（工商管理专业论文）浅谈A酒店的绩效管理.pdf

摘要 摘要 随着国内旅游经济的快速崛起，中国酒店业的发展正处于蓬勃发展的时期。在 日趋激烈的竞争中，国内酒店的经营结果和国际酒店集团管理的酒店相比，还存在 着一些差距。产生差距的原因之一是，大部分国内酒店的绩效管理仍然存在着一些 问题，例如：缺乏明确的工作考核绩效标准；没有持续有效的绩效沟通；考核结果 没有得到应用等。因此，如何建立客观、科学的绩效管理体系；如何通过有效的绩 效考核，准确地反映出员工的工作表现，将员工和酒店的战略目标紧密地联系在一 起，是酒店管理者所面临的一项重要任务。 本文从酒店人力资源管理角度出发，对酒店绩效管理进行理论研究和案例分析， 并以a 酒店为例子，分析了a 酒店在绩效管理过程存在的问题。同时，对a 酒店绩 效管理体系的改进提出了完善a 酒店k p i 的制定；将k p i 考核方法与平衡计分卡考 核方法有效地结合在一起使用；制定合理的绩效计划；实施绩效管理培训；加强绩 效沟通等改进建议。 关键宇：绩效管理；绩效改进；平衡计分卡 浅谈a 酒店的绩效管理 a b s t r a c t a l o n gw i t hd o m e s t i ct r a v e l i n ge c o n o m y sf a s tr i s i n g ，t h ec h i n e s eh o t e l si n d u s t r y d e v e l o p m e n ti sb e i n gi nt h ev i g o r o u sd e v e l o p m e n tt h et i m e i nt h ek e e nc o m p e t i t i o n ，t h e h o t e lw h i c ht h ed o m e s t i ch o t e l sm a n a g e m e n tr e s u l ta n dt h ei n t e r n a t i o n a lh o t e lg r o u p m a n a g e sc o m p a r e s ，b u ta l s oh a ss o m ed i s p a r i t i e s h a so n eo fd i s p a r i t yr e a s o n si s ，t h e m a j o r i t yo fd o m e s t i ch o t e l sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t i l lh a ss o m ep r o b l e m s ，f o r e x a m p l e ：l a c k st h ee x p l i c i ta p p r a i s a ls t a n d a r do fw o r kp e r f o r m a n c e ；h a sn o tc o n t i n u e d e f f e c t i v e l yt h ep e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n ；t h ei n s p e c t i o nr e s u l th a sn o to b t a i n e dt h e a p p l i c a t i o na n d s oo n t h e r e f o r e ，h o wt oe s t a b l i s ho b j e c t i v e l y , t h es c i e n c er e s u l ti n s p e c t i o n s y s t e m ；h o wt h r o u g ht h ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t or e f l e c ta c c u r a t e l ys t a f f st a s k p e r f o r m a n c e ，t h es t a f fa n dt h eh o t e ls t r a t e g i ct a r g e tc o n t a c t sw i t hc l o s e l yi nt o g e t h e r , i sa l l i m p o r t a n tt a s kw h i c ht h eh o t e ls u p e r i n t e n d e n tf a c e s t h i sa r t i c l ef r o mh o t e lh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n g l ee m b a r k i n g ，c o n d u c t st h e f u n d a m e n t a lr e s e a r c ha n dt h ec a s ea n a l y s i st ot h eh o t e lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n d t a k e sah o t e la st h ee x a m p l e ，h a sa n a l y z e dah o t e li nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r o c e s s e x i s t e n c e p r o b l e m a tt h e s a m e t i m e ，p r o p o s e d t oah o t e l p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m si m p r o v e m e n tc o n s u m m a t e sa h o t e lk p it h ef o r m u l a t i o n ；u n i f i e s e f f e c t i v e l yt h ek p ia p p r a i s a lm e t h o da n dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da p p r a i s a lm e t h o di s u s i n gt o g e t h e r ；w o r ko u tt h er e a s o n a b l ep e r f o r m a n c ep l a n ；i m p l e m e n t a t i o np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt r a n i n g ；s t r e n g t h e n sp e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o na n ds oo ni m p r o v e m e n t s u g g e s t i o n s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t ， b a l a n t e ds c o r e c a r d u 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ： 年月日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门 大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进 入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行 检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( v ) ( 请在以上相应括号内打“”) 作者签名：五莉 导师签名： 日期：庐口8 年年月乡d 日 日期：年月日 第一章绪论 第一章绪论 第一节选题背景 随着市场经济的不断发展，以服务为主导的服务经济已经悄然蓬勃兴起。酒店 业作为服务业中最具有代表性的产业，近年来取得了突飞猛进的发展。在我国加入 世界贸易组织之后，酒店业面临着越来越激烈的国内和国际市场的竞争，尤其是人 才的竞争，这对酒店的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁更重视人才资源开发， 重视保持员工目标与酒店目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。酒店的人 力资源管理发展到今天，已经形成了一套完整的体系，包括组织架构、职务描述、 培训管理、薪酬管理、绩效管理和酒店文化建设等方面。绩效管理在其中处于核心 的地位，人力资源管理的其他方面几乎都与绩效管理有关。 绩效管理是将企业的战略目标层层分解到每一个工作岗位，变成具体的绩效考 核指标，最终由员工来实现的一种管理活动。通过有效的绩效考核可以确认员工的 工作成就，改进员工的工作方式，提高员工的工作效率和企业的经济效益。因此， 提高员工的绩效可以帮助企业提高竞争力，在日趋激烈的竞争中处于优势地位。 a 酒店成立于2 0 0 1 年8 月，从2 0 0 5 年开始，该酒店开始实施绩效管理。由于缺 乏相应的绩效管理培训工作，自实行绩效管理制度以来，遇到了很多问题。例如： 员工对绩效考核持怀疑态度、考核者容易受主观因素影响、考核者与被考核者之间 缺乏有效的沟通、员工没有参与绩效计划的制定等。 因此，本文选择a 酒店作为研究对象，对其绩效管理过程中存在的问题进行剖 析。并且，提出了将a 酒店原有的k p i 考核方法与平衡计分卡考核方法相结合使用； 实施绩效管理培训；加强考核者与被考核者之间的沟通；建立绩效信息收集制度： 建立绩效反馈制度等建议。 第二节研究意义 绩效管理是绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管 理活动。绩效管理包括了战略制定、目标分解、工作计划制定和实施、绩效考核、 绩效反馈、绩效改善等工作。因此，绩效管理不是简单的填表，它目的和意义在于： 浅谈a 酒店的绩效管理 将企业、各部门和员工的目标统一起来，驱动企业战略目标的实现；促进部门或员 工更好地理解个人职责，提高责任感；通过对员工绩效的考核，为调职、薪酬管理、 培训计划的制定提供客观依据；促使管理者对员工进行指导、培训和激励，从而改 善员工的工作态度、工作能力和工作效率。 综上所述，绩效管理是人力资源管理的重中之重。然而，目前国内许多酒店的 绩效管理还停留在绩效考核阶段，在绩效管理过程中仍然存在着很多问题。例如： 没有制定合理的绩效计划、员工缺乏参与绩效考核的积极性、考核者与被考核者没 有参加相应的绩效培训课程等、考核者与被考核者缺乏沟通等。本文选择a 酒店作 为研究对象，通过对a 酒店绩效管理的分析，来解决a 酒店在实施绩效管理中存在 的一些问题，并提出了相应的改进建议。同时，希望对其他酒店的绩效管理有一定 的借鉴作用。 第三节研究的方法 一、访谈。通过对a 酒店人力资源部负责人的访谈，了解到了a 酒店目前绩效 管理的现状，并对其存在的问题进行探讨。 二、案例分析。对a 酒店这一实例进行分析，分析a 酒店在绩效管理中存在的 问题，提出完善a 酒店原有k p i 的设定，并提出a 酒店将k p i 考核方法与平衡计分卡 考核方法相结合使用的建议。 三、理论与实践相结合。借鉴国际连锁酒店管理集团的绩效管理知识，以a 酒 店为例子，对国内酒店的绩效管理作进一步探讨。 第四节研究思路和结构框架 本文首先是对绩效内涵、性质和绩效管理概念、理论作了介绍和分析，然后通 过对a 酒店绩效管理现状的分析，得出了a 酒店目前绩效管理中存在的不足和有待 改进之处。最后针对a 酒店在绩效管理中存在的问题，提出了a 酒店绩效管理的改 进意见。 本文的主要研究内容框架如图l 所示。 2 第一章绪论 绪论 jl 弋夕 绩效管理基本原理 上土 a 酒店概况及绩效管理现状 弋7 l a 酒店绩效管理体系的改进 上土 总结 资料来源：作者自行整理 图l 全文结构框架图 浅谈a 酒店的绩效管理 一、绩效的内涵 第二章绩效管理基本原理 第一节绩效的概念和性质 对于绩效的理解，学者们有三种观点：第一种把绩效看作结果；第二种把绩效 看作行为；第三种则把绩效看作是行为和结果的统一体。随着人们对员工绩效研究 的不断深入，绩效内涵也越来越丰富，在不同时期、不同发展阶段，针对不同对象， 绩效都有着不同的含义和适用对象。当员工的工作更适合用结果来衡量时，结果导 向的绩效观点就会更适合解释：当员工的工作结果不明显或很受诸多因素影响时， 行为导向的观点就会更适合解释；同理，更加关注员工未来能做什么，能给企业创 造什么价值时，以行为和结果为导向的绩效观点就更适合解释。 综合以上观点可以看出，绩效是一个多义的概念，在不同情景下有不同的解释 和侧重。我们将以上观点综合起来，就能够对绩效有一个比较完整的认识：绩效是 员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果 的过程。 二、绩效的性质 根据绩效的内涵，绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映， 是员工素质与工作对象、工作环境等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时 间、空间、工作内容、工作条件等相关因素的变化而变化，从而呈现出多因性、多 维性和动态性。 1 、多因性 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受主观、客观等多 种因素的影响。其中四种主要因素是指技能、激励、环境与机会。 技能。技能是指员工的工作技巧和能力。通常影响员工的技能因素有天赋、 教育、智力、经验和培训等。员工的技能是可以改变的，企业为了提高员工的技能， 可以根据岗位的工作内容和性质，为员工提供各种各样的培训，鼓励员工以各种学 习方式来提高自身的技能水平。 激励。激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来 4 第二章绩效管理牲奉原理 发挥作用的。激励对任务绩效和关联绩效都有积极作用，为了充分发挥激励的作用， 企业可以依据不同员工的特点和需求探索和尝试有效的激励手段和方法。 环境。影响工作环境的因素分为企业的内部因素和外部因素。企业的内部客 观因素一般包括：工作场所的布局和物理条件；工作设计的质量和工作任务的性质； 企业的组织架构与政策；企业文化和工作氛围等。企业的外部客观因素包括：社会 政治、经济状况、市场竞争强度等宏观条件。 机会。机会是指一种偶然性。对于任何一名员工来说，被分配到什么样的工 作往往带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果有机会去完成特定的工作任 务，则很有可能达到在原有岗位上不能实现的绩效。 2 、多维性 绩效的多维性是指从多个角度或方面去分析和考核绩效。例如：考察一名酒店 的销售员，不仅要求销售量，而且还会综合考虑服务态度、出勤情况、团队意识、 纪律意识等，通过综合考核得出最终结论。但是，不是所有的情况都需要全面考虑 所有的考核维度，根据不同的考核目的，企业应该选择不同的维度和不同的考核指 标，而且每个维度的权重也可能有所不同。因此，企业在设计绩效考核体系时，应 该根据企业战略、文化以及岗位特征等方面的情况设计出一个由多维度考核指标、 不同权重组成的考核指标体系。 3 、动态性 员工的绩效只是在某一段时间内工作情况的反映，绩效会随着时间的推移而发 生变化。这时就需要企业在考核员工工作表现时，应该充分注意绩效的动态性，而 不能用一层不变的思想对待绩效问题。企业在确定绩效考核周期时，应该考虑到绩 效动态特征，如业绩指标和态度是否适合长期考核，结果指标是否适合短期考核等， 应根据各类绩效指标的动态强度进行分类设置，制定出恰当的考核周期，从而保证 企业能够根据考核的目的及时掌握员工的绩效情况。 一、绩效管理概念 第二节绩效管理体系 绩效管理是根据管理者和员工之间达成的一致协议来实施的一个动态的沟通过 程，在这个沟通过程中，管理者通过不断激励员工提高业绩，从而促使实现战略、 5 浅谈a 酒店的绩效管理 员工达成自己的个人目标。因此，绩效管理是一项为了实现一系列中长期的目标， 而对员工绩效进行管理的重要工作。 二、绩效管理的流程 绩效管理的一般流程可以用图2 表示，在图2 中我们可以清楚地了解到绩效管 理中的不同环节以及他们之间的关联。绩效管理的过程可以被看成是一个循环，这 个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈四个阶段。 资料来源：作者自行整理 图2 绩效管理流程 1 、绩效计划阶段 绩效计划是绩效管理的起点，该阶段的主要任务包括：制定绩效计划，其中主 要依据是工作目标和工作职责；管理者与员工共同讨论，明确员工将要做什么、需 要做到什么程度、何时完成工作，员工的授权大小等。该阶段是管理者与员工共同 投入和参与绩效管理的基础。一般地，绩效计划是做一年期的，可以在年中进行修 订。 6 第_ 二章绩效管理基本原理 2 、绩效实施阶段 在绩效计划制定后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者必 须对员工的工作进行指导和监督，及时解决发现的问题，并对绩效计划进行适当的 调整。同时，管理者和员工还需要保持持续的绩效沟通，共同追踪计划进展情况， 排除影响绩效的障碍。 3 、绩效考核阶段 在绩效实施阶段结束后，管理者根据事先制定好的绩效计划，对员工的绩效目 标实际完成情况进行考核。考核的依据是由管理者和员工共同制定的关键指标。同 时，管理者收集的绩效信息也可以作为考核的事实依据。绩效考核可以根据实际情 况和需要进行月度考核、季度考核、半年考核和年度考核。 4 、绩效反馈阶段 在绩效考核结束后，管理者需要与员工进行一次甚至多次的面谈。通过绩效反 馈面谈，让员工了解自己的绩效、认识自己有待改进之处，而且员工还可以就完成 绩效目标遇到的困难，请求上级给予指导和帮助。在管理者与员工就考核结果和改 进点达成一致后，双方需要确认下个周期的绩效目标和改进点。 三、绩效考核常用的方法 1 、3 6 0 度绩效考核方法 3 6 0 度绩效考核( 3 6 0 一d e g r e ef e e d b a c k ) 又称为全方位考核法，最早被英特尔 公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等 不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处， 来达到提高自己的目的。 3 6 0 度绩效考核的具体做法是，把与被考核员工有联系的上级、同级、下级、服 务客户分为4 组，每组至少选择6 个人，然后公司用外请的顾问公司来分析考核结 果，最后写出报告交给被考核人。考核的内容主要跟公司的价值观有关，考核分析 表设计要详细，所有参与考核的人员对每一项应有各自的评价，最后由专门顾问公 司分析，得出被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任何点上有的组给的评 价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚 布公地交换意见。 7 浅谈a 酒店的绩效管理 ( 1 ) 3 6 0 度考核法的优点。打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免 传统考核中考核者极容易发生的“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象； 管理层获得的信息更准确；可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法； 防止被考核者急功近利的行为；较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的 提升。 ( 2 ) 3 6 0 度考核法的不足。考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时， 时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值； 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作 上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”；考核培训工作难度大。组织 要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 2 、关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组 成部分。 ( 1 ) 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解。关键绩效指标作为衡量各职位工作绩效的指 标，其所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战 略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相 关部分作为自身的主要职责，如果k p i 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的 努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧；k p i 来自于对公司战略目标的分解， 其第二层含义在于，k p i 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长 期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置， 着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公 司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体 现；最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司 战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 第二章绩效管理攮奉坂理 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因 外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩 效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他 人或环境造成的其它方面影响。例如，酒店的销售量与市场份额都是衡量销售部门 市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总 规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核 心内容，更适于作为关键绩效指标。 k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。公司中每个 职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但k p l 只对 其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行 衡量。 k p i 是组织上下认同的。k p i 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职 位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共 同认识。 ( 2 ) 关键绩效指标的s m a r t 原则 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字母的缩 写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m 代 表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性( r e a li s t i c ) ，指绩效 指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指 标的特定期限。 ( 3 ) 确定关键绩效指标的流程 建立评价指标体系。可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体 系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的 关键业绩指标( k p i ) ，从而建立企业级k p i 。接下来，各部门的主管需要依据企业级 k p i 建立部门级k p i 。然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步分 解为更细的k p i 。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评 价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需 9 浅谈a 酒店的绩效管理 要评价“什么的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少 的问题。 审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关 键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评 价操作。 3 、平衡计分卡 平衡计分卡( b s c - - b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 诞生自1 9 9 2 年，由哈佛商学院教授 罗伯特卡普兰和咨询师大卫诺顿提出，被哈佛商业评论评为7 5 年来最具影 响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指 标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成 长。近年来，平衡计分卡首先在世界5 0 0 强企业运用并取得成效，后被广泛运用到 各行各业，并在解决企业“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发 展”等问题上起来了良好的推动和引导作用。 ( 1 ) 平衡计分卡的模式如图3 所示 资料来源：作者自行整理 图3 平衡计分卡的模式 l o 第二章绩效管理基本原理 围绕着企业的战略目标，利用平衡计分卡可以从财务、顾客、内部业务流程、 学习和成长这四个方面对企业进行全面的评价。 在财务方面。列出了企业的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否能够为 最终的经营成果的改善做出贡献。 在顾客方面。管理者们确认了企业将要参与竞争的客户和市场部分，并将目 标转换成可衡量的一组指标，如顾客满意度、市场份额、客户留住率、客户获得率、 顾客获利水平等。 在内部业务流程方面。为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东投资回报 的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程， 并为此设立衡量指标。 在学习和成长方面。确认了企业为了保持持续发展而必须进行的对未来的投 资，包括对员工的能力、企业的信息系统等方面的衡量。企业在上述各方面的成功 必须转化为财务上的最终成功。产品质量、新产品开发和客户满意度等方面的改进 只有转化为销售额的增加、经营成本的降低和资产周转率的提高，才能为企业带来 利益。 ( 2 ) 实施平衡计分卡的意义 平衡计分卡的核心思想是通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，从而 获得最大化的客户满意和不凡的财务收益。因此，将平衡计分卡融入到企业的绩效 管理中，对企业的发展来说具有十分重要的意义。 能够促使公司的战略与绩效管理相连接。实施平衡计分卡可以有效地促使公 司实现战略的显示化管理，它要求公司的战略必须与绩效管理相连接，因此它会促 使公司高层主动对公司的使命、价值观和愿景进行检讨，设定战略目标，在公司高 层明晰了公司的战略之后，平衡计分卡会将会和公司绩效管理各个环节紧密相连。 平衡计分卡首先会将公司的使命、价值观与愿景、战略转化为绩效指标并分解到公 司的每一个员工，同时它能促使公司将实现指标的行动计划与指标联系起来并配置 资源，确保计划、指标与战略目标的实现；同时平衡计分卡还将作为进行绩效指导 与反馈的重要工具，它能持续地对公司各个层面的绩效实施监控、实现沟通，以确 保整体完成业绩，促进公司战略目标的实现；最后平衡计分卡还是绩效考核的工具， 它与薪酬等人力资源政策有效地结合能够给予员工合理的绩效回报，激发员工的工 浅谈a 酒店的绩效管理 作的积极性，从而提高公司的整体绩效。由此可见平衡计分卡是连接公司战略与绩 效管理的有效工具。 能够帮助公司实现利益相关者的满意。众所周知，股东投资、创办企业的首 要目的是要实现股东价值最大化，但是任何一个企业要想获得长期和最终的股东价 值实现，就必须要关注相关利益者的利益，特别是重要的相关利益者的利益。例如： 一个酒店就必须关注到客户、供应商、酒店管理人员和员工等重要相关利益者的利 益，因为这些利益相关者对酒店实现股东价值的过程和结果产生十分重要的影响。 平衡计分卡要求公司从利益相关者角度去思考战略重点、调整平衡计分卡的维度、 设置绩效指标。这样通过平衡计分卡的实施，可以促使公司自觉地关注公司利益相 关者的关注点。同时通过平衡计分卡指标与行动计划的指引，可以确保公司有将对 相关利益者的关注落实到实处，从而使公司相关利益者获得满意。 能够提高员工工作积极性。公司可以通过将平衡计分卡与薪酬等绩效回报连 接起来，充分调动员工工作的主动性和积极性。根据著名的马斯洛需要理论，员工 的需要是多方面的，它包括生存、安全、社会、自尊和价值实现等五个不同层次的 需要。公司在设计员工的回报上也可以考虑从这五个层次的需要上找到好的解决方 案，设计员工的收获并将其与员工的绩效相连接。这样做的目的在于，充分调动员 工的工作热情，引导员工关注自身的工作绩效，从而促使公司战略目标的最终实现。 能够加强公司内部员工的沟通。沟通对任何一个企业来说都是非常重要的， 因为沟通可以促使企业内部各个部门增进彼此的了解，可以加强各个部门之间的协 作。平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力来推导考核指标， 并将考核指标层层分解到公司、部门和员工。这样它不仅可以帮助公司形成纵向的 目标链，还可以使公司考虑目标的横向联系。同时，在制定目标的支持计划时还要 求公司考虑部门之间的协作。因此，实施平衡计分卡有助于消除公司内部各个部门 之间的隔阂，减少跨部门的摩擦：有助于促进公司上下级之间、平级之间、员工之 间进行有效的沟通。 ( 3 ) 平衡计分卡实践的经典案例 自1 9 9 2 年平衡计分卡正式开始问世以来，全球的很多企业都开始引入了平衡计 分卡的实践项目。在酒店行业，希尔顿国际酒店集团可以堪称平衡计分卡实践历史 上的一个成功的典范。在上个世纪九十年代，随着海湾战争带来的经济动荡，先前 一轮的酒店投资热潮，造成酒店供应的相对过剩，导致行业的竞争日益激烈。希尔 1 2 第- 二章绩效管理基本原理 顿国际意识到要保持市场发展速度和竞争力，需要有新的企业策略，改进酒店的产 品和服务，以满足客人不断提高的期望。为此，希尔顿国际开始采用平衡计分卡系 统来提高酒店服务的一致性。在实施平衡计分卡的过程中，希尔顿国际的主要做法 包括： 用平衡计分卡来检测酒店自身的表现，具体内容包括：员工是否对其工 作环境表示满意；顾客如何评价酒店及酒店提供的产品和服务；质量酒店 是如何达到“希尔顿品牌标准 和赢利即衡量酒店是否达到财政目标。 根据连锁酒店的特性，在传统平衡计分卡财务、顾客、业务流程、创新学习 成长的四个视角外，增加了四个价值驱动要素，即品牌管理、收益最大化、经营有 效性和价值中心。平衡计分卡、价值驱动要素连同业务策略和业务流程，形成了一 个服务于宾客、管理团队、业主股东、战略合作伙伴和社区的希尔顿价值链。 将希尔顿国际的平衡计分卡体系的应用层面涉及至：酒店的全体员工，包括 管理阶层、一线员工和总部支持人员。 设立了一些各个成员酒店通用的关键业绩指标( k p i ) ，包括：每问可用房收 入、销售收入指数、宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访 结果以及标准执行情况，借此评估每个成员酒店之间服务的一致性。 根据对于宾客需求的调研，确定了宾客满意度的十大要素，并将他们融入到 平衡计分卡系统中，作为服务质量管理的稽查要点。这十大要素依次为：浴室清洁、 安全感、客房总体清洁、淋浴设备正常、可以得到预订的客房类型、客房安静、第 一次进入客房的气味、对于服务请求的及时响应、办理入住登记的协助和有礼貌、 账单错误的处理。 希尔顿国际酒店集团在实旋平衡计分卡的两年中内取得了，市场利润从1 0 4 升 至1 0 6 ，顾客的忠诚度从4 8 升至5 3 ，有效客房利润升了2 7 ；酒店毛利率高于 其他饭店3 等优秀成绩。 ( 4 ) 建立平衡计分卡的步骤 每一个公司都可以根据自身的实际情目标况来设计各自的平衡计分卡，但大体 上可以遵循五个步骤：建立公司的愿景和战略；成立平衡计分卡委员会；制定考核指 标及衡量标准；沟通和教育；回顾和学习。下面以酒店业为例来，来阐述这五个步 骤的具体实施内容。 第一步：建立酒店的愿景和战略。制定战略目标是酒店成功的前提，因此酒店 浅谈a 酒店的绩效管理 在建立平衡计分卡时，首先应该确定酒店的发展目标和方向，设计酒店的美好蓝图， 并动员员工同心同德，为完成目标而不断努力。酒店在制定战略前可以先对宏观环 境、行业环境和酒店自身资源进行分析，然后制定出切合实际、简单明了的愿景与 战略，使每一个部门都可以采用一些业绩衡量指标去实现酒店的愿景与战略。 第二步：成立平衡计分卡委员会。酒店可以组建一个实施平衡计分卡委员会， 该委员会负责解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部业务流程、员工学 习和成长四类具体的目标。酒店平衡计分卡委员会可以由以下成员组成：组长为业 主方代表，副组长为总经理，常设机构是人力资源部，其它小组成员是各部门负责入。 组长负责提出酒店年度考核的总体要求，审批考核流程、内容、指标及审查考核结 果；副组长负责监督绩效考核的实施过程，处理考核中出现的突发事件，以及组织 安排各部门负责人为部门各岗位进行考核；人力资源部负责监督各部门开展绩效考 核工作以确保考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案：小组 成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。 第三步：制定考核指标及衡量标准。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设 计判断这些目标是否合理、可行。酒店首先可以按照s m a r t 原则来制定出每个部门 四个维度的关键考核指标，然后再结合工作计划和预算指标，确定酒店每年、每个 季度和每个月的业绩衡量指标数。同时，在制定各项考核指标时，必须注意各个指 标之间的因果关系、驱动关系和连接关系。 第四步：沟通和教育。酒店在完成绩效计划的制定之后，可以组织管理人员和 员工参加如何实施平衡计分卡的培训课程，让酒店的战略目标与部门和个人的目标 联系起来。同时，酒店可以充分利用各种沟通渠道，例如：员工公告栏、酒店内部 刊物、走廊上的标语、员工餐厅宣传栏、大小型的会议等让酒店的管理者和员工都 了解酒店的愿景、战略、目标和业绩衡量指标。 第五步：回顾和学习。酒店可以定期对平衡计分卡实施的情况进行总结，测评 是否已完成设定的目标，测评员工的参与度是否有提高等情况；可以采用将每年的 报酬奖励制度与实施平衡计分卡考核的结果直接挂钩，让员工体会到绩效管理在他 们成长过程中是必要的。同时，在绩效管理过程中，酒店的管理人员还应该时刻关 心员工的成长需要，经常与员工进行沟通和交流；听取员工的建议和意见；积极主 动地修改平衡计分卡的衡量指标，并且改进酒店的战略。 1 4 第_ 二章绩效管理基本原理 四、绩效管理的意义 1 、可以提高员工和整体的绩效水平 在实施绩效管理过程中，企业可以达成以下目的：让员工通过参与设定自己的 工作目标而具有自我实现的感觉；将企业的战略和目标通过自上而下的层层分解， 促使员工的目标和组织目标始终保持一致；通过实施定期的绩效考核和奖惩，实现 组织对目标的有效监控，确保工作目标能够按时完成。 2 、为人力资源管理与开发等提供必要依据 通过实施绩效考核企业可以为员工管理提供重要依据，例如：岗位调整、职位 调整、晋升、辞退等。同时也解决了员工的薪酬、培训和职业生涯规划等问题。 3 、为管理者和员工提供了一个沟通平台 绩效管理改变了传统的自上而下发布命令和检查的方式，要求企业的管理者和 员工就其工作内容、工作行为和工作结果进行有效的沟通、辅导、反馈，管理者需 要对员工的工作能力进行开发、培训，并帮助员工做好职业发展的规划。因此，实 施绩效管理为管理者和员工打造了一个非常实用的平台。 4 、有助于企业文化的建设 企业文化是以价值观为核心的集体意识，这种价值观被员工认同和内化后，就 会作为一种无形的力量对员工的行为产生潜移默化的影响。绩效管理在企业文化建 设过程中发挥着重要作用，它是塑造员工行为的有效工具，在绩效管理中，通过绩 效考核指标及指标权重的设定，可以对员工的行为进行有效的激励和引导。因此， 在企业文化建设中，通过加强绩效管理，就可以把的核心价值观深入人心，增强团 队的凝聚力。 第三节酒店绩效管理的特点 人力资源是酒店最基本、最重要的资源。一个酒店无论其组织如何完善，硬件 设备如何先进，若酒店的员工没有发挥他们的工作积极性，该酒店就不能被称为是 一流的好酒店。酒店之间的竞争，实质上是人才之争。酒店的财力资源、物力资源、 信息资源的使用和管理必然要受到人力资源素质的影响，人力资源决定了酒店其他 资源的使用效果和酒店经营活动的效果。绩效管理是酒店人力资源的重要组成部分， 酒店实施绩效管理的主要目的是为员工创造出一种协作创新、公平竞争的工作氛围， 浅谈a 酒店的绩效管理 以提升全体员工的工作效率和工作业绩。酒店管理者可以通过实施绩效管理，及时 的了解到员工的工作表现；可以以绩效考核结果为基础，对员工薪资做出调整；还 可以根据绩效考核情况，对员工将来的发展制定计划或建议。酒店的绩效管理具有 以下特点： 一、有明确的绩效考核指标 酒店通常会根据各每个部门的职能，从财务指标、经营管理指标、客户指标和 学习成长指标的四个角度建立各个部门的绩效考核指标。以酒店餐饮部为例，该部 门的考核指标的制定主要是依据部门的职责分解酒店的战略目标而得来的，其主要 的财务考核指标包括：营业收入和成本率；主要的客户指标包括：客户满意度、客 户投诉率；经营管理考核指标主要包括：菜品创新和菜品质量；员工的学习和成长 方面的考核指标主要包括：员工满意度、员工流失率、以及员工培训计划完成情况。 二、注重绩效培训 在现代酒店业的发展中，对员工素质的要求越来越高。无论是管理人员还是基层 员工，都应具备完成本岗位工作任务所具备的专业知识和相关知识，以及相应的管 理技巧和服务技巧。因此，酒店非常重视员工的绩效培训工作，通过对员工不断的 培训工作再培训再工作等，使员工适应新环境，掌握操作技能，不断 补充知识，不断提高自身的绩效水平。 ( 1 ) 酒店绩效培训的特点 针对性。酒店根据员工的岗位需要安排相应的绩效培训课程。例如：销售代 表、餐厅服务员、客房服务员，他们的岗位不同，职能不同，其绩效培训的要求也 不同。绩效培训的内容必须紧密结合实际，与他们各自承担的本职工作相关联。 多层次性。酒店员工的岗位和能力的差异决定了酒店绩效培训的多层次性， 这种多层次性主要体现在酒店需要根据不同的绩效培训对象、不同的工作内容分不 同层次和采纳不同的方法进行培训。例如：酒店从职务上划分，有总经理、部门经 理、主管、领班和服务员之分：从知识结构划分，有本科生、大专生、有高中、中 专和初中生。针对不同层次的绩效对象，酒店会采纳不同的绩效培训方法和制订相 应的绩效培训内容。 1 6 第二章绩效管理基奉原理 形式多样。酒店绩效培训的形式主要包括：岗前培训，即员工在上岗之前要 接受职业道德、礼节礼貌、英语、安全教育等方面的培训；在岗培训，即员工在经 过考核合格上岗后，通过再学习提高自身的技能技巧：例如，客房服务员在上岗后 要接受整理房间、铺床、吸尘、擦窗等技能培训；交叉培训，即安排员工到不同岗 位去学习新的相关的技能技巧，以便提高员工的综合素质能力。 ( 2 ) 酒店绩效培训的主要方式 目前酒店在对员工进行绩效培训时，主要采用以下两种方式： 讲授法。讲授法是酒店比较常用的一种绩效培训方法，即由部门经理或主管 对员工用讲授形式传播知识的一种方法。酒店通常是在开始实施绩效管理之前，会 召集员工参加关于绩效管理知识的培训课程。在培训课上，培训者会利用投影仪、 d v d 机等传媒教具，将教学内容形象化、立体化，激发员工的学习兴趣。同时，培训 者还会通过提问、有奖抢答等方式活跃课堂气氛，并且保留一定的时间与员工进行 交流。通过绩效培训课程，员工之间、培训者与员工之间都可以增强互相的了解。 角色扮演法。由于酒店员工的职位的不同，导致员工对工作的态度和感受也 就不一样。酒店为了让员工体会不同职位所承担的责任和义务，增进员工之间的了 解和沟通，在进行绩效培训时，还会采用角色扮演法来对员工进行培训。员工们在 培训课上，通过模拟一些实际情景，扮演各种角色，来体验处在不同职位的感受， 从而改善自身的工作态度和提高工作效率。 三、重视企业文化建设 酒店在实施绩效管理过程中，始终很重视企业文化的建设，因为企业文化是企 业的灵魂，良好的企业文化是企业发展的源动力。无论是国际酒店管理集团还是国 内酒店都非常重视企业文化的建设，例如：大多数酒店将酒店的最新政策、每月奖 金分配的额度、酒店最新的人事变动等信息公布在员工布告栏中，以便员工清楚了 解到他们想要的必要信息；将酒店近期的促销活动、员工活动安排和培训内容借助 彩色海报来通知员工；定期举办员工生日会，提高员工的凝聚力；通过发行酒店内 部期刊和开展知识竞赛活动，丰富员工的业余生活，增加员工的酒店知识。 1 7 浅谈a 酒店的绩效管理 第三章a 酒店概况及绩效管理现状和存在的问题 第一节酒店现状 一、a 酒店概况和未来的发展目标 厦门a 酒店是一家五星级的酒店，坐落于风景怡人的贫笃湖畔，地处金融及商 务中心，交通便捷。酒店拥有1 9 0 问客房，设有高级房、豪华房、套房、总统套房 及为商务人士特别设计的行政楼层。酒店餐饮设施齐全，设有中餐厅、西餐厅、大 堂咖啡厅、美食街等，提供中外各地风味菜肴。酒店设有多功能厅、宴会厅及会议 室等规格多样的场所，酒店配备了功能齐全的视听设备及多媒体设施，可举办大型 会议、商务会晤、研讨会、培训、展览会、宴会及鸡尾酒会。此外，酒店还设有齐 全的康乐设施和综合配套服务。 a 酒店目前的发展目标是成为厦门本土最好的五星级酒店。a 酒店所属的a 集团 设定的旅游业发展目标是以五星级a 酒店为龙头，形成高级酒店与康体、娱乐、美 食、休闲交映生辉的旅游服务品牌。创建“a 主题酒店”、“a 特色餐饮”、“a 主 题娱乐”、“a 龙景区开发 四大产品系列，a 集团目前运营和在建五星级酒店一共 有五家，未来还将在中国多个城市建造五星级的生态型酒店。 二、a 酒店的组织架构及各部门的主要职责酒店 1 、酒店组织架构 酒店业是劳动密集型的行业，因此组织管理就突显的尤为重要。a 酒店在