度主要是基于母公司强化对予公司的股权资本的管理而制 定的。 第三条母公司或子公司，凡涉及股权投资或股权变动的事宜( 含新设子 公司情形，下同) ，必须经由母公司战略投资部会同各相关单位进行可行性论证， 提出书面形式的股权投资实施方案( 草案) ，连同可行性报告书，一并交由母公 司董事会决策。凡涉及控股型股权投资的，由母公司董事会提交母公司股东大会 或召开临时股东大会决议一般参股型股权投资，直接由母公司董事会决议。 第四条母公司或子公司，凡涉及股权投资或股权变动的，必须严格遵循 国家有关法律、法规与政策要求，并经由母公司董事会聘请会计师事务所等中介 机构实施必要的审计、评估与验资程序。 第二章股权投资决策 第五条各子公司拟对个进行股权投资，经子公司董事会通过后，必须提 交母公司战略投资部进行可行性论证，并由母公司战略投资部提交母公司董事会 事会审议批准。未经母公司董事会批准，任何子公司不得擅自对外进行股权投资。 第六条母公司战略投资部在进行股权投资论证时，须针对但不限于如下 方面展开： l 、该项股权投资活动是否符合集团发展战略； 1 8 东南大学硕士学位论文 附件一：九大制度 2 、股权投出单位有无足够的财力支持； 3 、接受股权投资单位是否有良好的发展前景； 4 、该项股权投资可能产生哪些直接或潜在利弊影响。 第七条经母公司董事会或母公司股东大会批准，母公司对子公司或子公 司对外进行股权投资可采取如下出资方式：现金方式、实物方式、无形资产方式、 股权( 或股票) 转换方式等。 第八条无论采取何种股权投资方式，都必须遵循国家相关法律、法规与 政策要求，并须经由母公司董事会聘请的会计师事务所等依法实施必要的审计、 评估或验资程序。 第九条各子公司相互间以及子公司对母公司不得交叉进行股权投资。 第三章股权结构规划 第十条母公司对子公司或子公司对外进行股权投资时，必须对控股或参 股及其结构做出合理规划。母公司对子公司或子公司对外不得采取联合控制( 即 共同控股) 方式进行股权投资。 第十一条控股是指股权投出企业能够对接受股权投资企业的经营管理 实施有效控制、发挥显著的影响力，从而使接受股权投资企业成为其子公司。它 分为绝对控股和相对控股两种形式。 第十二条绝对控股是指股权投出企业持有接受股权投资企业5 0 以上 的股权比例，从而使接受股权投资企业成为其具有绝对控股权的子公司。若股权 投出企业拥有接受股权投资企业1 0 0 的股权比例时，该接受股权投资企业则为 股权投出企业的全资予公司。 第十三条相对控股是指股权投出企业对接受股权投资企业的持股比例 低于5 0 ，但能够对接受股权投资企业的经营管理实质上实施有效的控制、发挥 显著的影响力。 第十四条参股是指股权投出企业对接受股权投资企业的经营管理不能 实旌有效的控制和发挥有效的影响力。参股公司不纳入集团经营管理范围，但必 须保持对自身权益进行监督。 第十五条母公司对子公司所进行的股权投资，是采取绝对控股、相对控 股抑或参股方式，需结合但不限于如下因素进行规划和安排： 东南大学硕士学位论文附件一：九太帔 1 、接受投资企业与集团发展战略的符合性i 2 、接受股权投资企业的战略地位； 3 、接受股权投资企业的未来发展前景； 4 、股权投出企业的资本实力和管理实力； 5 、接受股权投资企业的股权规模与集中程度。 第十六条对于那些与集团发展战略及核心竞争能力密切相关，且有着良好 的发展前景的接受股权投资企业，必须采取控股方式。 第十七条对于那些与集团发展战略、核心竞争能力没有关系或关系不大的 接受股权投资企业，一般采取参股方式。 第十八条在母公司有着特殊目的情况下对于目前与集团发展战略或核心 能力关系不大的接收股权投资企业，也可以有选择地采取相对甚至绝对控般方 式。 第四章股权变动管理 第十九条股权变动包括母公司或子公司增资扩股、转增资本、吸收第三方 投资、股权转让、减资等日常性股权变动事宜。 第二十条增资扩股是指母公司或子公司基于业务发展等的需要，通过配 股或发行新股方式增加股权资本的为。 第二十一条转增资本是指母公司或予公司将资本公积金或盈余公积金转 增为实收资本的行为。 第二十二条吸收第三方投资是指母公司或子公