（工商管理专业论文）A公司的管理层有效激励机制探讨.pdf

0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元 a公司的管理层有效激励机制探讨 摘要 人才是企业内最具竞争力的资源。 如何去吸引人才、 正确地使用人才并使之 得到有效的激励己经成为很多企业要去考虑的重要问题之一。 企业的发展与企业 经营管理者的积极性和创造性有着极为密切的关系。 我国的国有企业尤其是垄断 行业， 过去由于垄断经营和政府行为， 没有意识到人在企业中的重要作用， 更谈 不上对企业的经营者进行有效的激励。 本文针对一家国有房地产企业中目 前存在 的管理层激励不足得问题， 对企业的管理层激励机制进行再设计， 以期实现对管 理层的有效激励 本文主要分为三部分。 第一部分简要地介绍了整个的研究背景介绍，介绍我国房地产行业的概况。 并着重讨论了国有房地产企业的一些企业的激励特点与存在的问题。 第二部分是理论部分，主要阐述了“ 激励”的概念， 介绍了传统的和现代的 激励理论基础。薪酬激励体系的重要性，以及激励理论对企业的重要意义。 第三部分是本文的关键部分， 主要介绍了一家国有房地产企业a 公司的具体 的进行管理层有效激励的实例，不但提出了三个针对管理层的激励方法的理论， 并且提出了 现实可以操作的方案。 它们是年薪制、 管理层持股以及有效的管理层 绩效评价体系。在具有较强的可操作性。 关键词:国有企业、激励、管理层持股、年薪制、绩效评价 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探 讨 a b s t r a c t h u m a n r e s o u r c e i s o n e o f t h e m o s t c o m p e t i t i v e r e s o u r c e i n a m o d e r n c o m p a n y . i t i s v e r y i m p o r t a n t i s s u e o f a n y c o m p a n y h o w t o a t t r a c t i v e k e y e m p l o y e e a n d h o w t o m a k e e f f e c t i v e i n c e n t i v e o f t h e m . t h e s t a t e - o w n e d c o m p a n y , e s p e c i a l l y f o r t h e m o n o p o l y c o m p a n y h a v e n o s e n s e o f t h e i m p o r t a n c e o f t h e h u m a n r e s o u r c e b e c a u s e o f g o v e r n m e n t s u p p o r t a n d m o n o p o l y o p e r a t i o n . t h e y h a v e l i t t l e a c t i o n o f e f f e c t i v e i n c e n t i v e t o t h e m a n a g e m e n t l e v e l . b a s e d o n t h e b a s i c k n o w l e d g e o f i n c e n t i v e t h e o r y , t h e a u t h o r o f f e r s a n e f f e c t i v e i n c e n t i v e p r o g r a m t o a n r e a l e s t a t e c o m p a n y a f t e r t h e a n a l y s i s o f t h e c o m p a n y . t h e m a i n b o d y o f t h i s d i s s e r t a t i o n i s d i v i d e d i n t o t h r e e p a r t s . i n t h e f i r s t p a r t , t h e a u t h o r m a d e a s y n t h e s i s o f h i s v i e w a n d t h e b a c k g r o u n d o f h i s s t u d y . h e i n t r o d u c e s t h e g u i d e l i n e o f c h i n a r e a l e s t a t e c o m p a n y . t h e p r e s e n t i n c e n t i v e s i t u a t i o n a n d t h e m a i n p r o b l e m o f t h e r e a l e s t a t e n a t i o n a l c o m p a n y i s a l s o m e n t i o n e d i n t h e f i r s t p a r t . t h e s e c o n d p a r t ， t h e a u t h o r p r e s e n t s t h e c o n c e p t o f i n c e n t i v e , a n d i n t r o d u c e t h e t r a d i t i o n a l i n c e n t i v e t h e o r y a n d m o d e r n i n c e n t i v e k n o w l e d g e . t h e a u t h o r e f f e c t i v e a l s o s t a t e s t h e i m p o r t a n c e o f t h e p a y m e n t i n c e n t i v e a n d t h e i n c e n t i v e f r a m e w o r k i s n e c e s s a r y f o r a n y c o m p a n y . i n t h el a s t o f p a r t , t h e a u t h o r m a i n l y i n t r o d u c e a n m a n a g e m e n t i n c e n t i v e p r o g r a ma s t a t e - o w n r e a l e s t a t e c o m p a n y , a r e a l e s t a t e c o m p a n y . t h e a u t h o r s e t s u p t h r e e m a i n m a n a g e m e n t i n c e n t i v e m a n a g e m e n t t o t h e c o m p a n y . t h e y a r e m a n a g e m e n t s t o c k o p t i o n , y e a r l y s a l a r y s y s t e m , a n d e f f e c t i v e m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l . t h e p r o g r a m i s o p e r a t e d . k e y w o r d s a l a r y :s t a t e - o w n c o m p a n y , s y s t e m , p e r f o r m a n c e i n c e n t i v e , m a n a g e m e n t s t o c k o p t i o n , y e a r l y a p p r a i s a l 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探讨 前言 近些年来， 伴随着我国经济的快速发展， 很多行业都出现了长足的发展和进 步。 房地产业一直是我国经济发展的热点， 对我国经济保持快速增长起到了重要 的支撑作用。 在这其中就有不少国有的房地产企业。 在日益激烈的竞争中， 如何 有效地激励企业员工尤其是企业管理者的积极性是众多国有房地产企业面临的 许多现实管理问题中十分重要的一个， 因为众所周知， 人力资源是企业的重要资 源之一， 没有人力资源， 对员工不能够形成一个很好的激励， 对企业的进一步发 展是非常不利的。 国内外经验证明， 经济越发达的地方， 房地产行业越多， 规模越大， 在这个 行业中有不少是国有的性质。 而且它们的从业者一般是知识型人才。 在北京、 上 海、 广州、 深圳等地方， 存在不少国有的房地产企业。 现在房地产行业有处于一 个很好的发展时期， 竞争也非常激烈， 但是国有企业旧的激励机制普遍存在激励 不足得现象，因此很有必要对国有房地产的员工激励机制进行研究。 当前， 己经有很多关于员工激励方面的精辟论述， 本论文在借鉴了其中一些 结论的基础上， 结合自己的认识和思考， 对一家在上海的国有房地产企业的企业 在管理层激励方面的激励机制. 得到一点关于国有房地产企业管理层有效激励机 制方面的认识，最后通过整理总结完成了此论文。 作者首先对中国的整个房地产状况进行了一个大体的介绍， 描述了现有的国 有房地产企业的激励现状以及普遍存在的一些问题。 其次阐述了“ 激励” 的概念， 传统的激励励论， 当代的激励励论以及当 代激励理论整合模型的含义， 接着讨论 了激励机制的好坏对企业的意义: 影响企业人力资源总体规划， 影响企业的正常 运营效率， 影响企业在行业内的竞争优势。 并讨论了我国现有的国有房地产企业 的激励机制状况， 指出国有房地产企业的激励重点在于有效激励经营者。 本文介 绍了国有房地产企业a 公司的的激励机制情况， 主要从管理层持股、 年薪制和并 结合有关理论对它们进行了讨论， 在此基础上， 对国 有房地产企业的激励机制做 了综述，最后给出研究结论。 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元 a 公司的管理层有效激励机制探讨 1 .研究对象的基本状况 1 . 1 中国的房地产发展现状 中国房地产的市场需求规模世界第一，1 9 9 8年房地产开发规模就达到了 5 亿平方米， 此后， 房地产开发规模继续上升，目前已经达到每年7 -8 亿平方米， 对g d p 增长率的贡献受到世界瞩目。 中国巨大的房地产需求是世界上任何一个国 家都望尘莫及的。 9 0年代以来，房地产业一直是我国经济发展的热点，对我国经济保持快速 增长起到了 重要的支撑作用， 特别是在1 9 9 2 - 1 9 9 4 年和1 9 9 8 - 2 0 0 1 年这两个期间， 房地产的发展具有举足轻重的作用。1 9 9 1 一1 9 9 9年房地产销售面积平均增长 2 1 . 7 0 %，房地产销售额增长3 7 . 2 1 %, 2 0 0 0 年房地产开发投资占g d p 的比 重达 到5 . 4 8 %. 1 9 9 9 年以 来，房地产业每年的投资增长都高于总投资的增长，是全 国投资增长的主力， 占总投资的比重在2 0 0 1 年已 达到1 6 . 9 %， 这是前所未有的。 另外， 房地产业投资在吸纳劳动力和就业方面也起到了很大的作用， 直接从事房 地产开发的公司在1 0 年中 增长了5 . 2 倍，从业人员由1 4 . 7 万人增加到9 7 . 2 万 人，同时由于房地产业的开发，为从业人员总数达2 7 4 0 万的建筑施工队伍提供 了近1 / 5 的工作机会。 再有一个方面是对改善城市居民住房和办公条件发挥了重 要的作用，到2 0 0 0 年，房地产开发的房屋竣工面积占全国城镇房屋竣工面积的 2 4 . 9 %，而住宅竣工面积则占4 1 . 3 %; 1 9 9 1 - 2 0 0 0年国内共出售商品住宅 1 4 . 0 万平方米， 按2 0 0 0 年城镇4 . 5 8 亿人口 计 算， 平均每人1 . 7 3 平方米。 1 9 9 1 -1 9 9 9 年房地产销售面积平均增长2 1 . 7 0 %， 房地产销售额增长3 7 . 2 1 %, 2 0 0 0 年房地 产开发投资占g d p 的比重达到5 . 4 8 %. 进入新世纪， 我国房地产投资仍在快车道运行， 己经成为国民经济新的增长 点和消费热点。 据统计， 2 0 0 1 年， 全国完成房地产开发投资6 3 4 4 亿元，比上年 增长2 7 . 2 %。 其中， 住宅投资4 2 1 7 亿元， 增长2 7 . 3 %. 根据投入产出模型测算， 每新增5 0 0 亿元住宅投资， 房地产业增加值占g d p 的比重可以提高0 . 2 5 个百分 点，通过连锁反应，最终可拉动g d p 增幅上升0 . 6 5 个百分点。因此，当年新增 住宅投资9 0 5 亿元，至少拉动g d p 增幅1 个百分点以上。 “ 十五” 时期将是我国房地产业蓬勃发展的时期。 按国家制定的 国民经济 和社会发展第十个五年计划纲要计划，到2 0 0 5 年，我国城镇居民的人均住房 的建筑面积将达到2 2 平方米。2 0 0 0 年我国城镇居民为4 . 5 8亿人，人均住房建 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探讨 筑面积1 9 . 8 平方米 ( 按2 0 0 1 年 中国统计年鉴 数据推算而得) ， 预计到2 0 0 5 年，我国的城镇人口 将达到5 . 4 亿人，按平均每人2 2 平方米建筑面积推算，在 “ 十五” 期间要增加住房建筑面积 2 8 . 1 2 亿平方米;如果原有旧住宅每年按 4 % 的比例拆迁重建， 5 年合计2 0 %， 总面积为1 8 . 1 4 亿平方米; 两者合计，“ 十五” 时期需要新建住宅4 6 . 2 6 亿平方米。按2 0 0 0 年城镇商品住宅平均每平方米造价 1 0 0 0 元计算，“ 十五” 计划时期的5 年中，仅城镇商品住宅的建设投资就将达 到4 6 2 6 0 亿元。 如果按商品住宅占商品房面积的8 5 % ( 1 9 9 6 - 2 0 0 0 年平均数) 推 算，5 年中城镇需要竣工商品房 5 4 . 4 2 亿平方米;按 2 0 0 0 年商品房平均每平方 米造价 1 1 3 9 元计算，5 年中商品房建设投资总额将达到6 1 9 8 4 亿元。按国家计 划， “ 十五”时期全社会固定资产投资总额大约为2 2 1 0 6 4 亿元，商品房投资占 其中的 2 8 . 0 %，表明房地产业在 “ 十五”计划的经济和社会发展中将占据显著 的地位。 房地产业是第三产业的重要组成部分，“ 十五” 时期将是我国房地产业 蓬勃发展的时期 未来1 0 - 2 0 年， 在w t o 的制度框架下，中国 经济将呈现持续、 稳定、高速 增长态势，经济增长率可达 7 %- 8 %。在这种宏观经济条件下，中国的城市化 和再城市化进程必将取得显著成效， 因而将从需求和供给两个层面拓展房地产业 的景气周期，使房地产业具备保持高成长性产业的市场条件。 随着房地产市场的日 趋规范和成熟， 房地产开发企业经过市场竞争的磨练和 国家政策的引导， 规模由小变大， 实力由弱变强， 一批龙头企业开始崛起， 市场 集中 度有所提高。2 0 0 3 年， 全国房地产开发企业达到2 9 5 5 2 个，其中，资质等 级二级以上的企业为3 1 5 1 个，比上年减少2 5 9 个，平均企业资产总值由上年的 2 . 7 亿元增加到3 . 2 亿元。 这些企业完成的房地产开发投资占全部投资的近三分 之一， 充分说明这些重点企业在整个房地产行业中具有举足轻重的位置。 而在这 些资质等级二级以上的房地产企业中又有相当部分的国有房地产企业。 1 . 2我国现阶段国有房地产企业的管理层激励现状 据研究人员统计发现，国有企业普遍存在经理人薪酬与经营业绩之间相关性 不大的问题。上市公司经理人年薪收入与公司当年经营业绩基本上处于脱离状 态。研究人员以2 0 0 2 年的数据进行回归分析的结果是，总经理的年度报酬与资 产收益率的相关系数仅为0 . 0 0 9 ，与每股收益的相关系数仅为0 . 0 4 5 。对于经理 人员的持股与公司业绩的相关检验分析表明， 经营者持股与净资产收益率的相关 系数是 0 . 0 0 5 2 4 3 ，看来公司经营者持股比例与公司业绩之间整体而言并无正相 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探讨 关关系，股权激励处于消散状态。 国有房地产企业从业人员的报酬，是与房地产业的发展变化和房地产景气 程度密切相关的。房地产从业人员的报酬在中国各个行业的报酬水平的排名于 1 9 8 9 年后开始大幅上升， 到1 9 9 3 年上升为第i 位， 1 9 9 4 年至1 9 9 6 年则在第2 , 第3 位之间浮动。从增长幅度来看，则房地产业是 最高和最快的，最高的年增 长幅度达到2 3 . 8 9 % 。虽然整个行业的工资增长非常大， 但是在目 前，我国国有 房地产企业经理人薪酬结构非常单一， 大部分公司实行的是以工资、 奖金为主体 的传统薪酬制度， 有部分公司经理人持有本公司一定的股权。 而这部分公司经理 人虽然持有股票或股票期权，但相对于公司总股本规模而言显得微不足道。 国有房地产企业的管理层激励现状。 长期以来， 国有房地产企业的现状与一 般的国有企业的激励机制有很多 相同之处。 仍然普遍存在激励机制不足的现象。 比 如国 有房地产企业按劳分配的分配形式基本是工资 十 奖金+ 津贴， 绝大多数国 有 房地产企业的分配现在仍然是这种模式， 而且对于管理层的激励没有什么有效的 方法与普通的员工区别很小， 同样也是以按劳分配的分配形式基本是工资+ 奖金+ 津贴为主的简单的分配方式。 由于社会历史条件的局限， 同时也由 于按劳分配本 身的历史局限性和长期形成的分配机制的弊端， 致使按劳分配不论是工资、 津贴 还是奖金，都带有浓厚的平均主义色彩。 1 . 3国有房地产企业的管理层激励机制的主要问 题 随着我国社会主义市场经济体制的 逐步确立， 当前我国国 有房地产企业改革 的重点也同其它的国有企业一样将放在提高国有房地产企业的质量及综合竞争 力， 优化国有经济结构上面。 同时， 中国加入世界贸易组织以后， 游戏规则也将 发生变化， 政府对经济的管理将更多地以间接调控为主。 以上因素决定， 当前我 国的国有经济必须要进行战略性调整。 具体来说， 就是要做到有进有退， 有所为 有所不为。 这样相当一部分国有企业将从竞争性行业退出， 国有资产将逐步集中 到关系国民经济命脉的关键领域和重点行业。而在国有经济战略调整的过程中， 选择的国有资产转让方式是否合理，将直接影响到国有经济战略性调整的成败。 另一方面，从国有房地产企业本身来看， 我国的国有房地产企业改革存在的 问题仍然很多， 其中最主要的， 就是国有房地产企业中存在的产权问题。 所谓产 权， 不仅仅指企业出资者的的所有权， 同时也涵盖了企业的法人财产支配权、 使 用权。“ 产权的决定性特征在于: 一项财产的所有者有权不让他人拥有和积极地 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元 a 公司的管理层有效激励机制探讨 使用该财产， 并有权独自占 有在使用该财产时所产生的效益， 同时承担该财产在 运用中所发生的成本。 排他性是所有者自 主权的前提条件， 也是使私人产权得以 发挥作用的激励机制所需要的前提条件， 当部分效益或部分成本不能影响财产所 有者时， 激励就会被扭曲。 ”因此在我国国有房地产企业中普遍存在的产权不明 晰、 政企不分等问题必然导致企业中缺乏有效的激励机制， 管理者经营积极性不 高， 人力资本被抑制。 因而国有房地产企业改革本质上就是要做到产权明晰， 要 使政府的最终所有权与企业的法人所有权互相独立， 政企分开， 这也是建立现代 企业制度的需要。 但是我们知道， 国有房地产企业是属于全体人民所有， 国家代 表人民行使经营管理职能的企业， 在明晰国有房地产企业产权的过程中就必然要 涉及到国家对企业法人的监督、 管理等问题， 而由于国有房地产企业所有者的特 殊性， 对国有房地产企业的监督经常是缺乏力度及效率的。 具体来说， 国有房地 产企业产权体制上的问题主要表现在以下几个方面: t产权结构不合理。当前，以国家为单一投资主体的国有独资企业还普遍 存在， 这样的企业产权结构单一， 往往存在政企不分等问题; 同时， 在已经施行 股份制的国有房地产企业中， 国家股权所占比重过大， 存在所谓的 “ 一股独大” 现象。 产权结构的不合理导致企业受到过多的上级行政部门的干预， 企业经营背 上了过多的行政色彩， 缺乏经营自主权， 管理层缺乏发展企业的积极性，同时也 使政府存在严重的 “ 预算软约束”。 z . 企业中委托代理成本过高，存在 “ 所有者缺位”现象。由于国有房地产 企业的所有者是全体人民， 而国家只是代替全民经营国有房地产企业， 这就使得 国有房地产企业的主管部门不可能像私人业主关心自己的企业一样去有效的监 督、 管理国有房地产企业，即使可以， 也需要付出相当大的成本去监督国有房地 产企业监督者， 因此， 国有房地产企业的多数决策权实际上掌握在经理人员手中， 监督者与经营者之间存在严重的信息不对称，即存在所谓的 “ 所有者缺位”现 象。 3 治理结构不合理， 存在严重的“ 内部人控制”。 这主要是由 于国有房地产 企业是由政府授权经营的， 企业的监督者和经营者往往都是出于政府委派， 这就 使企业无法通过现代企业制度实现董事会对经理层的有效监督， 进而导致了 “ 内 部人”自己对自己的监督， 淡化了公司所有者的最终控制权， 降低了监督的力度 鉴于宏观上对国有资产结构调整及微观上对国有房地产企业进行产权改革 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探讨 的 双重需要， 有必要引入一种新型的改革方式将这两种不同 层次上的改革目 标有 机的予以结合。 而管理层持股， 将是探索国有房地产企业深化改革途径的一种有 益尝试。 通过实施管理层持股， 引入企业的管理层持有企业股份， 直至获得企业 的所有权， 可以降低国有股比重， 理顺国有房地产企业的产权关系，由 于企业管 理层对本企业经营状况相当了解，实施管理层持股后也有利于企业的进一步发 展。 而且通过在国有房地产企业中实施管理层持股能够促进国有经济战略性调整 的顺利开展， 使国有资产结构趋于合理。 而且相对于外资并购及民间资本收购等 国有资产转让方式而言， 管理层持股一方面可以减少外资并购对我国经济安全带 来的隐患， 另一方面又可以 避免民间资本收购所难以解决的信息不对称问题。 因 此可以预见，管理层持股将对国有房地产企业产权改革起到日 益重要的作用 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探讨 2 .激励理论回顾 每个管理人员都面临一个问题。 他们对某项任务的完成负有责任， 但个人无 法把一切工作都承担下来。 而又能做好， 他必须依靠其下属人员， 借助于别人的 努力来完成任务， 下属职工需要些什么才能负起责任呢?职工需要些什么工具? 什么刺激?什么安全保障才能真正承担起责任的重担?怎样才能期望职工对这 一要求作出响应?管理者需要做的是引导人们为完成各自的任务而努力， 这就是 激励的挑战。 研究企业经营管理者激励机制的理论基础是行为科学理论。 行为科学理论认 为， 推动人的行为发生的动力因素有三个， 即行为者的需要， 行为动机和既定的 任务和目 标。 所谓动力， 是指一系列促使我们做某事的力量。 动力是内在的， 是 存在于我们内心世界的东西。 但是我们的动力受外界因素的影响。 这些影响动力 的外部因素称为外在激励。 人的行为是有方向的， 激励理论研究的就是通过激励 来实现行为的强化、 弱化以 及对行为方向的引导。 具体的行为激励理论很多， 但 与经营者激励机制密切相关的主要有以下两种: 内容型行为激励理论和行为改造 型激励理论。 2 . 1橄励的定义 如何激励雇员是绝大多数管理人员颇为关切的事， 因为激励的作用关系到组 织的绩效。 要引导职工把组织的目 标视为他们自 身制定目 标的一部分， 并努力工 作去达到目 标，这就自 先需要认识激励的性质。 一、激励的含义 激励一般被解释为导向满足某些需要或动机的行为。 所谓需要是指人们对桔 某种目 标的渴光和欲望，包括由 基本的需要 ( 诸如各种生理需求:衣、食、住、 空气等) ，到各种高层次的需要 ( 如社交、自 尊、 地位、 成就、自 我自 定等) 。 所 谓动机是指诱发、 活跃、 推动并指导和引导行业指向目 标的一种内 在状态。 因 此， 激励可定义为影响 人们的内 在需要或动机， 从而加强、 引导和维持行为的一个反 复的过程。 激励是一个通用词汇， 可应用于诸多方面， 泛指动力、 愿望、 需要、 希望及 其他类似的力量。 当我们讲到一个管理者激励了 他的下属， 实际上是指他满足了 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探讨 下属的动机和愿望， 并引导他们按需求的方法去行动。 用通俗一点的 话来说， 激 励就是调动人和积极性。正如李 艾科卡所说:“ 经营管理实际上就是调动人的 积极性。 ” 二、激励的过程 人的激励过程如图2 -1 所示，开始从需要或动机出发，由此产生了要求， 这种要求一时不能得到满足时， 心理上会产生一种不安和紧张状态会成为一种内 在的驱动力， 导致某种行为或行动， 进而去实际目 标， 一旦达到目 标就会带来满 足，这种满足又会为新的需要提供强化。 图 2 - 1激励过程 上述激励过程是一个复杂的连锁过程。 首先， 需要并不是是单纯的， 除了饥 饿等生理需要外， 需要过受环境的影响。 即使是生理需要， 其中也会许多会对环 境因素的刺激有所反应。 首先，环境对于人的较高层次的需要则影响更大。同事的普升会激起我们 对更高的地位的向往;一个有挑战性的问题会增强我们解决它以取得成就的愿 望; 一个志趣相投的群体可能会引发我们加入该群体可能会引发我们加入该群体 的需要;当一个人过分孤时，会产生一种想与人交往的强烈动机。 其次， 不仅需要会导致一定的行为， 而且需要也可能成为行动的结果。 一个 需要满足了，可能会引 起满足更多需要的愿望。当一个人达成了 所追求的目 标， 其成就需要会更强烈，但一个人也可以因受挫而倍感消沉。 再则， 人的需或动机不仅复杂， 有时还互相矛盾， 人们可能受到各种经济上 需要的激励、 尽管这些愿望可能相当复杂， 有时还相互冲突。 此外， 一个人还有 自 尊、地位、 成就感或休闲娱乐等要求。 能够激励人的动因是多种多样的，它们可以是较高的报酬、一项荣誉头衔、 领导人的一番鼓励、同伴的欢呼或喝彩、 老师的肯定和表扬、 及其他许多使人情 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探讨 愿做事的因素。 当 激励反应了要求， 如一些看见的奖励或诱因， 则会加强满足这 些要求的愿望。 这时。 各种冲突的需要会得到调和， 或重点强调一种需要， 使其 得到优先满足。 此外， 人们还可以通过各种方式来满足自 身的要求， 譬如， 一个人可以 通过 积极参加社会上的联谊活动， 而不必一定在自己的单位中来满足归属的需要。 所 以在任何一个组织中， 管理人员一定要关注各种激励人的因素并创造性地运用它 们。 主管人员不能期望去支配他人的全部活动. 个人都有与单位无关的动机的愿 望， 但是， 不管什么组织， 要卓有成效， 则必须在每个职工身上激发足够的动机， 并设法满足他们。 三、激励的作用 职工的激励和组织和绩效密切相关，在组织行为学中有这么一个公式: 绩效= f( 能力， 激励，环境) 也就是说， 组织的绩效本质上取决于组织成员的能力、 被激励情形和工作环 境条件。人们要有效地工作，先得明白如何做该项工作 ( 能力) ，并要有工作的 意愿，即要做该工作 ( 激励) ，还必须有从事该工作所需的材料、工具、适当的 环境。 如果缺少这些要素， 或这些要素不充分， 就不可能使职工取得有效的业绩。 一个管理者如果拥有了高素质的下属， 并为他们提供了最好的工具和设备， 但是 对这些下属如不加以激励的话，也就无法使他们有出色的表现。 2 . 2传统的激励理论 有关激励的早期理论很多， 其中内容型激励理论包括心理学家亚伯拉罕 马 斯洛的需要层次理论和赫茨伯格双因素论是其中的 两个主要代表理论。 需要层次理论 人类的需要是多种多样的， 不同的个人其需求模式或结构也不尽相同。 心理 学家亚伯拉罕 马斯洛设计了一个为多数人所公认的需要层次模型 ( 见图2 - 2 ) . 如图2 - 2 所示， 马斯洛认为人类有五类最基本的需要， 它们分别为生理需要、 安全需要、 归属需要 ( 也称社会需要或爱的需要) 、自 尊需要和自 我实现的需要。 这些需要互相联系， 并按重要性和先后次序排列成一个需要层次体系。 人类因需 要未满足而被激发动机或影响行为。 当 个人较低层次的需要被相对满足后， 其激 发动机的作用也随之减弱或消失，而更高层次的需要就成为新的激励因素。 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探讨 自我实现 的需要 自尊需要 归属需要 安全需要 生理需要 图 2 一人类的需要层次模型 生理需要与人们的衣、 食、 住等有关， 在组织环境中包括向职工提供合适的 工资、 有良 好的工作环境 ( 诸如提供休息室、 适当的灯光、 舒适的室温和良 好的 通风条件等) 。 安全需要对大多数人来讲指工作要有保障( 不会失业) 、 有一个申述制度( 遇 到专横的上司能使自己得到保护) 、 有一个合适的养老保险措施和医疗保险制度。 归属的需要是指和他人保持良 好的关系， 得到友情， 接受他人以及被他人所 接受，或能向他人述说自己的情感，或成为某个群体、小团体的一分子。 自 尊的需要包括个人的自 尊心受他人的尊敬及成就得到承认，对个人名誉、 地位等的需要。 管理人员可以通过给予若干外在的成就象征， 如职称、 晋级、 加 薪等， 也可用提供工作的挑战性、 责任和机会等在较为内 在的层面上来满足职工 这方面的需要。 自 我实现的需要是最高层次的需要。 它们涉及个人的不断发展， 充分发挥自 己的潜质， 对现实有透彻的了解， 富于创造性和独立精神等。 这类需要的满足完 全在于个人自身，但是管理人员可以帮助创造一种氛围，使个人能够自我实现。 马斯洛认为，任何人对各需要层次都无法完全满足，需要的满足是相对的。 依次而进的需要只有在前一层次需要被基本满足后，才能变为激励的动力。 马斯洛还认为，人的需要可按等级层次向上或向下移动，当某个 层次的需 要失去满足时， 可以使这种需要恢复激励力。 例如， 当安全需要不能得到满足时， 个人对原先高一级的需要一自 尊的需要， 兴趣就会变小。 在发生灾荒时， 人们也 可能牺牲安全上的需要去追求食物。 马斯洛的理论之所以广为传播， 并为许多管理者引用， 是因为他清楚地揭示 并提出了以下四点基本假设: 已被满足的需要， 不再具有激励行为的能力; 人类的需要会随经济条件的变化而改变， 且大多数人的需要是很复杂的， 在任何 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探讨 时刻都有许多需要影响着每个人的行为。 在一般情况下， 只有在低层次的需要 得到满足后， 才能使高层次的需要有足够的动力去驱动行为。 满足高层次需要 比满足低层次需要的途径更多。 但是， 研究也表明， 马斯洛的理论也存在某些不足: 对需要的五个层次的 划分似乎过于机械。 需要并不一定依循等级层次递增。 许多行为的后果可能 与满足一种以上的需要有关 ( 如适当的薪酬不止能满足生理和安全的需要， 也能 满足自尊的需要) 。一个人的自 我观感会影响需要层次体系对个人动机的激励 力， 有人满足了低层次的需要后， 不一定就会对高层次的需要有所渴求。 有不少 人对马斯洛的理论提出了质疑、补充和修正。 双因素论 双因素论是由心理学家赫茨伯格所指出。在1 9 5 0 年代，他通过对2 0 0 名员 工师和会计师的访谈， 深入研究了人们希望从工作中得到些什么。 他要求受访者 详细描述哪些因素使他们在工作中感到特别满意及受到高度激励， 又有哪些使他 们感到不满和消沉。 他惊讶地发现， 与满意和不满意相关的因素是两类完全不同 的因素。 例如“ 低收入” 通常被认为会导致不满， 但“ 高收入” 却不一定被归结 为满意的原因。 这个发现使赫茨伯格对传统的“ 满意不满意” 相对立的观点提出了修正。 传统的看法认为满意和不满意是一个单独连续体相对的两端( 见图1 2 - 3 ) ， 但是， 赫茨伯格 认为，满意的对立面是没有满意，不满的对立面是没有不满。 赫茨伯格把不满到没有不满的这类因素称为保健因素， 它们是和工作环境相 关联的外在因素， 如监督、 工作条件、 人际关系、 薪金、 安全、公司的政策和行 政管理等。 在满意和没有满意这个连续体间的那类因素则称为激励因素， 包括成 就、 认可、 工作自 身、责任、 进步和成长等。 它们是和工作内容相关联的内在因 素。 赫茨伯格认为激励一个职工的过程分为两个步骤。 首先， 管理人员要确保保 健因素是适当的， 即有适当的工资和收入保障， 工作条件要安全， 技术监督应被 职工所接受等。 通过适当地提供这些因素能消创造职工的不满， 但并不能激励他 们。 然后， 管理人员应进行第二步， 他们应创造机会为职工提供激励因素， 诸如 能取得在就和认可等。他们提倡用工作丰富化和重新设计职务来达到这一目的。 “ 双因素理论” 虽然为广大管理者所接受， 但它也受到一些人的批判， 主要有以 下几点: ( 1 ) 对赫茨伯格最初访谈的发现可以有多种不同的解释， 且对人们回答 的分析带有极大的主观性; ( 2 ) 他的调查对象多为知识工作者，不一定带有普遍 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元 a 公司的管理层有效激励机制探讨 性; ( 3 ) 该理论注重于满意和不满因素的研究， 忽视了个人的工作绩效， 工作满 意与否不一定与工作绩效有直接的联系。 但不管研究人员对此理论怎样评价， 该 理论对管理人员的影响还是很大的， 它使管理者认识了在工作场所激励的重要性 2 . 3当代激励理论以及整合模型 当代激励理论主要有:e r g 理论、麦克莱兰德的成就需要理论、认知评价理 论 ( 强调组织中人们获得外部报酬和内部报酬的方式影响着工作积极性) 、目 标 设置理论、强化理论、公平理论、 期望理论，等等。当代激励理论还认为，员工 绩效是能力、 激励和机会的函数，即:绩效二f( 能力x激励x机会) 。即使一个 能干而且想干的人也可能遇到限制绩效的障碍。下面主要介绍主要介绍 e r g理 论，公平理论、期望理论，强化理论以及成就需要理论 e r g 理论 在马斯洛提出需要层次理论后， 耶鲁大学的著名学者奥尔德弗又提出了另一 种需要层次论， 称为e r g 激励理论。 字母e , r 和g 分别代表生存 ( e x i s t e n c e ) , 关系 ( r e l a t e d n e s s )和成长( g r o w t h ) 三词。该理论把马斯洛的需要层次压缩为 三个层次。 生存的需要包括一切物质和生理上的欲望， 它和马斯洛层系中的生理 和安全需要相对应; 关系需要主要强调了人们和社会环境的联系， 包括对感兴趣 的人发展关系， 它包含了马斯洛理论中的归属需要和赢得他人尊重的需要; 最高 层次的成长主要指所有努力改善自 身及环境的需要， 它包括了自尊的需要和自 我 实现的需要。这些需要，不仅有先天因素，也有后天因素。 e r g 理论假设激励行为是遵循一定的等级层次的， 在这点上虽然和马斯洛提 出的观点相类似，但它 又有两个重要的区别:第一，e r g理论认为在任何时间 里， 多种层次的需要会同时发生激励作用。 所以它承认人们可能同时受赚钱的欲 望 ( 生存的需要) 、友谊 ( 关系的需要)和学习新的技能的机会 ( 成长的需要) 等多种需要的激励。 第二， e r g 理论明 确提出了“ 气馁型回归”的 概念。马斯洛 理论认为人的低层次的需要得到满足后， 就会上升为更高层次的需要， 受高层次 需要的激励。 可是奥尔德弗认为， 如果上一层次的需要一直得不到满足的话， 个 人就会感到沮丧，然后回归到低层次需要的追求. e r g 理论比马斯洛理论更新、更有效地解释了组织中的激励问题。当然， 管 理人员不应只局限于用一两个来指导他们对职工的激励工作， 但通过对需要层次 论的了解， 应看到个人的需要重点是不没的， 当某种需要得到满足后， 人们可能 会改变他们的行为。 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激助机制探讨 成就需要理论 这是由美国心理学家麦克莱兰研究提出的激励需要理论。 认为个人与环境间 存有某种关系， 从而产生需要。 人类在环境因素的影响下形成三种基本需要， 即 成就需要、 权力需要和社交需要。 通过大量研究， 麦克莱兰对这三类基本需要作 了如下的描述: ( 1 )对成就的需要。有高度成就需要的人有以下主要特征: 有个人承担 责任、解决问题、寻求答案的需要;寻求挑战，趋向于寻求适度困难的目 标， 即既有风险， 但又是现实的、 能达到的目 标; 需要具体的即时的反馈; 对工 作热诚，执着于所从事的工作。 麦克莱兰对企业家的成就激励作了广泛的调查。 所谓成就激励即是想按高标 准行为的愿望， 或要在竞争环境中取胜的愿望。 麦克莱兰发现， 尽管许多人都觉 得自己有 “ 作出成就的动机” ，但在美国总人口中只有十分之一的人有强烈的事 业心和成就欲。人们事业心的强弱取决于个人的童年生活、个人和职业的经历， 以及工作单位的类型。 ( 2 )对权力的需要。主要指对影响力的向 往，或对个人与群体有影响的愿 望。 麦克莱兰发现， 具有高度权利欲的人对施加影响和控制他人表现出极大的关 切。 这类人的主要行为特征有: 寻求领导者的地位， 要求取得、 行使并保持权 力， 或影响他人: 好争辩、 直率， 很健谈， 头脑冷静并善于提出要求; 乐于 同他人竞争，使其服从自己的支配，喜演讲，爱培训人。 ( 3 ) 对社交的需要。 社会需要是指希望和他人建立亲近和睦的关系的 愿望。 有高度社交需要的人其特征如下: 寻求建立并保持和他人的友谊和亲密的感情 关系; 希望获得他人对自 己的好感; 乐于参加各种社交活动，以寻求知心朋 友:乐于帮助和安慰危难中的伙伴。 实际上， 人们在不同 程度上都有以 下三种动机， 但各种需要的强弱程度则因 人而异麦克莱兰早期的许多著作都强调了成就需要对工商界人士的重要性。 他认 为具有高度成就需要的人， 对企业和国家都有重要作用。 企业中这类人越， 其发 展就越快， 获利也越多。 他还发现成就激励在小企业更普遍。 此外， 人的成就激 励是可以通过教学逐步发展的，甚至对于身处不同文化环境的人们也可同样传 授。 怎样才能增进个人的成就需要呢?麦克莱兰提出了四个办法: 以成功人士 为楷模， 有意识地宣传取得高成就的人的形象。 如果某人周围的人都取得了成功， 就会刺激起他也想取得成功的动机。 有意识地安排一些成功反馈， 每过一个阶 段， 对已取得的成绩和进步应加以肯定， 对每次成功都给予一定的奖励。 改变 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红元a 公司的管理层有效激励机制探讨 自 我观念。 通过增强人的自 信， 促使人们相信每个人通过努力都能取得成功， 从 而改变自身的形象， 成为一个有高度事业心和责任感的人。 控制遐想。 经常用 正面的思想鼓励自己， 当人处于紧张状态时， 可采用不断和自己对话的方式来克 服消极的意识。 麦克莱兰以后的研究又发现， 权力需要对管理人员来说是最为重要的。 最为 有效的管理者通常是那些有高度权利需要、适度成就需要和低度社交需要的人。 期望理论 期望理论是另一种解释激励的重要观点，由耶鲁大学弗鲁姆教授提出。 这一 理论的基本观点是: 人们预期其行动如果是有助于达一某个目 标， 在些情况下才 会被激励起来去做某事，来达到此目 标。弗鲁姆的这一理论于1 9 6 4 年在 工作 与激励一书中提出。 弗鲁姆认为， 人们能够决定自己所喜爱的成果， 并能现实地估计取得成果的 机会。 期望论的用意是要解释人们的激励力量和个人的目 标选择以及达到目 标的 期望之间的关系。期望理论可用下述公式表示: 动力 ( 激励力量) = 效价x期望值 这里的动力表示激励力量， 指的是一个人受激励的程度。效价 ( v a l e n c e ) 是个人对于某一成果的价值估计， 或指一个人对某一成果的偏好程度及达到目 标 对满足个人需要的价值。 期望值指的是通过某种行为会导致一个预期成果的概率 和可能性， 或是指一定行为能满足需要的概率， 它是一种感性认识。 在上述公式 中， 当个人对某目 标的达成毫无兴趣时， 其效价为零; 当他不希望此目 标实现时， 则效价为负数， 这样不仅没有动力， 还有反作用。当期望值很小或为零时， 人们 对目 标的达成同样不会有什么积极性。 高度的激励取决于高的效价和高的期望值 这两个因素。 在学术领域中， 期望论己 成为解释工作激励过程广为传播的理论， 并引 起了 大量的调查研究。 一般认为此模型避免了马斯洛和赫茨伯格研究方法中某些简化 的缺陷， 更切合现实情况和激励过程。 它有助于管理者理解和分析职工们的激励 状况，并识别有关的变量因素。 公平理论 公平理论作为工作激励理论是与期望理论同样的流传， 由其代表人亚当斯于 1 9 6 3年正式提出。公平理论描述了日 常生活中常见的 现象:即人们通常都有一 种要求受到公平对待的感觉。 职工不仅会把自己的努力与所得报酬作比 较， 而全 还会把自己和其他人或群体作比较，并通过增减自己 付出的努力或投入的代价， 0 1 2 0 2 5 3 3 2 朴红， a 公司的管理层有效激励机制探讨 来取得他们所认为的公平与平衡。