（工商管理专业论文）浅析人力资源绩效评估工具——平衡计分卡.pdf

摘要 摘要 论文共分五个部分。首先给出了人力资源绩效评估研究的背景和 意义，通过对人力资源绩效高低的比较分析，表明拥有最佳绩效的人 力资源管理系统的公司非常明显地展示出较高的绩效。然后介绍了两 种比较有代表性的量化的人力资源管理评估方法:人力资源会计和人 力资源审计。第二部分介绍企业总体绩效评估概念的发展，说明公司 绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式，以及从财务 评估到非财务评估的趋势。在这种发展环境下，从业绩评价工具发展 成战略执行工具的平衡计分卡正日益受到企业的重视。第三部分介绍 平衡计分卡在人力资源绩效评估中的应用，对执行人力资源战略的 7 步模型加以介绍，为测量和管理人力资本发展提供工具，并可以评估 人力资源对公司整个战略的影响。运用两个案例研究一西尔斯案例和 g t e案例，进一步阐明人力资源平衡计分卡的战略意义和建立过程。 第四和第五部分针对国内企业在战略人力资源和人力资源绩效评估方 面存在的问题，提出了建立人力资源平衡计分卡的过程中需要注意的 问题并给出建议。 关键词:人力资源，绩效评估，平衡计分卡 a b s t r a c t ab s t r a c t t h e s i s i s d i v i d e d i n t o f o u r p a r t s . t h e f i r s t p a r t t a l k s a b o u t t h e b a c k g r o u n d a n d t h e p u r p o s e t o s t u d y o n h u m a n r e s o u r c e p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t . b y a n a l y z i n g t h e h u m a n r e s o u r c e p e r f o r m a n c e , t h e r e s u l t i n d i c a t e s t h a t t h e c o m p a n i e s w i t h h i g h e r h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t s y s t e m o b v i o u s l y s h o w h i g h e r c o r p o r a t e p e r f o r m a n c e . t h e n t w o k i n d s o f r e p r e s e n t a t i v e h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t a s s e s s m e n t m e t h o d s a r e i n t r o d u c e d :h u m a n r e s o u r c e a c c o u n t i n g a n d h u m a n r e s o u r c e a u d i t . i n t h e s e c o n d p a r t t h e d e v e l o p m e n t o f c o r p o r a t e p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t i s i n t r o d u c e d . a n d t h e t r e n d i s f r o m f i n a n c e a s s e s s m e n t t o n o n - f i n a n c e a s s e s s m e n t . i n t h i s t r e n d , b a l a n c e d s c o r e c a r d i s p a i d m o r e a t t e n t i o n a s a s t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o n t o o l . t h e t h i r d p a r t i s a b o u t h o w t o a p p l y b a l a n c e d s c o r e c a r d i n h u m a n r e s o u r c e p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t . a s e v e n - s t e p m o d e l f o r i m p l e m e n t i n g h r s s t r a t e g y r o l e i s i n t r o d u c e d . t h i s m o d e l i l l u s t r a t e s h o w h r c a n l i n k i t s d e l i v e r a b l e s t o t h e f i r m s s t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o n . t h e n t w o c a s e s s t u d y s h o w s t h e s t r a t e g y m e a n i n g a n d t h e b u i l d i n g p r o c e s s o f h u m a n r e s o u r c e b a l a n c e d s c o r e c a r d . t h e l a s t p a r t o f t h e t h e s i s a n a l y z e s t h e p r o b l e m s o f s t r a t e g y h u m a n r e s o u r c e a n d h u m a n r e s o u r c e p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t i n d o m e s t i c c o r p o r a t i o n , a n d t h e n g i v e s a d v i c e o n b u i l d i n g h u m a n r e s o u r c e s c o r e c a r d . k e y w o r d s :h u m a n r e s o u r c e , p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t , b a l a n c e d s c o r e c a r d y5 8 6 6 7 9 独创性声明 本人声明， 所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 i _ 作及取得的 研究成果. 尽本人所知、 除了 文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其 他人己 经发表或撰写过的 研究成果， 也不包含为获得北方交速大学或其他教学机构 的学位或证书而使用过的材料。 与我一 起1 _ 作的同志对本研究所做的任何贡献己 在 论文中作了明确的说明并表示了谢意 本人签名:1 引 饭 日 期: 20 4 年一 五 月 一 二日 未经作者、 导师同意 勿全又公布 人力资源发展历程:从职能部门到战略伙伴 1 ， 人力资源发展历程:从职能部门到战略伙伴 传统上，人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福 利设计等方面的工作. 直线经理们把人力资源职能视为行政管理和专 业顾问。 人力资源工作人员关注的只是执行薪酬制度和具体操作职能， 而不认为自己会在公司的整体战略中起作用。随着现代企业对人力资 源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条 件，这与人力资源部门自身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使 得人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴转变。 在二十世纪九十年代，出现了新的观点:强调战略和人力资源休 系的重要性。尽管现在所使用的人力资源模型各不相同，但实际上它 们都代表人力资源向战略资产演进的过程， 可以归纳为以下几种类型。 人事模式:公司雇员工，发工资，但不注重是否雇到最好的员 工，也不注重是否激发出了员工潜能。 报酬模式:公司采用奖金、激励工资、等级工资制等措施，对 工作效率不同的员工分别奖励: 这是把人视为竞争优势来源的第一 步， 但是它并未能充分发挥人力资源作为战略资产的优势。 合作模式:高级管理者视员工为战略资产，但并不投资加强人 力资源能力。 因此， 人力资源系统不能影响高级管理者的观点和想法。 高绩效模式:人力资源和其他主管认为人力资源系统包含在公 司战略执行的大系统中。公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进 行管理并加以评估。 随着战略人力资源的发展，人力资源对公司价值的影响日益显现 有效的人力资源评估系统，可以使公司上下都能够确切地理解人如何创 造价值并如何对这一过程进行评估。 北京交通大学硕士学位论文 1 . 1人力资源绩效评估 1 . 川什么是人力资源绩效评估 人力资源绩效评估是对人力资源管理总体活动的成本一 效益的测 量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织 目标进行比较。其目 标不仅是证明人力资源管理部门存在的价值，还帮助人力资源部在实 现组织 目标时不断改进其职能和角色。 1 . 1 . 2人力管理绩效高低之比较 布莱恩 贝克 ( b r i a n b e c k e r ) 和马克 休斯理德 ( m a r k h u s e l i d ) 进行一项研究，每年对美国上市公司的人力资源管理系统进行两次调 查。每一家上市交易公司的销售额都高于0 千万美元，员工都在 1 0 0 人以上。然后把这些人力资源系统的数据与公开的财务数据相比较。 此项研究计划仍在进行之中，到现在它已经包含了2 8 0 0 多家公司 。 表 1 选取高绩效人力资源连续排名在前和在后的1 9 9 8 年公司样本 进行了比较。根据高绩效工作系统指标，把在几个指标上位于前百分 之十和后百分之十的公司比较。表 1 基于 1 9 9 8 年样本的4 2 9 家公司。 人力资源发展历程:从职能部门到战略伙伴 表 1 高一 低人力资源管理质量之比较 最低的 1 0 % 人力资源指标 ( 4 2 家公司) 最高的 1 0 %人 力资源指标( 4 3 家公司) 8 . 2 4 3 6 5 5 2 9 . 6 7 61 . 4 6 2690 生洲 人力资源实践 每一职位上合格员工的数量 基于有效选拔考试所招聘的员工百分 比 由内部充实职位的百分比 制定包括招聘、开发和接班人选拔在 内的 规范人力资源计划的百分比 新进员工的培训小时数( 不超过一年) 资深员工的培训小时数 ， 接受定期绩效评估的员工百分比 奖励工资或激励工资与绩效挂钩的员 工百分比 从多种渠道接受绩效反馈的员工百分 比 总薪酬的目标百分位( 市场比率=5 0 %) 符合激励工资的员工百分比 高绩效员工与低绩效员工在激励工资 差别上的百分比 自我管理、 跨部门团队， 项目团队等 日常工作中的员工比例 外包上的人力资源预算百分比 4 6 . 7 2 1 1 6 . 8 7 7 2 . 0 0 9 5 _ 1 7 79捉4031 生:15玲41 2 3 . 3 68 7 . 2 7 3 . 9 0 5 1 . 6 7 4 3 . 0 7 2 7 . 8 3 5 8 . 6 7 8 3 . 5 6 3 . 6 2 6 . 2 1 1 0 . 6 4 1 3 . 4 6 4 2 . 2 8 2 6 . 2 4 北京交通大学硕十学位论文 每个人力资源专业人员所服务的员工 百分 比 有固定合同保障的合格员工百分比 人力资源结果 整个公司对战略的清晰表述和完整理 解的程度 一般员工理解自己的工作对公司成功 的贡献的程度 高级管理视员工为价值创造的源泉而 非成本最小化对象的程度 管理团队有远见的程度 公司努力提供工作安全感的程度 ( 即 使财务业绩下降) . 公司决策风格为参与管理的程度 公司的人力资源专业人员被普遍视为 管理专家的程度 公司的人力资源专业人员被普遍视为 优秀员工的程度 。 公司的人力资源专业人员被一般的视 为变革推动力的程度 公司的人力资源专业人员被一般地视 为商业伙伴的程度 直线经理通常认为有效的多样化管理 是一种商业惯例的程度 高层管理者所展示的对知识共享的承 诺和领导的程度 2 5 3 . 8 8 3 0 . 0 0 1 3 9 . 5 1 8 . 9 8 3 . 4 0 4 . 21 2 . 8 0 4 . 0 0 3 . 3 1 3 . 0 2 4 . 21 4 . 3 3 2 . 7 1 3 . 0 2 4. 1 1 3 . 8 1 3 . 7 6 4. 5 6 3 . 6 9 4 . 4 0 3 . 31 4 . 1 2 3 . 1 9 4 . 3 0 2 . 4 石 3 . 6 5 2 . 9 9 4 . 0 5 人力资源发展历程:从职能部门到战略伙伴 公司开发和沟通财务绩效的评估程度 公司开发和沟通客户反馈的评估程度 公司开发和沟通关键性运作过程的评 估程度 。 公司开发和沟通学习和成长评估的程 度 3 . 3 8 3 . 0 2 4 . 6 3 4 . 2 7 3 . 0 94 . 1 3 2 . 2 6 3 1 2 公司绩效 员工流失率 每位员工的销售额 市场价值与账面价值之比 3 4 . 0 9 1 5 8 , 1 0 1 美元 3 . 6 4 2 0 . 8 7 6 1 7 , 5 7 6美元 1 1 . 0 6 x 每一项 “ 人力资源结果 全没有 ， ，数值 6 表示 的数值范围从 1到 6 ，其中数值 1 表示 “ 完 程度最高” 这两组不同的公司存在着的差异不只是由于公司的规模、所处的 行业，或发展时间而造成的。两种公司对人力资源管理实践采用了不 同的做法。高绩效工作系统的公司在招聘和选拔，培训，绩效管理上 投入很多资源，并将报酬和绩效管理挂钩。其实这种差异不仅仅体现 在某一方面，如招聘、培训、报酬，这些差异是综合性的，系统的。 两种公司所表现出来的人力资源结果同样是综合性的。和低绩效 人力资源管理系统相比较，我们样本中表现最佳的公司很有可能已经 形成了一个清晰明了的战略意图，而且公司和员工对此战略意图进行 了有效的沟通。此外，这些公司很有可能对人力资源专业人员的传统 作用和战略性作用两方面都给予了积极的评价。这些公司还很有可能 北京交通大学硕士学位论文 开发出了综合性的评估系统，以和员工沟通非财务信息。 最后，拥有最佳绩效的人力资源管理系统的公司非常明显地展示 出较高的绩效:员工流失率减少到原来的一半，而每位员工的营业额 增加到 4倍，公司的市场价值和资产的账面价值的比例在高绩效公司 中提高了 3倍多。而公司的市场价值和资产的账面价值之比例是衡量 管理质量的一个关键指标，因为它表明了管理所能带来的股东原始投 资的增长幅度。 1 . 2人力资源管理评估代表性方法介绍 人力资源专家赵曙明教授 ( 1 9 9 9 ): ， 概括了人力资源管理系统评估 的十三种方法:人力资源问卷调查:人力资源声誉;人力资源会计; 人力资源审计:人力资源案例研究:人力资源成本控制;人力资源竞 争基准;人力资源关键指标; 人力资源效用指数;人力资源目标管理: 人力资源利润中心;投入产出分析;人力资源指数。下面着重介绍注 重量化测量的人力资源会计和人力资源审计两种方法。 1 . 2 . 1人力资源会计 人力资源会计定义 美国著名人力资源会计学家埃里克 弗兰霍尔茨认为 “ 人力资源 会计是把人的成本和价值作为组织的资源进行计量和报告的活动” 。 我 国会计界对人力资源会计有不少定义， 如: “ 人力资源会计是会计学的 一个新兴分支，它是测定和报告企业人力资源的变动和现状，帮助决 策者决定行动方针的一门新兴会计” 还有人认为， “ 人力资源会计是以 人力资源发展历程从职能部门 到战略伙伴 金额数字作为反映控制经济组织中人的成本和价值的管理活动，是会 计体系一个新兴的分支” ， 这个定义对人力资源会计的核算对象仅局限 于对人的成本和价值中可用货币单位计量的部分，对于人力资源的非 货币性价值，如人力资源的教育程度、经验、知识水平等则未包括在 内。美国会计学会人力资源会计委员会于 1 9 7 3 年所下的定义是:“ 人 力资源会计是用来确认和计量有关人力资源会计的信息，并将这些信 息传递给有关利害关系人的程序。 ” 这一概念将人力资源会计的核算对 象、核算方法和核算目标等内容均包容其中，比较全面。 假设 人力资源会计除了仍采用传统财务会计的四个基本假设外，还有 以下四个人力资源会计所特有的基本假设:人是人力资本的载体;人 是一个组织的有价资源;人力资源价值是可变的:人力资源会计提供 经营管理所需信息。 种类 现行得到公认的人力资源会计模式有两种:人力资源成本会计和 人力资源价值会计。前者是为取得、开发和重置作为组织的资源的人 所引起的成本的计量和报告。后者是把人作为价值的组织资源，而对 它的价值进行计量和报告的程序。它的目的在于用人力资源的创利能 力来反映组织现有人力资源的质量状况，为企业管理当局和外部利害 关系集团提供完整的决策信息。 人力资源成本会计有两种计量方法:历史成本法、重置成本法。 北京交通大学硕士学位论文 其中历史成本法以历史成本计价原则为基础，对人力资源的取得和开 发 ( 如招募、选拔、安排、培训等)成本，包括人力资源的取得、使 用、损失都以历史成本的原则来全部予以资本化;重置成本是在现行 物价水平条件下，重置相同人力资源所支付的成本。这种方法考虑到 人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但与其它资源的 计价方法不一致，且易被管理人员利用，人为操纵资产状况、损益情 况 。 人力资源价值会计考虑到人力资源的能动性，即创利能力，认为 人力资源会计所报告的不是取得和开发人力资源所付出的成本，而应 是人力资源本身具有的价值，即具有一定智能的劳动力资源的价值。 根据其特性，可有两种计量方法:货币计量法 ( 经济价值法、未来工 资贴现法、未来盈利贴现法、机会成本法、商誉评价法等)和非货币 计量法 ( 技能一览表法、评价法等) 。 企业人力资源会计又有人力资源成本会计和人力资源价值会计之 分。前者主要对企业为取得、开发、保全人力资产使用价值所耗费的 投资成本进行确认、计量、记录、分摊和报告，后者主要是对人力资 源的经济价值进行确认、预测、计量、记录和报告。 缺点 人力资源价值与成本的计量 人力资源的入帐价值由评估机构遵 循公允原则与标准，对其现时价格进行评定和估算。介于人力资源无 实物形体，又依赖于企业其他实体而发挥其他作用，因此评估伴随一 定的不准确性，有较大难度。资产评估中，最常用两种方法，一种重 人力资源发展历程:从职能部门到战略伙伴 置成本法，一种收益现值法。依据传统会计，历史成本原则要求企业 的各项资产按取得时实际成本计价，人力资源成本可以伴随人力资源 的获得、 拥有、使用、安置和流动所发生的实际费用进行记录和核算。 趋势 如果现行会计方法不能提供评估工具，那么少 、 力资源专业人员将 不得不自己开发会计方法，来表明他们对公司绩效所做的贡献，这是 必然结果。第一步是消除认为人力资本主要是一种成本中心的会计思 想，成本中心就会以成本最小化为主要 目标并由此衡量公司的成败。 同时，人力资源经理必须抓住过渡时所提供的宝贵机会。投资者已经 明确表示出他们对无形资产的重视。人力资源得担当起责任，开发出 一个新的评估系统，用以帮助公司真正地创造价值，并确保人力资源 作为战略伙伴的合法地位。 1 . 2 . 2人力资源审计 人力资源审计的概念 人力资源审计是职能审计的一种，是针对公司内部人力资源管理 的政策、制度、执行程序、操作流程和人力资源信息运用方面的全面 稽核，以保证公司政策得到有效执行且无偏差。所以人力资源审计有 两个基本作用:第一，它是一种管理信息体系，提供的信息反馈有助 于人力资源的发展和整个管理过程的认识与提高。第二，评价并指导 有关政策和工作程序。人力资源审计引导公司考虑一些基本问题:人 力资源政策合适吗?是否获得了理想的结果?有没有为公司创造价 北京交通大学硕十学位论文 值? 审计的出发点是公司使命愿景和战略目 标，审计的标尺是公司的 核心价值观和员工的忠诚度，审计的内容是制度流程、执行者和人力 资源的专业人员。 人力资源审计的种类 人力资源审计，一般从审计者的不同，分为内部审计和外部审计 两类。相应的，人力资源审计的要素，也因为内部审计与外部审计的 不同而各有侧重点。 人力资源的内部审计， 其主要关注点在执行的结果与执行的过程， 目的是要保证公司政策制度的规定与员工的获得一致，审计的侧重点 是在于做得怎么样。因此，内部审计的要素可以包括人力资源管理的 全部职能 ( f u n c t 工 o n s ) 。包括员工记录、工作分析、人力资源规划、 招聘和甄选、培训、员工发展、薪酬、绩效评估、工作条件。 人力资源的外部审计，与人力资源战略审计概念类似，重点分析 整个人力资源体系对公司发展的一致和支持程度，人力资源战略转化 为制度和程序的情况。 企业总体的绩效评估与平衡计分 k 2 . 企业总体的绩效评估与平衡计分卡 2 . 1公司绩效管理发展趋势 人力资源绩效评估是随公司绩效评估的发展而发展的。而公司绩 效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。 2 0 世纪初， 投资回报模型被用作多部门公司的整合方案0 2 0 世纪 中叶，这些公司又把预算作为管理体系的核心。2 0世纪 9 0年代 司财务体系不断扩大， 基于价值和经济附加值 包括了与股东价值相关的财务测量方法， 公 成为 ( e v a )的管理模式。然而，在今天的竞争环境 中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。 2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代，很多公司认识到使用财务数字进行管 理的局限性，所以它们把质量管理作为宣传口号和组织原则。公司竞 相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆 鲍德里奇国家品质奖 ( m a l c o l m b a l d r i g e ) 、日 本的戴明奖 ( d e m i n g p r i z e )以及欧洲的 e f o m 奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西 格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业 的绩效。 除了财务措施和质量措施外，一些公司强调以顾客为中心，构建 以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系;有些公司选择 了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造:还有一些公司重点强调 战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资 源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公 北京交通大学硕士学位论文 司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管 理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业 绩。 公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、 短期的衡量尺度， 从而使战略居于管理体系的核心地位。从业绩评价工具发展成战略执 行工具的平衡计分卡正日益受到企业的重视。 2 . 2平衡记分卡介绍 “ 以战略为核心的组织”利用平衡记分卡( b a l a n c e d s c o r e c a r d ) 把战略放在了其管理过程的核心地位。 平衡计分卡方法成立的假设是， 高级经理对绩效的财务因素给予了过多的关注，而对产生财务结果的 动力关注不够。 财务评估的内在本质是向后看。整个平衡计分卡测量系统鼓励管 理者积极地投身于战略执行过程，而不仅仅监督财务结果。通过确认 和评估关键过程，并以此为标准定期和员工沟通公司绩效，管理者确 保整个公司参与战略执行。这样，平衡计分卡方法使公司战略成为每 个人的工作。 要运用平衡记分卡，必须回答几个关键问题: 什么是我们实现战略的核心能力? ( 内部过程) 如何提高这些核心能力以取得真正的、 可持续的竞争优势?( 改 进和学习) 我们想努力在市场上达到什么样的影响?这个影响可由对客户 的影响中看得出来吗? ( 客户) 如何将这些影响反映在公司的财务结果中? ( 财务) 在这些过程中，我们要依赖什么样的价值创造过程? ( 整个过 企业总体的绩效评估与平衡计分 k 程模型) 平衡计分卡方法的流程是:以财务、客户、内部运作过程和学习 和成长这四个领域的企业战略和目 标为基础，开发出公司包含有关键 考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和 每个部门内的员工。 图 1 是一个简单的战略图， 从价值创造的过程入 手，以战略执行为导向，由公司绩效的财务决定因素和非财务决定因 素组成的因果流程。p 1 图1 一个简化的价值创造的图解 北京交通大学硕士学位论文 3 .人力资源平衡计分卡 3 . 1评估人力资源对整个战略的影响 人力资本是新经济创造价值的基础，但是人力资本受到的有效管 理却最少。 平衡计分卡通过评价指标将结果 ( 如财务目标) 与原因 ( 如 顾客或员工满意)联系在一起，建立了推动企业可持续发展的业绩评 价系统。把平衡计分卡运用到人力资源绩效评估之中，就可以提供测 量和管理人力资本发展的工具。通过评估人力资源对战略实施关键因 素的影响，公司就能够评估出人力资源对公司整个战略的影响。 人力资源和战略规划之间的结合点，可以称为人力资源输送机制。 通过人力资源输送机制，人力资源服务于公司战略。那么，怎样把人 力资源的战略作用程序化呢?布里安 贝克( b r i a n b e c k e r ) 、 马克 休 斯理德 ( m a r k h u s e l i d ) .戴夫 乌里奇 ( d a v e u l r i c h )等人通过多 年研究，提出了执行人力资源战略的7 步模型。闭 3 . 2 执行人力资源战略的7 步模型 第 1 步 明确企业战略 企业战略目标应关注战略的执行过程，而不是仅仅关注该战略的 组成部分，如果不从怎样实施和沟通的角度去考虑战略，那么往往会 流于形式。 比如， “ 运营效率最大化” ， 或“ 扩大国际市场份额” ， 或“ 提 高生产力” ， 这些 目标不仅没什么特点，而且员工几乎不可能知道采取 人力资源平衡计分卡 什么样的行动去实现这个 目标。 用简洁的语 言清晰地表述组织的战略，是需要下一番功夫的。关 键在于陈述公司目标时，能够让员工理解公司战略的作用，知道如何 评估公司战略在实现目标时取得的成功， 知道自己的工作对于公司战 略的意义。 第 z 步 建立人力资源经营个案 建立一个人力资源经营个案，对人力资源支持公司战略的原因、 方式或过程做出解释。 下图说明了一个简单的人力资源经营个案和战略执行的关系这 个简化的过程表明，是战略执行过程而不是战略本身的内容将成功的 公司和失败的公司区别开来。选择一个合适的战略要比有效地执行一 个战略容易的多。 图 z 人力资源和战略执行 北京交通大学硕士学位论文 第 3 步设计战略图 每个公司都有自己特有的价值链，鲍勃 卡普兰和戴维 诺顿两 人称为战略图的工具， 可以描绘出公司的价值链。 在绘制战略图之前， 反思一下 ， 叨 r 些战略目的/ 目标/ 结果是实际可行的，而不是摆设? 执行每个目标的动力是什么? 怎样评估达到目 标的过程? 阻碍每个目标成功执行的因素是什么? 为了确保该战略目标的实现，员工应该怎样做? 人力资源职能能够为公司提供实现该战略目标所必须的员工能 力和行为吗? 。 如果不是这样，需要做些什么变革? 价值创造过程的战略图包括一个假设:运作过程确实推动公司绩 效。所以，当结果确实影响了绩效，那么假设才有效。而且，更有效 的战略图还会表现出各绩效推动力之间的关系。 西尔斯公司是一个很好的例子，它设计了特有的价值链，有机会 检验其假设，并不断地根据实际经验改进战略图。 第4 步在战略图中确认人力资源传输机制 在人力资源系统和战略执行系统相互交叉的环节，人力资源管理 为公司创造了价值。为了将这些价值最大化，需要理解相交叉的两个 系统。以前，人力资源经理缺乏商业知识，而且总经理不十分重视人 人力资源平衡计分卡 力资源系统。随着近儿十年来这种差距逐渐缩小，人力资源经理有责 任描绘出人力资源在战略图中的位置，确定人力资源为公司创造价值 的途径。 g t e 公司围绕五种战略驱动力建立了人力资源战略。 g t e 案例表现 了人力资源管理怎样开始将评估系统与公司战略相联系。 第 5 步 使人力资源体系与人力资源传输机制保持一致 怎样建立人力资源系统?建立什么样的人力资源系统?才能提供 与战略一致的传输机制? g t e 公司还在五种战略性“ 推进力” 的引导下， 指导对各个业务部 门特有的人力资源问题进行分析。分析认为，g t e公司人力资源传输 机制即 “ 稳定而负责的劳动力” 。随后，g t e 公司将人力资源系统重新 进行匹配， 提供必要的人才需求、 激励计划、 文化创新，以及避免 “ 人 才流失”的活动，从而产生公司所需要的人力资源传输机制。 g t e 的人力资源开发还和业务单位一起，开发了针对 s b u( 战略业 务部门)的战略图，更加系统地描述和引导人力资源对于公司各部门 战略的贡献。比如，g t e的 “ 无线小组”瞄准了一个关键市场，以便 提高销售量，增加公司收入。在无线小组中，人力资源与企业领导合 作共事，以开发一种为执行该战略所必须的特有能力。在这里，人力 资源传输机制是一系列的销售技巧和能力。 图3表明了一家公司在战略业务部门水平中通过 工 至 4步的做法 而可以得到的结果。第 5步意味着创建一个能力模型和发展计划，以 提供这一战略所特别要求的人力资源传输机制。 北京交通大学硕士学位论文 贝 才 政 客 尸 tly 战 略 图3战略图:聚焦能力特质保持 ( c o m p e t e n c y s k i l l a t t a i n m e n t f o c u s ) 第 6 步:设计战略性人力资源评估系统 第 6步，开始真正涉及到人力资源评估系统的设计。设计人力资 源评估系统， 不但要求设计者对人力资源绩效的评估采用全新的视角， 而且还要求设计者具有一些解决技术问题的方法，而这些技术问题可 能是许多人力资源专业人员并不熟悉的。 人力资源平衡计分 卜 在开发人力资源平衡计分卡的过程中，许多公司都要经历过许多 难度不断加大的阶段。许多人力资源评估系统陷入传统的范畴。这些 人力资源评估系统包括诸如每位雇员的成本和活动开支等运作标准。 从传统人力资源到战略人力资源之间的差距象征着人力资源评估系统 的运作着眼点与战略着眼点的实质性区别。 评估人力资源与公司绩效之间的关系并不是要么成功、 要么失败。 任何超出传统评估方法之外的进步，在价值链 仁 都很可能产生实质性 的改进，评估系统越是复杂高级，最终的获利越是巨大。 第 z 步:通过测量来实施管理 一旦人力资源平衡计分卡按照模型所描述的原理开发出来，它就 成了一种全新而强有力的管理工具，如果计分卡和公司战略的要求相 一致，那么专业人员将对采取什么去实实在在地把人力资源当作一种 战略资产来管理，就拥有了一种新的见解。 比如， g t e 公司的人力资源常常评估它的业务的员工流失率， 但在 开发公司的人力资源平衡计分卡之前，人力资源管理人员对理解员工 流失率的重大原因，以及对公司的利润的影响上却并未下什么功夫。 换句话说，尽管 g t e公司的人力资源管理人员对以往的员工流动情况 进行过评估，但在公司各个商业部门中，它并未真正地把它当作一种 经营问题来进行管理。在实施了人力资源平衡计分卡后，这些员工流 失率得到了更为严密的分析，结果表明新员工和有经验的员工都有了 实质性的增长。结果经营业绩也发生了较大的变化。 北京交通大学硕士学位论文 以第 1 步到第 6步的工作为基础，实施一种全新的人力资源管理 过程也是艰巨的企业变革过程。而且，这个过程不是一次性事件，人 力资源的管理者必须要定期评估他们已经界定好的人力资源传输机 制，确保这些人力因素保持着战略重要性。对人力资源激活力来说， 和具体的业务目标保持直接联系尤其重要。技能高超的人力资源经理 们知道什么时候激活力不再起着战略性作用，知道什么时候需要进行 置换 。 建立高水准的绩效测量 创建高水准的绩效测量系统取决于能否清晰理解公司的竞争战略 和经营目标，取决于能否理解对实现公司目标的员工能力和行为的明 确描述。而且，测量系统是培育人力资源系统内外部一致性的前提， 也是产生真正竞争优势的来源。评估测量系统一无论是对于整个公司 来说，还是对于人力资源部门而言，只有当它真正和公司独特的竞争 战略和运作目标相一致时刁 能创造出价值。因此，公司在借鉴其他公 司的评估系统时应该慎重。g t e评估系统案例和西尔斯价值链案例对 于其他公司也不是通用的 “ 最佳”模式。所以，各公司要依据 自己的 竞争价值体系设计测量系统。 3 . 3两个案例 人力资源平衡计分卡 3 . 3 .1 g t e 公司人力资源平衡计分卡案例 公司背景 g t e公司诞生于 1 9 3 5年，最初名称为 g e n e r a l丁 e l e p h o n e a n d e l e c t r i c ，两年后简称为 g t e公司。总部位于达拉斯，曾是美国最大 的地区接入电 话公司同 。 大西洋贝尔 ( b e l l a t l a n t i c )是 b o c 之一。1 9 8 4 年由前 a t 相反，员工的流失率是公司平均流失率的两 倍，而且客户服务水平也下降了。 为什么会出现这种情况呢? ( 此分析说明招聘渠道不畅的成本) 原 因在于直线经理们和 g t e的人力资源管理人员对于人力资源影响的考 虑太过于狭窄了，而且没有考虑到这些决策的非直接影响。情况是， g t e的人力资源管理人员从其他人才库中招收新员工，以便缩短招聘 周期。他们从毕业生和经验丰富的专业人员转变到临时人员和待聘人 员。 周期是缩短了， 员工成本也下降了， 但同时外包过程更加缺乏可 选择性，新进的员工不像先前所雇人员那样很快适应。造成了较高的 员工流失率和较高的培训成本，因为新进员工缺少早期人才库所要求 的许多基本技能。流失率又增加了非熟练员工的比例，也使客户服务 水平下降，为了帮助新员工，有经验的员工分散了对客户的注意。 人力资源专业人员成为商业领导者的新伙伴， 这是得到人力资源平 人力资源平衡计分仁 衡计分卡支持的， 伙伴关系会使对系统关系有更彻底的了解。 实际上， 较长的周期和较高的员工配置成本是一种投资，它能够带来丰厚而实 际的商业回报，这就是教训。 成为高效沟通战略目标的系统 在 g t e 公司， 通过清晰地表达人力资源的新愿景，人力资源专业人 员对公司战略做出回应。人力资源平衡计分卡向所有的人力资源经理 们沟通并强化了这一愿景。格雷特 沃克归纳如下: 在 g t e 公司， 人力资源经理越来越多地掌握了公司的商业战略， 懂 得如何将商业战略转化为人力资源战略， 如何最终与商业结果相联系， 所以人力资源经理对于人力资源平衡计分卡的认同感得以迅速地强 化。运用战略图，采用领先性指标和滞后性指标，人力资源经理能够 帮助员工协调自己的活动，进行跨公司以及跨业务部门的思考。通过 对商业价值链的沟通与交流人力资源活动只是其中的一部分，人 力资源经理能够更好的理解公司的战略，这远比他们只站在部门的角 度来理解战略有效得多。 创建高效的体系， 需要把计分卡的执行结果在整个公司里进行广泛 的沟通。g t e公司已经开发了一系列的综合工具来沟通其人力资源平 衡计分卡，并帮助经理人员使用这些数据来进行正确的决策。该系统 的核心是一个企业内部互联网，它联结着数据库。以前 g t e公司已经 拥有 7 5 个不同的信息系统， 它们在这过程的初期已经整合成了一个单 一系统。 现在这一系统及时地把相关的信息储存到经理人员的电脑中。 经理人员使用特定的软件设定目 标，跟踪绩效。g t e公司还开发了一 北京交通大学硕十学位论文 种互动的光盘一模拟只读存储器，向经理人员展示如何运用该系统去 提高他们决策的质量。最后，g t e公司己经准备好了雇员在任何时候 都能获得的内容丰富的报告和背景材料( 打印出来的或是在企业内联 网上) 。 在 g t e公司人力资源平衡计分卡环境下，一些主要的部门各有不 同的方法，比如每个业务单位的员工配置，可以通过互联网技术共享 信息。这使得平衡计分卡成了高效沟通战略目标的系统。少 、 力资源领 导能够在他们的电脑上看到真实的报告，这些报告显示了他们最关 b 的关键绩效指标的评估结果。要是领导者对评估方法或结果有任何疑 问，可以点击查看细节。这些细节的大部分来自于员工个人，他们向 人力资源平衡计分卡系统输入数据，说明一线发生的情况。这些电脑 中的简报还能表明员工的绩效是否与他们的目标相一致。 整合中的作用 实际上， g t e 公司是把它的计分卡当作一种学习工具，一种有助于 执行公司战略的重要机制。这些努力的最终成果是产生了效果更好的 人力资源评测系统，使之在公司的内部和外部更容易被理解。计分卡 己为人力资源和整个 g t e 公司建立起了内外部信誉。 g t e 公司、贝尔 大西洋公司的合并案证明，人力资源平衡计分卡 为促进合并起了巨大作用。虽然人力资源平衡计分卡还处于发展演进 的过程之中，但它已成了人力资源管理团队和商业领导手中极有价值 的工具。在贝尔 大西洋公司和 g t e公司的整合过程中，计分卡将这 两家公司原先各 自独立的管理团队实现了有机地融合，这是计分卡的 人力资源平衡计分卡 关键价值所在。g t e公司的人力资源依赖 一 个集中化的模式:通过强 有力的中心部门来输送产品和服务。而贝尔 大西洋公司则依赖一个 较为分散的模式。两家公司风格不同，方法各异，使得两家公司合并 之后在管理方面发生了冲突。 合并后的一段时期，原 g t e公司的人力资源平衡计分卡为新公司 的人力资源领导团队提出了集中关注未来的共同目标，开发新业务的 步骤。公司的人力资源平衡计分卡会议的主要议题是将公司的商业战 略转化成人力资源战略和行动。这一过程使得人力资源领导团队克服 了他们管理风格上的差异，凝聚成 一 个团队。通过讨论，就人力资源 战略和重点达成了共识。新的 v e r i z o n公司的人力资源平衡计分卡强 调的核心目标是消费者， 尤其是必须改进服务质量， 招聘并留住人才， 为公司增加价值。 g t e 公司的经验 g t e 公司提供了一个很好的例子， 说明一个组织如何判断战略图中 的绩效驱动力之间的相互联系。 g t e 公司的网络服务部门 ( 大约雇有 6 万名员工) “ 假设客户对服务的评价是市场份额的驱动力， 而客户评价 又是由客户服务质量、品牌广告、及服务价格波动等因素所决定。客 户服务的驱动力，即先导性指标，是指一系列涉及员工参与度的战略 性员工行为。g t e的人力资源根据员工调查中抽取出来的 7个问题， 创造了一个 “ 员工参与指标” ( e m p l o y e e e n g a g e m e n t i n d e x , e e i ) , 作为这些战略性行为的测量指标。根据调查，g t e公司的人力资源分 析为假设提供了支持，证实了人力资源绩效测量与绩效管理 “ 平衡” 方法的正确性。比如，g t e 公司发现， “ 员工参与指标”c e e 工 )每新增 北京交通大学硕十学位论文 1个百分点，就会令客户对服务的满意度大约上升 0 . 5个百分点。换 句话说，g t e公司对其 “ 战略图”的关键部分进行了审查，并对其假 设“ 员工行为是关键战略性指标一一市场份额一一间接的先导性指 标” 做了详尽的测量。 g t e 公司的成功实践有三个原因第一，与高科技公司不同，g t e 公司人力资源部门对员工行为如何真正地推动公司战略有清晰的认 识。第二，g t e公司人力资源部门认识到从多种渠道和多个时期收集、 整合信 它 、 的必要性。第三，g t e公司业已具备进行必要的统计估计所 必须的专业技术人员。 “ 我们的旅行刚刚开始。我们要把人力资源平衡计分卡作为文化 变革的工具。 ” 格雷特 沃克说，“ 作为 朋 专业人员，我们不再是制 造麻烦的累赘。我们成为伙伴、专家，帮助公司使人员价值最大化。 3 . 3 . 2西尔斯公司价值链案例 公司背景 西尔斯公司是美国最大的百货企业，在零售业企业的排名中位于 第七，年营业收入达 4 1 0 亿美元b 。它拥有 3 0 多万名职工，仅印刷在 商品目录上的连锁商店就有 1 6 0 0 多家， 另外还有8 0 0 多家供应契约商， 分布在美国、 加拿大、英国、巴西等 3 0 多个国家和地区。西尔斯公司 总部设在世界上最高的 1 1 0 层的摩天大楼一一芝加哥西尔斯大厦。 人力资源平衡计分卡 西尔斯公司由理查德 西尔斯于1 8 8 6 年创建， 如今己有 1 1 7 年历 史。它经历了美国社会生活的几次大变革，跟上了潮流，在稳定中增 长和发展，成为美国经营最成功和最赚钱的企业之一，西尔斯公司虽 在采用尖端技术领域并无令人瞩目的贡献，但它对美国消费者的购物 及生活方式， 都产生了很大影响。 在西方商业界享有 “ 零售业科学院” 之誉 。 “ 百货王”历经百年不衰，其主要成功经验是:决不墨守成规 而是随着形势变化而化。 西尔斯公司初创时期，主要以美国农民为供应对象。邮购商业并 不是西尔斯公司首创的，但使邮购逐步发展成为重要和大规模的零售 商业形态，西尔斯公司却起了决定性的作用。 1 9 世纪2 0 年代后期发展门市零售零售商店， 扩大服务对象， 同时为城市居民和农村消费者服务。由于出现了商店管理的新难题， 西尔斯公司开始发展连锁经营体系，西尔斯连锁商店不仅在美国本土 上获得很大发展，其触角还延到加拿大和欧洲。 1 9 世纪5 0 年代初期，西尔斯公司又首创了郊区型购物中心。融 商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心，甚受世人欢迎，很快遍