（会计学专业论文）集团公司资金管理研究.pdf

提要 随着经济全球化的不断发展，集团公司已经成为经济活动中最为活跃的力量，如 何管理好集团公司成为目前理论界讨论的热点。在经历了“以生产为核心”和“以市 场为核心”的管理理念以后，“以财务为核心”的管理理念受到了越来越多理论界和 实务界人士的认可。资金是企业的血液，它贯穿于企业采购、生产、销售、回款等各 个环节，因此它也是财务的核心。集团公司能否体现其整体效应和协同效应与资金管 理的效率、方法休戚相关，因此本文将集团公司资金管理作为研究内容，希望能够为 集团公司的有效管理提供有益的建议。 本文首先界定集团公司的概念，明确所研究集团公司的类型、特征，随后介绍集 团公司财务管理原则、模式。接下来进行集团公司现有资金管理的模式介绍，利弊比 较；在此基础上，结合集团公司的实际情况为资金管理模式的选择提供理论支持；最 后，针对信息化的发展形势和目前资金管理模式中存在的诸多问题，构建信息化时代 资金管理模式，达到解决问题、优化现有模式的目的。 关键词：集团公司财务管理资金管理结算中一巴 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m i c sg l o b a l i z a t i o n ，g r o u pc o m p a n yh a s b e e no n eo ft h em o s ti m p o r t a n tp o w e r si nt h ee c o n o m i ca c t i v i t i e s i th a sb e e n t h eh o t t e s ti s s u ei nt h ea c a d e m i cd i s c u s s i o na b o u th o wt or u ng r o u pc o m p a n y e f f e c t i v e l ya n de f f i c i e n t l y a f t e rt h ep h i l o s o p h i e so f “p r o d u c t i o no r i e n t e d a n d “m a r k e to r i e n t e d ”i nt h ec o m p a n ym a n a g e m e n ta c t i v i t y , jf i n a n c i a l a c t i v i t yo r i e n t e d p h i l o s o p h yh a sb e e nm o r ea n dm o r ea c c e p t e db yb o t h a c a d e m i cr e s e a r c h e ra n db u s i n e s sm a n a g e r s c a p i t a li st h eb l o o do fa n y c o m p a n y , i ti n v o l v e si nt h ew h o l ep r o c e s so fp r o d u c t i o nc y c l e ，s u c ha sr a w m a t e r i a lp u r c h a s i n g ，g o o d sp r o d u c t i o n ，p r o d u c ts e l l i n g ，c a l l i n gb a c ko fm o n e y s oc a p i t a li sc e n t e ro ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t w h e t h e rg r o u pc o m p a n yc o u l d s h o wi t ss y n e r g ye f f e c ti sc l o s e l yr e l a t e dt oc a p i t a lm a n a g e m e n tm o d e la n d m a n a g e m e n te f f i c i e n c y s ot h i sd i s s e r t a t i o nc h o o s e sg r o u pc o m p a n yc a p i t a l m a n a g e m e n t a st h er e s e a r c h o b j e c t ，i n o r d e rt op r o v i d es o m eu s e f u l s u g g e s t i o n st og r o u pc o m p a n y sc a p i t a lm a n a g e m e n t f i r s to fa 1 1 w ew i l lm a k ei tc l e a rw h a ti sg r o u pc o m p a n ya n di t sm a i n c h a r a c t e r i s t i c sa n dt y p e s t h e nw ew i l li n t r o d u c et h ep r i n c i p l e sa n dm o d e l so f f i n a n c i a lm a n a g e m e n ti ng r o u pc o m p a n y a f t e r w a r d s ，w ew i l lc o m et ot h e k i n gp o i n to ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t c a p i t a lm a n a g e m e n t ，i n c l u d i n gt h e m a n a g e m e n tm o d e l sa n da n a l y s i so ft h e i r c o n sa n dp r o s c o n s i d e rt h e d e v e l o p m e n tc o n d i t i o no fg r o u pc o m p a n ya tp r e s e n t ，w ew i l lp r o v i d et h e t h e o l o g i c a ls u p p o r tt oc h o o s et h er i g h tm o d e l f u r t h e r m o r e ，i n f o r m a t i o n i i t e c h n o l o g y sd e v e l o p m e n ta l s om a k ei t m o r ec o n v e n i e n tt om a n a g ec a p i t a l ， w et r yt oe s t a b l i s hc a p i t a lm a n a g e m e n tm o d e lf o ri te r a k e y w o r d s ：g r o u pc o m p a n y , f i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，c a p i t a lm a n a g e m e n t ， b a l a n c ec e n t e r i l l 引言 随着社会经济的不断发展，收购、兼并、重组成为企业做强做大的重要方式，集 团公司便在这种环境下大量涌现。于是，集团公司管理越来越受到人们的关注。一方 面来讲，集团公司凭借其庞大的经济实力和组织体系，在融资能力，抗风险能力，品 牌竞争力方面都具有普通公司所无法比拟的优势：但另外一个方面，集团公司也由于 其母子公司的复杂关系和纵横交错的组织体系，给集团的管理提出了新的挑战。如果 管理缺乏系统性和协调性，集团整体不但享受不到内部的协同效应、信息共享、成本 节约并最终提高核心竞争力的优势，反而会由于集团内部各自为政，各行其是等“诸 侯割据”行为而削弱集团整体竞争力，甚至于一家企业破产引发集团内多家企业破产 的多米诺骨牌效应。毋庸置疑，集团公司管理的实质就是集团母子公司筹资关系、投 资关系、利益分配关系的协调过程。战略决定组织，组织决定流程，集团公司发展战 略决定了管理模式的选用，决定了组织制度的设计和安排，无论是战略层次还是战术 执行层次，集团公司都要经历资金筹集资金投放资金回收( 价值增殖) 资金分配的循环过程。因此，笔者认为集团公司资金管理的有效程度直接影响到集团 公司的成败，特将集团公司资金管理作为本文的研究对象。 笔者希望以集团公司的特征为出发点，首先明确集团公司财务管理的管理模式选 择并进行利弊比较，确认资金管理在财务中的核心地位，进而深入到资金管理模式的 利弊比较分析。结合本文研究的集团公司类型，做出合理的模式选择并提供理论支持， 最后，针对信息化时代的特点和目前资金管理模式所存在的问题，进行信息化时代资 金管理模式的构建，达到解决问题、优化现有模式的目的。 第一章集团公司的定义及特征 在进行集团公司资金管理的讨论之前，我们首先界定本文讨论的集团公司的定 义、类型，明确集团公司的特征和组织结构。 第一节集团公司的定义 集团公司是指以股权、产权关系为纽带形成的有机整体，集团公司最大的特点是 其内部的母子公司关系。这里有两个概念需要澄清：第一：集团公司和企业集团的区 分。在很多场合中，集团公司与企业集团这两个概念被混淆应用，这给我们的研究带 来很大不便。其实集团公司是从企业集团这一概念里面明确出来的一种组织形式，即 仅仅以产权，股权为纽带的母子公司体系( 全资及控股) ，企业集团是以实力( 资本、 资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力) 雄厚的大型企业为核一f l , ，以产权 联合为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多神纽带，将多个企业、事业单位 联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。企业集团是 经济上统一控制，但在法律上各自独立的经济联合体。第二：广义集团公司和狭义集 团公司概念的区别。广义的集团公司是指以产权和股权联系的母公司和子公司的总 称，是一个母子公司关系的整体概念；而狭义的集团公司认为集团公司是指集团中处 于控股地位的母公司。本文认为把集团公司作为母子公司整体的认识不能给我们提供 一个比较明确的分析角度。因此，在此文中，笔者采用狭义的集团公司概念，即站在 集团母公司的角度来分析如何j 下确做出筹资、投资、资金回收和资金分配的决策，如 何用一个系统化的资金管理工具完成对资金运动的全过程的计划、指导、监督和评价 ：l 作，以此来实现企业价值的最大化。 第二节集团公司的特征 当我们开始谈集团公司的时候，我们不禁要问，是什么力量推进了企业由单一组 织向多元而复杂的集团组织发展呢? 明确了集团公司产生的理由，我们才能顺着这个 思路掌握集团公司资金管理的重点，明白集团公司存在的合理性和目的性，才能从管 理上更好的为这个目的而服务。集团公司产生的理论主要是人们对于市场与企业相互 替代关系的解释，即：“当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较 低的成本与较高的利润时，现代多元的工商企业就会取代传统的4 、公司”( 钱德勒， 1 9 8 7 ) 1 。也就是说，现代企业集团取代传统小企业的基本方式是将以前由几个经营 单位或小企业之间进行的经营活动通过组织的重整而使企业“交易内部化”，也就是 将一种市场行为转变成为企业行为，而这种交易的内部化为扩大了的企业集团带来以 下好处：单位间的交易例行化，节约交易成本：供产销。体化，使得管理上无论从市 场上获取信息还是内部沟通信息，信息成本都大幅下降；一体化的协调有利于企业财 富的增加和社会资源的充分利用。 集团母子公司发展的类型主要有以下三种2 ：一是业务扩张方式，即通过产品创 新、产业结构调整等驱动企业的横向一体化、纵向一体化或相关多元化、无关多元化 的战略扩张，使企业在原有的业务规模上组建新的子公司；二是资本运作模式，企业 为了实现规模化战略发展的目标，通过控股、收购、兼并、参股等不同形式达到组建 子公司的目的；三是空间扩张模式，即母公司根据战略发展要求，从内部资源共享、 管理协调成本、内部交易成本、市场区位特点等因素考虑，为开拓地区市场、国内市 场或国际市场而发展子公司。 无论是通过哪一种方式进行的扩张，集团公司的本质特征是“一种以母子公司关 系为基础的垂直型组织体制。具体来讲： ( 1 ) 集团公司本身具有独立的法人地位。 ( 2 ) 集团由一个母公司与若干个子公司组成，集团公司就是母公司，而它又包括 若干个子公司；子公司指由母公司掌握绝对控股地位的下属企业或相对控股的企 业。 ( 3 ) 集团公司与子公司之间主要以股权和产权为联结纽带。从内部组织关系来看， 一方面母子公司均具备独立的法人地位；另一方面，母公司以股权产权为纽带垂 直向下控制下属企业。 为了清晰辨认集团公司与企业集团的概念，笔者将企业集团的特征总结如下： ( 1 ) 企业集团本身从整体上来看，一般不具备独立的法人地位，它只是独立资本 之间相互合作的经济实力群，本质上是经营合作联合体。 ( 2 ) 企业集团可能是出若干集团公司及其子公司组合而成。 ( 3 ) 企业集团在产权关系上边界比较模糊，集团内资本之间是丌放性的组合，成 1 手斌，企业集团组建于运行中的财务与会计问题研究，经济科学出版社2 0 0 2 年6 月第二版，p 2 。 2 王璞母于公司管理，中信出版社，2 0 0 3 年8 月第一版，0 9 4 。 3 裴中阳，集团公一j 运作机制，中国经济出版社，1 9 9 9 年第一版，。1 5 。 员企业进出企业集团有较大的自由度，不存在丧失企业独立性的问题。 在这种比较结果下，我们就可以明确，集团公司管理的主要内容是母公司对于自 身及子公司的管理，它主要是通过行使母公司对于子公司股东地位的方式对子公司做 出决策，而不是母公司直接参与子公司的经营管理当中。需要明确的是，本文主要对 于业务扩张模式下的集团公司进行研究，也就是那些在核心企业、核心业务的基础上 发展壮大，进行业务上的横向、纵向一体化的形成集团公司。之所以将这一类型的集 团公司作为本文的研究对象，是因为这样的企业处于由不规范到规范，由单一型企业 向集团群转变的过程，它需要投入更大的精力进行资源整合、关系协调、管理控制， 研究这类集团公司可以达到雪中送炭的效果。而那些经营已经成熟有实力进行多元化 投资的集团公司，已经形成较为完备的管理控制体系，对于本文的规范研究来说意义 只能是锦上添花。本文希望先以雪中送炭作为首任，锦上添花的叙述仅略微提及。 4 第二章集团公司财务管理的原则与模式 从管理的层次上来讲，集团公司资金管理仅仅是财务管理的一部分内容，在资金 筹集、资金投放、资金回收和资金分配的流程中，集团公司资金管理从项目资金的获 得方式、流向控制，划拨方式、流程监控等方面关注资金的循环和状态。集团公司财 务管理不仅包括资金管理的内容，还要从资金成本的核算、投资项目收益性的评估， 解决能不能融资，该不该筹资的问题，同时从财务人员的岗位设计，内部控制制度建 设等方面做好财务监督、激励和约束工作。资金管理不可能脱离财务中的其他方面而 独立存在，所以，本章我们首先对于财务管理的原则和主要模式予以介绍。 第一节集团公司财务管理的原则 集团公司特殊组织形式决定了其财务管理不同于单一企业的财务管理，它必须适 应集团公司的组织特点，在管理当中体现以下原则： 一、所有权与经营权两权分离的原则 既然集团公司是由产权或股权关系联结起来的，集团公司对与子公司的投资就必 然是一种委托关系。也就是说，集团公司将资产委托给子公司进行经营，正是这种委 托受托关系，形成了所有权和经营权分离的基础，这也是现代企业得以快速发展的根 本之所在。从资金的角度分析，对于集团公司来看体现了资金的投放和应用，而对于 子公司来看则是资金的筹集和使用来源，二者在核算和管理上是不同的。因此，在进 行财务管理的体系设计时，必须充分考虑这种委托受托关系，实行所有权和经营权的 分离。 二、局部利益服从整体利益的原则 对于集团公司而占，它最大的优势就是可以充分发挥母子公司的整体优势。但集 团公司与子公司的两权分离，使得他们在各自的经营目标上必然有差异，对于集团公 司而言，它主要关心的因素是：( 1 ) 子公司资产的保值增值。( 2 ) 子公司与母公司的 战略协同效应。( 3 ) 子公司未来的潜在收益。( 4 ) 子公司与母公司的资源聚合效应。 ( 5 ) 子公司与母公司的优势互补效应等。4 而对于子公司而言，它关心的主要因素： ( 1 ) 子公司的经营收益。( 2 ) 产品的市场竞争地位。( 3 ) 予公司核心竞争力的形成。 ( 4 ) 子公司各利益相关者的满意度等。可见，集团公司更侧重于长期的经济目标， 4 ：璞母子公司管理，中信出版社，2 0 0 3 年8 月第一版，p 9 6 。 5 而子公司则更侧重于短期经济收益。分析来看，集团公司是提供适于母子公司长期发 展的土壤，它考虑了除子公司以外的多重目标。所以，集团公司在实施财务管理时， 应从集团这个共同体的角度着手，集团利益高于一切。集团公司财务部门在战略层面 要统一规划，集中投资，避免子公司盲目投资，重复建设，避免出现资金过于分散的 局面，从而发挥集团的整体优势。 三、责权利相统一的原则 对于集团公司来讲，责权利相结合的原则体现了母子公司之间的经济责任制关 系。各子公司及其财务部门权利的获得，责任的落实和利益分配都应该在财务管理体 系中体现出来。集团财务管理体制的目的就是要采取相应的约束机制，包括集团母公 司的财务管理机构，管理部门，还有子公司各个部门，都要参加到这个约束的体系当 中来。总部的决策机制，对于子公司的激励约束机制，整体收益分配机制和监督约束 机制等等，这些机制的统一，就可以明确集团各子公司、各营业机构的职责所在，权 限所在，经营结果的评价基准所在，以至于最终的分配方案所在。 四、成本效益原则 俗语有云“赔本的买卖没人做”，的确，企业不可能花费超过一块钱的成本去获 得一块钱的收益。这里的成本效益原则就是企业必须用最小的投入去获得最大的产 出，这是财务管理的根本原则。当然，在集团公司财务管理的过程当中，我们要构建 一个财务管理的体系，为构建这个体系而花费的代价，包括体制漏洞导致的直接和间 接损失可以说是我们的成本，而效益则是这种财务管理体制所带来的良好效应，包括 显性的和隐性的，直接的间接的等等。比如说，由于采用了适当的财务管理体制，使 得资金周转速度快，资金在不同子公司之间分配合理，内部资余结算流畅等。想要做 到成本效益原则，必须从下面两个方面予以把握：其一，财务决策中对于方案的评价， 只有在所能实现的收益大于其成本的情况下才能通过。其二，当收益很难进行量化和 评价时，做到成本最低化，这就需要在所有能实现预期目标的方案中选择成本最低的 那个方案。 第二节集团公司财务管理模式及利弊分析 在经历了“以生产为核心”到“以市场为核心”的企业管理理念以后，目前“以 财务管理为核心”的管理理念可以说是大行其道。集团公司财务管理目前主要有三种 模式，分别对应着不同的公司特点和公司规模。 一、集权模式 在集权模式下，集团公司各子公司的财务权均集中于母公司，母公司集中控制和 管理集团的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司都必须执行母公司的决 策，各子公司只负责短期的财务规划和日常的经营管理。 这种模式的优点是比较明显的：一是有利于保证集团内部财务目标的一致性。由 于母子公司不同层次的管理者对于企业财务目标的理解和认识可能存在差距，母公司 与子公司之阳j 的利益总会有一些矛盾和冲突，从而导致各自追求的财务目标有偏差。 这种集权模式大大减少了各子公司“内部人控制”现象，有助于集团内部各层次财务 目标的一致。二是有利于实现集团整体利益的最大化，集团利益和子公司局部利益出 现冲突的时候，集权模式可以保证决策者从集团的层面进行考虑，而不是一味顾及局 部利益的“公平”，从而维护了集团的整体利益。三是这种模式财务管理的效率很高， 便于实现资源共享，而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本， 取得规模效应。 同时集权模式也存在很大的缺陷。一是集权制度本身是建立在对子公司不信任的 基础上的，它严重的挫伤了子公司的积极性。二是由于决策权力的集中化，不利于信 息在各子公司之间的横向传播和沟通，不利于子公司之间的协调和配合。三是集团母 公司信息掌握不完整( 母公司可能远离一些子公司的经营现场) ，在市场变化的情况 下，应付能力有限，这往往造成决策的低效率或者错误决策。介于集权模式的特点， 它适合于处于组建初期，或者规模不大的集团，这样可以规范子公司的管理行为和财 务行为。 二、分权模式 在这种模式下，母公司只保留对于子公司重大财务事项的决策权和审批权，而将 f 1 常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备 案即可。这其中，母公司不直接参与子公司的生产经营和财务活动。 相对而言，分权模式的优点体现在两个方面：第一是分权模式有利于调动子公司 的积极性和创造性。由于财务的分权本身就是一种激励，各自公司在拥有较大的决策 自主权以后，其积极性和创造性必然很高。第二是财务决策效率很高，周期较短，应 付市场变化的能力强。这是因为子公司可以在授权范围内直接做出决策，不需要像集 权模式那样事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，决策程序的减少提高了效率。 分权模式的弊端是：第一，由于子公司之间的独立性较高，所以各子公司之间的 资源调动受到一定限制，这不利于集团资源的优化配置，易导致集团内耗行为的发生。 集团整体的规模经济效应，范围经济效应，协同效应难于有效发挥，进而使得集团公 司整体实力和市场竞争力下降。第二，分权模式下，各子公司有着不同的利益取向， 追求不同的财务目标，这在很大程度上制约了集团财务目标的实现，容易引发各自为 政的现象。第三，分权模式很容易形成随意挪用资金的私设小会库行为。综合来看， 分权模式适用于资本经营型的集团公司，各子公司应该有比较规范完备的管理体系和 财务体系，母公司更多的是从子公司那里获得资本收益。 三、集权与分权的结合 这种模式是在总结集权和分权各自特点的基础上，灵活操作的一种方式。它在强 调母公司在评价子公司经营结果重要性的同时，又实行了关键点控制。这些关键点包 括重大资金调度，资产变卖，筹资方式等等。对于这种模式的选择，比较坦率地讲， 企业很难在度上把握好，往往是由于集权模式或者分权模式走的过于极端，出现了某 些问题而做出的妥协，或者是采取的集权或分权模式和集团发展的阶段不相适应的时 候做出的调整。可以说这是一种中庸的做法，但它目前大多数集团公司采用的方式。 总体来讲，财务的控制模式是相对的，至于每一个集团公司到底选择什么样的控 制模式，主要是依据外部市场环境，企业的生产经营和组织结构特点，企业所处的行 业，企业多元化的程度等因素来决定。 第三节资金管理在财务管理中的核心地位 随着企业经营管理的不断完善，管理理念的不断发展，企业管理“以财务管理为 中心”的理念也许会被新形势下的理念所取代，但是在财务管理的框架中，核心却只 有一个资金管理。资金管理的概念有广义和狭义的区别，广义的资金管理涵盖了 资金运行的全过程，从资金的来源( 筹资管理) ，资金的流向( 投资管理) ，到资金的 运转过程( 由现金转化为存货，应收账款，直至最后回到现金的形态) ，再到资金的 分配。它既包括了资金在集团内部的划拨、调集、使用和分配，也包括了集团与外部 的资金联系。狭义的资金管理实际上就是集团内部资金的计划、分配、使用和监控等 过程。对于集团公司而苦，资金更多的体现为具有战略意义的筹集、投放、回收和分 配，集幽母公司和众多子公司之间的资金平衡、调度。它关注的已经不仅仅是单一公 司在资金管理中所注重的岗位设置、制度安排、核算规定、授权信度、借贷手续等方 面了。因此，本文采用对于资金的广义理解，特别注重集团公司对于资金的统一控制。 古语有云“牵一发而动全身”，财务管理本身是一个系统化的工程，从筹资管理 到投资管理，再到资金回收和资金分配管理，它其实就是一个资金的循环过程。我们 在进行财务管理的过程当中，不管采取集权模式、分权模式还是混合模式，只要抓住 资金这个核心，那么，其他相应的管理都可以迎刃而解。只要集团公司控制好资金这 一个“发”，集团全“身”的财务管理也就了然于胸了。图2 - 1 和图2 2 分别表示生 产销售型企业和资本经营型企业的资金流转过程： ：企业获取资金( 来源于债权人或股东) 、：企业资金的投放，获取原材料 、：企业生产、价值创造“黑匣子”( 包括产品研发、设计、组织生产、营销手段) 、：企业销售产品，资金回笼 ：企业偿还债务、分发股利 图2 1 ：生产销售型企业资金流转图 ：企业获取资金( 来源于债权人或股东) ：企业资金的投放( 包括项目投资、证券投资等资本运作) ：企业获取投资收益 、：企业偿还债务、分发股利 图2 - 2 ：资本经营型企业的资金流转过程图 所以，要科学的做好财务管理，资金管理是它的核心。采用什么样的资金管理模 式合适，我们必须对现有资金管理模式予以了解，并分析其利弊所在。这样，结合信 息时代的特点，笔者希望能够将信息化的成果融入资金管理的新模式中，给目前发展 中的集团公司提供可用的思路。 1 0 第三章集团公司资金管理现有模式及利弊分析 本章我们分析一下现有资金管理模式，结合每一类管珲模式的运作模式和资金管 理特点进行利弊比较。找出现有模式中存在的漏洞，为未束新模式的构建提供有益的 支持。 第一节资金管理的现有模式介绍 就目前而言，集团公司的资金管理主要经历了以下几种模式，我们首先对于这几 种方式进行介绍。 一、统收统支模式 统收统支模式是集团一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或 子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过集团公司财务部门付出，现金收支的批 准权高度集中在集团公司的批准人手中，或者他们的授权人手中。 二、拨付备用金模式 拨付备用金是指集团公司按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数 额的现金，各其使用。待到各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到集团 公司财务部报销以补足备用金。市日对于统收统支而言，拨付备用金方式尽管依然是高 度集中的管理模式，但具有了一定范围的灵活件，具体体现在以下几个方面： 1 集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。 2 集团所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以 对拨付的备用金的使用行使决策权。 3 集团所属各分支机构或了公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集 团财务部门的审核，现余收入必须集中到集团公司的财务部门，超范围和超标准 的开支必须经过集团公司批准人或其授权人的批准。 三、结算中心模式 结算中心通常是由集团公司为内部各子公司设立的，主要办理内部各成员或子公 司现会收付和往来结算业务的专门机构。结算中心可以设立于财务部门内，作为一个 独立运行的职能机构5 。 1 结算中心的主要职能和运行原理 1 结算中心的主要职能和运行原理 尚衍国母了公司财务控制，世业管理出版社。2 0 0 5 年1 月第版，r d 3 3 1 1 ( 1 ) 集团公司拥有一级账户，所有的分公司和予公司不允许拥有一级账户，这些子 公司所开立的独立账户都是集团公司一级账户下面的子账户，即二级账户。 ( 2 ) 结算中心集中管理各分公司或子公司的现金收入，各成员企业或子公司收到现 金收入时，必须将这些收入由二级账户存入结算中心在银行开立的一级账户，子公司 无权挪用。 ( 3 ) 按照集团公司的计划，统一拨付各分公司或子公司因业务需要所需的货币资金， 监控货币资金的使用方向。 ( 4 ) 结算中心以集团公司的名义统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。 ( 5 ) 办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相 关的利息成本或利息收入。 ( 6 ) 核定各子公司日常留用的现金余额。 2 结算中心特征 结算中心方式对于现金控制来说具有以下几个方面的特点： ( 1 ) 各子公司都有自身独立的财务部门、有独立的账号( 二级账号) 进行独立核算， 拥有现金的经营权和决策权。 ( 2 ) 为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约现金 成本，集团公司对各子分公司的现金实施统一结算。 ( 3 ) 结算中心核定各予公司的最高现金保存额( 通常按日常零星支付需要确定) ， 每日将超出最高现金保存额的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各予公司需 要在其账户保留超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。 ( 4 ) 集团公司负责制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这 些规定监控各分公司的现金缴纳与支用。 ( 5 ) 各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。 在此，我们可以看出结算中心方式并不意味着将各子公司的全部现金集中到资金 总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司拥有较大 的经营权和决策权。 四、内部银行模式 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起 来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金 调拨、运筹6 。 1 内部银行模式的主要职能 ( 1 ) 设立内部结算账户。每个子公司都在内部银行开设账户，企业生产经营活动中 一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。 ( 2 ) 发行集团内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币， 在各子公司之间使用。 ( 3 ) 发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各子公司核定的资金和费用定额等标 准，结合实际需要，对有资金需求但自身积累不足的子公司发放贷款。在管理上可以 采取两种方式：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行 有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。 ( 4 ) 筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各子分公司无权对外筹资。内部银 行根据集团整体经营状况统一运筹，合理调度资金。 ( 5 ) 制定结算制度。内部银行统- - n 定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结 算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目 性和局限性。 ( 6 ) 建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反 馈给各子公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。 ( 7 ) 银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风 险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。 2 内部银行模式的特征 集团公司设立内部银行实质是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管 理中，各子公司与集团公司是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行 中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在以下方面： ( 1 ) 各子公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一丌立账号办理，一般 不直接对外进行。 ( 2 ) 各子公司在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有收支 两条线的特征。各子公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。 ( 3 ) 各子公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各子 6 廖胜森、上燕，“浅谈企业内部银行的资金管理”，求实，1 9 9 9 年第8 期。 公司享有现金经营权和决策权。 五、财务公司模式 财务公司是种经营部分银行业务的非银行金融机构，是一个独立的法人实体。 其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及 投资咨询等业务。财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准， 作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。 1 财务公司的主要职能 ( 1 ) 通过在集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少 量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、 信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。 ( 2 ) 财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段， 为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。 ( 3 ) 财务公司将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发 展的项目，使资金运用效率最大化。 2 财务公司的特征 财务公司是一个独立的法人企业，与其他集团公司的子公司的关系是一种等价交 换的市场竞争关系，相当于将市场关系内部化。同时由于财务公司是经过中央银行的 批准成立经营部分银行业务的非银行金融机构，所以它还行使银行的部分职能。承担 集团公司募集资金、供应资余和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资 金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。集团设立财务 公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团 各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。 另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进 行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经 营者不再直接干预子公司的现金使用和取得。 第二节现有资金管理模式的利弊分析 对于上述五种模式的利弊分析，笔者将其分成三类，首先是统收统支和拨付备用 会模式，其次是结算中心模式和内部银行模式，最后是财务公司模式。 一、统收统支和拨付备用盒模式利弊分析 统收统支有助于企业实现全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控 制资金流出，但不利于调动各层次丌源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以 致降低集团经营活动和财务活动的效率。拨付备用金有助于企业实现资金预算管理， 达到减少内耗的目的。其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。上 述两种模式适用于非独立核算的分公司，对于本文所述的集团公司体系来讲，基本上 是不适合的，当然一些母子公司业务一致，单一化产业存在使用这种模式的例子，此 不做具体介绍。 二、结算中心和内部银行模式利弊分析 结算中心的主要优势主要体现在：( 1 ) 各子分公司有独立的财务部门，有独立的 二级账户，有财务管理权，这使得子公司的积极性大为提高；( 2 ) 统一进行资金结算 和账户管理，减少了现金沉淀，提高资金利用效率和效益；( 3 ) 结算中心实行收支两 条线管理能够真实反映分公司财务状况；( 4 ) 整合融资资源，统一对外借款，有利 于降低资金成本7 。 结算中心的不足之处是：第一，集中结算后，由资金结算中心在合作银行开立统 一的结算账户，资金结算中心再给集团各成员企业开立内部结算账户；资金结算中心 与开户银行之间建立业务收支往来关系，结算中心负责内部成员企业的业务往来关 系，并分别进行资金收支的明细分类核算，结算中心相当于外部市场与成员企业的桥 梁。这种做法割断了成员企业与外部资金市场的联系，增加了对外结算环节，影响了 成员企业对外结算速度和信息反馈速度8 。第二，结算中心内部资金调剂时，面临很 大的风险。一般结算中心的资金调剂是按照内部有偿借贷的方式予以平衡，当借款企 业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心 的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心 强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款 企业自觉按期归还借款本息。这样，当结算中心呆账、坏账较多时，一方面对存款企 业要支付固定利息，另一方面放出去的款项没有回报，目积月累，恶性循环，甚至可 能拖垮整个集团。 内部银行从本质上来讲，就是集团公司的结算中心，信贷中心，货币发行中心和 监管中心，这些功能都是面向集团内部的成员公司。除了内部银行可以发行供集团内 曾庆银，“关于财务结算中心的几点思考”，两南民族学院学报哲学社会科学版，2 0 0 3 年第4 期。 张晓霞，“企业集团设置结算中心的利弊分析”，经济师，2 0 0 2 年第1 2 期。 部使用的支票和货币( 用于内部的结算和支付) 这一点外，其他方面的功能结算中心 基本可以具备。从企业管理和结算方式的不断电子化来看，集团发行内部货币的作法 已经逐渐减少，因此，所谓的内部银行在很多情况下和集团结算中心只是名称的不同， 其利弊之处和结算中心有较大的相似性，此处不再赘述。 三、财务公司模式利弊分析 从财务公司模式的优势来看，由于财务公司是独立的法人地位，它能实现经济、 自发的资金整合控制功能，可以承担集团的理财职责，具体表现为：( 1 ) 通过在企业 集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决 集团内部产品购销问题。( 2 ) 财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场 同业拆借的优势，可以为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资会成本。 ( 3 ) 扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身 发展，使资金运用效率最大化9 。 另一方面，财务公司模式也有不利的一面。第一，财务公司的准入制度比较严格， 需要集团整体的经营业绩来做基础，并通过人民银行的批准。比如：申请设立财务公 司前一年集团控股或规定并表核算的成员单位总资产不低于8 0 亿元人民币或者等值 的自由兑换货币。所有者权益不低于3 0 亿人民币或等值的自由兑换货币，且净资产 率不低于3 5 ；集团控股或规定并表核算的成员单位在申请前连续三年每年总营业收 入不低于6 0 亿人民币，利润总额不少于两亿元人民币”。对于这些条件来说，大量 处于发展阶段的集团公司是很难达到这一标准的。第二，财务公司一般是由外部金融 机构参股的具有独立法人地位的非银行金融机构，它进行的是完全市场化的管理，不 可避免的要直接面对更大的风险，k l a n 政策风险，客户风险，信托风险，财务报告风 险等。 从上面的论述中，基本上明确了五种不同的资金管理模式的运作原理，功能特点 和利弊所在。在集团公司资金管理的过程中，这些模式提供了管理的思路和工具。究 竟哪一种模式才是最合理的，是需要有一个理论支持的。只有弄清楚了集团资金管理 的资金流转过程，弄清楚了资金管理过程中需要控制好的关键点，才能确定到底哪一 种模式是合理的，需要做哪些改进。在下一章，我们将为资金管理模式的选择提供理 论支持。 9 李剑、邵康英，“企业集团组建财务公刊与结算中心的比较”，上海会计，2 0 0 1 年第1 2 期。 ”= 璞，母予公司管理，中信版丰十，2 0 0 3 年8 月第版，d 3 1 2 。 第四章集团公司资金管理的模式选择及理论依据 上一章对于集团公司资金管理模式的运作原理进行了描述，它告诉了我们资金是 怎样被管理的，即解决了怎么做的问题( 资金管理具体操作方法) 。接下来需要选择 适合集团公司的资金管理模式，笔者希望从资金筹集、资金投放和资金流转等方面进 行分析，解决为什么这么做的问题( 资金该如何管理的问题) ，为模式的选择提供理 论支持。 第一节集团公司资金的筹集管理 集团公司筹资管理就是对于资金来源、规模、结构以及渠道的管理问题。由于集 团公司面对的是母公司以及众多的全资以及控股子公司的资金筹集问题，所以它尽量 发挥集团的整体优势，在充分掌握集团内部各企业的实际情况、资金需求的情况下做 出战略层次决策，并制定具有长期的系统性的筹资规划。一方面达到短期资金成本的 最低化，另一方面也要保证集团长期发展的资金需求。 一、内源性的资金筹集管理 资金的来源首先应该是内部积累。在集团公司内部，不同的子公司经营阶段、经 营业绩有所差别，它们对于资金的需求也有很大的差别。例如从发展阶段来看，有些 子公司建立没多久，正是初期积累时期，所以它需要较多的后续支持资金，而此时， 它恰恰还不能依靠自己的经营业绩而获得足够的后续资金，出现的资金缺口必须用再 筹资的方式予以弥补；而有些企业则已经度过了初期发展期，进入了稳定的资金回笼 时期，这个时候，它源源不断的获取回笼资金，却不需要再投入很多的资金进行支持 ( 市场声誉已经建立，产品得到认可，管理已经规范，成本已经稳定) ，它不但没有 资金缺口，反而有比较大的资金盈余。从经营业绩来看，一些企业由于市场环境变化， 受到上下游产业出现异动的冲击，投资项目的回收期比较长等种种原因导致短期业绩 不稳甚至下滑，资金流入量下降，无法对于一些比较好的投资项目进行支持，出现了 资金缺口而需要外部融资；而另一些企业则由于经营稳定，业绩好而积累了较多的盈 余资金，除了支持新的投资项目外依然有剩余。如果作为单一企业来管理的话，处于 发展初期的企业或者短期业绩不佳的企业肯定只能依靠外部融资的方式来解决资金 需求的问题，但是对于集团而言，它的整体效应能够得到很好的体现，通过内部资金 的平衡，避免企业各自为战，一方面避免增加企业整体的财务成本，另一方面避免增 1 7 加资金闲置的机会成本。如果采用结算中心模式的话就是在内部有偿存贷的形式下， 将成熟期或者经营业绩好的这些企业的盈余资金提供给有资金缺口的企业“。 二、外源性的资金筹集管理 在资金内部平衡和互补的基础上，确定集团整体资金缺口以后，就要考虑外部筹 资的方法。集团公司外部筹资需要综合考虑整体的资本结构，未来的发展战略，投资 扩张的方向，资金筹措的难易程度等方面内容进行风险评估，始终把筹资的成本、潜 在的财务风险和资金预期未来收益进行对比，对于筹资的规模，渠道和结构进行合理 的规划。从规模上来讲，集团公司要从整个集团的生产规模、投资数量出发，来确定 合理的筹资规模。筹资规模过小，则必然造成资金短缺、效益下降；相反，如果筹资 规模过大，过多的资金会使集团背上沉重的债务包袱，最终影响其长远的发展。从渠 道上来讲，集团公司可以发挥整体的实力优势，在各种筹资方式中进行合理的选择， 比如从银行获得低息贷款，发行企业债券等等。在筹资方式选择过程中，有一点需要 特别指出”：对于单一公司来讲，对外筹资进行资产担保或者请关联公司进行贷款担 保是非常合理的方式。可是对于集团公司而言，众多的子公司都是独立的法人实体， 都具有独立的筹资能力和担保资格。如果集团公司确定了总的筹资规模以后，不是统 对外进行筹资，而是由子公司自主进行，那么子公司可能会出现各自为政的局面， 更为严重的是由此引发予公司之间以及母子公司之间为获取贷款而进行的交叉担保 行为。复杂的担保结构会给集团公司的整体管理带来很大的障碍，使得集团整体处于 一种非常大的财务风险当中，一旦某一家子公司