（工商管理专业论文）电信运营商大客户管理方法分析.pdf

一_ c ， - 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 咛么寸 日期：阳印年乡月三3 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定j 即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩e p 或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 导师签名：名纭别、 叉 7t 奇 。 日期：诒呷年多月坞e 1 日期：矸年多月巧e t 薯 电信运营商大客户管 专业：工商管理硕士 硕士生：邓立宁 指导教师：张宏斌 摘要 中国的电信行业历经三次重组，总体的指导方向就是打破垄断、加强竞争。 在电信市场竞争同趋白热化的背景下，a 公司广东省分公司作为在广东省的弱势 电信运营商，努力探求一条生存发展之路。公司为了切实提高网络的运营收入和 盈利水平，并获得持续的发展，对公司的发展重点进行调整。进一步推行精细化 营销，选择高价值大客户作为发展重点，关注大客户满意度和忠诚度，优化客户 结构，提高大客户占比。由传统的以产品市场为导向，用产品来吸引客户群，转 变成为面向客户服务，用贴切服务维系客户关系。 公司为了有效的进行大客户营销和管理，对组织和流程做了调整和优化，并 且增加了i t 系统对大客户管理的支撑，建设了大客户c r m 系统，从组织、流程、 i t 系统三个方面进行了变革，三管齐下。 公司组织了面向大客户管理流程的多元化虚拟团队一大客户执行官团队，协 同工作完成大客户全生命周期的服务；并依据大客户的生命阶段，将整个大客户 管理流程梳理为包含售前一售中一售后的全流程，以挖掘大客户的全部价值。同时， 公司增加了i t 技术工具对大客户管理的支撑，建设了大客户c r m 系统，提供大 客户统一信息视图、售前售中一售后销售过程支持及相关的功能。 公司通过针对重点发展的大客户群，从组织，流程，i t 系统三个方面全方 位进行变革，适应了当今的激烈竞争环境，取得了良好的效益和可持续发展性。 关键词：大客户，组织，流程管理，c r m t h e a n a l y s i so fk e ya c c o u n tm a n a g e m e n t i nt e l e c o mo p e r a t o r m a j o r ：m b a n a m e ：d e n gl i n i n g s u p e r v i s o r ：z h a n gh o n g b i n a bs t r a c t t h et e l e c o mi n d u s t r yh a se x p e r i e n c e dr e o r g a n i z a t i o nf o rt h r e et i m e s a l lt h e s e a r ed e s i g n e dt ob r e a kt h em o n o p o l ya n de n h a n c e c o m p e t i t i o n u n d e rt h ec i r c u m s t a n c e t h a tt h ec o m p e t i t i o no ft e l e c o m m u n i c a t i o n sm a r k e th a sb e c o m ei n c r e a s i n g l yh e a t e d ， c o m p a n yag u a n g d o n gb r a n c h ，a st h es m a l l e s tt e l e c o mo p e r a t o r , i se x p l o r i n gt of i n d aw a yt os u r v i v ea n dm a k ed e v e l o p m e n t i no r d e rt oi m p r o v et h eo p e r a t i o ni n c o m e a n d p r o f i t a b i l i t yo ft h en e t w o r k ，a n da c h i e v et h es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t ，g u a n g d o n g b r a n c ha d j u s t si t s o p e r a t i o nd i r e c t i o n t h ec o m p a n yi m p l e m e n t sf u r t h e rm a r k e t r e f i n e m e n tf o c u s e so nt h ek e y - a c c o u n td e v e l o p m e n t ，a n dp a y a t t e n t i o nt oi n c r e a s et h e s a t i s f a c t i o na n dl o y a l t yo ft h ek e ya c c o u n t a l lt h e s ea r ei n t e n d st o o p t i m i z et h e c u s t o m e rs t r u c t u r ea n di n c r e a s et h ep e r c e n t a g eo fk e ya c c o u n t t h ec o m p a n yt r i e st o c h a n g ef r o mt h et r a d i t i o n a lp r o d u c t - o r i e n t e dm a r k e t i n ga n du s ep r o d u c tt oa t t r a c t c u s t o m e r st ot h ec u s t o m e r - o r i e n t e d m a r k e t i n ga n du s ea p p r o p r i a t es e r v i c e st o m a i n t a i nc u s t o m e r r e l a t i o n s h i p s i no r d e rt oc a r r yo u tt h em a r k e t i n gm a n a g e m e n t e f f e c t i v e l y , t h ec o m p a n ya d j u s t s t h eo r g a n i z a t i o n ，o p t i m i z e st h eb u s i n e s sp r o c e s sa n dc o n s t r u c t sa k e ya c c o u n tc r m s y s t e mt op r o v i d et e c h n i c a ls u p p o r t s t h ec o m p a n ya d j u s t st h eo r g a n i z a t i o nt of o r md i v e r s i f i e dv i r t u a lt e 锄一k a e x e c u t i v et e a mw h i c hi s f l o w o r i e n t e d t h et e a mm e m b e r sw o r kt o g e t h e rt o a c c o m p l i s ht h e 向l ll i f ec y c l es e r v i c e s t h ec o m p a n yo p t i m i z e st h eb u s i n e s sp r o c e s s e s i i a n da c c o r d i n gt ot h el i f es t a g eo fk at h ec o m p a n yd i v i d e db u s i n e s sp r o c e s si n t ot h r e e p a r t s ：p r e - s a l e ，s a l ea n da f t e rs a l e a l lt h e s ep r o c e s sa r ed e s i g n e dt oc a p t u r et h ef u l l v a l u et h r o u g ha l lt h ek a sl i f e t i m e t h ek ac r m s y s t e mp r o v i d e st h eu n i f i e dv i e wo f k a i n c l u d i n ga l lt h ei nf o r m a t i o n sa n d a c t i v i t i e sa n ds u p p o r t st h ep r e - s a l e ，s a l e ，a f t e r s a l ea c t i v i t i e s o r g a n i z a t i o na d j u s t m e n t ，b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n ta n dc r ms y s t e m c o n s t r u c t i o na r ef o r m e dat h r e e - p r o n g e ds o l u t i o nt oi m p r o v et h ec o m p a n y sk a d e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：k e ya c c o u n t ，o r g a n i z a t i o n ，b u s i n e s s p r o c e s s m a n a g e m e n t ， c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n ts y s t e m i i i 目录 摘要1 a b s t r a c t 1i 目录1 v 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究方法3 1 3 研究意义4 1 4 结构安排4 第2 章文献综述5 2 1 客户关系管理( c 褂山5 2 2 关系营销6 2 3 大客户管理9 2 4 本章小结1 6 第3 章a 公司广东省分公司大客户管理现状及分析17 3 1 公司业务情况现状分析。1 7 3 2 公司大客户管理组织现状分析2 1 3 3 公司大客户管理流程现状分析。2 2 3 4 公司相关i t 系统现状分析2 4 3 5 本章小结2 7 第4 章a 公司广东省分公司大客户管理改进方案2 8 4 1 优化客户结构，改善营销策略2 8 4 2 结构组织变更虚拟团队营销服务3 2 4 3 大客户管理流程优化3 6 4 4i t 系统支撑建设大客户c r m 系统4 l 4 5 本章小结5 0 第5 章结论与展望5 1 参考文献5 3 后记5 5 i v 第1 章绪论 1 1 研究背景 跨入2 1 世纪，中国电信业的发展步入了一个崭新的阶段。随着经济的繁荣 发展，中国电信运营商也面临日趋激烈的市场竞争。 中国电信业经历三次重组：第一次，1 9 9 8 年开始实现政企分开、邮电分设， 重组中国电信和中国联通，成立中国移动，原先庞大的“中国电信”被切开。第 二次：2 0 0 1 年至2 0 0 2 年，以打破固定电信领域的垄断为重点，已经被剥离了移 动等业务的中国电信又被实施南北分拆，划江而治，以长江南北进行分拆。2 0 0 2 年5 月新的中国电信和中国网通挂牌。长江以南及西北五省归中国电信，北方十 省与中国网通有限公司重组为中国网通集团，逐渐形成中国电信、中国网通、中 国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家基础电信企业5 + 1 的竞争格局。2 0 0 7 年2 月份，中国电信和中国网通签署了“互不干涉”协议。第三次：2 0 0 8 年5 月2 3 日，电信业启动第三次重组，但为了保障奥运通信，实质性的重组在1 0 月 份才正式推进。时至今日第三次重组尘埃落定，中国移动吸纳铁通，并获得 t d c d m a 运营牌照；中国电信收购中国联通的c d m a 的网络及用户资产，获得 c d m a 2 0 0 0 运营牌照。中国联通剩余的g s m 网络部分与原中国网通融合，并获得 w c d m a 运营牌照，卫通保持不变。随着中国加入w t o 进程的推进，一些世界级的 电信业巨头也已开始逐步渗透到中国电信市场，整个电信市场进入了全面激烈竞 争阶段。 纵观中国电信业的发展及历次改革重组，总体的指导方向就是打破垄断，加 强竞争。在这样一种情况下，运营商的经营理念也在发生重大的转变。围绕着如 何竞争、如何增强核心竞争力的问题，运营商从过去依靠垄断市场并固守市场主 导地位以获取高额利润的框架中破除出来，把市场和客户作为决定成败的关键战 略的核心。电信业最关键的转型，就是从以往基于产品和价格战为中心，转变为 以客户为中心的营销模式。 a 公司为传统的固网运营商，主要业务是提供全面的固网电信业务服务网络， 主要覆盖中国北方的十个省。a 公司广东省分公司为在广东设立省级分公司，成 立于2 0 0 2 年，下辖2 1 个地市分公司，依托集团公司的整体资源优势，在广东省 开展国内固定电信网络与设施( 含本地无线环路) 业务，基于固定电信网络的国 际、国内话音、数据、图像及多媒体通信与信息服务，电信主管部门批准经营的 其他电信业务；经营与通信及信息服务相关的系统集成、技术开发、技术服务、 信息咨询、软件开发、信息技术开发；通信设备销售、安装等经营活动。 与省内其他运营商相比，a 公司广东省分公司明显属于极弱势运营商，全年 收入3 0 亿，客户仅1 2 0 万，占广东省电信市场份额不足3 。u 副由于电信行业的 特殊性，传统电信服务及运营模式均追求规模的扩大。其他三家运营商由于业务 发展的早，传统业务经营成熟，市场份额几乎已经抢占完全。因此可供a 公司广 东省分公司发展的市场空间极为有限，不可能走传统的不计成本扩规模。 根据数据调查，以亚洲电信市场为例，资费收入最高的1 0 0 0 家大客户数量 占客户总数0 0 6 ，而收入占总收入3 1 ，利润占总利润3 7 ，甚至超出了- - ) k 原则。瞄副因此a 公司广东省分公司需要对客户进行精确定位，选择优质大客户， 提供优秀服务及高附加值业务，同时也可避免对普通用户过度服务浪费资源。 大客户不仅可为运营商带来收益价值，更带来品牌口碑、专业服务能力、行 业领先优势、社会影响力等多方面的增值价值，因此各家运营商均投入大量精力 进行争夺。而且激烈的竞争中，各家运营商长期采用扩大规模、价格战等方式， 用户数的增长却整体用户平均a r p u 值正在降低，获得新用户的成本升高，因此 高端客户、企业客户、集团客户等成为了收入的重要来源，受到运营商的重视。 企业需要以客户为中心，提高大客户的价值，引入客户关系管理( c r m ) 概念， 实施大客户管理。大客户管理就是一个获取、保持和增加可获利大客户的过程， 是一种向忠诚大客户提供高品质服务的做法，其目的是为了更有效的获取、开发 并留住企业最重要的资产一大客户，最重获取大客户的终身价值。大客户是最大、 最重要、最有价值的客户。大客户管理的目标为：在市场、营销和服务方面为大 客户提供有专门的服务，以及涉及有针对性、个性化的解决方案，以期获得大客 户全生命周期价值的最大化。嵋w a 公司广东省分公司转向重点优化客户结构，发展并维系高值大客户。通过 提供有针对性的服务，提高客户满意度和忠诚度，是获得收入保障，实现长期良 2 好财务绩效为经营发展目标，以关系营销理论为基础，通过将人力资源、业务流 程与专业技术进行有效的整合，最终帮助企业将涉及到大客户的各个领域集成于 一体，使得企业可以低成本、高效率的满足大客户的个性化需求，从而让企业可 以最大程度地提高大客户的满意度和忠诚度，维系现有的大客户，不断发展新的 大客户，挽回失去的大客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户 群，取得与大客户的战略性双赢。 1 2 研究方法 本文主要采用了如下研究方法： ( 1 ) 定性分析法。研究和运用相关理论著作及论文进行分析和研究。 ( 2 ) 定量分析法。收集企业相关的数据，运用所采集来的数据，进行定量的 分析。 ( 3 ) 案例分析法。以实公司实际案例，进行分析。 本文主要采用了如下调查方法： ( 1 ) 人员访谈 访谈的部门：公司管理层，省公司大客户部，地市分公司大客户部( 中心) ， 工程建设部，运行维护部，客户服务部等大客户关系管理涉及到的业务及职能部 门。 访谈对象：省公司管理层，大客户部总经理、室经理、大客户经理，工程建 设部总经理、项目经理，运行维护部维护经理，客户服务部大客户绿色通道负责 人、客服代表等。地市分公司管理层，大客户部总经理、大客户经理、工程建设 项目经理、运营维护部人员等。 ( 2 ) 数据分析 收集了a 公司广东省分公司的相关数据。业务数据包括业务量数据、业务发 展数据、财务数据及市场份额数据等。流程数据还包括流程环节分析、流程效率 统计数据等。 1 3 研究意义 本论文主要分析了在激烈的电信运营竞争中，作为弱势运营商的a 公司广东 省分公司，如何在市场份额小、市场可开拓的区域有限的不利情况下，通过营销 创新一优化公司客户结构、提高优质大客户占比，组织形式创新一组建面向客户 服务的大客户执行官团队，管理创新一梳理跨部门的高效流程，技术创新构建 先进架构的i t 系统支撑，多方面综合作用，实现有效的大客户关系管理，提高 客户的满意度和忠诚度，获得公司长久的利益。 1 4 结构安排 本文主要分为五章。 第一章介绍电信行业竞争的大环境及a 公司广东省分公司的具体情况，阐述 了公司优化客户结构，重视大客户关系管理的必然性及必要性。 第二章介绍了本论文所要涉及到的相关概念及理论。 第三章从介绍并分析a 公司广东省分公司业务现状，包括以产品为中心的销 售模式，公司组织、业务过程的问题和管理以及i t 系统的状况。 第四章针对a 公司广东省分公司的实际情况为例，提出了大客户管理的改进 方案，主要包括转变销售模式、组建大客户执行官团队、业务流程管理及优化以 及大客户管理系统的建设几方面内容。 第五章总结了大客户管理改进方案取得的成果，并展望了在第三次电信行业 重组后，a 公司广东省分公司获得全业务运营牌照及3 g 运营牌照，大客户管理 可持续发展的情况。 4 第2 章文献综述 2 1 客户关系管理( c r m ) 2 1 1 客户关系管理( c i m ) 的定义 c r m 最初由g a r t n e rg r o u p 提出，对客户关系管理给出的定义是：c r m 是一 种经营策略，是通过将客户细分组织起来，培育令客户满意的行为并实施以客户 为中心的流程，使赢利性、收入和客户满意度达到最优。c r m 技术应该有助于加 强客户洞察力、提高客户评价，并达成有效的客户交互，同时整合全部客户渠道 和后台企业职能。 1 l 】 c r m 是一种以客户为中心的经营策略，它利用现代i t 及通信技术，通过对 业务过程的重新组合( b p r ) ，从而增强企业对客户的保持力和对客户的认知能力， 最终达到收益最大化的目的。 c r m 主要包括以下几个方面的内容： ( 1 ) 客户统一视图一客户的全面信息内容； ( 2 ) 企业从传统的以产品为中心的营销模式向以客户为中心的营销模式的 转变； ( 3 ) 整合并优化营销及服务等相关领域流程工具及技术的组合支持。 客户关系管理是一种基于企业发展战略上的经营策略，这种经营策略是以客 户为中心的，不再是产品导向而是客户需求导向：c r m 的应用需要企业根据客户 战略对业务流程进行再造：信息技术是客户关系管理实现所凭借的一种手段，这 也说明了信息技术对于客户关系管理不是全部也不是必要条件。c r m 所要实现的 就是以客户为中心、以信息技术( 客户关系管理系统) 为手段对企业进行的业务流 程再造。”1 2 1 2 客户关系管理的目标和作用 c r m 的根本目的是使客户资源价值最大化，即通过经营过程和技术的结合来 改进客户服务、提升客户满意度和确保客户维持。 c r m 的主要作用主要有如下三个方面： ( 1 ) 整合企业资源 c r m 能够整合企业的全部业务环节和资源体系，全面提高企业的运营效率， 实现企业范围内的信息共享、使业务流程的自动化程度和员工的工作能力大大提 高，使企业的运营更加顺畅、资源配置更加有效。 ( 2 ) 促进市场增值 c r m 的应用能够优化企业的市场增值链条，使企业原本各自为战的销售人员、 推广人员、客服人员、维护人员等开始真正围绕市场需求协调合作，为满足客户 需求组成团队；又通过i t 支撑提供一个使企业各部门可共享信息和自动化的工 作平台，是企业可以在所有的业务环节更好的满足客户需求和降低运营成本，从 而达到保留现有客户和挖掘潜在客户并提高企业盈利的目的。 ( 3 ) 提高客户满意度和忠诚度 c r m 利用客户的各种信息，有效地提高客户对企业产品的忠诚度和满意度， 并且能同已选择的客户群保持长期有效的业务关系。c r m 就是把合适的产品和服 务，通过合适的渠道，在适当的时候，提供给适当的客户。 2 2 关系营销 2 2 1 关系营销的定义 关系营销是美国营销学者巴巴拉杰克逊于1 9 8 5 年首先提出的，菲利 普科特勒在其营销管理中也有论述，从8 0 年代起迅速风靡全世界。它是 现代西方营销理论与实践在传统的”交易型营销”基础上的一个发展和进步。关系 营销指买卖”双方间创造更亲密的工作关系与相互依赖关系的艺术”( p h i l i p k o t l e r ，1 9 9 1 ) 。企业与顾客、分销商、经销商、供应方等建立、保持并加强关系， 通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的企业与购买者之间创造更 亲密的工作关系和相互依赖伙伴关系，建立和发展双方的连续性效益，提高品牌 忠诚度和巩固市场的方法和技巧。 关系营销提出的原因是单靠交易建立的忠诚度不高，重复购买太少；而现实 6 商场中有些企业交易延续性非常高，有些企业则是一次性交易，其根本原因是企 业与顾客的关系不同。企业为了追求基业常青，因此为了扩大回头客的比例，企 业开始提出并逐渐重视关系营销。 2 2 2 关系营销的作用： 关系营销主要有如下的作用： ( 1 ) 可以取得高收益。向现有顾客继续销售而得的收益，比花钱去吸引新顾 客的收益要高，成本也相对较低； ( 2 ) 可以维持已有客户。随着客户日趋大型化，融合和兼并是的客户数目不 断减少，每一个客户显得越来越重要； ( 3 ) 扩大顾客范围。企业对现有客户的交叉销售的机会日益增多，在维系老 客户的基础上，开发新客户； ( 4 ) 提高市场效力。买卖双方的企业间形成战略伙伴关系更有利于应对全球 性的市场竞争； ( 5 ) 吸引大宗交易和复杂产品的购买。购买大型设备，复杂产品的客户，对 他们来说，销售只是开始，后面有大量的工作要做，服务需要及时提供，因此必 须掌握关系营销，才能建立客户信心，促成交易成交。 2 2 3 关系营销的基本模式 关系营销的中心为顾客忠诚，为了获得顾客忠诚，需要发现正当需求、满足 需求并保证顾客满意、营造顾客忠诚，构成了关系营销中的三部曲： ( 1 ) 企业要分析顾客需求、顾客需求满足与否的衡量标准是顾客满意程度： 满意的顾客会对企业带来有形的好处( 如重复购买该企业产品) 和无形产品( 如宣 传企业形象) 。 ( 2 ) 满足需求并保证客户满意。期望与感知绩效的差异程度是产生满意感的 来源，所以，企业可采取下面的方法来取得顾客满意：提供满意的产品和服务； 提供附加利益；提供信息通道。 ( 3 ) 顾客维系：市场竞争的实质是争夺顾客资源，维系原有顾客，减少顾客 的叛离，要比争取新顾客更为有效。维系顾客不仅仅需要维持顾客的满意程度， 7 还必须分析顾客产生满意程感的最终原因，从而有针对性地采取措施来维系顾 客。 1 1 关系营销以梯度推进的模式构成，包括三种建立顾客价值的方法：一级关 系营销( 频繁市场营销或频率营销) ：维持关系的重要手段是利用价格刺激对目标 公众增加财务利益；二级关系营销：在建立关系方面优于价格刺激，增加社会 利益，同时也附加财务利益，主要形式是建立顾客组织；三级关系营销：增加结 构纽带，同时附加财务利益和社会利益，与客户建立结构性关系。8 1 2 2 4 关系营销的具体措施： ( 1 ) 关系营销的组织设计： 关系营销必须设置相应的机构。企业关系管理，对内要协调处理部门之间、 员工之间的关系，对外要向公众发布信息、征求意见、搜集信息、处理纠纷等等。 管理机构代表企业有计划有准备分步骤地开展各种营销活动，把企业领导者从繁 琐事物中解脱出来，使各职能部门和机构各司其职，协调合作。关系管理机构也 就是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部环境之间联系沟通和协调行 动的专门机构。 ( 2 ) 关系营销的资源配置 企业资源是有限的，关系营销需要对企业资源进行有效配置，企业资源主要 包括人力资源和信息资源。人力资源配置主要是通过部门间的人员转化，内部提 升和跨业务单元的虚拟团队和会议等进行，完成公司与客户的交流和关系建立。 信息资源共享方式主要是：利用电脑网络和系统建立相关的知识库与互动平台 等。 ( 3 ) 关系营销的效率提升 与外部企业建立合作关系，必然会与之分享某些利益，增强对手的实力，另 一方面，企业各部门之间也存在着不同利益，这两方面形成了关系协调的障碍。 具体的原因包括：利益不对称、担心失去自主权和控制权、片面的激励体系；担 心损害势力范围。 关系各方环境的差异会影响关系的建立以及双方的交流。跨文化间的人们在 交流时，必须克服文化所带来的障碍。对于具有不同企业文化的企业来说，文化 的整合，对于双方能否真正协调运作有重要的影响。关系营销是在传统营销的 基础上，融合多个社会学科的思想而发展起来的。关系营销学认为，对于一个现 代企业来说，除了要处理好企业内部关系，还要有可能与其他企业结成联盟，企 业营销过程的核心是建立并发展与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构 及其其他公众的良好关系。无论在哪一个市场上，关系具有很重要作用，甚至成 为企业市场营销活动成败的关键。所以，关系营销日益受到企业的关注和重视。 电信运营商行业为服务性行业，提供产品为长期使用的服务，并非一次性购 买行为。在使用产品服务的很长的时间内，对客户的需求的收集和满足，随时可 以影响到客户的消费行为。大客户因其高贡献值及标杆示范作用，对电信运营商 极为重要，维系长久良好的关系，防止他们流向竞争对手，保持广泛的信息交流 和共享，双向沟通，与大客户亲密合作，通过合作增加关系各方的利益，取得双 1 j _ j 飘o 2 3 大客户管理 2 2 1 客户价值识别 电信运营商的营销活动，需要消耗企业的人力和管理成本。通过市场的有效 配置，资本、资源最终会流向能充分发挥资本、资源效能的环节。当今获得广泛 认同的观点是，为所有客户进行完全一致的营销投入、提供完全一致的服务是不 必要的，甚至是不公平的。完全一致的资源投入会造成在低贡献值用户身上的成 本浪费，而且对大量低价值用户提供相对高水平服务会降低整体服务水平。 因此有必要对客户进行价值识别，筛选出高价值大客户，集中营销资源和投 入，以期获得最大收益。 客户价值由客户全生命周期利润( c l p ) 构成，对客户全生命周期利润需要进 行一定的预测，本文中采用拟合法。 拟合法的基本思想为：如果当前客户的历史利润变化曲线符合某一已知的典 型客户利润规律，那么可认为该客户的未来利润变化趋势仍遵循该规律。即拟合 法是一种基于利润变化规律的c l p 预测方法。n 9 c l p 拟合法预测步骤： ( 1 ) 计算客户过去每个时间单元的利润。 9 ( 2 ) 绘制历史利润随时问变化的曲线图。 ( 3 ) 根据历史利润曲线，预测客户未来利润模式并确定模式参数。 ( 4 ) 确定客户生命周期长度n ；影响n 的因素较为复杂，包括公司变量、客 户变量、环境变量等。一般取定值可简化分析，因为预测c l p 的目的是为了比较 一定时期内不同客户对公司价值的相对差异，另外c l p 的预测是一个不断调整的 动态监测过程。 ( 5 ) 预测客户全生命周期利润。 按照客户的“- - ) k 原理 ，我们可以认为细分客户将是一种现实的必然，而 且随着时问的推移和科技的发展，对不同客户提供服务的差距不但不会缩小，反 而会不断加大，它有利于我们区分一般客户与重点客户。我们应不遗余力地留住 重点客户，并且通过稳住大客户，进一步稳住市场，树立企业的品牌形象，不断 吸引新的用户。同时，它还可以促进企业资源的配置优化，节约成本，增加利润。 2 2 2 大客户生命周期 所谓的客户生命周期指一个客户对企业而言是有像生命一样的诞生、成长、 成熟、衰老、死亡的过程。在不同的行业，对此有着不同的定义，如在电信行业， 所谓的客户生命周期，指的就是电信客户从成为电信公司的客户并开始产生业务 消费开始、消费成长、消费稳定、消费下降，最后离网的过程。 更为准确地说：所谓“客户生命周期管理，即从客户考虑购买哪一家运营 商的服务，到入网后对其收入贡献和成本的管理，离网倾向的预警和挽留直到客 户离网后进行赢回的整个过程。这个过程包括了1 1 个关键的价值创造环节，即 客户的购买意向，新增客户的获取，客户每月收入贡献的刺激与提高，客户日常 服务成本的管理，交叉销售叠加销售，话费调整，签约客户的合同续签，客户 在品牌间转移的管理，对离网的预警和挽留，对坏账的管理，对已流失的客户进 行赢回。这些环节实际上包括了运营商日常经营工作的各个重点。u 训1 1 个环节 环环相扣，形成一条营销价值链，也是运营商制订客户策略的入手点。客户生命 周期管理是围绕着这1 1 个关键价值创造环节，利用丰富的客户数据进行深入分 析，设计针对单个客户的个性化策略，继而通过运营商与客户间的大量的接触点， 执行这些策略。 在生命周期上客户关系的发展是分阶段的，客户关系的阶段划分是研究客户 l o 生命周期的基础。目前这方面已有较多的研究，将客户生命周期划分为5 个阶段 比较适合电信企业的实际情况。 阶段a ：客户获取。发现和获取潜在客户，并通过有效渠道提供合适的价值 定位及产品服务以获取客户。 阶段b ：客户提升。通过刺激需求或相关联的的产品组合或服务组合把客户 培养成高价值客户。 阶段c ：客户成熟。使客户有意愿使用电信新产品，培养客户的忠诚度。 阶段d ：客户衰退。建立高危客户预警机制，实施有效的关怀和挽留活动， 延长客户的生命周期。 阶段e ：客户离网。该阶段主要是分析离网原因，研究改进方案，以赢回客 户。 2 2 3 大客户业务流程管理( b p m ) h a m m e r 对业务流程的定义为：“把一个或多个输入转化为对客户有价值的输 出的活动。 1 。 流程具有如下六大特点： 目标性：流程具有明确的输出。 内在性：流程可能包含于任何事物或行为中。 整体性：流程至少有两个活动组成。 动态性：流程按照一定的时序推进展开。 层次性：流程包含嵌套的概念，流程中的活动可看做是子流程。 结构性：流程可以有多种的运转形式，如串行、并行、反馈等。 曾经风靡一时的b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) ，由于其强调全新 设计法( c l e a ns h e e ta p p r o a c h ) 过于激进，缺乏高层人员的支持和参与，不切 实际的实施范围和目标以及组织对变革的抗拒，7 0 的项目都归于失败。因此当 今的实际操作中，多强调渐进改良，分析理解现有流程，在现有流程的基础上进 行优化并建立新流程，对流程进行有效的管理，即b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t ， 其定义为：业务流程管理( b p m ) ，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程 为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理办法。h 。 从方法论的观点看，强调了流程管理是“一种方法 的概念，并提出流程管 理具有以下几个特点：系统化、结构化、分析的和持续改善流程。 从跨职能的观点看，对流程管理进行了描述，提出流程管理需要通过授权给 员工来实施，方针和指示由上级制定，但是检验、挑战和变换工作方式的权力就 分配给了跨职能的工作团队。 从技术的观点看：对前两种观点作了补充，说明流程管理是将数据、人和应 用软件集中在一起的技术。 从过程的观点看：将流程管理划分为“认识流程、建立流程、运作流程、优 化流程 四个阶段，从过程的角度对其进行了剖析，提出流程管理是“方法、技 术与工具 的观点，相对全面地描述流程管理的实质。 对于流程进行管理，一般有顺序需要经历如下三个阶段： ( 1 ) 规范流程，将流程确认并固化，按照一定的原则将流程规范化。 ( 2 ) 优化流程：把已固化的流程进行重新审视，看流程是否很好的服务目标 和顾客。对有悖目标的流程进行调整。 ( 3 ) 再造流程：是比较大的变革，一般在企业比较大变革时采用。如果做的 过于仓促，会影响企业发展。 在进行流程管理时，一定要注重循序渐进的原则。流程的管理和优化是一个 螺旋上升的过程，包括认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、电子化流程、 运作流程。 流程管理与知识管理要相辅相成，对知识进行集中式的储存和管理，可以支 持员工和用户的分布式使用。减少流程知识随着人员流动而消失的现象：人员进 入企业，不断成长的过程中积累和完善了多个领域的流程，但只存在于个人头脑 中。该人员离开企业，企业流程资产随之流失。 通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验、权利转移到依靠体系、制度。 流程要解决9 9 以上的理性业务运作，并高效管理。提升流程水平，使之与战略 和业务发展同步或超前引导。加强企业流程能力建设，从系统层面全面提升其业 绩效。 1 2 通过流程建设打通公司的流程价值链，建立围绕客户需求的端到端的流程。 流程是实现商业模式的核心载体，企业需要打造以客户为导向的端到端的流程价 值链，以有效整合内部资源，支持战略实现。哺。 流程型组织的建立，一般需要界定核心流程、优化流程、建立流程团队、完 善考评体系。 流程管理七项基础均需要落实，包括如下方面： 计划：对整体流程管理制定相应的计划。 岗位、部门：包括岗位知识、人员能力和工作态度。目标流程设计哪些部门 和岗位? 对部门和岗位提出什么要求? 要求是否对某些部门职能进行适当调 整? 是否对相关岗位人员的知识和能力有更高的要求。 i t 系统：哪些业务活动可通过信息系统自动化实现? 哪些岗位部门操作? 基 础数据从何而来? 制度：部门和岗位活动受哪些制度的约束? 制度由谁制定和维护? 需要对现 有制度进行那些修订? 制度如何审批 绩效考核：有那些关键绩效指标? 哪些监控要点，如何监控? 报表：模板、如何提交、提交给谁、以何种形式形式是电子还是纸件。 流程管理的涵盖范围包括战略管理流程、核心业务流程与支持管理流程。 ( 1 ) 战略管理流程：战略决策、发展规划与投资、计划与预算 ( 2 ) 核心业务流程：产品开发、生产制造、市场营销、客户服务 ( 3 ) 支持管理流程：人力资源开发与管理、财务管理、管理改进与变革、外 部关系管理、信息系统管理 流程管理的跨部门协作需要重视如下几点： ( 1 ) 信息及时传递：保持信息传递的及时、顺畅、完整、准确，对跨部门流 程管理至关重要。 ( 2 ) 部门相互监督：防止业务流程之间脱节的重要方法。说服的形式有两种： 监督和协调 ( 3 ) 非常措施应对紧急情况：没有流程规定是怎么办。制定紧急预案，明确 各部门角色；明确紧急预案适用情形；明确紧急情况下，谁有权发出指令、其他 部门和人员是否协调配合。 ( 4 ) 放权保证流程改进：跨部门流程管理的负责人为首席执行官，但对流程 熟悉为各专业流程负责人，容易造成跨部门流程管理与实际流程的脱节，形成瓶 颈，所以需要适量放权。 流程管理职能部门的职责包括： ( 1 ) 规划公司流程体系，支持公司战略目标实现 ( 2 ) 建设公司流程管理规范，构建流程管理制度 ( 3 ) 组织协调参照业界先进经验，并建立完善的流程体系 ( 4 ) 定期评价主要业务流程体系的运行状况，配合公司业务发展进行调整优 化。 2 5 大客户管理系统架构s o a ( 面向服务的体系结构) s o a ( s e r v i c e o r i e n t e da r c h i t e c t u r e 面向服务的架构) 是在软件架构的基 础上进行定义的。 软件架构的定义：软件架构是一系列声明，描述软件组件，并将系统功能指 派给组件。架构描述组件的技术结构、约束、特性和组件之间的结构。架构是系 统蓝图，是结构的高级隐式规划。 s o a 定义：s o a 是一个软件架构，包含四个关键概念：应用程序前端、服务、 服务库和服务总线。 由于原来积累下来的业务运作模式是以部门为导向的，已有i t 系统也主要 支持以部门为导向的业务过程，可称为垂直整合( v e r t i c a li n t e g r a t i o n ) 。伴随 着业务转型，业务流程也随之变化，需要讲部门间的协作过程变得更加有效率， 以提升企业效率，更快满足客户需求及相应外界变化，因此需要讲各个部门的业 务贯穿起来，可称之为水平整合( h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n ) c l s s o a 通过重复利用现有业务逻辑和数据模型，将成本、资源和时间开销降至 最低，并降低风险来达到此要求。与重新编写整个应用系统，s o a 可以为企业 提供永久的敏捷性。 当今企业高度依赖i t 基础结构，以支持业务流程。经济全球化营造了一个 激烈的竞争环境，导致业务流程不断变化：企业必须敏锐的观察到市场的变化， 1 4 并及时调整策略以适应；企业的信息化部门必须根据公司策略的调整，快速有效 的调整i t 系统。 而在企业信息化总是面临不敏捷及效率不高两大问题。不敏捷导致企业不能 依赖i t 基础结构来快速满足业务需求和变化，缺乏有效主动应对市场需求的能 力。而效率不高导致企业开发成本过高，投入资金往往不能物有所值。1 对s o a 的需要来源于需要使业务i t 系统变得更加灵活，以适应业务中的 改变。通过允许强定义的关系和依然灵活的特定实现，i t 系统既可以利用现有 系统的功能，又可以准备在以后做一些改变来满足它们之间交互的需要。 不同种类的操作系统，应用软件，系统软件和应用基础结构( a p p l i c a t i o n i n f r a s t r u c t u r e ) 相互交织，这便是i t 企业的现状。一些现存的应用程序被用来 处理当前的业务流程( b u s i n e s sp r o c e s s e s ) ，因此从头建立一个新的基础环境是 不可能的。企业应该能对业务的变化做出快速的反应，利用对现有的应用程序和 应用基础结构( a p p l i c a t i o ni n f r a s t r u c t u r e ) 的投资来解决新的业务需求，为客 户，商业伙伴以及供应商提供新的互动渠道，并呈现一个可以支持有机业务 ( o r g a n i cb u s i n e s s ) 的构架。s o a 凭借其松耦合的特性，使得企业可以按照模块 化的方式来添加新服务或更新现有服务，以解决新的业务需要，提供选择从而可 以通过不同的渠道提供服务，并可以把企业现有的或已有的应用作为服务，从 而保护了现有的i t 基础建设投资。 使用s o a 架构获得的如下效益： ( 1 ) 平衡最初的旧系统投资( l e v e r a g ei n i t i a li n v e s t m e n t ) ： 组织过去所投资的系统、软硬体，如果能再利用等於赋予其新的价值，这也 替组织降低成本并增加竞争力。 ( 2 ) 基础建设的便利性( i n f r a s t r u c t u r ec o m m o d i t i z a t i