（工商管理专业论文）河北网通组织机构优化策略研究.pdf

中文摘要 企业要获得生存与发展，必须选择适合企业发展的经营战略，并根据战略目 标建立组织结构和管理体系，用相应的组织机构来保证企业战略目标的实现。组 织机构的良好运作，在于企业人力资源系统的支持，而机构整合消除壁垒是人力 资源管理的一个核心内容。河北网通是在原河北省邮电管理局改革重组、政企分 开的基础上，由中国电信集团河北省电信公司更名而来，是以电信业务和系统集 成、信息应用、信息内容服务等产品为主的大型骨干电信企业，是河北省境内规 模最大的宽带通信和多媒体服务提供商，在传统电信企业业务转型进程中有很强 的代表性。 本文简单介绍了我国通信行业的发展状况，使读者对该行业有一个初步了解。 在此基础上，详细介绍了组织结构理论的一些基本概念，以及上述理论对企业组 织机构调整和营销服务体系市场化改革的指导作用，并对河北网通的组织机构优 化策略作了初步探索，详细介绍了公司组织机构优化和建立以客户为中心的营销 服务体系的过程和方法，对同类企业有一定借鉴作用。 关键词：河北网通；战略管理；组织机构优化 分类号：c 9 3 6 a bs t r a c t e n t e r p r i s e sm u s tc h o o s et h eb u s i n e s ss t r a t a g e ms u i t a b l ef o ri t sd e v e l o p m e n ta n d e s t a b l i s hm a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n gt h es t r a t e g i co b j e c t i v e s ，w i t ht h ea p p r o p r i a t e o r g a n i z a t i o n st oe n s u r et h a ts t r a t e g i co b j e c t i v e st ob ea c h i e v e d t h es m o o t ho p e r a t i o no f e n t e r p r i s e so r g a n i z a t i o n sg r e a t l yd e p e n do nt h es u p p o r to fh u m a nr e s o u r c e ss y s t e m s ， h e n c ei n s t i t u t i o n a lr e s t r u c t u r i n ga n db a r r i e re l i m i n a t i o nb e c o m ec o r ei s s u e st o i n t e g r a t i o no fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t c h i n a n e t c o m ( g r o u p ) c o ，l t d ，h e b e i b r a n c h ，t h ef o r m e rc h i n at e l e c o mg r o u ph e b e it e l e c o m m u n i c a t i o n sc o m p a n y , c h a n g e d i t sn a m ei nt h er e o r g a n i z a t i o no fp o s t sa n dt e l e c o m m u n i c a t i o n s a u t h o r i t yr e f o r m ， w h i c hs e p a r a t e dg o v e r n m e n tf r o me n t e r p r i s e s i ti sa b i gt e l e c o m m u n i c a t i o n sb a c k b o n e e n t e r p r i s ew h o s em a j o rb u s i n e s si n c l u d e st h et e l e c o m m u n i c a t i o n ss e r v i c e s ，s y s t e m s i n t e g r a t i o n ，i n f o r m a t i o na p p l i c a t i o na n ds e r v i c e s ，a n di st h el a r g e s tb r o a d b a n d c o m m u n i c a t i o n sa n dm u l t i m e d i as e r v i c e s s t r o n ga n dt y p i c a le x a m p l ei nt h ep r o c e s s e n t e r p r i s e s p r o v i d e ri nh e b e ip r o v i n c e i ta l s os e r v e sa sa o fm a r k e t o r i e n t e dr e f o r ma m o n gs t a t e o w n e d t h i sa r t i c l eg i v e sab r i e fi n t r o d u c t i o no ft h ed e v e l o p m e n ti nc h i n a ，s c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y , h e l p i n gr e a d e r st oe s t a b l i s ha p r e l i m i n a r yu n d e r s t a n d i n go f t h ei n d u s t r y o nt h a tb a s i s ，t h i sa r t i c l ep r o v i d e sd e f i n i t i o n sa n de x p l a n a t i o n so fs o m e b a s i cc o n c e p t sa n dt h e o r i e so ft h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dt h eg u i d i n g r o l et h o s e t h e o r i e sp l a y e di nt h ee n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o n a lr e s t r u c t u r ea n dm a r k e t i n gs e r v i c e s m a r k e t o r i e n t e dr e f o r m i ta l s om a d ea p r e l i m i n a r ye x p l o r a t i o no ft h eo p t i m i z a t i o no f o r g a n i z a t i o n si nc h i n an e t c o m ( g r o u p ) c o ，l t d ，h e b e i b r a n c h ，p r o v i d i n gd e t a i l so f t h e p r o c e s sa n dm e t h o d si nt h ec o m p a n y so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo p t i m i z a t i o na n d e s t a b l i s h m e n to fc u s t o m e r - f o c u s e dm a r k e t i n gs e r v i c e s t h i sm a y b er e f e r e n c et os o m e s i m i l a re n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：c h i n an e t c o m ( g r o u p ) c o m p a n yl t d h e b e i b r a n c h ；s t r a t e g i c m a n a g e m e n t ；o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo p t i m i z a t i o n c l a s s n o ：c 9 3 6 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名形喂 签字日期：冽3 年多月d - 同 臀：j “增 签字日期： 釉扩年7 月2 - 日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 秒r 羁 签字日期：为书年多月厂日 致谢 本论文的工作是在我的导师屈晓婷教授的悉心指导下完成的，她严谨的治学 态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢几年来屈晓婷教 授对我的关心和指导。 屈晓婷教授对于我的研究工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 另外也感谢家人和同事，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学 、l k 。 1 引言 战略对企业在激烈的市场竞争环境中获得生存和发展至关重要，而为保证企 业战略落地，适宜的组织机构必不可少的。 经过几次重大的电信体制改革，我国的电信行业早已大破原有的垄断格局， 进入了完全竞争的市场化运作。而今，随着电信行业自行演进，产业价值链发生 了裂变，正在改变着以往从设备制造商到电信运营商再到终端客户的价值链，专 业化经营业务内容、为电信用户提供增值服务的公司逐渐形成规模，出现了脱离 基础网络的电信运营商新模式，电信运营商在各层次均面临着替代者的调整，进 入了网络化的市场竞争，这对传统通信业务及其运营方式构成了颠覆式的挑战。 且随着移动通信对固定通信替代效应的愈演愈烈，网络技术的演进，客户需求的 多样化、信息化、定制化，战略转型成为了各电信运营商生存的唯一选择。在当 前形势下，实施战略转型，改变运营模式，创新产品，已经成为电信运营商发展 的必然。 而我国的传统电信企业的组织机构基本还是在沿袭计划经济时期形成的面向 内部管理、以产品为中心的、强调纵向指挥链的框架，这与转型战略要求的对市 场的柔性应变能力间存在巨大矛盾，这使得调整组织机构使之适应转型战略落地 成为传统电信运营商需要思考的重大问题。河北网通也正面临着这样的思考。 本文从企业战略管理理论和组织结构设计理论的研究入手，对其二者之间的 相互关系进行剖析，并通过对业界标杆企业的成功做法的解析，在诊断分析公司 战略对组织机构的要求以及现有机构的缺陷基础，对有效支撑河北网通战略转型 的组织机构优化策略进行研究。文章采用实例解析与理论研究相结合的方法，一 步步展示了河北网通实施组织机构优化方案制定的过程，对处于战略进行重大调 整的同类企业具有借鉴意义。 2 研究的背景和意义 2 1 组织机构优化背景 建国以来我国电信行业取得了长足的进步和发展，特别是改革开放以来，在 通信技术与信息技术升级的大背景下，电信业逐步成长为国家的支柱产业和重要 经济增长点。但是近年，随着通信需求的多样化、个性化，网络技术的不断升级， 各类应用层出不穷，推动着电信业发生着结构性的变化和调整，概括起来主要是 四个层面：从产业来看，产业的整合和网络的分离互相促进，传统以话音为主导 的通信产业，逐步向信息通信产业演进；从价值创造层面看，价值创造的主体多 元化，原来链条状的价值创造过程，正在向网络状的价值创造过程转变；从产业 发展的驱动看，过去的传统通信产业动力基本上是靠技术驱动，从现在以及未来 相当长时间内，我们看到这个产业进步的动力变成了市场和技术双轮驱动；从运 营层面看，过去运营是网络和业务合二为一的模式，逐渐向网络和业务分裂、市 场倾向细分的模式转变k6 。总的概括，就是客户需求和技术发展正推动着传统的 通信产业向信息通信产业转变，这是我国电信行业和通信企业面对的大背景。 传统通信产业主要的业务是语音业务，业务与网络是紧耦合关系。而随着技 术的发展，基础通信网络是能够支撑不同的内容平台，使网络和业务提供的分离 成为可能，即网络运营商和内容提供商可以成为两种不同的经营主体，在这种情 况下，网络就不再是盈利的根本，增值业务也不仅仅是语音产品的延伸，而是一 种独立的产品，而市场的需求更推动了这种趋势，所以通信行业的结构调整和变 化，使得产业链概念不能很好的描述电信产业链本身的变化，因为信息通信是有 很多相关性产业和支持性产业组成的一个庞大的、复杂的生念系统，在这个生态 系统相关产业和电信产业产生了非常复杂的互动、制约的关系。 从价值创造过程看，过去在话音时代价值链很简单，设备制造商、运营商和 终端客户，运营商居中，这个位置对上下游具有很强的控制能力，运营商在整个 价值链中扮演着中心和主导的作用。而随着信息通信时代的到来，数据业务逐渐 成为主营业务之后，价值创造主体非常的复杂、非常多元化，在这种模式下，运 营商只有跟不同的价值创造主体进行密切的合作，共同创造价值，才能够获得持 续的发展，运营商的盈利模式发生了变化。从竞争优势看，过去竞争都是单个企 业的竞争，竞争优势来源于你网络资源和业务资源以及政府的公关能力，在信息 通信背景下，是产业链的竞争。竞争的优势不仅来源于你自身的能力，也来源于 你外部的合作能力。 2 总体来说，电信企业所处的市场环境发生了四个方面的变化：第一，从市场 形态上看，从卖方市场变成买方市场。第二，从市场特征上看，从同质化的市场 向异质化的市场转变。第三，从竞争形态上看，过去是单个企业的竞争，逐渐演 变为企业生态系统的竞争和价值链的竞争。第四，从市场的趋势看，整个电信市 场不确定性在加剧，过去是比较稳定的电信市场向一个充满不确定性市场转变“酬。 中国网通是2 0 0 1 年根据国家电信体制改革要求，在原中国电信北方十省的基 础上与小运营商的重新组合形成的，是国内的两大固网运营服务商之一。在前述 电信产业和电信市场变化的冲击下，为重新获得业务增长点，提出了向“宽带通 信与多媒体信息服务提供商 转变的战略思想。 2 2 ；n - i l l 网通战略转型思路 河北网通是中国网通集团在河北省境内的分支机构，在省公司下设1 1 个市公 司和1 8 5 个县分公司。经营业务包括：固定电话、小灵通、数据通信、国际业务和 网元出租等基础电信业务、增值电信业务和新发展的系统集成、信息应用、信息 内容服务等产品。目前，公司本地电话客户达1 5 0 0 多万户，其中小灵通客户超过 3 0 0 万户；宽带客户超过2 2 0 万户，有员工3 万余人。 河北网通的战略转型是根据集团公司的战略思想，在充分认识外部环境的变 化下做出的必然选择： 1 国民经济社会信息化需求在迅速增长，特别是政府信息化、行业信息化、 企业信息化、社区信息化、个人信息化需求不断膨胀，信息服务同益呈现出综合 化、多样化、个性化的特点，电信企业应加快战略转型研究，在满足社会各界同 益增长的信息化需求，实现社会价值和企业价值的共同提升。 2 科技进步，新技术不断涌现，各类信息和通信技术在逐步走向融合，这为 电信企业战略转型创造了技术条件，提供了实现手段。 3 移动和v o i p 对话音业务大量分流，传统业务尤其是话音业务收入不断下 滑。0 3 年以来，固话话音业务收入年平均下滑速度为5 。企业缺少新的业务收入 增长点。 据此河北网通确定了自己的转型发展战略，其核心内容是：全面落实集团公 司向宽带通信和多媒体服务提供商转型的战略思想，大力实施思路创新、业务产 品创新、网络技术创新、机制创新，提高企业核心竞争力。在保有话音业务的同 时，大力发展非话业务。到2 0 1 0 年，非话收入占收比达到5 0 左右。力争用3 5 年 时间，初步实现公司战略转型。 具体包括： 1 观念转型 建立以市场为导向，以客户为中心，以价值链为主线，以开放的思维向客户 提供端到端的综合信息服务的观念。树立资源经营、合作共赢、做产业价值链主 导的观念。 2 业务转型 面向信息化定位，从通信向信息+ 通信转型，从提供单一业务向提供综合业务 整体解决方案转型，从出售功能向出售服务转型。用3 5 年的时间面向各细分市场 建立立体的产品体系，如图2 4 所示： 图2 _ 4 业务产品转型方向和目标 f i g u r e2 - 4p r o d u c td i r e c t i o na n dg o a l so fr e s t r u c t u r i n g 3 网络转型 坚持“量入为出、量质并重、规模适度、注重效益 的原则。依据业务发展 需求，通过网络优化和规模发展，并结合第三代移动通信系统的建设和软交换、 m p l s 、i p v 6 、a s o n g m p l s 、p o n 等新技术的引入，逐步形成结构合理、覆盖广 泛、技术先进、带宽充足、内容丰富、运行可靠、具有灵活快速业务提供能力和 较低运营成本的网络平台，具备无处不在的网络和良好的服务质量，在市场竞争 中居于有利地位。网络研究规划如图2 5 所示。 4 至 五 年 时 闻 整理资源，规划管 理，建设宽频空间 系统。宽视界系统 制定管理平台规范 骨 干 凌熏。 互 爹i 圈豳 联 蕊 网 城域网 一嘲 d w d m m s t p 。 od w d m + 、m s t pj d s l l a n r r d m p h s 电缆￥完线建设统一管理平台； 应用系统融合，内容共享； 扩客信息魅力、宽频空间 骨， _ 干l 缯 田 瀚i 刚i k 一 _ e 一 一 一 互 霹j 【t 8 - 一 嘲 一 谨h_ 联 一 n 一 j 罐 黧 圜日。嚣 嘲 。期翰i冒嚣 联鞲 翟i 豳豳i 疆 网 黝 骨干承 鋈雹晕凑载蹲j l 网jj栽礴孽 i缓 ， 。oj sipk莨i 豳 i 。j j 载网豳l l t 4 | 城域网 震 震 j _o j，一 o a d m + m s t p r l ；- o a d m _p a s i3 n 蔓i，o，aid m + a s o n r - o a d m ( c w d m ) + a s o n 嗡s l 2 + e p o n 8 0 2 1 6 d l r a n ，w l a nv d s l 2 g p o n h s d p a j_”。- 。l 辫i+ 叫i 电缓t光缆+冠线1 她务珐 控制层 承裁层 传送层 接入层 。镒黼湓汹涵越蕊戳猫黼辎黼戳黼淄猫戳谢谢溺黼黼黼幽黼戳篮泓涵绂泓黼黼黼黼戳黼黼滋黼溅黼黼勰黼黼黼菇编赫茹茹 2 0 0 62 0 0 72 0 0 82 0 0 9 2 010 图2 5 网络演进规划 f i g u r e2 - 5e v o l u t i o no fn e t w o r kp l a n n i n g 4 机制转型 服务于“实事求是”的商业模式，强化基础管理，向实现精确化管理迈进。 建立端到端的客户管理体系币f l i c t 人才队伍。建立针对信息应用业务运营的流程和 机制，实现企业人、财、物、资源的合理配置。建立量化的与流程和组织机构相 适应的有效的绩效考核机制。打造具有持续创新能力的健康发展的产业价值链。 建立一体化的信息资源充分共享的信息化体系，实现对运营的高效率支撑。 2 3 新形势对组织机构的要求 战略转型是一项系统性工程，触发了企业的各方面的变化，包括业务实现模 式、产品构成、网络维护技术等等，这些改变对组织机构也提出了新的更高的能 力要求： 1 战略规划和管理能力 在纷繁多变的市场环境中， 径，并坚持不懈。 2 市场分析预测能力 要具有市场变化的洞察力， 要明确企业定位、目标，找到适合企业的发展路 预测市场的发展趋势，随势而动，调整企业的市 j 匕塞銮道太堂童些亟堂僮i 金塞 一 班究的登量塑意竖 场策略。 3 快速响应客户需求的能力 充分发挥河北网通的人才、技术、网络等优势，强化部门间的横向沟通，及 时响应客户需求，提高客户的服务感知。这主要包括三方面的内容，一是客户对 现有标准产品的提供速度、提供价格等的需求，核心问题是提高企业的生产效率， 降低成本；二是客户对综合化信息服务的需要，核心问题是提高企业提供一揽子 解决方案的能力；三是客户对未来产品的需求，核心问题是提高企业与客户的沟 通能力，需要准确定义客户需求，将客户需求转化为产品功能，进而实施产品开 发和合作开发，尽快推向市场。 4 产品创新能力 要满足客户需求，最终还是要通过产品与客户进行有效沟通，提高产品创新、 研发能力，加快将客户需求向产品转化的能力是竞争的有力手段。 5 内部协同合作能力 快速响应客户需求和提高产品研发能力都需要企业内部形成整体联动，提高 信息流、业务流在企业内部的流转速度，提高各部门、各专业的协同合作能力。 6 监督反馈、持续改进能力。 有了明确的目标和实施手段，还要加强过程控制，减小过程失误带来的影响， 并根据市场发展形势持续优化。 6 3 现行组织机构诊断分析 3 1 现行组织机构概述 河北网通现行组织机构是2 0 0 4 年根据集团公司有关要求统一设置的，纵向按 省、市、县公司三级分层设置，分别定位为“管理中心、“利润中心 和“营销 中心。各级组织横向均按市场线、网络线、综合线三条线设置机构，对应“业务 、 “技术 、“管控”三项职能。 1 省公司组织机构现状 省公司定位为管理中心，组织结构分“管理层”和“操作层”两层。“管理层 主要体现对全公司的管理职能，“操作层”主要执行全省集中部分的生产操作。具 体设置如图3 1 所示： 其中，市场经营部负责制定年度经营计划，将集团公司下达的经营业务指标 分解下达到各市分公司；负责公司的业务管理、资费管理、品牌管理、渠道管理、 营销方案管理等；组织制定服务标准，并指导落实。 大客户中心是公司大客户服务的业务管理部门，同时负责省管大客户的直接 营销工作。 系统集成与研发中心负责系统集成业务的营销推广和实施。 网络运维部是公司网络维护的管理部门，并负责在网资源的管理。 计划建设部是公司网络的规划和建设部门，负责制定网络规划和固定资产投 资计划，并负责省管投资工程的实施。 网管中心和维护中心分别是省级网管系统和干线的维护部门。 综合部负责建立公司工作制度，实施综合行政管理职责。 财务部是公司的财务管理和会计核算部门，是公司全面预算管理的牵头部门。 人力资源部负责人力资源的开发和管理工作。 企业信息化部负责公司信息化系统的规划。 监管与法律事务部负责与其它运营商的互联互通协调工作，监督和检查公司 服务标准的落实情况；负责公司的相关法律事务工作。 采购与物流中心负责制定年度采购计划和预算，组织和监督实施。 支撑共享中心负责公司包括业务支撑系统、业务运营系统、运营管理系统等 信息化系统的维护工作，并服务集中计费。 审计部是集团公司的派驻机构，负责内部审计工作。 7 图3 - 1 省公司现行组织机构图 f i g u r e3 - 1t h ee x i s t i n gp r o v i n c i a l l e v e lc o m p a n y so r g a n i z a t i o n a lc h a r t 2 市公司组织机构现状 省公司下设的1 1 个市公司，定位为利润中心，在省公司组织机构明确的基础 上，基本框架如图3 2 所示： 市分公司各部门职责与省公司基本对应，接受省公司业务对口部门的业务指 导，与省公司有差异的部门主要职责为： 客户服务中心负责1 0 0 6 0 热线服务、1 1 4 电话导航等话务台的运营以及网上营 业厅等电子自有渠道的运营。 区域营销中心负责市区内划定区域的营销工作，管理辖区内的营业厅，并负 责终端线路维护，为终端客户提供装、拆、移机等服务，响应终端客户故障。 设备维护中心负责市区内在网设备和用户托管设备的维护。 管线维护中心负责市区内中继线路和小灵通基站等的维护工作。 8 -1-i_lllllill_i_j 一1l_iii_ii_i_i_i-j 一 一工管理层t上工操作层 i -_-_。i_-。_-_-_-_-ll -_-_-。_-_-_。_。_-_-。_l - 图3 2 市公司现行组织机构图 f i g u r e3 - 2t h ee x i s t i n gc i t y - l e v e lc o m p a n y so r g a n i z a t i o n a lc h a r t 3 县公司组织机构现状 全省共有1 8 5 个县公司，根据县市管理一体化的基本方向和对其作为营销中心 的定位，其组织机构设置分为两类：距离中心城市较远、不便于维护支撑的设立 营销服务部、维护部和综合部；距离中心城市较近便于维护支撑的设立营销服务 部、维护站和综合部。在营销服务部下设高端客户营销班、营业厅和农村支局， 在维护部( 站) 下设设备维护班和管线维护班。具体如图1 3 所示： 9 j 量塞銮通叁堂童些亟堂焦i 金塞强堑组织扭控趁堑盆蚯 网络线 图3 - 3 县公司现行组织机构图 f i g u r e3 3t h ee x i s t i n gc o u n t y - l e v e lc o m p a n y so r g a n i z a t i o n a lc h a r t 3 2 组织机构诊断方案 为全面了解现行组织机构的运行情况，查找现行组织机构在实际运营中存在 的问题以及与公司转型发展战略要求问的差距，为进一步优化组织机构提供参考， 有必要对现行组织机构进行全面诊断分析。为获取诊断分析所需的信息，采用调 查问卷、重点访谈、实地观察等方法开展研究工作，具体方案如下： 1 信息采集范围和方法 信息采集范围包括省公司所属各单位、省公司各部门，面向各级公司部门( 中 心) 负责人发放组织机构设计调查问卷。为全面了解信息，问卷采用的是开放 式问答题的形式。调查问卷收回以后，根据问卷反馈的信息，筛选确定重点访谈 的人员名单和访谈提纲，对于反馈信息模糊不清的环节，进行实地观察，以获取 第一手信息。 2 重点诊断评估内容 1 0 ( 1 ) 机构履职情况 实施机构履职情况评估需具备的信息包括：各机构负责人对所在机构落实公 司发展战略、形成核心竞争力的贡献作用的认识、对机构核心职责的理解以及就 此展开的工作和收到的效果。此项评估内容以现行组织机构设计方案为依据，关 注重点为：为适应转型业务的发展需要，在实际工作中，哪些机构和部门的职责 已经发生了变化以及变化的实质。本项内容用于判断在组织机构运营中出现的问 题的真正成因。 ( 2 ) 组织的结构性 本内容的评估主要用于评定：现行组织机构是否为公司运营提供了有效的平 台，是否具备战略适应能力、管理能力、聚焦能力；是否存在职能交叉、职能冗 余、职能缺失或衔接不足、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等问 题；各机构间是否实现了协同效应。 关注重点为：战略解码过程是否完整，组织的战略目标有否分解到机构和岗 位，组织的重要工作是否有合理的时限要求；是否有重要工作无人承担，是否有 重复进行的工作，从事相似工作的岗位在机构中的分布是否过于分散，是否有集 中的必要，组织中是否有不必要的工作；机构间是否协调，各机构的工作中有否 更适合其它机构完成的；机构职责是否较为完整，是否存在重要而没有开展或开 展不力的工作；机构是否能及时、顺畅地获得工作所需信息和资源等等。 ( 3 ) 组织内的配合情况 实施本内容评估需掌握的信息包括：各机构与其它机构( 包括上、下级单位) 问的工作往来原因、频率、时限、规范等。评估标准为：工作往来有规范可循、 无冗余流程节点、能够符合整体流程的质量和时限要求。重点为营销与服务机构 问的接口。 ( 4 ) 营销体系运作效果 本项评估内容的重点为评定现行组织机构和岗位设置是否有效支撑了面向各 客户群的营销活动，是否有更为适宜的组织方式；营销前沿的机构和岗位是否有 相应的权限及时响应客户的需求。实施评估需掌握的信息包括：营销机构是如何 为客户提供营销服务的，营销活动是否满足客户需要，是否存在瓶颈，是否适应 未来的业务发展需要，是否需要通过调整机构设置加以改善，营销机构是否有适 度的权限和资源为客户提供了较为完整的需求支撑。 ( 5 ) 转型业务支撑效果 本内容的评估重点为评定现行机构对转型业务的支撑效果，是否适应转型业 务的实现模式，了解未来转型业务发展对组织的需求。 3 3 现行组织机构存在的问题 组织机构评估共发放调查问卷2 3 0 份，回收有效问卷2 1 9 份，并根据信息收集 情况，对省公司市场经营部、大客户中心、网络运维部、系统集成与研发中心的 部门负责人和主要业务主管等1 2 人进行了访谈，对唐山、邯郸、衡水等3 个市公司 的上述对应部门进行了进一步的电话沟通。 主要存在的问题现象大致有如下几类： 1 执行方面： 面在营销策划、投资立项审批等环节快速反应机制难以落实。应急客户项目 工程大量存在，且难以达到客户要求的时限。物资采购周期长。 2 市场管理方面： 省公司市场经营部门岗位设置不尽合理，从职责、流程上营与销的职责划分 不清，按产品管理和按客户管理的模式不清，不便于工作接口，市公司疲于应对。 业务咨询台收到客户咨询的现阶段不能实现的需求，没有具体的责任部门接口。 对流动客户的管理和客户关系维护职责不明确。前台反映的市场需求不及时、不 明确，对前端流程化的约束机制不明确，给后端网络、技术、人力等支撑工作造 成压力。对数据分析不足，各渠道提供的数据间的关联关系不能显性化提供给市 场经营部门。对客户经理的支撑不到位，客户经理的工作压力太大。 3 产品管理方面： 新产品研发策划管理力量薄弱、研发能力不足，新产品管理流程执行不到位， 缺乏专业化的新产品开发团队，需建立完善对新产品的管理、研发、合作和拓展 机制。增值业务管理不统一，有多家操作的，有没人做的。缺少i c t 产品需求反馈、 管理、支撑流程，市分公司没有明确的转型产品落地拓展机构。各产品问数据、 内容等资源没有实现共享，造成许多重复劳动。 4 服务支撑方面： 省级平台维护职责与界面较乱，与石家庄市公司在具体工作上存在扯皮推诿 现象。收入数据存在不准确的现象，影响经营工作分析的结果，难以有效指导下 一步的工作。支撑服务体系不健全，缺少售前、售中、售后一整套的支撑保障体 系，大客户技术响应不能完全满足需求，后端对前端的支撑不到位，缺少制度化、 流程化的制约机制，服务质量难以得到全面提高。 诸如此类的问题普遍存在于企业的日常管理中。 经过综合分析，其问题的实质是： 1 对市场形势和客户需求的研究不主动、不到位。未建立市场研究、反馈、 采取行动的管理体系，市场信息反馈不畅，市场反应速度不够快。对研究市场形 1 2 势和客户需求投入的精力不足，且没有形成研究市场和客户需求的主动意识，不 能在有效挖掘客户需求基础上，出台有针对性的经营策略和营销措施。 2 战略规划和管理职责缺位。发展规划仅关注技术、关注网络，对市场分析、 对客户需求关注不够，缺乏真正意义的战略规划和战略管理，难以适应不确定的 市场环境，网络规划、全面预算、收入保障计划等全局性计划由多部门牵头，自 成体系，互相之间没有紧密衔接，难以获得最优的资源配置收益。 3 对转型业务的业务模式支撑不力。信息内容及信息应用产品等转型产品已 显现出发展的生机活力，但对信息内容及应用产品的整合、梳理、开发能力不强， 产品管理流程不规范，销售策划能力不够，使得产品发展还不成熟，波动性大， 不能为公司发展带来稳定的现金流收入。 4 缺乏新产品整体研发规划，新产品研发、策划力量薄弱，不能及时有效的 响应客户需求。 5 缺少对经营活动的过程管控措施。存在收入分析的不全面性和数据的不真 实性情况，未能有效管理企业数据，没能及时把企业数据转化为知识成果来用于 指导经营工作。 6 公司内部协作机制不健全，相对于上下级纵向的强势管理，部门间协作沟 通孱弱，致使响应客户、响应市场明确需求的能力也不强。同时，集权与分权设 置不合理，考核激励不到位等机制建设问题也比较突出。 1 3 4 组织机构优化的理论基础 4 1 组织理论的发展沿革 管理心理学家巴纳德( c i b a m a r d ) 认为：“组织是一个有意识的协调二人以上 的活动或力量的合作体系”。管理心理学家孟尼( t d m o o n e y ) 和雷列( a c r e i l e y ) 则认为，“组织是指这样一个社会实体，它具有明显的目标导向和精心设计的结 构与有意识的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。组织理论是关于 组织的一种思维方式，是深入而准确地洞察和分析组织的方法。对组织理论的发 展，一般将其划分为两个历史阶段：古典管理学派阶段和现代管理学派阶段。 1 古典组织理论 古典管理学派的主要代表人物有泰罗、法约尔、韦伯等人。 ( 1 ) 泰罗的组织理论 美国人弗里德里克泰罗( f r i e d r i c h t a y l o r ) 被誉为科学管理之父，在组 织理论方面的贡献是，将计划职能和执行职能分开，使管理成为一个专门的职业。 泰罗提出了单独设置职能机构的思想和组织管理中的例外原则，主张对一般事务 授权下属管理，企业高级管理人员只把握重要事项。 泰罗的计划职能一一制定工作定额、标准化操作方法和控制，对于提高企业 常规化工作的效率和效果是非常明显的，是制定常规化工作绩效标准的基础，在 现代企业组织设计中仍然是非常重要的一项职能。 ( 2 ) 法约尔的组织理沦 法国人法约尔( h e n r if a y 0 1 ) 将企业经营活动分为技术活动、商业活动、财 务活动、会计活动、安全活动等业务职能活动和管理活动。在工业管理与一般 管理中提出了1 4 条一般管理原则，系统的提出了实行专业分工、权责相符、集 权制、命令的统一、连续的指挥链等组织原则。他把直线指挥制与泰罗的职能管 理制结合起来，提出了直线一职能制的组织结构，至今这种组织结构仍被广泛使 用，尤其是注重于效率和技术专门化的中小型企业更为适用，只不过职能活动的 分类发生了变化。 ( 3 ) 韦伯的组织理论 马克斯韦伯( m a xw e b e r ) 是德国人，在组织理论方面，韦伯提出了纵向分工 的分层结构模式，将组织由上至下分为最高决策层、中间管理层和基础作业层三 级分工的组织体系。 韦伯组织理论的突出特点是职位和职责明确、工作活动明确到人和具有保障 1 4 j 塞銮通太堂童些亟堂焦j 金塞组织扭掏位丝的堡i 金基础 组织运行的规章制度。这一组织理论更多的体现了组织设计的刚性，有利于组织 决策的贯彻执行和各项政策的具体落实。在如今的组织设计中，对于追求效率和 成本控制的企业，仍具有较强的指导意义i 古典组织理论开创了组织结构设计研究的先河，总体而言，这些理论是基于 “妙人”的假设，将人视同于设备、工具等普通的物质资源，因此存在固有的缺 陷。另外，古典组织理论主要就组织结构本身进行研究，对环境、战略、技术等 因素对组织结构的影响很少涉及。古典组织理论因受到历史条件的限制，存在一 定的局限，现代组织理论在实践中，正逐步地加以充实和完善。 2 现代组织理论 2 0 世纪3 0 年代，尤其是二次世界大战之后，管理思想和管理理论有了迅速的 发展，这些新的思想和观念同时促进了组织理论的完善。 ( 1 ) 社会系统学派的组织理论 社会系统学派的代表人物美国的巴纳德( c h e s t e rb a r n a r d ) 是第一个把组织 结构特性与人类行为联系起来，跳出了组织内部进行组织设计，在企业面临瞬时 万变的市场机会和科学技术迅猛发展的当今时代，外部环境决定了企业生死存亡， 系统组织理论对组织设计的指导作用非常巨大。 ( 2 ) 权变理论学派的组织理论 权变理论学派强调外部环境对组织结构设计的影响，并研究了企业的分类方 法和影响，并研究了企业的分类方法和影响组织结构设计的主要影响因素。组织 是一个有机的系统，是权变组织理论的核心。组织外部或内部环境决定了组织的 结构和功能，组织设计时要考察组织规模、战略、成员个性、目标一致性、决策 层次、外部坏境稳定性等因素。权变理论对影响组织的多方面因素考虑全面，在 进行组织设计时具有很强的指导意义，和较强的可操作性。在某种程度上，是其 它组织理论的总结和归纳。 总之，现代组织理论重视组织中人的重要性，总结了影响组织设计的诸多因 素，对组织理论从不同角度进行了充实，促进了组织理论的完善，成为组织设计 新的理论基础u 钔。 4 2 常见组织形式及其特点 常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式、矩阵式、横向式结构和混 合式。各种组织结构形式的特点和形式如下： 1 职能式组织结构 在职能式组织结构中，组织自上而下按照相同的职能将各种活动组合起来， 1 5 组织形式如图4 1 ： e 。产”薮_ ，。刁 - 研发 。运作j 营销 ，7 ： 图4 1 职能式组织不例图 f i g u r e4 1e x a m p l e so ff u n c t i o n so r g a n i z a t i o np l a n s 职能式结构的典型特征是其目标主要在于内部效率和技术的专门化，适合于 外部环境相对稳定，技术相对成熟，跨职能部门间不需要太多的依存。职能式结 构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深 知识。其最突出的优势在于它能较好的实现职能领域内的规模经济。管理权力的 高度集中，便于最高层领导对整个企业实施严格的控制。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应迟钝。部门之间的横向协调 困难，妨碍信息沟通，整个组织系统不能对外部环境的变化及时做出反应。高层 领导的工作负担繁重，容易陷入行政事务而无暇深入研究和解决重大问题。 2 事业部式组织结构 事业部式结构可以针对单项产品或服务、产品群组、主要工程项目、地理分 布、业务或利润中心等来组织事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场， 能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部则按照职能式结构设 置职能管理部门，该结构的显著特点是基于组织的产出来组合部门的。事业部式 结构如图4 - 2 所示： 图4 2 事业部式组织示例图 f i g u r e4 - 2e x a m p l e so f b u s i n e s so r g a n i z a t i o np l a n s 1 6 事业部式组织结构实行分权化管理，具有较大的生产经营权限，在企业统一 政策领导下负责本事业部的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企 业。 事业部结构的优点：事业部能规划自己的未来，能灵活自主的适应市场出现 的变化，因而更适应环境的需要；有利于最高层领导摆脱日常行政事务，成为强 有力的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的创造性，提高企业整体效益。 事业部结构的缺点：由于职能部门的分散，一些资源不能充分共享，造成一 定程度的浪费；在不同的事业部之间沟通关系较差，导致一些问题的出现。 3 区域式组织结构 结构组合的另一依据是组织的用户或顾客。在这种情况下最常见的结构就是 按地区分设经营单位。不同地区可能会有不同的需要，每个地区单位可以包括该 地区产品生产和销售的所有职能，如图4 - 3 所示： 图4 3 区域式组织不例图 f i g u r e4 - 3e x a m p l e so ft h er e g i o n a lo r g a n i z a t i o np l a n s 区域式组织的优缺点与事业部式结构的组织特点相似。具体就是，组织能够 适应各自所服务地区的特殊的需要。这种结构强调了地区内的横向协调，而不是 跨地区间的或与国内总部的联系。 4 矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是实现企业横向联系的一种强有力的模式，当职能式、事业 部式、区域式和混合式结构都不能较好地整合企业的横向联系机制时，可以考虑 采用矩阵式。 矩阵式结构是使其产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，许多雇员 都要向两个经理负责，如图4 - 4 所示。 1 7 f 总袅刁 三营部经理3 睁计副总裁3 ，制造副总裁3t 市场副总裁】i 控制员ji 采购经理二 一曩 项目a 经理 k “ l始， r ：，项目c 经司、 r1r 1r1r1r 图4 4 矩阵式组织中的双重职权 f i g u r e4 - 4t h ed u a lm a n d a t eo fm a t r i xo r g a n i z a t i o n s 从组织规模的角度来看，矩阵式结构适用于中等规模的组织，在只有一种产 品时根本不需要矩阵式结构，而当产品过多时，纵横两个方面的协作又会因关系 复杂而变得非常困难。 矩阵式结构的优点：矩阵式结构的二元职能特性使它更便于企业内部的沟通 与协调，更能适应外界的迅速变化，而且能平衡职能经理和事业部经理之间的关 系。 矩阵式结构的缺点：一些员工要接受双重职权的领导，有时会使他们不知所 措：矩阵式结构有时还迫使企业为协调各方面关系而耗费大量的时间来开会讨论 问题，造成资源和效率的浪费。 5 横向式组织结构 横向式结构是一种最新的组织方式。它是按照核心流程来组织员工的。为特 定流程工作的所有的人员都组合在一起，这样就便于沟通并协调他们的努力，以 便直接为顾客提供价值。横向型结构明显地减少了纵向的层级，并跨越了原有的 职能边界。横向式组织结构如图4 - 5 所示： 采购和后劲流程 图4 5 横向式组织示例