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电子采购在供应链管理中的应用研究 摘要 从2 0 世纪9 0 年代以来，计算机和网络技术的迅猛发展，对供应链管理产生了 巨大影响。尤其是i n t e r n e t 技术的出现，使人们借助互联网络广泛地从事商品与 服务的电子化交易成为可能，这不仅大大扩展了交易范围，而且可以有效地缩短 交易时间，降低交易成本。对此企业纷纷启动电子商务战略提高竞争力，以面对 信息时代严酷的内外部环境。电子采购系统就是现代企业降低成本、提高效益所 必不可缺的网络信息技术，它为改善供应链提供了一种有效手段。电子采购作为 一种全新的商务模式，从根本上改变了传统企业采购管理的模式，提高企业和供 应链内其他企业的信息化程度，以及整个供应链的反应能力和运作效率，对供应 链管理的发展起到非常重要的推动作用。电子采购在供应链管理中应用必将成为 未来企业物流发展的方向。 本文从供应链管理的产生背景和理论分析入手，通过研究电子采购给企业 供应链管理带来的益处，指出了企业实施电子采购的战略意义，并以梅特勒一托 利多公司电子采购的实际案例剖析为企业如何实施电子采购指出了方向。在论 文正文中，首先介绍了供应链管理及电子采购的概念，阐述了两者的关系，以 及电子采购相对于传统采购方面的优越性，以梅特勒公司为例介绍了电子采购 系统的基础构建以及如何应用该系统。重点在第四章用较大篇幅详细介绍了梅 特勒e p r o c u r e m e n t ( 电子采购供应链管理系统) 的整体方案、实施过程、详细的 运用过程及所能解决的问题。最后对当前电子采购化供应链管理所面临的挑战 和发展展望作一个简要的阐述。 关键词：供应链管理：采购；电子采购；电子商务 0 3 2 0 2 5 3 1 4 冯健 电子采购在供应链管理中的应用研究 a b s t r a c t t h er a p i dd e v e l o p m e n to fc o m p u t e r a n dn e t w o r kt e c h n o l o g yh a s i n f l u e n c e ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n td e e p l ys i n c e19 9 0 s ，e s p e c i a l l yw h e n i n t e r n e tt e c h n o l o g ya p p e a r e d ，i tb e c o m ep o s s i b l et h a tp e o p l ec o u l dm a k eu s e o f i n t e r n e tn e t w o r kt ow i d e l ye n g a g ei nt h ee l e c t r o n i cb u s i n e s sb e t w e e n c o m m o d i t ya n ds e r v i c ew h i c hn o to n l ye x p a n d b u s i n e s ss c o p eb u ta l s o s h o r t e nb u s i n e s sd u r a t i o na n dd e c r e a s eb u s i n e s sc o s t i n s u c hc a s e ， c o m p a n i e sh a v et oa i ma te l e c t r o n i c b u s i n e s ss t r a t e g yt or i s eu pt h e i r c o m p e t i t i v ea b i l i t yt of a c et h es e r i o u si n t e r n a l a n de x t e r n a le n v i r o n m e n ti n i n f o r m a t i o na g ee l e c t r o n i cp u r c h a s es y s t e m i sac e r t a i nk i n do fn e t w o r k i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yw h i c hc a nd e c r e a s ec o s ta n di n c r e a s ep r o f i tf o rt h e c o m p a n y i t sae f f i c i e n tw a yt oi m p r o v es u p p l yc h a i n a sab r a n d n e w b u s i n e s sm o d e ，e l e c t r o n i cp u r c h a s ec h a n g e dt r a d i t i o n a lc o m p a n y sp u r c h a s e m a n a g e m e n t sm o d ea n di m p r o v e dt h ec o m m u n i c a t i o nw i t ho t h e rc o m p a n i e s w i t h i ns u p p l yc h a i na sw e l la st h er e s p o n s ea b i l i t ya n do p e r a t i o ne f f i c i e n c yf o r w h o l es u p p l yc h a i n i tp l a y sm o s ti m p o r t a n tr o l et od e v e l o pt h em a n a g e m e n t o fs u p p l yc h a i n e l e c t r o n i cp u r c h a s ew i l lu n d o u b t e d l yb e c o m et h eo r i e n t a t i o n f o rl o g i s t i cd e v e l o p m e n ti ns u p p l yc h a i n t h ea r t i c l eb e g i n sw i t ht h ed e v e l o p m e n tb a c k g r o u n da n dt h e o r ya n a l y s i s o fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n dp o i n t so u t t h es t r a t e g i cm e a n i n gw h e n c o m p a n yi m p l e m e n t se l e c t r o n i cp u r c h a s e i tt a k e se l e c t r o n i cp u r c h a s ei n m e t t l e r - t o l e d oc o m p a n ya sar e a lc a s es t u d yt oi n d i c a t eh o wc o m p a n yb r i n g s e l e c t r o n i cp u r c h a s ei n t oe f f e c t 1 nt h i st h e s i s ，f i r s to fa l l ，i ti n t r o d u c e st h e c o n c e p to fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n de l e c t r o n i cp u r c h a s e ，a n de x p a t i a t e s t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e m i ts t a t e st h ea d v a n t a g eo fe l e c t r o n i cp u r c h a s e i nc o m p a r i s o nw i t ht r a d i t i o n a lp u r c h a s e ，a n dt a k e sm e t t l e r - t o l e d oc o m p a n ya s a ne x a m p l et oi n t r o d u c et h eb a s i cs t r u c t u r eo fe l e c t r o n i cp u r c h a s es y s t e ma n d h o wt ou s ei t t h ee m p h a s i si nc h a p t e r4i n t r o d u c e sd e t a i l e d l yw h o l es c h e m e ， i m p l e m e n t a t i o n ，e x e c u t i o no fm e t t l e re - p r o c u r e m e n ta n dt h ep r o b l e mw h i c h c a nb es o l v e di nt h ee n d ，i tb r i e f st h ec u r r e n tc h a l l e n g ee l e c t r o n i cp u r c h a s e h a st of a c ea n dt h ep r o s p e c ti tw i l ib e 2 电子采购在供应链管理中的应用研究 月u 舌 随着全球经济的一体化，企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞 争，跨国集团与跨国集团之的竞争，发展演变为信息时代企业供应链动态联盟 之间的竞争。实施电子采购就是保证企业增强核心竞争力并在这种竞争中获得 成功的关键因素，否则将遭到淘汰。通过基于电子采购的供应链管理，企业将 可以全球范围内选择最佳的供应商、分销商和零售商，建立一个业务关系紧 密，经济利益相连，最具竞争优势的供应链网络，实现优势互补，共同增强供 应链个企业的市场竞争实力。i n t e l 公司总裁a n d yg r o v e ( 安迪格鲁夫) 早在 2 0 0 0 年就曾预言到： “所有的公司在5 年内都将成为电子商务公司，或者它们将 不再是公司。”充分利用互联网所带来的资源和信息方面的优势，通过网络资 源的传递与共享，整个供应链能够紧跟市场变化，获得增值效应。电子采购在 供应链管理中的应用使企业未来发展的趋势。 采购管理包括企业库存控制、供应商管理、采购订单管理等方面。电子采 购是利用计算机和网络技术在电子商务环境下进行的面向更大范围的采购管 理。在网络环境下，企业可以从网上了解最有价值的最新信息，进行货比三 家，提高投资的有效性；可以增加采购的透明度，避免采购过程中的暗箱操 作，实现阳光采购；可以减少成本，提高工作效率等。企业将不再采用人工的 方式购买和销售产品，而是逐步实行高效率、低成本的电子采购，企业从此走 上高效，有序的发展道路。 电子采购在供应链管理中的应用研究 1 ：供应链和供应链管理 1 1 ：供应链和供应链管理的基本概念 1 1 1 供应链( s u p p l yc h a i n ) 的概念 供应链概念经历了一个发展过程，早期的观点认为供应链是制造企业中的一 个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件通过生产的转换和销售等 过程传递到企业用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作， 注重企业的自身利益目标。 随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其他企业的联 系，扩大到供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制 造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它 是更大范围，更为系统的概念。美国的史迪文斯( s t e v e n s ) 认为：“通过增值 过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始 于供应的源点，结束于消费的终点”这种定义注意了供应链的完整性，考虑了 供应链中所有成员操作的一支性。现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的 网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与 用户、用户的用户及一切后向的关系。此时供应链的概念形成为一个网链的概 念。 供应链是一种客观存在，一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终 用户，是由原材料的供应商、制造商、仓库、外部供应商、运输公司、配送中 心、分销商、零售商和顾客组成的链状结构或网络。在供应链中各企业作为经 济实体和供应链中供需的节点向最终消费者提供产品和服务。供应链同时又是 在相互关联的业务流程以及业务伙伴间发生的，从产品设计到最终客户交付全 过程中的物流、信息流和资金流。 美国供应链协会认为：供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供 应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应链管理包 括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配，仓 库与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货。 通过以上的阐述，我们可以给出一个对供应链比较确切的定义：供应链是一 种业务流程模式，是围绕核心企业，通过对信息流，物流和资金流的控制，从 原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体 的网络结构和模式。供应链描述了商品的需求生产供应过程中经营实体和活 动( 采购、制造、运输、仓储和销售) 及其相互关系动态变化的网络。供应链 塑! ! 翌! ! ! 墨堡皇王墨堕垄堡堕壁笪堡! 塑垦旦竺銎 的概念注重围绕核心企业的网链关系，它是一个范围更广的企业结构模式，包 括从供应原材料到送达最终用户过程中所有加盟的企业，每一个企业在供应链 中都是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。对于核心企业来说， 供应链是连接其供应商、供应商的供应商以及客户、最终用户的网链。从企业 内部来看，供应链包括采购、制造、分销等部门；而从企业外部来看，供应链 包含了原材料供应商、制造商、销售商及最终用户。供应链不仅是一条连接供 应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是一条增值链，物料在供应链上因 加工，包装，运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前 伸和后延。例如，日本丰田汽车公司的j - i t 精益生产方式中就将供应商的活动视 为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将 生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划 ( p l a n ) 、获得( o b t a i n ) 、存储( s t o r e ) 、分销( d i s t r i b u t e ) 、服务 ( s e r v e ) 等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业 能满足内外部顾客的需求。 ，一一一i 暨篷孽霉 池一，一一一一一 网网阿同 ”唾雪隅厘医鹣曩孽酗咂霍挚悃 飞矽惫飞妒、矽 麓_ 每一，一o - _ 一鼍磅i 磅，- ，_ 一一一一一一一- 畛 獯缀蛹糕意瀣 图1 1 ：物流，资金流，信息流之间的关系 1 1 - 2 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ) 的概念： 供应链管理是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设 计、规划、控制和优化，即形式通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控 制，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地 减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相 应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程。它覆盖了从供应商的供应 商到客户的客户的全部过程，其主要内容包括外购、制造分销、库存管理、运 输、仓储、客户服务等。 ! ! ! ! 翌! ! 兰曼堡皇王墨堕垄堡生竺篁堡! 塑些旦旦圣 供应链管理又是种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为 一个不可分割的整体，使供应链上的各企业分担的采购、生产、分销、和销售 的职能成为一个协调发展的有机体。供应链管理包括对整个供应链系统进行计 划、协调、操作、控制和优化等各种活动和过程，它执行供应链中从供应商到 最终用户的物流活动的计划与控制等职能。 供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力，其首要的目标是提高顾客 的满意程度，即做到将正确的产品或服务( r i g h tp r o d u c to rs e r v i c e ) ，按 照合适的状态与包装( r i g h tc o n d i t i o na n dp a c k a g i n g ) ，以准确的数量 ( r i g h tq u a n t i t y ) 和合理的成本费用( r i g h tc o s t ) ，在恰当的时间( r i g h t t i m e ) 送到在指定地方( r i g h tp l a c e ) 的确定的用户( r i g h tc u s t o m e r ) 。 因此，最好的供应链管理不是将财务指标作为最重要的考核指标，而是密切关 注产品进入市场的时间、库存水平和市场份额这一类情况。但是以顾客满意度 为目标的供应链管理必将带来链必将带来链中各个环节的改革和优化。因此供 应立链管理的作用就是在提高顾客满意度的同时实现销售的增长( 市场份额的 增加) 、成本的降低以及固定资产和流动资产的更加有效的运用，从而全面提 高企业的实力。 供应链管理的实现，是把供应商、制造商、分销商、零售商等在一条供应链 上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生 产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降 低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息 网络、组织网络实现生产与销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流 动。2 l 世纪的到来，供应链管理将吞并过去所存在的切不合理的管理、大量 库存、产品盲目开发、对客户需求缓慢的反应和继续传统的有纸化商务活动等。 供应链管理有四种主要职能：l 客户资产管理：管理需求信息，便于更好地 了解市场和客户的需求。公司通过利用客户服务、销售支持以及其它职能系统 的信息，筛选从客户运作中采集到的信息，从而进行预先控制。2 综合后勤管 理：管理自供应商开始的物流。它包括生产计划、采购和库存管理。3 生产过 程管理：管理生产过程，降低生产成本。4 财会管理：利用财务媒体，与供应 商机客户一起管理资金流。 供应链管理强调核心企业与相关企业的协作关系和信息继承，通过信息共 享，实现资源的优化配置和企业效率的提高，从而实现用户服务水平的提高和 总体交易成本的降低。供应链管理是在企业资源规划( e r p ) 的基础上发展起来 的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个 统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合 在一起，成为一个严密的有机体。供应链管理帮助管理人员有效分配资源，最 大限度提高效率和减少工作周期。 电子采购在供应链管理中的应用研究 供应链与供应链管理的区别见表1 1 比较供应链 供应链管理 项目 结构 供应链属于运作层，是一功能网供应链管理属于管理层，一种集成 层次络结构模式的管理思想和方法。 内容供应链上所有节点企业通过供应供应链管理主要涉及四个领域：供 链的职能分工与合作( 生产、分应( s u p p l y ) 、生产计划 销、零售等) ，以物流、资金流( p l a n ) 、物流( l o g i s t i c s ) 、 和信息流为媒介实现整个供应链 需求( d e m a n d ) 的不断增值。 目的 供应链的目的是要使整个供应链强调核心企业与世界上最杰出的企 产生的价值最大。业建立战略合作伙伴关系，资源外 包( o u t s o u r c i n g ) ，自己集中精 力和各种资源做好本企业能创造特 殊价值的，必须长期控制的，比竞 争对手更擅长的关键性业务工作。 表l - i 1 2 供应链管理的形成与发展演变 1 2 1 供应链管理的产生 在2 0 世纪8 0 年代，一些企业发现了新的制造技术与战略，这些制造技术和战 略使企业降低了成本和更好地参与不同市场的竞争。战略( 如看板管理，精益 制造，全面质量管理等等) 变得非常流行，于是大量的资源投资于实施这些战 略。然而，在最近的几年中，许多企业已经尽可能地降低了制造成本，这些企 业发现进一步增加利润和市场占有率的措施在于有效的供应链管理。在供应链 中存在更多降低成本的机会。 2 0 世纪9 0 年代以来，随着自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生 产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产 品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜 力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环 节和整个供应链系统。不少学者的研究得出，产品在全生命周期中供应环节的 塑! ! 翌! ! ! 堡堡 皇王墨堕垄堡蜜壁篁堡! 塑壁旦婴堑 费用( 如储存和运输费用) 在总成本中所占的比例越来越大。加拿大不列颠哥 伦比亚大学商学院的迈克尔特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约 为销售额的3 ，运输费用约为销售额的3 ，采购成本占销售收入的4 0 一6 0 。一 些企业通过有效的供应链管理已经能够大幅度地增加收益或降低成本。据宝洁 公司透露，他们能够使其零售客户在一定时期内节约了数千万美元，其方法的 实质在于制造商和供应商紧密地合作，共同创造商业计划来消除整个供应链中 浪费做法的根源。 传统企业为追求规模经济和更好地实施内部管理与控制，往往采取“( 纵向 一体化) 的管理模式。即企业除了建立具有竞争优势的核心企业外，还对为其 提供原材料、半成品或零部件的其它企业采取投资自建、投资控股或兼并的方 式。在“纵向一体化”模式下，企业内部的供应链较长，当企业使用统一的信 息系统或供应链管理系统时，由于企业内部管理的一致性，企业内部供应链上 的资源最优配置问题较容易解决。所以在市场环境相对稳定的条件下，“纵向 一体化”的管理模式发挥了一定的作用，比如我国的钢铁企业，整个厂区就象一 条产业链，同时从铸造到热处理，到机加工应有尽有。但是，随着信息技术的 飞速发展，经济全球化市场的形成，消费者的个性化需求不断提高，“纵向一 体化”管理模式已经很难在当前市场竞争环境下获得所希望的利润，这主要是 由于以下三个原因：l 对于复杂多变的市场需求，庞大的企业组织无法敏捷地 做出响应；2 有限的资源消耗在众多经营领域中，企业难以形成突出的核心优 势；3 无论自建、控股还是兼并，企业都必须付出巨大的投资，而日益频繁的 经济波动使企业难以承受过重的投资和过长的建设周期带来的风险。这就迫使 “纵向一体化”向“横向一体化”转化。 “横向一体化”的核心思想是企业核心竞争力，即企业只需注重自己的核心 业务，充分发挥核心竞争优势，将非核心业务交由其它企业来完成，实施业务 外包，最大限度地取得竞争优势。供应链管理正是缘于这一思维方式的具有代 表性的管理模式。“横向一体化”的管理概念形成了一条从供应商到制造商再 到批发商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点有相邻企业依次连接起来便 形成了供应链最为典型的是汽车制造企业，从上海的大众到广州本田，笔者无 不发现，在这些工厂的周围生存并发展着大量的“卫星企业”，他们制造，供 应，维修着汽车工厂的各种零配件，形成一条产业分工非常清晰的横向一体化 供应链。这条链上的企业必须达到同步、协调运行，才可能使链上的所有企业 受益。这就是供应链管理的经营与运用模式。在横向一体化管理模式下，为顾 客提供完整服务的供应链是有很多企业共同完成，他们之间的联系形式已不再 是单纯的“链”的形式，而是复杂的供应网络( 虚拟企业) 。由于企业之间存 在的利益冲突，容易导致信息的延误和扭曲，是供应链管理变得更为复杂。因 此供应网络上的各企业应采取联盟的形式，组成一种利益共同体或动态联盟。 塑! ! ! 翌! ! 堡堡 皇王墨堕垄垡些壁篁望! 塑些望竺蒌 动态联盟中的企业只将精力集中于本企业在价值增值链上具有相对竞争优势的 战略环节。这种新的管理模式不仅可以大大提高每一个企业的核心竞争能力， 而且由于“网络”上的企业群体采取了动态联盟的组织形式，每个企业都不必 承担过大的投资和过高的风险。所以，适应“横向一体化”管理模式的供应链 管理日益成为理论界和实业界的关注热点，而包括互联网和电子商务在内的网 络技术的出现为供应链管理的产生与发展提供了有效的解决方法和技术手段。 1 2 2 供应链管理的发展 最早供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用 户需求变化的有效手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到 用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之问的平衡点，从而确定最佳的 库存投资额。因此最早供应链管理的主要任务是管理库存和运输。现在的供应 链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，是供应链上各企业 分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 随着全球经济、区域经济和企业经济体化的深入发展，美国首先提出了“价 值链”的概念，并在此基础上形成了比较完善的供应链管理理论。强调核心企 业和相关企业的协作关系，通过信息共享，技术扩散( 交流与合作) ，资源优 化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。 供应链管理的发展经历了几个阶段，2 0 世纪7 0 年代，企业只注重供应链中特 定的职能，把重点放在改善制造方式、提高产品质量等方面；8 0 年代，人们开 始注意到合理地组织生产、销售等各环节可以提高生产力与边际效益；9 0 年 代，随着各种自动化技术和信息技术的广泛应用，人们开始意识到单纯追求卓 越的产品质量无法保证企业的成功，顾客要求的不仅仅是产品自身的品质，而 且要求有完美的服务。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力， 人们逐渐将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和 整个供应链系统。由此提出了供应链管理的6 r 目标，即正确的产品、时间、数 量、质量、状态及地点，并使总成本最小。要实现这个目标，单靠一个企业是 无法实现的，需要供应链中各个成员的共同努力才能完成。 l3 供应链管理与传统管理模式的区别 相比传统管理模式，供应链管理体现了以下基本观点： 1 ) 系统观点：把整个供应链看成一个有机联系的统一整体，涵盖整个的从 供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能的过程。 2 ) 共同目标：满足顾客需求是供应链个参与方共同的绩效目标，供应链的 运作应该由最终客户的需求来拉动，而非由生产推动 3 ) 系统整合：供应链管理最关键的使用系统集成的思想方法，通过对业务 塑! ! ! 塑! ! 堡堡皇三墨堕垄堡壁壁堡堡主塑里里旦墨 流程的重组，实现供应链所属企业的整合，而非简单地将他们连接起来。 4 ) 主动积极地管理：对在供应链终与增加价值及成本相关的所有联系体进 行积极主动地管理；不再把存货看作是供应链中供应与需求的首选方案。 5 ) 企业间的协作：变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙 伴关系。这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。 6 ) 开发核心竞争力：只有企业自身具备核心竞争力，供应链业务伙伴才能 持久。应借助其他业务伙伴的核心竞争力来形成、维持和强化自身的核心竞争 能力。 供应链管理模式与传统管理模式的区别如表卜2 所示。 比较项目传统管理模式供应链管理 经营思想传统的封闭的纵向思维横向开放的思维模式 模式( 纵向一体化模( 横向一体化模式) 。 式) 。 组织结构基于职能部门专业化的重视合作企业间的协调 组织结构，忽视与合作问题，是一个能快速重 企业之间的协作，企业构的动态组织结构，即 之间是竞争对手。集成化供应链动态联 盟。 管理范围 企业内部采购、生产、整个物流，从供应商到 销售等部门。最终用户的采购、制 造、分销、零售等职能 领域过程 管理模式基于单个企业的管理模基于扩展企业的管理模 式。式 评价标准以部门为目标，孤立地建立起市场响应、用户 评价部门业绩，造成企 服务供应链管理方面的 业内各部门片面追求部评价标准。 门利益，物流、信息经 常被扭曲。 表l 一2 0 3 2 0 2 5 3 1 4 冯健 电子采购在供应链管理中的应用研究 1 4 ：实施供应链管理的前提条件 1 4 1 具有核心竞争力 供应链管理强调的是将主要精力集中在企业的关键业务上，这种关键业务就 是企业的核心竞争力，充分发挥其优势，同时与全球范围内的相关优秀企业建 立战略合作关系，而将非核心业务由合作企业完成，即业务外包( o u t s o u r c i n g ) 核心竞争力是指企业得以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，它是企 业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和资源。企业 核心竞争力有三个特征：1 ) 明显的竞争优势：2 ) 扩大应用的潜力；3 ) 竞争对手 难以模仿。 企业的竞争优势来源于比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能 力，来源于能产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有 的资源都是有限的，它不能在所有业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限 的资源集中在核心业务上。这就要求企业加强供应链管理。 1 4 2 强有力的市场地位及品牌 强有力的市场地位及响亮的品牌是企业的一项重要资产，它可以吸引优秀的 供应商加入其供应链，从而获得稳定的供应和服务，戴尔，海尔，丰田在供应 链的管理上可以算得上成功的，很大程度上取决于自身的“金字招牌”。因为 一旦加入到供应链中就意味着共同投资并共同承担市场风险。只有具备强大的 市场地位和知名的品牌才可能成为供应链中的核心企业。 1 4 3 加盟企业间的相互信任 研究和实践表明：增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程 度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，可以 使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流和信息流，以便更好的协 调，降低供应链成本和各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的牛鞭效应( 放大 效应) 。这种信息共享程度是建立在合作成员高度信任的基础上，以强调合作 伙伴的可靠诚实、遵守承诺。这是实现供应链管理并获得成功的重要前提和关 键。 0 3 2 0 2 5 31 4 冯健电子采购在供应链管理中的应用研究 2 ：采购与电子采购概述： 2 1 ：采购管理 2 1 1 传统的采购管理 2 1 1 1 采购的定义 所有的采购，都是从资源市场获取资源的过程。这些资源包括生活资料，也 包括生产资料：包括物资资源( 例如原材料、设备、工具等) ，也包括费物质 资源( 例如信息、软件、技术、文化用品等) 。能够提供这些资源的供应商， 形成了一个资源市场。从资源市场获取这些资源，都是通过采购的方式。 采购是企业经济活动的主要组成部分。在整个采购活动过程中，一方面，通 过采购获取资源，保证企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益。另一方 面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本，以最少的成本去获 取最大的效益。而要做到这一点，关键就是要努力追求科学采购。科学采购是 实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。 采购活动包括选择所购项目、寻找供应商、评估供应商、发订单以及解决收 货后出现的问题，如延期交货、到货数量不符、到货商品不符以及商品质量问 题等。采购经理可以监控整个采购交易，从而在保持并改进产品质量和降低成 本方面发挥重要作用。许多管理者要求这种专业采购同普通购买的最大区别在 于前者比后者更具有计划性、决策性和政策性，前者所负责任的范围要更广 泛。因此采购一词涵盖所有购买活动以及对购买过程中所有活动的监控，还包 括保持和发展与主要供应商的关系。 在阐述采购的定义时，我们还需提到以下几种采购模式，它们代表了传统采 购领域模式的不断发展和完善。 1 ) 早期采购模式 每个月的月末，企业各个单位包下个月的采购申请单、需要采购的物资的品 种数量，然后采购科把这些表汇总，制定出统一的采购计划，并于下个月实行 采购实施。采购回来的物资存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物 资供应。这种采购以各个单位的采购申请单为依据，以填充库存为目的，管理 比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大。这 是在计划经济的年代，采购科所扮演的角色。 2 ) 订货点采购 紧密更具需求的变化和订货提前期的大小，精确确定订货点、订货批量或订 货周期、最高库存水准等。建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机 0 3 2 0 2 5 3 1 4 冯健电子采购在供应链管理中的应用研究 制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。这种采购模式以需求分析 为依据，以填充库存为目的，采用一些科学方法、兼顾满足需求和库存成本控 制，原理比较科学，操作比较简单。但是由于市场的随即因素多，使得该方法 的随即因素多，使得该方法同样具有库存量大、市场响应不灵敏的缺陷。 3 ) m r p 采购 主要应用于生产企业。它是生产企业根据主生产计划和主产品的结构以及库 存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购计 划的过程。这个采购计划规定了采购的品种、数量、采购时间和采购回来的时 间。计划比较精细、严密。它也是以需求分析为依据、以满足库存为目的。它 的市场响应灵敏度极库存水平都比以上方法有所进步。 4 ) j i t 采购 也称准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。它对采购的要 求就是要供应商恰好在客户需要的时候、将合适的品种、合适的数量送到用户 需求的地点。它是以需求为依据、改造采购过程和采购方式，使他们完全适合 于需求的品种、时间和数量，做到既灵敏响应需求的变化，又是的库存向零库 存趋近。是一种e e 较科学、理想的采购模式。这也是由笔者前面提到的丰田汽 车最早提出和实行的。 2 1 1 2 采购的任务 具体来说，采购的任务包括以下几个方面： 1 ) 提高质量 通过不断改进采购过程以及加强对供应商的管理，以提高采购原材料的质 量。 2 ) 控制成本 采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。因此，在采购过程中必须 控制和减少包括以直接采购成本和间接采购成本为主的采购相关成本。直接采 购成本的减少是指对原材料、零部件等的采购价格的控制和降低。直接采购成 本的控制和降低可以通过提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本 地化、与供应商共同开展改进项目等途径来达到。间接采购成本则可以通过包 括缩短供应周期、增加送货频次、减少原材料库存、实施来料免检、循环使用 原材料包装、合理利用相关的政府政策、避免汇率风险、供应商参与产品开发 和过程开发等在内的方法来降低。 3 ) 建立供应配套体系 企业的采购任务还包括建立可靠、最优的供应配套体系。一方面要减少供应 商的数量，是采购活动尽量集中，降低采购成本；另一方面又要避免依赖独家 供应，防止供应商借助垄断提高价格。 电子采购在供应链管理中的应用研究 4 ) 供应商建立合作关系 利用供应商的专业优势，让其积极参加产品开发或过程开发，这样一来供应 商就纳入企业自身的整体经营中了。 5 ) 树立企业形象 企业还需通过采购工作建立和维护本企业的良好形象。因为采购是企业的对 外工作窗口，同销售工作一样，采购在很大程度上对外代表着企业的形象。因 此采购部门必须以公正良好的态度发展企业同供应商的关系，树立企业的优秀 形象。说到这里，笔者不禁明白为何希望饲料集团的几位兄弟老总要有一位专 门负责媒体，政府沟通并负责企业形象的构建，也清楚为何欧美的制药巨头要 花费利润的5 甚至更多来构建c l ( c o m p a n yi m a g e ) 企业形象，这点上国 内企业显然是刚起步。 6 ) 信息管理 企业的采购还有管理、控制与采购相关的文件和信息的任务。从采购管理的 角度来讲，其他的职责还有制定并实施采购的方针、策略、目标以及改进计划 并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核及评估体系，开 展采购体系的自我评估，同其他单位的采购水平进行比较借以不断提高整体采 购水平，建立培养稳定有创造性的专业采购队伍，与其他单位共享采购资源 等。 2 i i 3 传统采购基本流程 一般来说，采购最基本的流程如下： 1 ) 确认需求 即在制定采购计划之前，确定采购的物料种类、数量、采购时间、决策人、 执行人等。 2 ) 需求说明 确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式 等，均加以说明，以便使来源选择及价格谈判等作业能顺利进行。 3 ) 选择可能的供应来源 即认证供应商。根据需求说明在原有供应商中选择成绩良好的厂商，通知其 报价，或以招标等方式公开征求。 适宜价格的决定 即相关的价格谈判。 4 ) 订单安排 价格决定后，应办理订货签约手续，订单和合约均属于具有法律效力的书面 文件，对买卖双方的的要求、权利及义务都进行了严格说明。 5 ) 订单追踪与稽核 ! ! 兰! ! 里! ! 堡堡 皇三墨堕垄垡生堡笪堡! 竺堡旦竺塞 签约订货之后，根据合约规定，督促供应商按规定交运，并予以严格检验入 库。 6 ) 核对发票 供应商交货验收合格之后，即开具发票。要求付清货款之时，对于发票的内 容是否正确，应先经采购部门核对，然后由财务部门办理付款。 7 ) 不符与退货处理 凡供应商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应根据合约规定退货。 同时进行重构，予以结案。 8 ) 结案 清查各项书面资料有无缺失、绩效评级，签报至高层或权责部门核阅批示。 9 ) 记录与档案维护 凡经过结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备 参阅或事后发生问题的查考。档案应具有一定保管期限的规定。当然，由于企 业类型不同，采购产品不同，传统采购的具体流程也不尽相同。例如，与生产 企业相比，流通企业的采购程序每一步就要简单的多、周期也要短的多。因为 流通企业的特点，采购的目的是为了销售服务的，采购回来的东西，是为了卖 给别人，他们自己不是最终的用户。因而，对于所采购的商品，没有特别苛刻 的要求，只要符合某个品种某种规格的质量要求就可以了。对于货物质量的检 验与考核，没有生产企业那么严格。对于运输进货，交货期也不要求那么严 格。 2 1 1 4 传统采购的缺陷 通过上面对传统采购流程、方式等基本知识的介绍，我们发现传统采购自身 存在一定的限制： 1 ) 响应用户需求能力迟钝 传统采购模式中的采购部门和采购员始终处于被动地位。设计人员规定买什 么就买什么，双方容易产生难以调和的矛盾。供应链管理下的采购模式推出一 种“d e s i n gt os u p p l y ”的策略，即在设计的初期，采购经理就要向设计人员 灌输可长期供货性，成本和标准化等思想。供应链经理不仅负责电子元器件的 采购，而且可进入企业全面战略管理层，甚至参与设计。 2 ) 信息私有化 传统采购模式中买卖双方的信息是不对称的，即双方都保留各自的信息， 唯恐自己的利益受到损害；受地域限制，可选择供应商数量有限；不能全面掌 握原材料市场的发展信息，报价来源不充足；缺乏与供应商的信息沟通，无法 与其资源系统连接，难以协同。 3 ) 对于质量和交货期进行事后把关 0 3 2 0 2 5 3 1 4 冯健 电子采购在供应链管理中的应用研究 传统采购模式较注重产品价格的比较，往往要货比三家。对产品质量的控制 往往是事后把关。 4 ) 缺乏灵活性 对突发的紧急采购行为控制力度小，难以及时响应或付出很高的代价。 供需关系是临时的或短期的合作关系 传统采购模式中，买卖双方的合作关系是临时的，或者是短暂的，一旦供需 关系不平衡时，合作体系就瓦解，即使是联盟体系也是脆弱的。供应链管理下 的采购模式主要从如下两个方面来影响传统采购模式，一是从内部采购管理向 外部资源管理过渡，二是从一般买卖关系向战略、协作和伙伴关系转变。 缺乏规范、统一化以及采购战略意识 企业总体采购量很大，但各个部门或组织各自为政，分散采购，丧失整体采 购量的优势；采购过程人为因素难以排除，透明度不高，导致不必要的资源流 失。 5 ) 信息分析能力低下 采购工作的信息处理量大，没有针对性的信息系统支持，效率低，出错率 高；企业采购基本数据难以汇总和分析，不利于预测和控制采购行为。不能满 足网络经济发展的要求网络经济要求对市场作出及时有效的响应，要从准时发 货，正确单证和总成本控制向全方位集成的数据挖掘、计划和库存管理过渡， 它要求建立库存周转、电子付款、全程订单跟踪和定制的物流系统。 鉴于传统采购方式自身所存在的不可改变的缺陷，人们也在不断对传统采购 模式进行改进。而要提高采购效率，控制采购成本，关键应从采购的具体流程 着手。 2 1 2 供应链管理环境下的采购管理 在供应链管理环境下，供应链管理赋予物流和采购管理以新的意义和作用。 供应链物流全过程是指采购、采购货运、库存、制造、分校配送、销售、客户 服务等所有业务环节。采购管理是其中的重点内容之一，它在供应链企业之间 原材料和成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联 系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效 率，就必须加强采购管理。 具体地讲，如何进行供应链管理条件下的采购管理，主要应从以下几个方面 入手： 2 1 2 1 从为库存的采购转变到为订单而采购 供应链系统为准时响应顾客的需求，其一切活动都是由客户订单所驱动的， 采购工作也不例外。订单驱动的采购方式有如下特点： 塑三! ! 塑! ! 兰堡 皇三墨堕垄堡皇壁笪堡! 塑堕望竺塾 1 ) 由于供应商同制造商之间的合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简 化，不再需要双方询盘、报盘、反复协商，交易成本也大为下降。 2 ) 在供应链同步化计划协调下，采购计划与制造计划、供应计划等都是并 行进行，采购工作的重点在于协商各种计划的执行。 3 ) 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门工作量和无效劳动。 4 ) 供应商能与制造等各部门实现信息共享，提高了应变能力，减少信息失 真，与供应链各成员单位都保持同步运作。 5 ) 实现了面向过程的作业管理模式的转变，简化了工作流程。采购工作的 重点是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，