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0 7 2 0 2 5 2 31 刘炯 d h l 大中华区财务共享服务中心组建及运营研究 摘要 随着中国物流业的蓬勃发展，整个物流行业已处于完全竞争状态。在此背景下， 中外运一敦豪( d h l s i n o t r a n s ) 国际航空快件有限公司( 以下简称d h l s t ) 面临着极 为严峻的竞争形势。运用先进的管理思想和技术手段来增强自身的核心竞争能力，是 d h l s t 公司立足于激烈竞争舞台，创建属于自己的蓝海的有效策略。而在企业管理中， 财务管理是核心，为此d h l s t 公司的财务战略必须率先引入新的思路和方法，改变原 有的财务管理模式，降低财务职能运营成本，提高财务职能服务绩效，集中资源让财 务管理为公司的发展不断增值。有鉴于此，d h l s t 公司建立d h l 大中华区财务共享服 务中心被推到了公司变革的最前沿。 财务共享是现代企业，尤其是大型、跨地区企业的发展方向之一，实现财务共享 能充分发挥优秀企业在管理方面的优势，具有示范效应。目前，美国财富5 0 0 强 中8 6 的企业已经或正在建设共享服务中心，而通过财务共享实现企业财务转型的意 义十分重大。本文通过研究共享服务的基础理论，分析共享服务中心的组建及运营的 过程和特点，从d h l s t 公司的实际现状出发，深入分析探讨了该司的财务共享服务中 心建设的一系列问题。通过建立具有行业及公司特色的财务共享服务，实现公司财务 处理的效率及质量的提升、成本及处理时间的降低，在强化对运营及公司扩展支撑的 同时，提升了财务管理对公司核心业务增值的支持。 本文分为七个部分：第一部分说明研究的背景和目标，简要介绍了d h l s t 公司的 行业背景、公司现状及研究该公司财务共享服务中心建设的意义。第二部分是理论探 讨，对共享服务发展史、共享服务理论及财务共享服务内容、各种组织模式及对不同 公司的适配性进行了阐述。第三部分是对财务共享服务中心实施的方法研究，具体介 绍并分析了实施共享服务中心的评估、定位、设计规划、流程架构设定、工作转移及 正式运作一系列的工作。第四部分是服务中心运营管理的分析，重点从服务中心的绩 效管理、人员、文化管理及中心的内部控制三个方面进行了分析和讨论。第五部份是 对d h l s t 公司实施d h l 大中华区财务共享服务背景和实施过程的分析，具体对建立该 中心的可行性研究，选址，投资规划，收益分析直至服务中心的工作流程，架构设定 等进行论述。第六部分是对d h l s t 公司在实施的财务共享服务中心项目的关键事件进 行了讨论。第七部份主要是对该服务中心未来的发展进行展望，分析了中心未来可能 会面临的挑战及增值机会并对本论文进行了总结。 【关键词】共享服务：中外运一敦豪：财务管理：公司财务 【中图分类号】f 2 7 0 7 2 0 2 5 2 31 刘炯 d h l 大中华区财务共享服务中心组建及运营研究 a b s t r a c t a l o n gw i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to ft h ec h i n al o g i s t i ci n d u s t r y , t h ee n t i r el o g i s t i cb u s i n e s si s n o wi nt h es t a t eo fk e e nc o m p e t i t i o n w i 也t h i sb a c k g r o u n d ，d h l - s i n o t r a n sa i rc o u r i e rl t d ( t e r m e d b e l o wa sd h l s t ) i sf a c e dw i t hs e v e r et e s t i nt h i sc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ，t h eu s eo fi n n o v a t i v e m a n a g e m e n tt h i n k i n ga n dt e c h n o l o g ym e a n s t oi n c r e a s ec o r ec a p a b i l i t yi st h ep l a t f o r mu s e db yd h l s t t oc r e a t ei t s b l u eo c 饯l r ls t r a t e g y i ne v e r yb u s i n e s sm a n a g e m e n t , f i n a n c ei so n eo ft h ec o l ea c t i v i t i e s a ss u c h ，d h l s t 8f i n a n c es t r a t e g ym u s tb et h ee a r l yl e a d e ri nt h eu s eo fn e wc r e a t i v et h i n k i n ga n d s o l u t i o nt oc h a n g et h eo l df i n a n c em a n a g e m e n tm o d e l ，s oa st ol o w e rt h ec o s to ff i n a n c e ，i n c r e a s et h e p r o d u c t i v i t yo ft h ef i n a n c ef u n c t i o na n dc o n s o l i d a t et h er e s o u l o 鹤s ot h a tf i n a n c i a lm a n a g e m e n tw i l l c o n t i n u et oa d dv a l u et ot h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t i nv i e wo ft h i s ，t h es e tu pt h ef i n a n c es h a r e d s e r v i c ec e n t e rb yd h l s tw a sb e i n gp u s h e dt ot h ef o r ef r o n to ft h ec o m p a n y sr e v o l u t i o n f i n a n c es h a r e ds e r v i c ei so n eo ft h ek e yd e v e l o p m e n tf o c u sf o rl a r g e ，m u l t i l o c a t i o nc o m p a n i e s t h es e t t i n gu po ff i n a n c es h a r e d8 e t v i c ea l l o w st h ee n t e r p r i s et od e m o n s t r a t ei t ss u p e r i o r i t yi n m a n a g e m e n tm o d e lw i t hg o o de f f e c t c u r r e n t l y , 8 6 o fu sf o r t u n e5 0 0c o m p a n i e sh a v es e tu po ri s s e t t i n gu pt h e i rs h a r e ds e r v i c ec e n t e r , a n da c k n o w l e d g et h es i g n i f i c a n c eo ff i n a n c es h a r e ds e r v i c ei nt h e e n t i r ef i n a n c et r a n s f o r m a t i o n t h i sd i s s e r t a t i o ni sb a s e do nt h ea n a l y s i so fs h a r e ds e r v i c ef u n d a m e n t a l t h e o r yt oe x a m i n et h ep r o c e s so fs h a r e ds e r v i c ec e n t e rs e tu pa n di t so p e r a t i o n a lf e a t u r e s ，a tt h es a m e t i m eu s i n gr e a l i s t i cs i t u a t i o nf r o md h l s tt oe x a m i n ea n dd i s c u s st h ei s s u e sf r o mt h ec o m p a n y ss h a r e d s e r v i c ec e n t e rs e tu p b ys e t t i n gu pas h a r e ds e r v i c ec e n t e rw i t hs t r o n gf o c u s0 1 1t h ei n d u s t r ya n d u n d e r s t a n d i n go ft h ec o m p a n y , t oa s s i s t t h ec o m p a n yt or e a l i z eh i g h e rf i n a n c ee f f i c i e n c ya n d i m p r o v e m e n ti nq u a l i t y , d e c r e a s ei nc o s ta n dp r o c e s s i n gt i m e ，i m p r o v et h ef i n a n c e ss u p p o r tt ot h ec o r e b u s i n e s se v e ni nt h em i d s to fs t r e n g t h e n i n gt h ec o m p a n y so p e r a t i o na n de x p a n s i o np l a n t h i sa r t i c l ei sd i v i d e di n t os e v e ns e c t i o n s ：t h ef i r s ts e c t i o ne x p l a i n st h eb a c k g r o u n da n do b j e c t i v e f o rt h es t u d y ；, i n t r o d u c e sd h l s t sb u s i n e s sb a c k g r o u n d ，c o m p a n y sc u r r e n ts t a t ea n da n a l y z et h e r a t i o n a l ef o rs e t t i n gu pt h ef i n a n c es h a r e d8 a f v i c e0 3 n t e r s e c t i o n2f o c u s e so nt h e o r e t i c a ld i s c u s s i o n s ， c o n s i s t i n go fs h a r e ds e r v i c ed e v e l o p m e n th i s t o r y , s h a r e ds e r v i c et h e o r y , s h a r e d 嘣 v i c ec o n t e n t , s t r u c t u r e a n dd e s c r i p t i o no fh o wi ta p p l i e st od i f f e r e n tc o m p a n i e s s e c t i o n3i st ol o o ki n t ot h ei m p l e m e n t a t i o no f t h es h a r e ds e r v i c ec 七n t e r t h i ss e c t i o np r o v i d e sc o n c r e t ei n t r o d u c t i o na n da n a l y s i si n t ot h es h a r e ds e r v i c e i m p l e m e n t a t i o ni n c l u d i n ga s s e s s m e n t ，p o s i t i o n i n g ，d e s i g na n dp l a n n i n g ，p r o c e s sa n do r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，t r a n s i t i o na c t i v i t i e sa n dg o - l i v e s e c t i o n4c o v e r st h ea n a l y s i so ft h es h a r e ds e r v i c ec e n t e r o p e r a t i n gm o d e l t h ef o c u so ft h ea n a l y s i si nt h i ss e c t i o ni so nt h r e em a j o ra r e a 8c o v e r i n gp e r f o r m a n c e 2 0 7 2 0 2 5 2 31 刘炯 d h l 大中华区财务共享服务中心组建及运营研究 m a n a g e m e n t ，p e o p l ea n dc u l t u r em a n a g e m e n ta sw e l la st h ei n t e r n a lc o n t r o la s p ( x , to ft h es h a r e ds e r v i c e c e n t e r s e c t i o n5a n a l y z e sd h l s t sb a c k g r o u n dd e c i s i o nt oi m p l e m e n ts h a r e ds e r v i c ea n dt h e i m p l e m e n t a t i o np r o c e s s t h i sc o v e r st h ef e a s i b i u t ys t u d y , l o c a t i o ns e l e c t i o n ，i n v e s t m e n tp l a n n i n g , b e n e f i ta n a l y s i su pt ot h ew o r kf l o wa n do r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ep l a n n i n gf o rt h ec e n t e r s e c t i o n6 d i s c u s s e st h em a j o re v e n t so fd h l s t s e r i n gu po ft h es h a r e ds e r v i c ec e n t e rp r o j e c t s e c t i o n7f o c u s e s m a i n l yo nt h ef u t u r ed e v e l o p m e n to ft h es h a r e ds e r v i c ec e n t e ra n de x a m i n e st h ec h a l l e n g e sa n d o p p o r t u n i t i e sf a c i n gt h ec e n t e rt o g e t h e r 、历mt h ec o n c l u s i o no ft h ed i s s e r t a t i o n k e yw o r d s ：s h a r e ds e r v i c e ；d h l - s i n o t r a n s ；f i n a n c em a n a g e m e n t ；c o r p o r a t ef i n a n c e c l a s s i f i c a f i o nn o ：f 2 7 3 0 7 2 0 2 5 2 31 刘炯 d h l 大中华区财务共享服务中心组建及运营研究 第一章引言 1 1 研究背景 1 1 1 全球化的财务变革 进入2 1 世纪后，来源于企业内部的“财务变革”一词不断刺激我们的听觉与视 觉，对企业的发展产生深刻地影响。其不仅旨在提高企业的财务指标，更是为了提高 企业的整体竞争力、改善生存环境，进而促进企业的结构优化与升级。同时，在企业 面对的外部环境中，在全球经济一体化背景下，企业兼并收购层出不穷，跨国企业组 织不断发展壮大，同业问的竞争也日益加剧，这些都迫使企业寻求新的组织结构与形 式来应对，在这其中，当然也包括了财务职能的组织结构与形式的变革。一方面，企 业试图要取得成本领先优势，另一方面，企业又致力于获取灵活性与敏捷性，这看似 相互矛盾的两种需求催生了财务共享服务的模式。 财务共享服务管理模式是上世纪9 0 年代在国际化跨国公司间推崇的一种管理模 式，是将一部份现有的运营职能集中到一个新的自主业务单元的操作模式，同时撤销 原各业务单元内相关运营职能而改由新的单元统一提供共享服务 1 。实施财务共享对 于企业的意义甚广，在成本方面能通过流程分析改进去除企业重复岗位、提升效率降 低工作时间并且自由选择低成本地区进行服务；在服务质量及效率改进方面能使企业 工作流程化、简单化、标准化，促进分工和质量管理，帮助企业整合资源并且为管理 数据提供了统一平台；在帮助企业增加规模扩大潜力方面能使企业更为灵活，不用顾 虑支撑部门的覆盖能力，为业务部门提供了足够的后台支撑。因此，财务共享服务中 心被誉为解放高级管理人员大脑，释放业务部门束缚的新管理模式。 时至今日，美国财富5 0 0 强中8 6 的企业已经或正在建设共享服务中心，地 区也覆盖各大洲。就中国国内而言，从九十年代末起也逐步有大型集团企业建立了共 享服务中心，如摩托罗拉的全球会计服务中心在天津，惠普公司全球的共享服务中心 在大连，国内企业如海尔、华为、中兴及一些领先的保险公司及国内银行也纷纷建立 了或正在筹建自己的财务共享服务中心。 1 1 2 航空运输服务业市场发展概况及问题表现 随着2 0 0 1 年1 2 月1 0 日，中国正式加入l g r o 组织，中国和世界的贸易大门快速 打开，作为贸易中重要的货物周转提供者，物流行业也从0 1 年末步入了一个历史上 最快速发展的时期。根据已注册企业经营范围来统计，全国物流服务企业从0 1 年的 7 3 万余家猛增至0 8 年末的约5 2 0 万家，7 年时间增长约7 0 0 ，而未注册的企业或经 4 0 7 2 0 2 5 2 31 刘炯 d h l 人中华区财务共享服务中心组建及运营研究 营范围扩展而包含物流服务的企业更是不计其数。 在物流业中，航空货物运输服务业以其最快速的货物周转时间、完善的关务服务 以及日益大众化的价格越来越多地在物流业中占据市场份额，从0 1 年至0 8 年，国内 航空货物运输业的货运总量( 亿吨) 占整个物流行业的货运总量比重从微不足道持续 上升到了超万分之二，而货运周转量( 亿吨公里) 占比更是上升到了千分之二左右。 尽管比值看似很小，但对于本就规模不大的航空运输服务市场却已是急速的扩张了。 市场扩张也吸引了更多的竞争者进入此领域发展，内、外资的航空运输服务从业公司 及其代理呈现迅速的扩大，尤其是随着0 6 年末w t 0 五年保护期的终止，外资的航空 货物运输服务公司更快速的进入中国，使整个市场已处于全面竞争状态，同时合资公 司内中外方股权占比结构也发生着较大变化。外资或合资航空运输服务企业的进入， 股权结构变化下所引发的企业战略变化，都加大了这个市场的竞争，航空运输服务企 业也从原先的单纯货物运输覆盖、转运时间及价格方面的竞争向客户及上下产业链的 整体物流解决方案、第四方物流外包等方向进行竞争。而这种竞争背后，归根结底还 是航空运输服务企业间对资金流和信息流的管理竞争。 在从0 1 年至今的8 年间，由于市场的迅猛增长，对于各家运输服务企业而言， 在整个运输网络中布置“作业点”以此抢占市场份额是共同的工作重点。在此过程中， 最简便、安全及快速的方法就是“团队复制”。该模式以最快的速度复制成熟的流程 及管理架构来按同样的标准进行操作，以此融入到整个运输网络中去。但是在这种组 织结构下，信息的准确、及时的纪录、汇总、分析以及各地的资金流被整合、利用以 支持业务扩张都无法达到，具体的问题表现在： 1 ) 各分支机构信息处理分散，导致企业集团的财务信息如同信息孤岛，无法在集团 内部实现信息共享。 2 ) 集团总部无法对信息进行实时掌控分析，财务监管处于滞后状态。 3 ) 各分支机构处理信息的标准或者流程执行不一致导致信息无法及时反馈或信息反 馈失真，导致集团总部易被错误信息误导。 4 ) 各分支机构基于本地利益考虑，对于资金流的管理未按标准执行，或者人为控制 资金流，造成整个集团资金运用成本增长。 另外，随着0 8 年初开始的全球性金融危机及因此引发的经济危机，各公司都从 一个市场主动进攻支持者变为收缩防御者，在此过程中，各企业对自身内部控制的要 求从另一个侧面也凸显了此模式的弊病。经济危机所引发的市场中业务量的急剧萎缩 也要求各家企业及其每一个运作单元在成本管理上严格监控，限制人员规模、整合职 能、精简流程。分散型的组织架构显然无法满足此要求。而财务共享服务模式成为了 解决发展瓶颈的重要手段之一。 0 7 2 0 2 5 2 31 刘炯 d h l 大中华区财务共享服务中心组建及运营研究 1 2 研究意义 d h l 在大中华区只有一家独立法人企业，为德国邮政d h l 集团同中外运空运发展 股份有限公司合资的中外运一敦豪国际航空快件有限公司( d h l s i n o t r a n si n t l c o u r i e rc o 以下简称d h l s t ) 。d h l s t 公司成立于1 9 8 6 年，合作双方为德国邮政d h l 集团( 原敦豪全球速递集团) 及中外运空运发展股份有限公司( 原中国外运的子公司) ， 各占5 0 股份。公司发展至今已有2 3 年，在全国共7 3 家分公司，员工7 2 1 3 人，超过 3 5 0 0 辆作业车辆及总计约3 0 万平方米的快件作业场地。截止2 0 0 8 年底，财务层面， 公司全年实现销售收入4 6 6 亿元，资产总规模为2 5 3 6 亿元，税后净利润率1 6 6 ， 同时，在市场方面，公司0 8 年的市场占有率3 6 ，在国际快递业务领域市场份额排名 第一。 随着公司的快速扩张及迅速发展，作为大型跨国的物流企业，d h l s t 公司也同样 面临航空运输业公司扩张中的各种问题，在财务领域，信息分散滞后、处理标准不一、 现金流失控等问题都由于当前财务管理结构无法满足企业的变革需求而日益凸显，并 已开始逐步影响到了企业的业务拓展。在此情况下，研究和实施d h l s t 公司的财务共 享服务中心具有很强的现实意义与代表性，对于整个d h l 网络的共享服务实践乃至整 个物流业的财务共享服务实践都有一定的借鉴作用。 1 3 研究思路及内容 本论文综合运用了公司财务管理学、管理学、运营管理、组织行为学等学科的基 础理论，并且在此基础上采用分析、比较、测算等方法对d h l s t 公司的d h l 大中华区 财务共享服务中心建设及运营进行了研究和讨论。本文首先主要在财务共享服务中心 的理论部份进行研讨，对共享服务的理论依据、适配性、特征及各种模式进行了研讨。 其次，在共享服务中心的实施上评述了中心的评估、定位、设计规划、团队组建、流 程及架构设计、工作交接等各重点。再次，结合d h l s t 公司的现状，从公司现行财务 管理现状分析的基础上入手，确定现存的问题及财务共享服务中心的目标，将理论与 实践相结合，逐步讨论财务共享服务中心的概念形成、可行性分析、服务定位、投资 收益评估以及业务流程及架构搭建等各关键点，同时，还对项目实施过程中的关键点 及挑战进行了论述。最终得到财务共享服务中心模式是适合d h l s t 公司的财务管理变 革方向并对其未来的发展进行了展望。本论文力求为财务共享服务中心的建设及运营 给出有积极意义且可行的实施策略。 6 0 7 2 0 2 5 2 31 刘炯d h l 大中华区财务共享服务中心组建及运营研究 第二章共享服务中心的发展历史及理论研究 2 1 共享服务产生背景及发展历史 共享服务是什么呢? 布赖恩伯杰伦对共享服务如此定义：是一种将一部分现有 的经营职能( b u s i n e s sf u n c t i o n ) 集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略， 这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提 高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量 2 。 从外部因素来看，很多大型集团公司或者跨国集团在全球化的扩张过程中，为了 快速布点，采用复制的方式进行规划，正如前文所述在很多不同国家和地区建立分 子公司，从而导致在财务、人力资源、信息管理等方面存在很大的重复性建设及投入。 但是，随着世界范围内的全球化竞争不断加剧，企业如何实现“真正的国际化”，如 何在多个市场和经营地域保持统一，高效的管理机制，如何以最低的成本获得最好的 技术和运作流程等已经成为跨地区、跨国企业的重大课题，而共享服务则是被实践证 实的能实现上述目的，解决上述问题行之有效的好方法 3 。 从内部因素来看，随着经济全球化的发展，信息技术突飞猛进，企业不断发展壮 大，规模逐渐扩张，业务单位增加，分散在各业务单位的内部支撑部门的行为方式、 行为规则不统一，服务不标准等都给企业管理增添了很大难度。管理者对这些内部支 撑部门的抱怨也越来越多要求越来越严，强烈要求这些部门推行变革，实施流程再造， 要求内部支撑部门在向内部业务单位提供服务的同时能为企业创造更多的价值。而共 享服务通过对企业内部的重复性业务进行整合，对流程进行再造，可以提高企业后台 支撑部门的服务效率和服务质量，节约成本，增加企业价值，这也是共享服务备受当 今企业管理界推崇的主要原因。 另外，企业流程再造和现代网络技术革命也正在帮助企业实现“用一个集中化的 信息系统将远程的、分散的独立经营单位联系起来”的目标。近年来，诸如o r a c l e ，s a p ， 用友，金蝶等e r p 系统在企业界的广泛应用促使企业进一步的推进流程的标准化，这 也是共享服务能够产生的关键源动力。 因此，上世纪九十年代末期，跨国集团开始将这些共性的业务从每一个分子公司 剥离出来，成立一个共享中心。福特( f o r d ) 公司是公认的第一家建立共享服务的企 业，在8 0 年代初福特在欧洲建立了财务共享服务中心。时至今日，美国财富5 0 0 强中8 6 的企业已经或正在建设共享服务中心。就中国国内而言，从九十年代末起也 逐步有大型集团企业建立了共享服务中心，如摩托罗拉的全球会计服务中心在天津， 惠普公司全球的共享服务中心在大连，d h l 的竞争对手f e d e x 、u p s 等也都在武汉、 深圳等地建立了财务共享服务中心。 7 0 7 2 0 2 5 2 31 刘炯d h l 大中华区财务共享服务中心组建及运营研究 2 2 共享服务理论基础 共享服务模式的存在有其理论依据，主要为以下五方面的原因： 一) 人员以及人员成本节约 共享服务最基本的作用在于相对减少人员及降低成本，主要来自以下几个方面： 1 ) 在资源和业务集中之前，虽然每个员工的工作量很有可能不饱和，但是必须坚持 为每个单位或地区设置相同的岗位，人员。而将资源和业务集中到共享服务中心处理 后，不必为每个地区，单位设置岗位、人员；一个人员可以处理几个单位或地区的相 同岗位业务，从而实现了业务量不变前提下业务人员的减少或者业务量增加而人员不 变。 2 ) 实施共享服务后，对一些主体性的业务流程、规则进行标准化管理，同时流程化 消除了多余的协调以及重复的，非增值的作业，极大地提高了效率，控制了人员的随 业务增长而自然增长的速度，间接地降低了成本。 3 ) 实施共享服务后，业务操作得到细化，标准化，有的操作被简化，某些岗位对人 员的学历，技能等要求相应降低。另外，共享服务中心大多建立在成本较低的地区， 这些都在很大程度上降低了运营成本。 例如，美国运通公司最初有4 6 个业务处理站，且分布不均匀，各站点的系统重 叠且不统一，效率低下，成本很高。当时处理业务的人员有4 2 0 0 人，费用高达4 亿 多美元。通过推行共享服务，美国运通将全球业务处理合并为3 个财务中心，通过标 准化的流程管理，提高规模经济效益，降低了成本。仅旅行服务业务操作流程的合并， 就使全球员工减少1 0 0 0 人，节省成本8 0 0 0 万美元。此后业务量逐年上涨，人员数量 却逐年减少。 二) 服务质量与效率的提升 通过集中规模将复杂工作变得更简单，更标准，分工更细，工作效率和质量进一 步提高。它将传统会计记账转为“会计工厂 运营，将人事服务变成“人事管理工厂 4 ，进行职能的进一步细分及流程再造，从而使得每个职能的操作人员更为专业且有 效率的进行操作，从而使得服务质量及效率得以迅速提升。另外，在规模服务经营的 基础上，可以借鉴生产型企业的质量管理等方法，引入“六话格码 质量管理理念， 开通客户服务热线以拉近客户距离，及时了解服务需求及反馈，在共享的前提下把服 务作为工作的重点，一切聚焦在服务上以此提升服务质量。 另外，效率的提升也体现在共享服务中心的“扁平化 的管理结构理念上。对于 共享服务后，基于相对统一的操作流程及相对独立的组织结构，可以尽可能的扩展管 理跨度，减少管理层级，从而压缩、扁平化原先分散在各个组织内部的管理团队，以 最终达到优化组织结构，减少管理层级及相关费用的目的，使得执行更为统一，信息 反馈及处理能力和及时性得到加强。 0 7 2 0 2 5 2 3 l 刘炯 d h l 大中华区财务共享服务中心组建及运营研究 例如，世界上最大的企业软件供应商o r a c l e 公司，经过6 年在全球建立了3 个 区域化的共享服务中心。o r a c l e 只需要十天以内就可完成全球6 5 家子公司的年末结 账与合并，其结算速度远超过其他未集中化处理的跨国企业。 三) 促进企业核心增值业务发展 共享服务中心的建立可以为企业内部各业务单位和外部客户提供足够需要的后 台支持，各业务单位或外部客户可以将那些烦琐的，重复性强的非核心业务即后台业 务交由共享服务中心运作，而自己可以专注于核心业务，努力提高客户满意度。 而在财务工作中，其交易处理功能及分析控制功能可以被分类，共享服务理念中 “集中处理”部份的功能可以用来对交易处理部份进行剥离操作，把交易处理作为共 享服务中心的主营业务。这样的话，一方面中心可以达到高效及规模经济，运用最佳 实践等操作为企业提供高水平服务，另外一方面也可以使得原先的财务单元通过“集 中”必然引起的人力资源重整过程来选择合适人员实施财务控制管理分析决策支持 等更具有附加值及职业前景的工作。 四) 业务流程标准化及内部控制的加强 尽管在集团公司模式下可以有总部职能概念进行集团公司的政策制定等工作，但 由于分散型的操作导致人员素质、培训、对政策、流程理解的不一致及后期监控难以 实施，所以标准的统一执行及监控有问题。而共享服务中心可以在人员物理层面集中 后提供一个更为一致及标准化的操作平台进行企业的业务流程标准化、内部服务工作 流程标准化以及各种管理数据的统一与综合。并且，在集中管理执行力加强的基础上， 为内部控制的加强奠定了一个扎实的基础。 五) 增加企业规模扩大的潜力 将财务，人力资源，信息管理甚至于研发、客户服务等后台职能集中到共享服务 中心处理，彻底改变了原有企业扩张过程中的“团队复制”的发展模式，对于那些需 要强有力后台职能运营支持的企业来讲，将随时有一支经验丰富，准备妥当的后线团 队来支持前线业务开发。在这种情况下，将更有有助于企业快速地扩张、占领市场并 集中资源于不断开发、建立新业务，而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部、 信息系统部( i s ) 等职能支撑部门，因为这些共享服务中心都可以为其提供。因此， 企业将变得更加灵活，更具备短时间内规模迅速扩大的能力。 2 3 共享服务的特征分析及对不同公司的适配性 共享服务有其内在的固有特征，这些特征也决定了共享服务对不同公司的适配性 是不同的。 一) 共享服务特征分析 在共享服务的模式下，有以下六方面的特征，而这些特征也决定了企业内部建立 9 0 7 2 0 2 5 2 31 刘炯d h l 大中华区财务共享服务中心组建及运营研究 的共享服务只是适合于某些类型企业的“自助餐”。 首先，共享服务具有服务性，以提供“高成本效益比 的服务为目标：以顾客的 需求为导向，以提高客户满意度为宗旨并设定相关标杆，为集团公司的内外部客户提 供服务，并按照事先签订的服务报偿协议收取服务费用。 其次，共享服务具有协议性，依据服务协议明确职责及工作范围：通过签订服务 水平协议( s e r v i c el e v e la g r e e m e n t ，s l a ) ，界定共享服务中心与客户的实际关系， 明确提供服务的内容，时间期限以及质量标准。 再次，共享服务具有技术性，信息交互同步：共享服务中心很大程度上要依赖于 高效率、高度集成的软件系统及电子通讯，来实现异地信息的同步，避免信息不对称 情况导致的处理偏差。 另外，共享服务还有规模性特征，大规模的交易性的工作的集中处理共享服务管 理模式最具吸引力的部份在于，它能够通过合并以前协调性不佳和完全迥异的业务活 动来形成规模经济，从而降低企业的交易运作成本 统一性也是共享服务主要特征之一，主体上按标准流程进行工作共享服务之所以 提高效率、降低成本，如前文所述，关键在于其对集中起来的不同业务单元的非标准 化业务处理流程进行了一定的标准化改造，建立了统一的操作模式，运作主体统一的 流程、执行统一标准。从而增加了管理跨度，相对降低了管理成本，同时又对企业规 模扩张提供坚强后盾。 最后，共享服务的专业性特征也不容忽视，专业的团队及专业的规模化管理共享 服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业的规模化管理的技能，其中，拥有专业知 识的人员为客户提供专业化的服务。 因此，基于以上这些特征的分析，显而易见，要实行企业内部的共享服务，需要 企业的基础运营情况能够符合以上的全部或部份特征，从而将共享服务中心的优势加 以发挥。或者说，企业的共享服务变革必须具备财务可行性，即该变革的收益要大于 变革成本。收益和成本包括直接显性的，也包含了间接隐性的，任何企业在考虑自身 是否要实行共享服务前，都要考虑收益与成本的关系。 二) 共享服务在不同公司的适配性分析 就过往的经验及实际成功案例来讲，共享服务管理模式主要适于以下两种情况： 一为大型跨国企业，跨地区企业。因为这样的企业规模比较大，一方面，将各业 务单位的非核心业务整合到共享服务中心可大大减少业务人员，降低人力成本；另一 方面，各业务单位的非核心业务整合后有利于快速统一服务标准，行为方式。业务规 则等，继而大大提高效率和标准化程度，形成规模经济，间接降低企业成本。 二是共享服务中心还适用于那些重组，并购，不断扩张的组织结构变革比较频繁 的企业。由于企业的后台支撑部门都整合到共享服务中心处理，所以企业在建立新业 l o 0 7 2 0 2 5 2 3l 刘炯d h l 火中华区财务共享服务中心组建及运营研究 务，扩大企业规模时不必考虑为新业务，新业务单位建立财务，人力资源等支撑职能。 这样既可大大降低管理难度，也能促进新业务的快速整合。 而对于中小型公司，由于自身资产、人员规模的限制，自己建立的共享服务中心 并不一定能求得成本与收益的平衡，如果是为寻求成本降低、操作标准化或者加强控 制，最好的解决途径是向外利用共享服务，向一个第三方的共享服务企业进行交易性 操作外包。如：上海的一些产业园区内提供的中小企业财务服务，可以为园区内中小 企业提供记账、报税、申请操作税收优惠等一系列工作，避免企业在财务专业人员上 的投入。另外，更进一步的，如今年4 月在上海张江园区成立的生物医药的公共服务 平台，为生物医药企业提供了共性技术服务、公共试验、监测分析等操作性共享服务， 避免了该类生物医药企业在基础设施方面的巨大投入，直接为中小型企业降低了操作 成本，并提供了标准化的操作服务。 2 4 财务共享服务的内容及共享组织模式分析 财务共享服务秉承了以上所述的共享服务的所有优点及特性，只是将服务的“原 料”框定为了财务业务。简单的说，财务共享服务就是将易于标准化的财务业务进行 流程再造与标准化，并由财务共享服务中心对其统一进行处理，达到降低财务运作成 本，提升客户满意度，改进财务操作质量及效率目的的财务作业管理模式。 一) 财务共享服务的内容分析 财务业务目前是全球很多企业共享服务业务的最重要组成部分，埃森哲的一项调 查表明，在全球共享服务领域得到最多应用的是财务业务。其中应付账款业务实施比 例占到8 3 ，总帐业务占6 5 ，固定资产管理占5 7 ，应收账款占5 6 ，薪资支付占 5 5 ，差旅及报销占5 0 ，财务报告占4 8 等( 见图2 - i ，摘自埃森哲全球共向服务 调查) j 共事服务肆l 最先实施的l o 聩业务， i j j 应付账款 8 3 总账6 5 固定资产 5 7 应收账款 5 6 工资 5 5 费用报销 5 0 财务报告 4 8 人力资源 4 4 5 信用管理 4 3 5 客户信息服务 3 9 0 7 2 0 2 5 2 3 l 刘炯d i i l 大中华区财务共享服务中心纽建及运营研究 财务共享服务可以提供的范围很广，几乎包含了财务从基础运营到战略管理、决 策支持等一系列的工作。鉴于不同财务业务重要性及实施难度的不同，一般情况下将 财务共享服务职能一分为三，分阶段实行会取得更好的效果。这三种职能分别如下： 1 ) 基础操作性职能：应付账款管理职能，包括应付款数据处理、付款、产品服务 供应商的账款对账、合规审核；应收账款管理职能，包括现金运用、应收款据库管理； 账单和税务发票管理职能，包括税务发票制作与发送、账单数据质量检查；工资支付 管理职能；固定资产和折1 日管理职能。 2 ) 管理控制性职能：财务报告提供，包括资产负债表，利润表及现金流量表制作分 析、审计或政府所需外部报告提供；财务会计，包括总账会计事项记录与登记、总账 会计维护、合并与结算；管理报告，包括企业盈利能力、成本分配与管理、标准化报 告编制、管理报告生成、审核与分发、预算、滚动预测等；另外还有，企业内部控制 与合规的监控和执行。 3 ) 战略规划性职能：规划分析，包括成本模型分析、现金流规划，集团财务计划与 分析的合并、战略规划和战略投资预算；税收运筹，包括季度报告、税务会计调整、 企业税收整体筹划 5 。 而在财务领域之外，还有人力资源，信息技术和采购以及其他职能的后勤支持保 障等职能都可以纳入共享服务范畴。 二) 财务共享服务的组织模式分析 在共享服务开展模式上，随着2 0 多年的共享服务发展衍生出四种最常见的模式： 基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。 1 ) 基本模式主要涉及日常事务处理工作和相关的行政管理工作的合并操作，比较类 似于大型企业中后线职能的“集中处理工作模式，其职能内部的决策权和基础运营 往往不分离。目前，大型公司对于某些日常基础运作，基于成本，内部控制或集中管 理等方面的考虑，都会强制性要求各地经营部门交由总部或集中机构进行“集中处 理，虽然名义上不称为“共享服务，但实质上已和共享服务处级阶段类似。例如， 应付账款、员工报销、工资支付等都是典型的内部托管类服务。 2 ) 市场模式是在基础模式上，进一步对职能内部的决策权及基本运作进行了分离， 决策权由接受服务的“客户 完全掌握，而共享服务机构则按确定的服务标准及流程 实施服务，并且需要开始提供“增值服务 一即基于基础信息提供专业的顾问服务， 并且强调不断降低成本、提高服务质量、达成客户k p i ，如应收应付款管理中的d s o ， d p o 等的达成。同时，成本补偿机制开始引入服务中心，接受服务的“客户”按共享 服务中心的成本支付费用。 3 ) 高级市场模式除了强调市场模式中的相关特性，还往往会有两个或以上的共享服 务中心主体进行竞争，“客户已经有权利对服务提供者进行选择，如果“客户对 1 2 0 7 2 0 2 5 2 3 l 刘炯d h l 大中华区财务共享服务中心组建及运背研究 于内部服务机构的服务范围或质量或目标达成不满意，“客户可以更换共享服务提 供商或从外部购买自己所需服务。共享服务中心的关键目标是要比其他竞争对手向 “客户提供更优的成本效益比。另外，服务收费也从成本补偿转变为“成本加成” 模式或者“市场价模式。 大型跨国企业或者国内集团企业的财务共享服务中心往往采用“市场模式”或者 “高级市场模式 进行运作，以达到成本效益提升、内部控制加强的目的，同时又兼 顾了自身公司信息的安全性，尤其是财务信息的安全性，主要案例如g e ，h p ，海尔等。 四) 独立经营模式下的共享服务中心已经作为了一个独立的商业实体来进行，向企业 内外部客户提供产品和服务。这时的中心已完全没有来自于投资企业的先天庇护，凭 借本行业的专业技术知识和技能开始与主要的外部咨询、第三方外部服务机构等展开 完