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河北工业大学工商管理硕士(mba)学位论文 i a 公司生产岗位员工绩效考核研究与改进公司生产岗位员工绩效考核研究与改进 摘摘 要要 绩效考核是人力资源管理中不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工 作表现的绩效管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考 核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对组织管理提供决定性的评 估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，激励员工士气，使组织的 目标得以顺利的实现。 a 公司是隶属于某集团的子公司，公司主要业务是为全集团提供用水、用电、运输等 综合公用性服务。本文通过访谈、工作日志、工作观察等方法对 a 公司生产岗位员工的绩 效考核现状进行了分析诊断，找出存在问题，并确定了解决这些问题的思路和方法。同时， 根据企业的组织目标和业务、人员特点，结合所学的管理知识，吸收先进的绩效考核方法 和理念，在 a 公司已有绩效考核的基础上，进行设计、改进绩效考核的实施方案。 本文以 a 公司生产岗位员工的绩效考核体系的设计与实施为主线， 根据公司的组织目 标和部门及岗位职责，制定出业绩与行为并重的指标体系，建立适合公司发展的绩效考核 体系，以此促进公司组织目标的实现和内部管理的完善。 关键词：关键词：人力资源管理，绩效考核，kpi a 公司生产岗位员工绩效考核研究与改进 ii research and improvement for the performance appraisal system of a company based on operator abstract performance appraisal is an integral part of modern organizational management tool. it is a periodic review and evaluation of staff performance management system which is in charge of or related personnel to staff the systematic evaluation of the work done. an effective performance appraisal can not only identify staff in the organization contribute or less, but also provide decisive assessment information for the overall management of organization , so that we can improve the organizations feedback mechanism to improve staff performance, and motivate staff morale, the goal of the organization to the successful realization. a company is a subsidiary of a certain group， specialized in providing water, electricity and transportation. based on interviews, work-log, observation and other methods,the problems of current performance appraisal system of company a are analyzed.and improvement direction is derived. according to the organizational goals, corporate business and staff characteristics, the improved appraisal system is designed and proposed based on advanced performance method. this paper is mainly concerned with the design and implementation of performance appraisal system of operator. we draw up the result-oriented and process-oriented performance indicators on the basis of organizational goals as well as departments and job responsibilities. the design has included two levels-departments and staff. establishing appropriate performance appraisal system can realize objectives of the company and improve the internal management. key words：human resources management，performance appraisal，kpi， 原创性声明 本人郑重声叫：所牛交的学位论文，是，卜= 几在导师指导下，进行研究工作所取得的成 果。除文中已经注明引用的内容外，水学位论文的研究成果不包台任何他人创作的、已公 t 发表或者没有公儿发表的计：品的山释。对奉论文所涉及的研究t 作做h i 寅献的其他个人 和集体均己在文中以明确与式杯明。小学位沦史原创性声明的法律责任由本人承担。 学何论文作者签名：西攮熬 8 期：却口d 关于学位论文版权使用授权的说明 本人完全了解河北工业大学天于收集、保存、使川学位论文的规定。同意如下再项内 容：按照学校要求提交学位论文的e 剧本和电子版本；学校有权保存学位论文的e | j 刷本利 电子版，并采丌丁影印，缩印、扫描、数字化或其它手段保1 竽 文；学校有权提供目录检索 咀及提供本学位论文全文或者部分的i 划览服务；学校有权按有苁规定向国家有关都fj 或者 机构送交论文的复印斗和电了版；在不以赢利为日的的前提下，学靛可以适当复制论文的 部分或全部内容川于学术活动。 r 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：矗幺氮丛 导帅签名 期：上删孑4f 1 7 ：略6 ， 河北工业大学工商管理硕士(mba)学位论文 1 第一章 绪论 第一章 绪论 1-1 选题背景 1-1 选题背景 进入新世纪后，面对中国加入 wto 的深入、生产原料价格不断提高、化工产品价格持 续走低、市场竞争日益加剧的新形势，我国的化工企业面临着前所未有的严峻考验。a 公 司是某化工集团的子公司，担负着全集团的生产供水、供电、运输任务，其运营管理的有 效性将直接影响整个集团的经济效益和在市场竞争中的地位。在调查中我发现 a 公司生产 效率不高，究其原因是绩效考核不合理，而绩效考核与运营管理的有效性是密不可分的， 直接决定了其效率的高低。 绩效管理理论是上个世纪发展起来一种管理理论，特别是到了上个世纪 80 年代后期 和 90 年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，对许多企业快速健康的发展提 供了理论基础。 绩效考核是组织管理中非常重要的范畴， 是在管理工作中大量使用的手段， 为管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其 他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的管理。从理论上讲，绩效考 核的有效实施，能够整合并激活管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过 不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 正因为如此，绩效考核受到了越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己 的管理实践中，以期实现对组织效率的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当 一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想，并没有达到预期的目的。国务院发展研究 中心企业研究所的调查报告显示，只有 72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行 人员绩效考核的企业比例为 67.3%，其中约一半（占总体 32.7%）还执行不力。说明人员 绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想， 1044 家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和 “很好”的比例合计才 20%，选择考核效果“非常好”的企业只有 18 家，占 1.7%。说明 人员绩效考核是一个令企业头痛的工作 1。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核 内容、考核指标体系和考核结果应用情况，可以看出：企业人员考核的周期主要是“年度 考核”、“月考核”，占被调查企业的比例分别为 41.6%、40.1%；季度考核约占四分之一。 a 公司生产岗位员工绩效考核研究与改进 2 1-2 研究目的及意义 1-2 研究目的及意义 对于企业来说， 其最终目的是实现企业效益最大化， 即以最小的代价换取最大的收益， 如果 a 公司生产人员绩效考核制度能够得到改善和提高， 不仅可以使整个化工集团的生产 工作保持平稳、有序的进行，增强企业在市场经济中的核心竟争力，创造更多的价值为社 会服务，而且也会使企业自身的管理水平得到加强，增加员工对企业的忠诚度，减少人才 流失，降低生产成本和质量成本，使企业不断增强活力和向心力，拉动整个企业的核心竞 争力。同时，于社会来说，众所周知水资源是不可在生性资源，并且水资源短缺问题是全 球的热点问题，已经引起越来越多国家的重视。如果 a 公司生产人员绩效考核制度得到改 善，生产效率就会提高，有效资源的浪费就能得以有效控制。 据调查研究表明，在缺欠激励的环境中，每一员工只能发挥自己潜在工作能力的 20%-30%，而在良好的激励环境中，同样的员工却可以发挥其工作潜能的 80%-90%，因此， 通过对企业绩效考核制度的研究，重视和开展绩效管理，为员工营造一个良好的激励和竞 争环境，不但能激发员工的工作潜能和工作热情，提高组织的生产效率促进企业的快速发 展，还有利于企业战略的实施和组织目标的实现，有利于企业整体管理水平的提高，有利 于构建和强化企业文化，有利于形成系统的、全面的激励和约束机制，对于理论研究和实 际应用都有着很深刻的参考和借鉴意义。 1-3 研究内容与论文结构 1-3 研究内容与论文结构 本文通过对 a 公司生产人员现行的绩效考核制度的研究与分析，查找问题的所在及其 产生的原因，并结合相关的理论知识和实际经验，提出解决问题的方法。 全文主要由理论和实践两方面组成。理论主要对绩效考核理论进行了综合论述，包括 概念、标准、作用、工具方法等。实践则对 a 公司生产人员绩效考核体制进行了分析，运 用访谈法、鱼骨图法、定性与定量相结合等方法对数据进行分析和处理，找出现行体制所 存在的问题及其产生的原因，并提出了相应的解决方案。 本文的主要内容如下： 第一章，绪论，提出选题背景，说明研究的目的和意义，简介本文的研究内容和方法。 第二章，论述绩效考核的相关理论，介绍绩效考核方法、作用标准以及常见问题。 第三章，对 a 公司生产人员绩效考核体制进行全面的分析，查找问题及原因。 第四章，针对具体问题，设计解决方案。 第五章，方案的实施反馈与建议。 第六章，结论。 论文整体结构如图 1.1 所示。 河北工业大学工商管理硕士(mba)学位论文 绪论 3 绩效考核理论概述 a 公司生产人员考核现状 方案设计 实施反馈与建议 结论 图 1.1 论文结构图 fig1.1 the frame fig of the paper a 公司生产岗位员工绩效考核研究与改进 4 第二章 绩效考核基本理论 第二章 绩效考核基本理论 2-1 绩效考核的概念 2-1 绩效考核的概念 1、绩效 绩效是一个含义广泛的概念，就象bates和holton(1995) 2指出的那样， “绩效是一个 多维结构，观测和测量的角度不同，其结果也会不同。”因此，考虑绩效这个概念应该是多 层面的，必须结合组织、团体、个人加以考虑。 就绩效而言，对这个概念人们有从工作行为和工作结果角度进行的不同理解。一种认 为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这种结果不仅直接 记录了员工的工作表现，也在组织目标的实现中有所体现。绩效作为产出，即行为的结果， 是评估行为的有效性的重要方法 3，这是从工作结果的角度进行的定义。另一种认为绩效 是人们所做的同组织目标相关、可观测的事情，这是从行为角度来定义的，正如murphy所 说， “绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。 4”还有一种 认为绩效是行为和结果的统一体，对组织而言，绩效就是任务在数量质量及效率等方面完 成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价,这一观点在 brumbrach(1998)给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果，行为由从 事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结 果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。 5” 事实上，这些定义方法都有其合理之处，对于绩效的理解没有谁对谁错之分，行为是 产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。其 本质都是通过定义员工在组织中的责任、行为规范、任务完成情况来考察员工对组织的贡 献。绩效从性质来划分可分为可量化和不可量化，以效益来划分可分为即期与远期，以形 态来划分可分为有形和无形 6。因此，在对绩效考核方法的设定中，将行为和工作的结果 都作为考查的内容加以考虑。 2、绩效考核 美国管理学家斯蒂芬p罗宾斯（stephen p robbins）认为，绩效考核（performance appraisal）是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程 7。国内有些学 者也将其定义为：收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现 和工作结果方面的信息情况的过程 8。笔者认为绩效考核是企业对员工在工作过程中表现 出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益等工作能力、工作态度（含品德）、工作效率 进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称，其目的是确认员工的工作 成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。 在组织的管理过程中，绩效考核作为评价每一个员工工作结果以及其对组织贡献的大 河北工业大学工商管理硕士(mba)学位论文 小的一种管理手段，每个组织都在事实上进行着绩效考核。不管他们是否有意识地提高了 自身的绩效考核水平，他们都在设法比较合理地衡量各个员工的绩效。有效的绩效考核， 不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的 评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作 为公平合理地酬赏员工的依据，同时也为其营造了一个良好的运行环境。在追求企业效益 最大化的今天，绩效考核已成为企业在管理员工方面最核心的职能。其在企业中的构成体 系如下图所示。 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效标准 业绩与目标的差距 调配/解聘 培训/考核 奖惩依据 职务分析 企业发展目标 员工实际情况 图 2.1 绩效考核体系图 fig.2.1 the frame fig of performance appraisal 绩效考核包括三个层面的含义： （1）绩效考核是从企业的经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其它 人力资源管理职能相结合，推动企业的经营目标的实现。 （2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规 5 a 公司生产岗位员工绩效考核研究与改进 6 范、程序和方法进行考评。 （3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为 依据的评价。 3、绩效考核与绩效管理的关系 很多人都误把绩效管理等同于绩效考核，认为是对员工工作进行一番所谓的考核。其 实考核是绩效管理的一个环节，考核不是目的，而是手段。通过绩效管理，为的不是一定 要把员工排出第一、第二来，以此来发奖金，而是为了找出差距，分析问题，提高员工和 企业的绩效。 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期 的利益产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 9。它是对企业所要达到的整 体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能 性，使企业整体的绩效不断进步的过程。而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它 是个必须与企业实际结合的管理系统。 绩效管理是管理者为了确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一 致的过程，他由三部分组成：绩效的界定、绩效的衡量和绩效信息的反馈 10。 绩效管理的过程通常被看作是一个循环的过程，这个循环分为五步：绩效计划、绩效 实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用 11。绩效管理的全过程也就是组织 工作实施的全过程，通过绩效管理的周而复始进行，不断调整组织成员的行为与组织目标 之间的矛盾，修正组织成员的行为方式，进而促进员工对组织目标实现的贡献。 在绩效管理的五个过程中， 首先要进行的是绩效的计划， 也就是合理确定组织的目标， 并将这种目标分解到组织中的部门以及组织中的个人，将组织目标与个人责任相结合，确 立个人的工作目标，并将之作为后续评价员工个人工作好坏的标准。 绩效实施则是指制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的 过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对 绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实 际情况不断调整。在整个绩效实施期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 在绩效计划执行即将结束的时候，依据预先制定好的计划，各级管理人员对下属的绩 效目标完成情况进行考核。绩效考核就是以在绩效实施开始时双方达成一致意见的关键绩 效指标为依据，同时结合在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表 现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。绩效考核有 时候也可以称之为绩效评估，绩效评估是定期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式 制度 12。 绩效管理的最后一个过程是对考核结果的利用。美国普林斯顿舆论研究公司曾经在一 些企业做过调查，大约有 30%的雇员认为他们的绩效评估效果不好，另有一些专家研究后 指出，尽管有 78%的高层主管在公司的计划中利用了绩效评估的数据，但所有数据均未被 充分利用 13。 河北工业大学工商管理硕士(mba)学位论文 企业的经营行为不是一个断续的过程，因此绩效管理并不是仅仅对员工进行了绩效考 核就可以结束了，主管人员还需要与下属进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属 了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以 提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 随着时间的推移，这五个方面是螺旋型上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一 个项目从开展到完成过程中 14。绩效考核与绩效管理的关系如表 2.1 所示。 表 2.1 绩效考核与绩效管理的关系 table 2.1 relationship of performance appraisal and performance management 绩效管理 绩效考核 管理过程中的局部环节和手段 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通和绩效提高 伴随管理活动的全过程 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 实现的沟通和承诺 事后的评估 在整个绩效管理的过程中，绩效考核是其中十分重要的一环。通过绩效考核，可以明 确员工对绩效目标的实现程度，可以发现员工在绩效目标实施过程中存在的问题和有待改 进的方面。没有绩效考核的绩效管理是盲目的，无法达到预期目标的管理，对企业目标的 实现不会具有帮助作用。所以，在企业实施绩效管理的过程中，如何有效、规范的实施绩 效考核，是绩效管理是否能够有效实施，是否能对组织目标的实现产生积极作用的保证。 4、绩效考核的意义 毋庸置疑，绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容发挥着独特的作用。具 体说来，绩效考核在企业中的重要意义，体现在以下几个方面： （1）绩效考核是人员任用的依据 人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要 想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的 政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员 的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人 的主要前提和依据。 （2）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超 过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降 职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调 配。 （3）绩效考核是进行人员培训的依据 人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充 7 a 公司生产岗位员工绩效考核研究与改进 学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力 结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，培训也是判断培训效果的主要手段。 （4）绩效考核是确定劳动报酬的依据 按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的 数量和质量是实行按劳分配的前提。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合 的原则，只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努 力工作。 （5）绩效考核是对员工进行激励的手段 奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明， 就必须要科学地、严格的进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的 等级，彻底打破“大锅饭”制度，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观 标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结 果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。 当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营 造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 （6）绩效考核是促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让 员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 彼得杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不 足。 15”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体 效益的提高。 2-2 绩效考核要素评析 2-2 绩效考核要素评析 1、考核标准 古人云：“没有规矩，难成方圆”。没有标准的目标是无法考核的，标准可以是定性 的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据 16。 标准的设立应该遵循以下几个原则。 （1）战略一致性。指绩效考核体系引发的与组织战略、目标和文化一致的工作绩效的 程度。 这一标准强调绩效考核系统需要为员工提供一种引导,从而使得员工能够为组织的成 功做出贡献。这就要求绩效考核体系具有充分的弹性来适应公司的战略形势发生的变化。 （2）效度。指绩效考核系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度,常常被称 为“内容效度” 。一项绩效考核指标要想有效,它就必须是没有缺陷的或者不受污染的。 （3）信度。指绩效考核系统的一致性程度。即对雇员的绩效进行评价的人之间的一致 性程度。 （4）可接受性。指绩效考核系统的人是否能够接受它。许多经过精心设计的绩效考核 8 河北工业大学工商管理硕士(mba)学位论文 9 体系具有极高的信度与效度，但是由于这些系统要耗费管理者们太多的时间,因此他们拒 绝使用，接受评价的人也可能会拒绝接受。可接受性还受到雇员们在多大程度上认为绩效 考核体系是公平的这样一种情况的影响。 （5）明确性。指绩效考核体系在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他 们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。 标准的分类可以从经济性、效率性和效果性三方面来进行。 （1）经济性评价。主要体现在人力资源效益和设备使用效益上，具体内容有：人力资 源利用情况、工作时间利用情况、工作效率情况、设备利用情况、设备时间利用情况、设 备能力利用情况等。 （2）效率性评价。主要包括事故发生率、经费节约率、办事完成率、投资收益率和投 资回收期等。 （3）效果性评价。主要体现在产出的效果上，包括定性和定量两方面。定量具体是指 工作任务完成的数量和质量，使成果的数量和质量符合规定的要求，达到既定的目标。定 性则是强调外部对于工作活动过程中所产生的产品与服务的满意程度。 在实际工作中，这种分类只是相对的，考核标准的制定必须同时兼顾到内部效率与外 部效果的改善，内部效率主要在于确保公司资源的有效利用，而外部效果则是强调顾客对 于公司产品与服务的满意程度。这就需要把经济性、效率性和效果性相互交叉或重叠结合 在一起进行综合考虑 17。另外，项目效果还具有一定的滞后性，有的甚至需要相当长一段 时间才能显现出来。 2、指标设立方法 在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环，是整个绩效考核体系的 参照系，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的前提。 考核指标可分为定量（量化）指标和定性（即不量化）指标两类，这两类指标考核的 内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标 则用于考核不可量化的工作。相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则 侧重于考核工作的过程。 指标体系的设计必须把握以下几点： （1）企业内部必须由上而下形成一套竞争策略及其相应的作业行动；而其绩效评估系 统则必须按组织层级，形成有针对性的衡量指标，以随时验证各种作业的实施成效，并考 量是否能实现其预期的策略目标。 （2）企业内部追求的质量改善指标是否充分体现了客户的要求。企业高层主管在建立 产品策略时，虽可先假定其潜在客户会满意，但事后仍必须依顾客的实际满意程度而修正 其产品策略。 （3）利润、现金流量及投资报酬率等传统的财会指标，在绩效评估系统中具有举足轻 重的份量。实践证明，财务性指标的定期衡量，将有助于评估各企业策略在财务层面的可 行性。 a 公司生产岗位员工绩效考核研究与改进 10 （4）绩效标准的确定，不能以好于历史绩效为满足。不论是内部或外部指标，其标 准最好都以市场为基础，这样，绩效评价制度的实施能起到发挥企业竞争优势并促进长远 发展的作用。 指标的设定过程有如下几个方面； 第一、工作分析（岗位分析） 。工作分析是确定完成各项工作所需技能责任和知识的 系统过程。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具 备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工 作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 18并以此作为绩效的衡量标准与考核依据，判 断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的 扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外， 如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分 档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要 考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进 行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方 法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往 往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一 种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问， 征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订，根据考核及考核 结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 指标的设立的方法有很多，例如目标管理法、平横记分卡法（bsc）法、关键绩效指 标（kpi）法等，在这里我主要介绍一下现在比较常用的关键绩效指标（kpi）法和目标管 理（mbo）法。 kpi（key performance indicators）关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，能影响企业价值创造的关键驱 动因素 19。制定kpi的主要目的是明确引导经营管理者将精集中在能对绩效产生最大驱动 力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改 进措施。 确定关键绩效指标的一个重要的smart原则。s即specific，代表具体的，指绩效考核 要切中特定的工作指标，不能笼统；m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量 化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a即attainable，代 河北工业大学工商管理硕士(mba)学位论文 表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 即realistic， 代表现实性， 指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察； t即timebased， 代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 20 kpi建立的要点在于流程性、计划性和系统性，应该从两个方面来考虑，一方面是来 自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。kpi来自这两方面就 好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。建立kpi指标首 先明确企业的战略目标，也就是找出企业的业务重点，然后再用头脑风暴法找出这些关键 业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。接下来各部门的主管需要依据企业级kpi 建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 (技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标 体系。然后各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分分解为更细的kpi及各 职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考评的要素和依据。这种对kpi体系的 建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，同时也必将对各 部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 21 企业关键绩效指标结构如图 2.2 所示。 组织战略 部门关键职能 岗位关键职能 部门关键业绩指标 岗位关键业绩指标 组织关键业绩指标 图 2.2 关键绩效指标(kpi) fig.2.2 key performance indicators 其优势主要表现在以下几个方面： （1）随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经 营操作情况； （2）能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采 取措施； （3）区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； （4）对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营 方面； 11 a 公司生产岗位员工绩效考核研究与改进 12 （5）由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观 基础。 其不足之处在于： （1）虽然关键绩效指标正确地强调了战略的成功实施，必须有套与战略实施紧密相关 的关键业绩指标来保证，但却没能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。 （2）绩效考核指标仅从量化的角度来考核结果，但在组织中存在大量难以量化的关键 指标和行为，仅用 kpi 法考核不够全面。 目标管理(management by objectives；mbo)系 peter drucker 于 1954 年在其著作管 理实践中提出的，他认为“企业的使命和任务，必须转化为目标” ，是一种以建立目标 体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的 目标。 目标管理的基本思想为：以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量 标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。这个目标是根据组织的目标， 层层分解到部门再到个人而来的。管理者以工作目标来管理下属，管理者在事先和下属商 定彼此可以接受的目标，即充分授权下属，让下属有充分的自由选择最有效达成目标的手 段。事后，管理者再以原定目标与下属实际执行成果相核对，决定纠正。调整和惩罚的行 动，以确保目标的达成 22。 mbo 系将组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一 目标体系， 同时以订定的目标做为激励员工的工具， 定期回馈上级共同讨论进行绩效评估， 是一种完整的规划与控制程序。目标管理是指围绕确定目标和实现目标而开展和一系列管 理活动，是企业运用“激励理论”和系统工程原理，充分调动和依靠全体职工的积极性和 智慧，对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。 企业进行目标管理的过程就是开展目标管理活动的步骤和工作内容，是一个围绕确定目标 和实现目标进行管理活动的系统过程。 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程 的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 （1）目标的设置。分为四个步骤： 预定目标 重新审议组织结构和职责分工。 确立下级的目标。 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 （2）实现目标过程的管理。 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉，上级只对例外发生的重大问题进行指导 和控制。 （3）测定与评价所取得的成果。 把实现的成果同原来制定的目标相比较， 分析原因总结教训， 同时讨论下一阶段目标， 河北工业大学工商管理硕士(mba)学位论文 13 开始新循环，不断提高管理工作的质量。 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优 劣势，才能扬长避短，收到实效。 （1）目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具 有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术 不可分的团队工作（tne）则难以实施目标管理。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一 个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制， 自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 （2）目标管理的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不 可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织 活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 目标管理的哲学假设不一定都存在。y 理论对于人类的动机作了过分乐观的假设， 实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管 理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个 单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位 主义、临时观点和急功近利倾向。 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理 的效果。 在实际中推行目标管理时， 除了掌握具体的方法以外， 还要特别注意把握工作的性质， 分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章 制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管 理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。 3、指标权重确定 没有权重的评价不是客观的评价，因此必须对不同指标对组织目标贡献的重要程度作 出估计，即权重的确定。 1确定权重的原则 （1）系统化原则。 （2）评价者的主观意图与客观情况相结合原则。 （3）民主与集中相结合的决策原则。 a 公司生产岗位员工绩效考核研究与改进 14 2权重的确定方法 （1）专家直观判定法 专家直观判定法是最简单的权重确定方法。它是决策者个人根据自己的经验和对各项 评价指标重要程度的认识,或者从引导意图出发,对各项评价指标的权重进行分配。有时决 策者会召集一些人讨论一下,听取大家的意见,然后由决策者确定。 （2）排序法 组成评价的专家组。制定评价指标排序表。统计排序结果。回收结果进行数 理统计,计算评价指标的权值。 （3）权值因子判断表法 组成评价小组同上。制定评价指标因子判断表。专家填写权值因子判断表。 对各位专家所填权值因子判断表进行统计。 （4）层次分析法 ahp 是美国运筹学家 t. l. saaty 教授于 70 年代初期提出的，这是一种定性和定量相 结合的、系统化的、层次化的分析方法。ahp 法通过判断矩阵计算出相对权重后,要进行判 断矩阵的一致性检验,克服了两两相比的不足。 4、考核内容及周期 为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，考核内容应建立在对岗位进行分析的基础 上，同时依据企业的管理特点对考核内容进行分类。考核对于企业来说不是目的，而是改 造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法，只有考核内容的合理，才 会收到预期的效果。 考核内容一般划分为三方面： 第一为主要工作，往往列举一至三项在考核期内最为关键的工作，此项考核具有目标 管理考核的性质。同时这一方面所占的比重往往在 45%60%之间。 第二是日常工作，一般以岗位职责为准具有考核工作过程的性质。对于非事务性的工 作岗位本项考核不宜过多，这一方面所占的比重往往在 30%左右。 第三为工作态度，明确不同岗位对该项考核的要求是不同的。通行的考核内容为：协 助性、工作热情等。 选择考核内容应遵循以下原则： 一要与企业文化和管理理念相一致，考核内容应是员工行为的导向。在考核内容中必 须明确：企业鼓励什么、反对什么，给员工以正确的指引。 二要有侧重，考核内容不宜涵盖某一岗位上的所有工作内容，为提高考核的效率、降 低考核成本。考核时，应选择岗位工作的主要内容进行，这也就是我们常说的关键业绩指 标(kpi)。 三不要考核无关内容，切记绩效考核是对员工的工作评价，对不影响工作的其他事情 不要进行考核。 四必须按组织层级，形成有针对性的衡量指标，以随时验证各种作业的实施成效，并 河北工业大学工商管理硕士(mba)学位论文 15 考量是否能实现其预期的策略目标。 考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由 于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支； 绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响 到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素： （1）职位的性质 不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职 位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应 当比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期 相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相 对就应当比后勤职位的要短。 （2）指标的性质 不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的 指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力 比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。 （3）标准的性质 在