（工商管理专业论文）湖南安信公司员工绩效考核体系研究.pdf

湖南安信公司员t 绩效考核体系研究 摘要 随着医药事业的蓬勃发展，湖南安信公司面临的竞争压力越来越大。全面科 学地考核公司员工绩效、建立比较完善的员工绩效考核体系是科学指导公司经营 管理、增强公司核心竞争力的重要保障。 本文首先在系统综述绩效考核的起源、内涵、方法以及医药型企业员工绩效 考核成功经验的基础上，分析了湖南安信公司绩效考核制度的发展历程、当前考 核体系现状和存在的问题，剖析了绩效考核体系不完善对安信公司发展的影响。 通过对公司进行s w o t 分析，确定了公司的战略规划和近期的目标并对组织结构 作了相应的调整。在制定绩效考核体系设计目标的同时选定了平衡计分卡作为中 高层管理人员的绩效考核方法，选定评级量表法作为基层员工的考核方法。通过 对平衡计分卡的基本原理、核心思想进行深刻认识和理解，结合安信公司战略和 工作情况，系统地设计中高层管理者的绩效考核指标体系和权重，并对考核体系 进行了举例分析。同时也较完整地设计了基层员工的绩效考核指标体系和权重以 及相关的考核表格。对绩效考核体系的实施流程和绩效考核结果的投诉、反馈、 应用做出了详细的描述。最后对绩效考核体系的保障措施、有效性预期及注意事 项等进行比较细致的分析。 本文依据安信公司的实际情况，运用科学方法，设计了一整套有针对性、可 操作的员工绩效考核体系，该体系对加强安信公司的人力资源管理和提高经营绩 效有较大的促进作用，对同类型的企业单位的绩效考核有一定的借鉴作用。 关键词：绩效考核体系；平衡计分卡；等级量表法；湖南安信公司 i i 硕士学位论文 a b s t r a c t a n s o nc o m p a n yo fh u n a ni s f a c i n g f i e r c e c o m p e t i t i v ep r e s sa l o n gw i t h d e v e l o p i n go f t h em e d i c i n ee n t e r p r i s e c o m p r e h e n s i v e l ya n ds c i e n t i f i c a l l ys y s t e m w h i c hi st h ei m p o r t a n ts a f e g u a r df o rt h ec o m p a n yi n s t r u c ti t so p e r a t i o na n di m p r o v e i t sc o r ec o m p e t i t i v ea b i l i t y f i r s t l y ，t h ep a p e rs u m m a r i z e dt h eo r i g i na n dc o n c e p ta n dm e t h o do fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，b a s e d o nt h es u c c e s s f u l e x p e - r i e n c e so fh i g ht e c h n 0 1 0 9 y ，a n a l y z e dt h e d e v e l o p m e n to fp e r f o r - m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt ot h ed e v e l o p m e n to fa n s o n c o m p a n y ，b yu s i n gs w o t , g o tt h es t r a t a g e mp r o g r a m m i n ga n dt h ea i mi nt h en e a r e s t f u t u r eo ft h ec o m p a n y t h e ni t s e l e c t e dt h ea p p r a i s a l m e t h o d s ，u s i n gt h eb a l a n c e d s c o r e c o r df o rm a n a g e r sa n du s i n gt h er a t i n gt a b l ef o rf o rb a s i cs t a f f s b yd e e p l y a n a l y z e dt h ec o r em e t h e d s a n di t sf u n d a m e n t a l c o m b i n i n gt h es t r a t e g yo ft h ec o m p a n y , t h i sp a p e rd e s i g n e dt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m ，w h i c hc o n t a i n e dt h ei n d e x e sa n dw e i g h t sa n dt h e p r a c t i c a l f o r m s ，b a e s i d e s ，u s e dae x a m p l ea sag u i d e ，a n dt h ep a p e rd e s i g n e daf u l lp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mo fs t a f ft o o a f t e rt h a t ，t h ep a p e rm a d ea d e t a i l e dd e s c r i p t i o no ft h e f l o wo fa c t u a l i z i n ga n di n f o r m i n ga n df e e d i n gb a c ko f u s i n gt h ea p p r a i s a ls y s t e m a t l a s t i ta n a l y z e dt h eg u a r d sa n dt h ev a l i d i t ya n dt h ep r o c e e d i n g sm u s tb et a k en o t i c e b a s e do nt h ef a c t u a l c o n d i t i o n s o fa n s o nc o m p a n y , u s i n gs o m es c i e n t i f i c m e t h o d s ，t h i sp a p e rd e s i g n e dap e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，w h i c hb ea i ma tt h e c o m p a n yp e r t i n e n c ea n dc o u l db eo p e r a t i o n t h es y s t e mi sa b l et op r o m o t et h eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ta n di m p r o v et h e w o r k i n gp e r f o r m a n c ea n di tm i g h tb ec o n s u l t e d b yg o v e r n m e m n t a le n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；b a l a n c e ds c o r e c a r d ；r a t i n gt a b l e ；h u n a n a n s o nc o n p a n y 湖南安信公司员- t 绩效考核体系研究 插图索引 图1 1 “p d c a ”循环流程图7 图1 2 研究思路和框架一1 2 图3 1新的公司组织结构图一2 2 图3 2部门绩效考核内容一2 7 图4 1岗位性质三维分析示意图一4 2 图4 2 安信公司整体培训计划设计一4 3 v i 硕十学位论文 附表索引 表2 1安信公司员工绩效考核表1 4 表3 1公司员工年龄、学历、职称分布表一2 1 表3 2员工类别及其考评因素的比重表一2 4 表3 3部门考核分值表2 8 表3 4 管理人员考核表3 0 表3 5 营销人员考核表3 1 表3 6岗位说明书3 2 表3 7 各部门人员调节系数3 6 表4 1安信公司中、高层管理者考核表一4 0 表4 2安信公司绩效考核面谈表4 l 表b 12 0 0 年度员工年度绩效考核表5 8 表b 22 0 0 年度员工季度绩效考核汇总表5 8 表b 3 考核结果通知单一5 8 表c 安信公司员工绩效考核体系研究指导记录表5 9 v u 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的 研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名： 廖豸 | 刎 日期：矽僻i 月肜日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 作者签名： 导师签名： l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“、”) 日期：矽缸f 月f 乒日 日期：a 矿，年，f 月细 硕十学位论文 第1 章绪论 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是推进企业实现战略目标重要而 有效的工具【1 1 。在现代企业管理的过程中，尽管几乎所有的企业都在实施绩效考 核，但大多数企业并没有实现当初确定的绩效考核目标，相反，在管理过程中， 敷衍塞责、例行公事的现象却屡见不鲜。显而易见，绩效考核的实际操作效果与 理论价值之间存在着明显的差距。因此，正确认识绩效管理中存在的问题，及时 把握绩效考核领域的发展动向，根据企业自身的具体情况，重新审视原有的绩效 考核体系，建立新型的符合本企业发展状况的绩效考核体系，对于每个企业战略 目标的最佳实现具有十分重要的理论和现实意义。 1 1 选题背景和意义 企业管理的根本是人的管理，即人力资源管理，而人力资源管理的关键和基 础是绩效考核。国内的绩效考核研究主要侧重于具体考核方法或技术的开发以及 在企业中的实际操作【2 1 ，因此，对企业员工进行绩效考核，建立科学、高效的员 工绩效考核体系就显得十分必要和迫切。然而，如何对员工进行绩效考核，建立 什么样的绩效考核体系才算是科学，才能达到高效，这是一个非常值得探讨的问 题，在实际的管理过程中，可能会或多或少的存在缺陷之处【孙。港资投资私营背景 下成长而现在企业化运作的安信公司，近几年其业务市场增长迅速，但在人力资 源管理上，却仍沿袭传统的管理方式，更谈不上真正意义的绩效考核，譬如“大锅 饭”、平均主义思想使员工士气大受影响，一些知识型员工纷纷有离去之意。面对 竞争日益激烈的外部环境和员工结构不稳的内部压力，公司决策者越来越感受到 进行科学有效的绩效考核的重要性和迫切性。所以，基于安信公司的绩效考核实 际操作与当前理论研究连接不紧密的这一现状，公司希望通过在对国内外学者的 理论研究成果的吸收以及成功的考评管理经验借鉴的基础上，对安信公司的绩效 考核过程具体存在的问题进行深入的分析和探讨，提出具体方案及策略，设计出 符合本公司战略发展的绩效考核体系，科学合理地考核员工的业绩，从而达到激 励员工积极性，公正公平地用人、留人、育人，提高企业竞争力的目的。 1 2 文献综述 1 2 1 绩效考核管理的理论背景 绩效考核管理主要是有两个着眼点，一个是评价，一个是发展。评价过程旨 湖南发信公司员t 绩效考核体系研究 在对被评价者做出判断，往往是对被评价者在评估阶段中的表现进行历史分析， 在对被评价者的表现与事先确立的目标进行比较之后，或者是将表现与岗位描述 中的各个主要项目一一比较之后，得出评价结论。这种评估可以和外在奖励及分 配相联系。发展评估则从确认和发掘被评估者的潜力入手，着眼点放在发展上， 目标之一是确立雇员个人应开发何种类型的知识和技能。明确了被评估者的发展 需求之后，要树立一些发展目标。由于有必要使被评估者对涉及自己个人能力的 局限性和工作中的困难开诚布公，这种评估要求在评估人员和被评估人员之间坦 诚相处，彼此信任【4 1 。 对于西方发达国家来说，绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 的研究相当成 熟，在实践上也做过许多探讨。绩效管理是在对传统的绩效评估( p e r f o r m a n c e a p p r s i s a l ) 进行改进和发展的基础上逐步形成和发展起来的。s p a n g e n b e r g 认为传 统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景相脱离，如组织 目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功实施 绩效评估有着非常重要的作用1 5 】。p a m e n t e r 、f r e d 指出应该把传统的绩效评估的 目的转移到雇员发展上来。f a n d r a yd a y t o n 指出应该用绩效管理系统代替每年的 绩效评估【6 j 。t o m c o e 和m a r yj e n k i n s 则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组 织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述，这真 实包括了现在认为的绩效管理的大部分内容。英国理查德威廉姆斯在所著的业 绩管理中把绩效管理系统分成四个部门：( 1 ) 指导计划，即为雇员确定绩效目标 和评价绩效的标准；( 2 ) 管理支持，即对雇员的绩效进行监督和管理，提供反馈和 支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；( 3 ) 考查评估，即对雇员的绩效进 行考核和评估；( 4 ) 发展奖励，即针对考核结果，对员工进行相应的奖励、培训和 安置。 v e n k a t r a m a n 和r a m a n u j a m ( 1 9 8 9 ) 指出公司绩效有三种水平：财务绩效，商 业绩效和组织绩效【7 j 。 绩效考核方面，现在比较推崇的一种做法是3 6 0 反馈评估方式【8 9 】。3 6 0 。反 馈评估方式可称为多源评估或多评估者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定 下属的传统方式，评价者包括主管、同事、下属、客户，还包括员工的自评等，它可 以从不同层面的群体中收集信息，尽可能真实、全面地反映员工绩效。 c a m p b e l l 认为员工的绩效有三个主要的决定因素：( 1 ) 陈述性知识；( 2 ) 程序性 知识或技能；( 3 ) 动机。c a r d y 、d o b b i n s 和w a l d m a n ( 1 9 9 4 ) 提出影响员工绩效的因 素，应分为系统因素和个人因素。系统因素一般指个体不能控制的因素，如组织 的生产设备，市场环境等1 1 0 1 1j 。绩效管理的功能可以从以下几个方面体现出来： ( 1 ) 提高员工工作动机水平；( 2 ) 促进组织内部信息流通的企业文化建设；( 3 ) 使人 力资源管理成为一个完整的系统；( 4 ) 提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。 硕十学位论文 美国著名管理学教授g a r yd e s s t e r 提出了工作绩效评价包括下述常用的方 法：图尺度评价法、交替排序法、强制分布法、关键事件法、描述表格法、行为 锚定等级评价法和目标管理法。每一种工作绩效评价方法都有其优缺点。应当注 意避免的问题包括：工作绩效评价标准不标准、评价者的晕轮效应、评价居中趋 势、评价标准的掌握偏紧或偏松倾向以及评价者的个人偏见等【l2 1 。r & d 部门的 员工绩效测度存在着较大的复杂性【”】。对于技术型企业而言，研究开发产出率 ( r & d p r o d u c t i v i t y ) 的测度一直引起人们的关注，但不论是理论上还是在实践中都 存在许多分歧和争论。 传统绩效评价方法的一个潜在弱点是它们缺乏客观性。例如在业绩评定中， 通常使用的因素如态度，忠诚和品格等都是难以衡量的，另外，这些因素可能与 员工的工作业绩没有关系【1 4 】。目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理 论方法体系主要有两个，一个是发展较早的关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ，k p i ) ，一个是平衡计分卡绩效管理体系( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 1 5 】。根据 g a r t n e rg r o u p 的调查表明，到2 0 0 0 年为止，在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有4 0 的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由w i l l i a mm m e r c e r 公司 对2 1 4 个公司调查中发现，8 8 的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计 和实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法，在这些公司中 被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中1 1 2 。 1 2 2 绩效考核理论的研究 1 2 2 1 绩效考核的内涵 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，早在人类文明初期就已经出现了， 书瞬典中就记载了在父氏社会后期对氏族管理者的进行考核的情况：“三载考 绩，三步黜陟幽明。”是说每三年，对他们进行一次绩效考核，根据绩效考核的结 果决定升迁黜陟。后来，绩效考核从对管理者的考核扩展到对一般工作人员的考 核，有“考课”、“考成”、“查考”、“稽考”、“大考”等诸说。经过几千年的发展，许 多内容己在实践中证明极具科学性，从而成为当今企业绩效考核理论的源头和参 照【1 6 】。 绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一 致的手段及过程，也就是说通过绩效考核要将员工的工作与企业的战略目标联系 在一起，使员工的行为符合企业的要求；要不断改进员工的工作绩效，通过提高 员工的个人绩效来提升企业的整体绩效。由此可见，绩效考核的最终目的是发现 员工工作过程中的不足，通过对这些不足的改进来提升员工的工作绩效。 所以，绩效考核不仅仅就是绩效考核，而是一个完整的管理系统，绩效考核 只是其中一个组成部分，顶多是一个重要的组成部分而已。完整的绩效考核系统 湖南安信公司员t 绩效考核体系研究 是由绩效计划、管理绩效、绩效考核、绩效反馈四部分组成。 绩效考核绝不单单就是人力资源部门的事情，恰恰相反，这项工作是企业所 有管理者的责任【1 7 】，在某种程度上，绩效考核工作是一个企业管理水平高低的重 要表征。 r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效考核是管理组织绩效的过程。b r e d r u p ( 1 9 9 5 ) 认为 绩效考核应包括三个过程：计划、改进和考查。其中绩效计划包括系统地阐述组 织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续 过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。 这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等 来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定、绩效改进和考查，雇员虽然会 受到影响，但不是主要的考虑对象【l 引。 a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) 、h e i s l e r ( 1 9 8 7 ) 、o u i n n ( 1 9 8 8 ) 、t o r r i n g t o n 和h a l l ( 1 9 9 5 1 等人认为绩效考核应以雇员为中心。a i n s w o r t h 和s m i t h ( 19 9 3 ) 提出了绩效考核 的过程包括：计划、估计、修正。首先给员工确立目标并与其达成一致的承诺； 然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观考核；最后通过相互反馈进行修整， 确定可接受的目标，并采取行动。这种管理系统的主要考虑对象是员工个体。 r b r u c em c a f e e 和p a u lj c h a m p a g n e 指出绩效考核应当是这样一个过程【19 1 ， 即管理者与员工首先要共同制定目标，并监控与这些目标相关的绩效行为，在整 个绩效评估过程中进行绩效的反馈【2 0 1 。他强调了在绩效考核的过程中管理者的作 用，即在过去，由于管理者的错误意识与做法，导致了传统的绩效评估产生的混 乱与效率的低下，并将绩效考核看作是一个能够提高员工绩效与组织生产率的战 略。 c o s t e l l o ( 1 9 9 4 ) 指出，绩效考核是通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作 单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整个事业目标【2 。他认为对组织进行 绩效考核的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效考核总是发生在一定的 组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效进行管理， 也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。w a i t e r s ( 19 9 5 ) 认 为绩效考核就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽 可能大的成果。这就意味着组织要在几个层次进行绩效考核，一个管理组织绩效 模型应涉及组织、个人和介于两者之间的各个层次。 1 2 2 2 绩效考核的方法 目前已被国际大公司广泛应用的绩效考核方法有平衡计分卡( b s c ) 、关键绩 效指标法( k p i ) 、p d c a 绩效考核法，目标管理法及量表法等，现对其进行一一介 绍。 硕l j 学位论文 平衡计分卡( b s c ) 2 0 世纪9 0 年代初，哈佛商学院的r o b e rk a p l a n 和诺郎诺顿研究所所长d a v i d n o r t o n 创造了一种全新的企业绩效考核方法：平衡计分卡。该方法打破了传统的 只注重财务指标的管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后 的结果因素) ，但无法评估企业前瞻性的投资( 领先的驱动因素) 弘引。在工业时代， 注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并 不全面，公司必须通过对客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的 投资，获得持续发展的动力。 平衡计分卡方法是一种全方位的管理理念，它既注重公司过去的业绩，更关 心公司未来的发展，并且能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行 动，有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解，利于公司和员工的学习与 成长。由于平衡计分卡是一种全方位的绩效考核方法，所以更多的是被用于组织 层面的绩效考核。 根据平衡计分卡方法对企业绩效考核的“平衡观”和全面完整性，来建立全面 科学的绩效测评体系，平衡计分卡强调“平衡观”，具体体现在：( 1 ) 平衡了外部衡 量指标( 股东和顾客) 和内部衡量指标( 内部营运、技术、学习创新成长等) ；( 2 ) 平 衡了成果衡量指标( 如利润、市场占有率) a n 动因衡量指标( 如新产品开发投资、员 工培训、科技信息设备更新等) ；( 3 ) 平衡了客观衡量指标( 如利润、员工流动率、 顾客投诉次数等) 和主观衡量指标( 如顾客满意、员工忠诚度等) ；( 4 ) 平衡了企业组 织横向( 各部门单位) 和纵向( 各管理层次) 的关系，使他们都能作为一个整体来行 动；( 5 ) 平衡了有形资产衡量指标( 如年度利润、企业股票价格) 和绩效度量的一致 性。“平衡”的贡献，就在于防止“失衡”，平衡计分法通过在观念、组织、管理等 方面的平衡机制的建立，有效防范失衡现象的发生。 平衡计分法的全面完整性体现在：( 1 ) 多元思维。平衡计分法对企业绩效的测 评并不仅仅局限于审视历史财务数据所体现的历史财务结果，而更多地去关注影 响企业未来发展的动力、活力和竞争力等非财务重要因素。( 2 ) 多元有机协调。平 衡计分法的四个组成部分中，每个方面设置5 - 6 个关键指标，总体一般控制在2 0 个左右。这些指标一般来源于企业的s w o t 分析，是经过精心挑选的，以实现企 业战略目标为宗旨，指标设计间接，指标间有很强的因果链关系，不仅监控指导 作用强大，也便于测评人员掌握。这能使管理者将注意力关注少数几个关键指标， 避免信息冗余干扰，能有效防止企业机能失调行为发生。( 3 ) 多种利益兼顾，多角 度测评激励。平衡计分法促使企业关注股东利益的同时，也关注内部员工、客户 和政府等其他利益相关者。建立在b s c 基础上的企业激励制度，较之基于传统的 激励机制将更加全面、客观、公平，对被测评者的激励更加科学有效。 1 9 9 6 年平衡计分卡开始在中国运用【2 3 1 ，许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡 湖南安竹公可员t 绩效考核休系研究 计分卡的思想。现在国内企业的现代化管理正处在一个起步阶段，迫切需要借鉴 国际上先进的管理思想和经验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠定一 个坚实的基础。 关键绩效指标法( k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效考核的基础。k p i 可以 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目 标，并在企业会议上利用“头脑风暴法”和“鱼骨分析法”找出企业的业务重点，也 就是企业价值评估的重点。然后，再利用“头脑风暴法”找出这些关键业务领域的 关键业绩指标( k p i ) 。接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级的 k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技 术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级k p i ，以便确定考 核指标体系。然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分， 分解为更细的k p i 及各职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的 要素和依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是绩效统一全体员工朝 着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效考核工作起到很大的 促进作用。指标体系确立之后，还需要设定考核标准。最后，必须对关键绩效指 标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被考 核对象的绩效，而且易于操作。善用k p i 考评企业，将有助于企业组织结构集成 化，提高企业的效率、精简不必要的机构，不必要的流程和不必要的系统【2 4 1 。 p d c a 绩效考核方法 p d c a 是管理原理和全面质量管t 甲_ ( t q m ) i s 0 9 0 0 0 演变与发展的结果，是企业 绩效考核经过持续“p d c a 戴明环”的循环管理。绩效考核系统的p d c a 循环涵盖 了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环， 一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管 理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效考核系统的建立与运 行，系统强调的员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是 对历史的考核和算账，通过运行绩效考核，让企业和员工在发展过程中，明确目 标，及时发现问题、分析原因、解决问题，不断前进，提高员工满意度及成就感， 叠加企业组织绩效的提高。“p d c a ”循环流程图1 1 硕 j 学位论文 图1 1“p d c a ”循环流程图 1 2 2 3 国外关于绩效考核管理理论的研究 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系( 部门、流 程、工作团队和员工) 的绩效成果能够与组织的战略目标一致，并促使组织战略目 标实现的过程1 2 纠。 纵观企业管理发展历史，最早的基于测评的管理注重解决工业生产的问题， 其中一个重要的发展脉络便是从质量控制( q c ) 到全面质量管t 里( t q m ) 。q c 注重 的是对生产的结果即产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因，因而戴 明环( e d e m i n g ) 为代表的t q m 理论则强调在生产过程中的各个环节加以控制。奎 因( q u i n ，1 9 9 2 ) 指出；“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理【2 6 j ”。 传统的绩效评价( p e r f o r m a n c er e v i e w ) 是一种运用一定的关键性指标对企业 一段时期的经营成果进行评价的活动，是通过事后评价来确定部门及员工业绩。 绩效考评体系的创始人是苏格兰企业家罗伯特欧文，他以白、黄、蓝、黑四种 颜色涂成的木板反映工人在前一天生产中的表现，进而发展成为人力资源的一项 重要职能。现在的绩效考评管理发展于2 0 世纪7 0 年代的后期。尼威尔森 ( l e v i n s o n ，1 9 7 6 ) 指出：“多数正在运行的绩效评价体系都有不足之处，这一点已得 到广泛的认可a ”默尔曼( m o h r m a n ，1 9 8 9 ) 等人指出：“设计绩效评价体系的一个重 要原则是，让使用该体系的人参与设计。”谢尔德( s h e a r d ，1 9 9 2 ) 主张建立一个由组 织多部门的高层，经验丰富的管理者组成的团队负责监督整个开发与设计过程。 伯奇和威廉姆斯( b o r t c h & w l l i a m s ，1 9 9 4 ) 也指出：高层管理者的参与和投入也能 增加有计划的变革和合法性。阿姆斯特朗和默黑斯( a r m s t r o n g m u r l i s ，1 9 9 4 ) 指 出：通过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和辅导员工的核心，并让员 工在参与的过程中获得最大收益。美国学者伯兰兹( b l a n s ) 和吉塞幂u ( g h i s e l l i ) 在传 统的评价量表的基础上提出来的混合标准量表( m i x e ds t a n d a r ds c o l e s ，m s s ) ，则可 湖南安信公司员t 绩效考核休系研究 以有效地提高考评的客观性和准确性【2 7 1 。 而始于9 0 年代的绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中的各项指标的 观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理( m a n a g e m e n t b y f a c t ，m b f ) ，取代了今天的很少被人提及的基于目标的管理( m a n a g e m e n t b y o b j e c t i v e ，m b o ) 。在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本 的有效分配，许多大企业建立了以e r p 为主的财务控制分析体系。但人们逐渐发 现，企业采用传统的绩效管理主要集中在财务指标上，导致了对经营业绩的评价 具有一定的片面性，最新的变革实践证明，提高绩效的有效途径是进行真正的企 业绩效管理( e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t e p m ) 。 1 2 2 4 国内关于绩效考核管理理论应用的研究 在国内出版的许多论述绩效管理的书都是西方管理理论的进一步阐述，属于 自己原创性的理论很少。目前，绩效管理的应用和发展有两大完全不同的主流学 术派别：第一种观点认为，绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该 为评价和驱动人的能力素质服务，持这种观点的学术应用就是国内通常所说的“基 于能力的绩效管理”；另一类观点认为，绩效管理的对象是工作而不是人本身，绩 效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这种观点的学术应用就是国内理论界 通常所说的“基于目标的绩效管理”。在企业飞速发展的今天，两类学术观点的发 展和应用更快的还是第二种学术观点，即基于目标的绩效管理。 国内绩效管理研究者普遍认为，中国企业绩效经历了四个发展阶段：第一阶 段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过 考核传递压力；第二阶段是全过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效 辅导、绩效评估、绩效改进的全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目 前多数企业对绩效考核管理的认识；第三阶段是战略绩效管理，即将绩效管理贯穿 于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段 的递进，绩效管理对企业运营的影响越来越大，尤其是发展到企业整合绩效管理阶 段，将对企业战略和运营产生直接推动【2 9 1 。 绩效考核阶段。绩效考核出现于2 0 世纪7 0 年代，它被称为结果趋向的评估。 即绩效考核最终要考评员工为公司做了什么。作为员工奖金发放的依据。在绩效 考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点： ( 1 ) 对绩效考核的目的仅仅作为发放奖金的依据，缺乏对绩效管理目的的正确认 识；( 2 ) 缺乏岗位分析、目标分解等基础性人力资源工作的支持；( 3 ) 主管绩效管理 的意识和技能不到位，考核动机不强，无法区分差距；( 4 ) 考核方案的针对性、可 操作性不强。 全过程绩效管理阶段。当前绩效管理的观念已经被大多数企业所接受，大多 硕1 ：学位论文 数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。绩效管理从绩 效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报到绩效反馈及改进的全过程。从点到面， 从重考核到重过程，是一个很大的进步。在绩效管理中，“沟通”和“教练”处于中 心位置。也就是说，管理者要通过沟通和教练来不断提高员工工作能力，从而达 到持续改进工作的目的。绩效管理阶段，虽然也强调基于战略来制定k p i 系统， 但更多的是把k p i 作为绩效管理系统的输入，绩效管理没有与企业的日常运营结 合起来，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，绩效管理没有对业务起到 实质性的推动作用。人力资源从业人员比较关注人力资源专业知识的学习与掌握， 但缺乏对公司业务和运作的把握。 战略绩效管理阶段。战略绩效管理阶段的一个最重要的标志，是平衡计分卡 的诞生。平衡计分卡作为战略绩效管理及评价工具，强调从财务视角、客户视角、 内部流程视角以及学习与成长视角来衡量一个企业【3 们。财务指标是企业最终追求 的目标，也是企业存在的根本依据，而要提升企业的盈利水平，必须以客户为中 心，满足客户的需求，提高顾客的满意度；这就要求企业必须强化自身能力，提 升在运营流程、客户关系、创新流程和管制与环境四个方面的运作效率；而提升 企业内部效率的前提是企业及员工必须能够持续地学习与成长。平衡计分卡在中 国企业的局限性，主要表现在以下几个方面：( 1 ) 由于平衡计分卡产生于西方完全 市场化经济环境下，缺乏对中国企业目前普遍面临的公司治理、组织结构、母子 公司管理等影响企业高绩效问题的关注；( 2 ) 基于b s c 的考核指标，在监督业绩 和调整企业计划方面无疑起到了重要作用，但当它们被作为企业目标时却总是使 企业发展误入歧途。也就是说，采用单一指标作为企业经营目标是“只见树木，不 见森林”的做法；( 3 ) 在国内企业推行平衡计分卡体系往往侧重于考核指标的设定， 而对绩效管理、战略管理、预测管理、业务管理及组织管理之间的关系重视不够。 整合绩效管理阶段。为了解决战略绩效面临的问题，通过对企业绩效管理的 实证研究，国内学者提出了整合绩效管理的概念。整合绩效管理认为，绩效管理 是企业战略执行的有效工具和手段。然而很多企业虽然建立了科学合理的绩效管 理体系，但执行效果并不理想，其核心原因是没有对影响企业高绩效的组织因素 进行有效整合，造成企业运营与绩效考核的脱节。通过整合绩效管理体系将影响 企业高绩效的组织管理体系及相关的活动有机整合起来，将原来分割的战略管理、 预算管理、绩效管理、组织结构、业务流程、职责体系等企业管理的各个方面整 合起来，获得内外一致的战略执行力。整合绩效管理体系包括三大部分：给予改 进b s c 的考核指标体系；整合绩效管理流程体系和给予整合绩效管理的管理诊断 体系。 湖南安信公司员t 绩效考核体系研究 1 2 3 医药型企业绩效考核实践的情况 一些在绩效考核方面比较成功的医药型企业如双鹤药业，同仁堂、强生等公 司他们的绩效考核体系也比较健全，在绩效管理过程中所推行的一些做法和观点 还是有参考的价值和启示的。 1 绩效计划 作为绩效管理的起点，绩效计划是绩效管理循环中最为重要的环节【3 。制定 绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。员工的绩效目标来源于部门目标的 层层分解和职位应负的责任。在绩效计划阶段，部门负责人在与分管领导和部门 员工经过充分的沟通，根据企业的经营计划与管理目标，围绕本部门的业务重点、 策略目标制定本部门的工作目标。然后，根据员工具体职责，将部门目标层层分 解到具体的责任人，而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，也就 是员工在评估期内应做什么工作和必须将工作做到什么程度，应当是以与部门负 责人共同协商确定后的计划为依据。 2 绩效辅导 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，是体现管理者与员工共 同完成绩效目标的关键环节，直接影响着绩效管理的成败【3 2 1 。主要包括两个方面： 一个是持续不断的绩效沟通，即管理者与员工共同工作过程中，分享各类与绩效 有关的信息的过程。包括工作进展情况、有关员工潜在的障碍和问题，可能的解 决措施以及管理者如何才能帮助员工等；另一个是数据的收集和记录，即有组织 的、系统的收集员工工作活动和组织绩效的方法，为下一阶段公j 下的评估和反馈 员工的绩效水平提供依据，从而使整个管理绩效不断进行，并对组织产生良好的 影响。 3 绩效考核的内容 对部门的考核仅就工作绩效进行考核，包括重点工作、日常工作和临时工作。 重点工作即任务中属较为重要的职责；同常功能工作即每日工作中都需要从事的 工作；临时工作即领导交办或公司组织大型活动目标所涉及的工作。员工个人( 含 中层管理人员) 的绩效考核包括工作绩效、周边绩效、管理绩效和综合绩效。工作 绩效：主要是用来衡量被考核人通过努力所取得的工作成果；周边绩效：体现与 相关部门协作配合、服务质量情况等；管理绩效：主要是用来体现中层管理人员 有效指导下属工作发挥潜力情况；综合素质：主要包括被考核人政治素质、业务 素质、创新能力、工作态度。其中工作绩效占员工个人整体考核的7 0 ，与本部 门考核系数挂钩，按季度考核年底统算。周边绩效、管理绩效、综合素质占员工 个人整体考核的3 0 ，通过年终民主评议完成，日常不再对周边绩效、管理绩效 和综合素质进行考核。 硕l ：学位论文 4 绩效反馈和面谈 绩效反馈是由被考核者的直接主管将考核结果及改进意见反馈给被考核者， 双方面对面交流，为员工的努力指明方向，激发员工的上进心和进取心，从而达 到绩效改进计划，提高企业的整体绩效，并建立和维护与员工之间的信任，鼓励 员工主动找出自己在本绩效期间的不足，就事论事，重点放在解决问题上。 5 让绩效管理思想深入到企业文化这一深层次 成绩考核成功的公司都强调价值观对公司员工管理工作的影响，其中强生( 中 国) 公司更是把价值观的考核引入绩效管理体系中，作为对员工绩效考核的一部 分。从此可以看出，以上公司均希望公司绩效管理体系能够融入企业文化之中， 成为企业文化的一部分。绩效管理工作是非常敏感的一项工作，要从心理上消除 和澄清诸如“绩效考核是管理者与员工的对立，考核是为了制造差距而不是要实事 求是地发现员工工作的长、短处，促进其自身素质的提高”这一类员工对绩效考核 的错误及模糊认识，绩效管理思想必须深入到企业文化这一深层次。企业文化是 企业员工共同的价值趋向，一个坦诚、互助、信任和信用的企业文化，可以为绩 效管理提供良好的企业氛围【3 3 1 。同时，从另一方面来看，绩效管理会促进企业价 值观的融合，因为绩效管理一方面来自评定人对企业管理价值的理解，另一方面 来自于被评估者对完成工作的价值的理解。这样，双方通过绩效管理来交流各自 对价值观的认识和理解，从而在企业内部形成有效的管理沟通。 1 3 本研究的思路与方法 1 3 1 研究思路 本文以湖南安信公司为研究对象，结合有关绩效考核理论的研究，参考其他医 药型企业绩效考核的理论研究和实践，并结合本人在安信公司多年的工作经历及 不同部门不同岗位的工作经历，对安信公司绩效考核体系中存在的问题进行分析 研究，从而找出需要完善的地方。 同时，笔者以国内外先进的绩效考核模式为支持，借鉴国内外先进企业在绩效 考核实践中的经验教训，将已经成功使用过的，被实践证明能提升企业竞争力的理 念与方法用于绩效考核解决方案的设计与改进，提出了一套安信公司绩效考核的 改进模式。本文的具体研究思路如图1 2 所示。 1 3 2 主要研究方法 实证分析法：本文运用实证分析方法对安信公司绩效考核问题进行研究，在