（工商管理专业论文）湘惠集团子公司经营者绩效评估体系研究.pdf

i 商管理硕十学化论文 摘要 本论文通过对绩效评估相关理论的研究，结合湘惠集团公刊的封i 织结构特点， 在充分分析湘惠集团现行子公司经营者绩效评估体系的基础上，总结现行湘惠集 团予公司经营者绩效评估体系的优点与不足，针对存在的问题提出新的绩效评估 改进方案。 湘惠集团现行子公司经营者绩效评估体系有以下值得借鉴的方面：是搭建 了子公司经营者绩效评估平台：二是重视关键绩效指标的设定；三是重视绩效f 标管理。 同时，现行子公司经营者的绩效评估体系存在考核指标欠科学、评估予段不 健全、评估方式过于简单、评估周期不合理、评估结果存在偏差、评估结粜反馈 与运用不当等问题。 针对现行子公司经营者绩效评估中存在的问题，本文对湘惠集团子公司经营 肴绩效评估体系进行重新设计。其主要内容是设计关键绩效指标，并根据指标特 性赋予不同的权重，实行企业指标与个人指标相结合；设汁不同的绩效泮什周期， 实行短期奖励与长期激励相结合：完善绩效评估流程，实现共性与个性相结合。 绩效评估结果与个人的薪酬及职位升迁挂钩，并在措施保障七采取统集团公一j 经营者的思想、集团组建人力资源与薪酬领导小组、规范子公司经营者的薪酬结 构、营造公司价值创造的企业文化、合理的运用评估结果等来确保体系的实施。 关键词：湘惠公司：子公司经营者；绩效评估：关键绩效指标 湘出集团f 公r d 经营瞢绩效评估体系改汁 a b s t r a c t t h r o u g ht h er e s e a r c ho nt h er e l a t i v et h e o r i e so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n d i n t e g r a t i n gw i t ht h ec h a r a c t e r i s t i c so fo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo fx i a n g h u ic o m p a n y a n do nt h eb a s eo ff u l l a n a l y s i st ot h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fs u b s i d i a r y c o m p a n i e s ，t h e t h e s i ss u m m a r i e st h e a d v a n t a g e s a n dd i s a d v a n t a g e so fc u r r e n t x i a n g h u is u b s i d i a r yc o m p a n i e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，a n dp r o p o s e sd e v * p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni m p r o v e m e n tp r o j e c tt ot h ee x i s t e dp r o b l e m s t h e r ea r et h ef o l l o w i n gq u o t a b l e a s p e c t so t t h ec u r r e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mi n t h es u b s i d i a r yc o m p a n i e s ：f i r s t ，s e t t i n gu pt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n p l a t f o r mf i r s t l yf o rt h es u b s i d i a r yc o m p a n i e s ；s e c o n d ，t h i n k i n gm u c ho ft h es e t t i n go t k e ys p e c if i c a t i o n s ；t h i r d ，t h i n k i n gm u c ho ft h em a n a g e m e n to ft a r g e t a tt h es a m et i m e ，t h ei n d i c a t o r sf o rp e r f o r m a n c ec h e c ko ft h ec u r r e n tp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni n s u b s i d i a r yc o m p a n i e sa r el a c ko fs c i e n t i f i c a l n e s s a n dt h em e a n so f e v a l u a t i o na r en o th e a l t h f u l ，a n dt h e r ea r em a n yu n j u s t i f i e dp r o b l e m s ，s u c ha s ，s i m p l e m e a n so fe v a l u a t i o n ，u n r e a s o n a b l e e v a l u a t i n gc y c l e ，d e v i a t i o ni n t h er e s u l t s a n d i m p r o p e rb e t w e e ne v a l u a t i n gr e s u l ta n da p p l i c a t i o n s a st ot h ee x i s t e dp r o b l e m si nt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni nt h ec u r r e n ts u b s i d i a r y c o m p a n i e s ，t h i st h e s i sr e d e s i g n st h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i n gs y s t e m ，t h em a i nc o n t e n t i st od e s i g nt h ek e ys p e c i f i c a t i o n s ，a n dc o m b i n e st h ei n d u s t r i a l s p e c i f i c a t i o nw i t h i n d i v i d u a ls p e c i f i c a t i o n sa c c o r d i n gt ot h ed i f f e r e n tw e i g h i n gg i v e nb yt h en a t u r eo f t h e s p e c i f i c a t i o n s ；d e s i g n d i f f e r e n t e v a l u a t i n gc y c l e ，a n d c o m b i n et h es h o r t t e r m e n c o u r a g ew i t hl o n gt e r me n c o u r a g e ；p e r f e c tt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i n gf l o w ，a n d r e a l i z et h ec o m b i n a t i o no fc o m m o n n e s sa n di n d i v i d u a l i t y t h ee v a l u a t i n gr e s u l th a s s o m e t h i n gt od ow i t hp e r s o n a ls a l a r ya n dp o s i t i o n ；b e s i d e s ，i tn e e d st os e tal e a d i n g g r o u po fh u m a n s o u r c ea n ds a l a r yt h r o u g ha d o p t i n gt h ec o n c e p t sa n dg r o u po fg r o u p c o m p a n y0 1 1t h em e a s u r e sp r o t e c t i o n ，a n dg a u g et h es a l a r ys t r u c t u r e ，s e ta ni n d u s t r i a l c i v i l i z a t i o nf o rt h ev a l u eo ft h ec o m p a n y ，a n de n s u r et h eo p e r a t i o no ft h es y s t e mw i t h r e a s o n a b l ee v a l u a t i n gr e s u l t k e y w o r d s ：x i a n g h u ic o m p a n y ； s u b s i d i a r yc o m p a n ym a n a g e r ；p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ；k p i 插图索弓 图1 1 业务部门的平衡记分卡模型 图1 23 6 0 度考评图 图1 3 湘惠集团组织结构图 图1 4 本文的研究思路图 图2 1 子公司组织结构图 图2 2 子公司经营者年龄结构图 图2 3 子公司经营者知识结构图 图2 4 现行绩效评估流程图 图4 1 绩效评估流程圈 ；。0眩m” 洲惠集团f 公司经营肴绩效评 傩乐改计 附表索弓 表1 1n h 集团对子公司经营者绩效考核指标体系 表1 2 子公司的股权结构 表2 1子公司经营者基本年薪对照表( 旧) 表3 1连续经营予公司等级划分 表3 2 非连续经营子公司等级划分 表3 3子公司等级与基本年薪对应表 表3 4 效益年薪对应表 表3 5年中绩效评估指标及权重 表3 6 年终绩效评估指标及权重 表3 + 7 任期绩效评估指标及权重 表3 8 分类指标明细 表3 9 年中绩效评估得分表 表3 1 0 年终绩效评估得分表 表3 1 l 任期综合评分表 表3 1 2 新旧体系比较表 表3 1 32 0 0 4 年主要子公司绩效指标完成表 表3 1 4 实测结果比较表 表4 1 绩效评估流程表 1 0 1 3 2 1 2 7 2 8 2 8 2 9 3 1 3 1 3 2 3 2 3 3 3 4 3 5 3 5 3 6 3 6 3 8 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签名： ：翠门寸乏雾 日期：叫年，月f j - 口 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密，口。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 导师签名： i 莩竹辞 苏喟 日期：一j - 年i 月日 日期：，一”年，月“7 日 商管理硕十学f 证论文 第1 章绪论 国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力 资源管理，更是企业发展的巨大动力。在人力资源管理中建立适合企业人彳丌发 与激励的绩效管理系统是重中之重。绩效评估作为一项系统工程，是续效管理的一 项重要组成部分，历来受到众多企业及人力资源工作者的重视，在企业人力资源 管理和生产经营过程中的作用越来越重要，成为未来企业新的利润增长点。 企业绩效管理是促使企业最大化地实现其战略目标的重要手段i ij 。在现代企 业管理的过程中尽管几乎所有的企业每年都在进行着各种形式、各种层次的绩 效评估，但真正能够充分实现绩效评估睦论价值的考核并不多见；相反，在评估 过程中，敷衍塞责、例行公事的现象倒是屡见不鲜。显而易见，企业的绩效评估 的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象，而且这种背离在企业中 还具有相当的普遍性。因此，正确认识绩效评估中存在的问题，及时把握企业绩 效评估的发展动向，根据企业自身的具体情况，重新审视现有的绩效评估体系， 建立新型的符合本企业发展状况的绩效评估体系对于每个企业绩效目标的最佳实 现具有f 分重要的理论和现实意义。本文将以绩效评估文献为切入点，在研究湘 惠集团公司组织结构特点的基础上，对现行的子公司经营者绩效评估体系进行分 析，并设计与建立新的子公司经营者绩效评估体系。 1 1 绩效评估理论综述 国内外对绩效评估理论的研究很多，当前的研究大多集中在对绩效评估的定 义、绩效评估的具体方法、绩效评估过程及问题分析的探讨上，本文就绩效及绩 效评估主要研究理论与成果综述如下。 1 1 1 绩效含义及绩效评估对企业发展的意义 1 1 1 1 绩效及绩效评估含义 对于续效的含义，不同的管理者有不同的理解。有入认为：“绩效是特定的时 间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。”还有人认为：“绩效是被评估 者所做工作中对现实企业的目标具有效益和贡献的部分。绩效以性质来分包括量 化和不可量化：以效益来分包括即期和远期；以形态来分包括有形和无形”。“绩 效是被评估者在实现组织或部门的目标过程中，对于组织和部门的贡献度，以及 在过程中表现出来的行为。”也是不乏管理者的说法。实际上，绩效的含义非常广 泛，企业在不同的发展时期，不同的发展阶段，不同层次的员工，绩效有不周的 湘惠集团- j i 公。日经营者绩效浮什体系峨究 含义。“绩效= 结果+ 过程”得到了较为普遍的认同与采纳1 2 ) 。 绩效具有多因性、多维性和动态性【3 】。绩效的多因性是指绩效的优劣不只是 取决于单一的因素，而要受制于主客观的多种因素的影响。影响工作绩效的四种 因素是：激励、技能、环境与机会。绩效的多维性是指对被评估者的绩效评估需 要沿多种维度和方面去分析。续效的动态性是指被评估者的工作绩效是随时f b j 的 推移而变化的，管理者不能以僵化的观点看待被评估者的工作绩效。 绩效评估又称人事评估、绩效考核、绩效考评等，它是指主管或相关机构对 被评估者的工作做系统的评价。绩效评估定义为一种衡量、评价、影响被评估者 j ：作表现的正式系统，以此来揭示被评估者工作的有效性及未来工作的潜能，从 而使被评估者本身、组织乃至社会均受益。 1 ，1 1 2 绩效评估对企业发展的意义 绩效评估作为人力资源管理的重要环节，在各企业中得到广泛的应用。企业 进行绩效评估的原因有多种，不同的企业、企业在不同的发展阶段、同一时期企 业的不同层次的员工，绩效评估对企业管理的意义不同【4 】。绩效评估对企业发展 的意义主要体现在以下方面： ( 1 ) 引导和激励被评估者的行为趋向于企业的目标 随着社会的发展，对被评估者个人而占，企业不仅是谋生的场所，还是其满 足社交需求、尊重需要及自我实现需求等高级需求的地方( 马斯诺的需求层次理 论) 。企业通过绩效评估，能够及时指出被评估者在工作中的优缺点，被评估者通 过绩效评估了解企业对他们的期望，进而把他们的行为引入适当的方向【5 i ，增强 自我认识。被评估者在绩效评估中明白自己的工作绩效达到何种程度会得到企业 的何种相应的报酬和认可，使在下一轮绩效循环改进有了目标和依据，在目标的 指导下，被评估者不断的开发自身的潜能，提高工作绩效，有助于组织绩效目标 的实现。因此绩效评估是引导与激励被评估者行为的基础，企业可以通过续效评 估的评价与反馈功能，制定被评估者的培训措施与计划，同时通过在评价中的上 下级沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而使被评估者行 为更进一步与组织目标趋于一致，确保组织目标的实现。 ( 2 ) 为人力资源管理实践提供决策的信息和数据 绩效评估实质上是为人力资源管理工作提供信息和依据。首先，绩效评估可 以评估被评估者在现有岗位的胜任程度及发展潜力，因此可以作为其调迁、职位 丹降、末位淘汰的重要标准。以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降 级等人力资源管理实践活动具有公平性，可以极大地提高被评估者的士气，从而 增强其工作的满意度，促进其进一步提高工作绩效；其次，绩效评估结果可以提 供给企业中的制造、市场、财务、管理等其他职能部门，供其制订相关决策时作 商管理预 ：学位论义 为参考依据，为企业决策提供信息来源：再者有效绩效评估系统能够留住优秀的 人j 。，减少人彳流失，推动企业建立优秀的人彳队伍，为制定人力资源j 1 ：发计划 提出方向和依据。 ( 3 ) 有利于企业开展管理诊断 企业除了利润、成本等效率指标外，将绩效评估结果与绩效要求相比较，或 与同类企业的相关指标相比较可以反映整个组织的效率状况。企业的绩效评估结 果可以作为管理部门评价检验企业制度、工作方法、组织结构、领导行为方式、 工作条件、劳动设备及环境的效果和价值的标准。企业可以通过绩效评估结果的 比较，开展一系列的企业管理诊断，并通过不断改进，提高企业的管理水平，从 而从管理上提高企业的赢利能力。 1 1 2 企业经营者绩效评估内容 企业经营者的绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定经 营者对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。其目的主 要在于通过对的全面综合评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管 理的基本依据，切实保证经营者的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞 退等工作的科学性【“。同时，也可以检查各项政策，如人员配置，员工培训等方 面是否有失误。由于绩效评估的对象、目的和范围多种多样，经营者的绩效评估 内容也比较复杂，但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩等方面l ”。 德是人的精神境界、道德品质、思想追求的综合体现。德决定一个人的行为 方向一一为什么而做：行为的强弱一一做的努力程度；行为的方式采取何种 手段达到目的。德的标准是抽象的，不是一成不变的，不同时代、行业、层次， 德有不同的标准。德对企业的经营者尤为重要，因此，企业对经营者德的要求和 标准比普通员工要高。 能是指人的能力素质，即认识世界、改造世界的能力。能力不是静态、孤立 存在的，对能力的评估应在素质考核的基础上，综合其他实际工作中的具体表现 来判断，一般包括操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织 指挥能力、协调能力、决策能力等，对不同的职位、在评估过程中应各有侧重 区别对待。企业的经营者侧重于协调能力、研究能力、指挥协调能力及决策能力 的评估。 勤是指一种工作态度，它主要体现在日常的工作表现上，如工作的积极性、 主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要对量的衡量，如出 勤率，还要对质的评估，即要以满腔的热情积极主动的投入工作。企业经营者儇4 重于对质的评估。 绩是企业经营者的工作业绩，包括完成工作的数董、质量、经济效益等。在 湘息集团j ，公面经营者绩敛评估体系研究 企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重，对绩的考评是对 经营者绩效评估的核心。企业经营者的绩主要侧重于企业的经济效益。 1 1 _ 3 常见的绩效评估方法 企业所从事行业不同，其相应的绩效评估方法也将有很大的不同。不同的企 业、企业在不同的发展阶段、同一企业同一阶段不同层次的员工，其使用的绩效 评估方法均有所不同，但其目的是相同的，所有企业都想通过绩效评估束提高被 评估者的工作业绩，从而不断促进企业的进步和发展。但并不是每个企业都能够 通过企业的绩效评估来实现这个目的，其原因有多种：有的是因为绩效评估体系 或方法不够科学完善，不适合本企业；有的是绩效评估的过程执行不力：有的是 绩效评估结构的运用不及时等。而科学的绩效评估体系是以选最合适的绩效评估 方法作为前提，对于企业来讲，没有最科学最合理的绩效评估体系和方法，只有 最适合企业的绩效评估体系和方法，“适合的才是最好的”在企业的绩效评估中是 永恒不变的真理j 。 目前国内外研究的绩效评估方法有很多种，比如平衡记分卡法、目标管理法、 关键业绩指标法、3 6 0 度绩效考评方法、等级评定法、强追分布法、排序法、对 偶比较法等。但每种方法由于其评估的角度有差异，在使用中具备优点的同时， 也存在一些不足。美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管 理专家一直在煞费苦心的寻找一种完美无缺的绩效评估方法，似乎这样的方 法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并 不存在。总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的 对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。”f 9 】所以在绩效管理 中单独采用一种方法，就无法在扬长的同时做到避短。现就主要绩效评估方法及 经营者常用的绩效评估方法介绍如下： 1 1 3 1 平衡计分卡法 平衡计分卡法是罗伯特卡普兰针对一般企业的战略需要所设计的。在绩效评 估方法中，传统的财务指标模式只能衡量过去发生的事情( 落后的因果因素) ，但 无法评估企业前瞻性的投资( 领先的驱动因素) 1 0 1 。平衡计分卡( b s c ) 作为 种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度、学爿 创新角度等四个方面来衡量企业的绩效。财务指标是企业最终的追求和目标，也 是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满 足客户需求，提高客户满意度：而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内 部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是 说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因 素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某个循环结束后，企业又会 i 圈管理碗十学位论文 面临新的战略目标，从丁f 始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、 内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。平衡记 分卡中的平衡体现在企业短期与长期的平衡、财务与非财务指标的平衡。平衡计 分卡是基于公司角度的管理评估工具，不适用于单独的部门和个人，引用位使 用b s c 失败的人力资源管理专员的话：“那些没有明确的组织战略；高层管理者 缺乏分解和沟通战略的能力与意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的 组织不适合使用平衡记分卡绩效评估方法。” 1 1 】业务部门的平衡记分卡模型如图 】1 。 搿收入h 竺竺创汇、收入l l 一，一 有效的管理控制 有效利用资源 部门间的合作 客户维度卜_ (公司战略与目标) 一内部管理维度 战略客户开发 客户满意度 学习与发展卜叫团队协作 图1 1 业务部门的平衡计分卡模型 1 1 3 2 关键业绩指标法 关键绩效指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 法是通过对员一 作绩效特 征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效评 估的模式【l2 1 。它是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，其目的 是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核 心竞争力和持续的提高企业的经济效益。 关键业绩指标法中的核心是关键业绩指标值。关键业绩指标值是用来衡量评 估对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关 键环节。它包括目标指标、挑战指标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由 评估者和被评估者双方共同商定确立。企业关键绩效指标可以使管理人员明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标往 往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标， 涉及到企业预算、核算等其它相关管理程序因此往往需经过正式的估测、试算， 予以慎重确定。 湘惠集刮f 公闭经营者绩效评估体系讲究 关键业绩指标法有以下优点：首先，关键业绩指标为评估者在向被评估者解 释绩效评估结果时提供了确切的事实依据；其次，关键业绩指标能够确保绩效评 估的依掘是被评估者整个绩效期间的表现，从而避免了近期效应：最后，通过保 持动态的关键业绩指标可以使评估者获得被评估者采取何种途径消除彳i 良绩效的 具体实例，从雨为企业提供成功的管理案例。但是，在绩效评估过程中，每一关 键业绩指标都可能对评估结果产生重大影响，因此要求评估者在评估过程中始终 如一的孥持客观、全面、精确的原则，但这在实际中很难做到，而且在仅凭关键 绩效指标的情况来确定被评估者的薪资、晋升决策时权威不够，所以，关键业绩 指标有时与其它绩效评估相结合，作为有力的数据补充。 1 1 _ 3 33 6 0 度绩效考评( 全方位绩效考评) 3 6 0 度绩效考评方法又称为全方位评估制度，是由美国的典范企业英特尔提 出并加以实施的。它是指员工自己、上司、同事甚至顾客等全方位的各个方面了 解个人绩效、沟通能力、人际关系、领导能力、行政髓力等。通过这种理想的绩 效评估，被评估者不仅可以从上司、部属、同事甚至顾客处获得多角度的反馈， 也可以从这些不同的反馈中清楚的知道自己的不足、长处与发展需要，使个人以 后的发展更加顺畅。3 6 0 度绩效考评方法具有考评全面、信息畅通、全员参与、 考评主动等优点，但3 6 0 度考核在实际操作过程中需各部门的配合，存在成本较 高，程序复杂，费时费力等缺点。 图1 23 6 0 度考评图 1 1 3 4 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 目标管理法是一种过程管理方法，它由管理大师彼德得鲁克提出。目标管理 是以目标的设置和分解实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管 理来实现企业经营目的的一种管理方法。管理学家曾经专门做过一次摸高试验l 。 实验内容是把二十个学生分成两组进行摸商比赛，看哪一组摸得更高。第一组十 个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组觌定每人首 6 商管理颁十学侮沦义 先定一个标准，比如要摸到1 6 0 米或1 8 0 米。试验结束后，把两组的成绩令部统 计出来进行评比结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于 没有制定目标的第 一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。“目标管理” 有以下特点：目标管理中的“目标”是由上f 级共同制定的，下级在制定中有充 分的自主权：“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团 体的利益同企业的利益融合在一起；“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级 通过分权和授权来实施例外控制：“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准自 我评价工作成果并做出相应的改进。 为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格， 以达成目标管理项目的成功推行和完成：目标管理还应当与部门的年度和月度预 算计划、2 1 2 资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大 于l o ，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。 】1 _ 3 5 企业经营者常见评估内容及方法 企业经营者作为企业的高层管理人员，它不同于企业的一般管理人员，在企 业的发展中担当了非常重要的角色。其领导能力、计划预见能力、沟通与协调能 力、危机处理能力、创新能力、人才培养能力等作为企业经营者的必备素质，也 是评估子公司经营者潜能的主要内容。企业经营者的绩效评估一般采用多种绩效 评估方法相结合。常见的是平衡记分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、3 6 0 度考核法等方法的综合运用。平衡记分卡是从企业角度衡量子公司经营者的全面 工作绩效；关键业绩指标法则是在平衡记分卡的基础上，对影响经营者绩效的关 键绩效指标及权重进行设计，是对企业经营者定量的业绩考核；目标管理法是在 前两种绩效评估方法的基础上，企业经营者能明确自己、企业及企业员工的工作 努力方向；3 6 0 度考核法是对企业经营者全面综合的定性评价。总之，定量与定 性绩效指标相结合的绩效评估方法是对企业经营者最常用的绩效评估方法。 1 1 4 企业经营者绩效评估过程 经营者绩效评估大致分为制定评估计划、确定评估标准、选择评估方法、收 集数据、分析评估、结果运用等六个阶段【1 4 1 ： ( 1 ) 制订绩效评估计划 为了保证绩效评估顺利进行，首先制定评估计划，在明确评估目标的前提下， 有目的的选择评估的对象、内容和时间。绩效计划是被评估者和评估者双方对被 评估者应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书 面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰各自的责、权、利的基础上签订的 一个内部协议。绩效计划作为绩效评估的一种有力工具，它体现了上下级之间承 诺的续效指标的严肃性，使企业豹经营者能够把精力集中在对企业价值最关键的 商管理顶 学何论立 先定一个标准，比如要摸到1 6 0 米或1 8 0 米。试验结束后，把两组的成绩全部统 计出束进行评比结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第 一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。“目标管理” 有以下特点：目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有宠 分的自主权：“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团 体的利益同企业的利益融合在一起；“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级 通过分权和授权来实施例外控制：“目标管理”根据e 下级结合制定的评价标准自 我评价工作成果并做出相应的改进。 为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格， 以达成目标管理项目的成功推行和完成；e l 标管理还应当与部门的年度和月度预 算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大 干1 0 ，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核， 1 1 35 企业经营者常见评估内容及方法 企业经营者作为企业的高层管理人员，它不同于企业的一般管理人员，在企 业的发展中担当r 非常重要的角色。其领导能力、汁划预见篚力、沟通与协调能 力、危机处理能力、创新能力，人才培养能力等作为企、经营者的必备素质，也 是评估子公司经营者潜能的主要内容。企业经营者的绩效评估一股粟用多种绩效 评估方法相结合。常见的是平雀记分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、3 6 0 度考核法等方法的综合运用。平衡记分卡是从企业角度衡量子公司经营者的全面 作绩效：关键业绩指标法则是在平衡记分卡的基础上，对影响经营者绩效的关 键绩效指标及权重进行设计，是对企业经营者定量的业绩考核；目标管理法是在 前两种绩效评估方法的基础上，企业经营者能明确自己、企业及企业员工的工作 努力方向；3 6 0 度考核法是对企业经营者全面综合的定性评价。总之，定量与定 性绩效指标相结合的绩效评估方法是对企业经营者最常用的绩t 艘评估方法。 1 1 ，4 企业经营者绩效评估过程 经营者绩效评估大致分为制定评估计划、确定评估标准、选择评估方法、收 集数据、分折评估、结果运用等六个阶段1 1 4j ： ( 1 ) 制订绩效评估计划 为了保证绩效评估顺利进行，首先制定评估计划，在明确评估耳标的前提下， 有目的的选择评估的对象、内容和时间。绩效计划是被评估者和评估者双方对被 评估者应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书 面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰各自的责、权、利的基础k 签订的 个内部协议。绩效计划作为绩效评估的一种有力工具，它体现了上下级之削承 诺的续效指标的严肃性，使企业的经营者能够把精力集中在对企业价值最关键的 诺的续效指标的严肃性，使企业的经营者能够把精力囊中在对企业价值最关键的 淋惠集团f 公r i 经营者绩放许估饰：系研究 经营决策上，确保企业年度工作目标的实现及总体战略的逐步实施，有利于在公 司内部创造一种突出绩效的企业文化。在制定绩效计划时应l 该注意以下原则：价 值驱动原则； 流程系统化原则：与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则：突 出重点原则；可行性原则；全员参与原则；足够激励原则；客观公正原则：综 合平衡原则；职位特色原则。 ( 2 ) 确定评估的标准 绩效评估标准可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如销售收入、投资回报 率、净资产收益率等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为 转移的标准，一般用具体的数据作为其表现形式。相对标准，是指相比较而言。 如年终的综合评议，采取相对比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是 比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个被评估者 简单的做出“行”与“不行”的评价。一般而言，评估标准采用绝对标准与相对 标准相结合且尽可能采用绝对标准，使评估指标量化。绝对标准又可分为业绩 标准、行为标准和任职资格标准三大类。 ( 3 ) 选择评估方法 在确定评估目标、对象、标准后，要选择相应的评估方法。不同的企业、同 一企业的不同发展阶段、企业同一阶段不同层次的员工其选择的评估方法不同。 对企业的经营者，由于在企业中扮演了多种而又重要的角色，其绩效不是短时敏 应，而需要长时间的检验，因此其评估方法是多种评估方法的结合。常用的评估 方法有：3 6 0 度考核法、关键业绩指标法、目标管理法及平衡记分卡等方法。关 键事件法和目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。 ( 4 ) 收集数据 绩效评估是一项长期、复杂的工作，对于作为评估基础的数据收集工作要求 很高。在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收 集工作形成一种制度。其主要做法包括：记录法、定期抽查法、项目评定法、减 分搜查法、限度事例法、指导记录法等。 ( 5 ) 分析评估 分析评估阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法，对所收集的数据进行 分析、处理、综合。其具体过程如下：划分等级。一般可分为3 5 个等级。如， 优、良、合格、稍差、不合格：对单一评估项目量化；对同一项目不同评估 结果的综合；对不同项目的评估结果的综合等。 ( 6 ) 结果运用 得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束，如何将绩效评估过程中获得 的大量有用信息及评估的结果有效地运用到企业的管理活动中去，是绩效评估过 程的重要环节。绩效评估结果在企业管理活动中的作用主要有：利用向被评估 商管理硕十j l t 论文 者反馈评估结果，帮助被评估者找到问题、迸一步明确工作方向与目标，这对提 高员工的工作绩效会有促进作用。为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提 供依据；检查企业管理各项政策，如人员配置、人员培训等方面是否有失误， 还存在哪些问题等。 1 1 5 企业经营者绩效评估中常见问题 绩效评估在企业中经过了多年的积累，取得了定的成绩，但在绩效评估过 程中，由于企业高层领导对绩效评估未给予足够的重视、被评估者态度不端下、 绩效评估的结果未得到及时合理的运用等诸多原因，导致一些企业的绩效考评中 流于形式，绩效评估在很多企业中没有收到应有的效果。目前，企业经营者的绩 效评估中主要存在以下问题： ( 1 ) 绩效评估指标体系设计不科学 为了有效地开展绩效评估工作，企业必须建立一套科学的考评指标体系以体 现评估工作的目的与内容，同时通过指标体系引导被评估者明确其绩效改进的方 向。然而在实际工作中，许多企业没有明确的指标体系，指标的随意性较大，对 指标体系进行随意的诠译和更改：或虽然有指标体系，但指标形式单一，其有些 指标对企业经营者还有误导作用。考评指标科学性的欠缺严重地限制了企业经营 者绩效评估工作的有效性。 ( 2 ) 绩效评估被当作人力资源部门的单独责任 许多企业认为绩效评估工作是人力资源部门的责任而与自己无关i 1 ”，在实际 工作中，也常出现人力资源部门既负责绩效评估工作的组织与策划，同时又承担 了具体的实际操作职责。在实际的工作中，被评估的各类企业、各层各级部门实 际工作性质与工作内容存在很大差距，人力资源部难以对这类工作差距进行有效 的甄别，从而在企业中出现两种极端的绩效评估方式：一种是人力资源部制定单 一的考核内容与考核指标，并将其实簏于工作性质差别较大的被考核单位之中； 另一种是被考核单位，自行拟定本单位的考核内容，这样导致企业难以从宏观上 对绩效评估工作进行规范化管理，部分丧失了绩效评估作用的意义与作用。在实 施绩效评估过程中，将绩效评估工作确定为管理者的共同职责，这也是一些管理 人士倡导的评估工作中管理责任的下移l l “。 ( 3 ) 考评中忽视了企业经营者的参与 许多企业的绩效评估是评估者对被评估者单方面的评估，评估的方法与评估 过程都不对被评估者公开。实际上绩效评估是一个持续的管理过程，有效的绩效 评估是一个双向的沟通管理过程【1 7 】。单方面的评估带来的结果是被评估者对考评 工作不了解，他们不知道公司的续效评估工作是如何开展的、绩效评估指标是如 何得出的、评估结果是什么、自己在工作中存在哪些问题、造成这些问题的原因 潲惠集团f 公n 经营者绩妓评估体系研究 是什么及如何解决问题改进工作绩效等等。这样的绩效评估对企、泣经营苔的引导 和激励作用得不到有效的发挥，企业经营者绩效评估的有效性也就大打折扣，将 严重影响企业的战略发展方向。 ( 4 ) 绩效评估结果未被有效的运用 企业经营者的绩效评估结果未与经济回报、职业发展规划、工作轮换、提供 培训和发展机会、晋升等人力资源计划相联系也是续效评估中常见的问题之一。 有时虽然企业在绩效评估制度上规定了考评结果与相应的人力资源计划相联系， 但是企业有时因各种原因不兑现绩效评估结果或兑现的力度不够。由于绩效评估 结果未被有效的运用，绩效评估结果优秀的企业经营者得不到嘉奖，绩效评估结 果差的企业经营者也不会受到惩罚，从而使企业经营者不再关注绩效评估结果， 使绩效评估流于形式。 1 1 6 企业经营者绩效评估借鉴及启示 1 1 6 1 美国f m c 公司对分部经营者的四维绩效评估体系 f m c 公司是美国业务最多样化的公司之一，其2 7 个分部在5 个业务领域中 生产3 0 0 多种产品。公司为保持各分部的绩效评估体系与公司发展战略一致，对 分部经营者采用了平衡记分卡法。公司对分部的经营者选定了四个评价维度：财 务、客户、内部、创新，让经营者在明确公司战略目标的基础上提出多个绩效评 估指标，并具有该分部的特色。公司对分部经营者通过客观且可量化的绩效指标 评估，能够清楚确定短期评估指标与达成长期战略目标是否一致。 平衡计分卡在f m c 公司分部经营者绩效评估中架起财务指标与战略指标之 问的桥梁。过去，有两个部门负责监督分部经营者的绩效：公司的发展韶负责制 定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展部制定出血年和 十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什 么联系。而平衡记分卡在分部经营者的绩效评估中运用后，财务指标在由财务部 执行的传统职能的基础上建立起来，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目 标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为分部的经营者提供了 有效的业绩衡量工具。 1 1 6 2n h 集团对子公司经营者基于平衡记分卡的指标体系 n h 集团下属子公司及独立核算的单位多达1 4 家，涉及到多个行业。集团在 对子公司经营者的绩效评估中，全方位的考虑了一个基本绩效评估指标体系，如 表1 1 ，并在实际应用中，针对下属子公司的不同类别及不同发展阶段，对该指标 体系在有所取舍的基础上加以应用。 商管理硕十弓= 论文 表1 1n h 集团对下属子公司经营者绩效考核指标体系 评价内容考核目标戈键指标 经济增加值 财务指标经济效益 总资产报酬率 流动资产周转率 客户指标市场开发 原有客户订场增长率 企业业绩指标新增客户业务收入增长率 ( c p m )管理水平销售收入与管理费_ 【 j 比率 内部运营 安全生产安全事故费用支出率 管理入员保留率 学习与发展持续发展管理人员培训 新产品收入比率 道德紊质 思想意识 个人素质、能力与 个人指标德、能、勤知识水平 努力 能力素质 努力稃度 1 t 1 6 3 企业借鉴启示 以上两家公司的公司组织结构与湘惠集团比较类似，只是在行业特点，公司 的发展阶段及业务单位的历史背景上存在差异。以上两家公司业务单位经营者的 绩效评估方法对湘惠集团予公司经营者的绩效评估体系设计有以下启示： ( 1 ) 业务单位经营者的绩效评估是多维的 业务单位的经营者既是企业当期利润的实现者，也是企业长远发展的谋略者。 对业务单位经营的绩效考核不仅限于当期的利润及财务指标，还必须考虑到公司 的长远发展及经营者的发展潜力。因此对业务单位经营者的绩效评估是多维的。 ( 2 ) 关键绩效指标设定是绩效评估的基础与关键 关键绩效指标设定对业务单位经营者的绩效评估尤为重要。没有绩效指标， 对业务单位经营者的缋效评估就失去了基础。集团对下属单位设定怎样的绩效指 标，对业务单位的经营者具有很强的引导作用，其行为的引导会直接影响集团的 整体发展，因此对绩效指标的设定应考虑集团、子公司、经营者三方面。 ( 3 ) 绩效评估指标设计体现差异性原则 集团对子公司经营者的绩效评估指标应有针对性，不应一视同仁，考核指标 应体现差别性原则，即绩效评估指标的设置应体现各子公司的特点，明确各子公 司的定位，并引导其核心竞争力的发展方向。 i 惠集匠，公7 口经营肯绩妓l 估体系u f 宄 1 2 湘惠集团公司简介 1 2 1 湘惠集团公司背景 湘惠集团公司是一家电子信息产业类的大型