（工商管理专业论文）EPCM管理模式在深超光电项目建设中的应用研究.pdf

独创性声明 本人郑重声明：今所呈交的 e p c m 管理模式在深超光电项目建 设中的应用研究论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的科研成果。尽我所知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外，论 文中不包含其他人已经发表或撰写的内容及科研成果，也不包含为获 得首都经济贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。 作者签名： 学位论文使用授权书 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关 规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅 或网络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、 缩印或其它复制手段保存论文。 储戤弦业7 师签名稚搀期塑年月日 首都经济贸易大学硕士学位论文e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 提要 现代工程项目管理工程项目起源于上个世纪5 0 年代，随着人力社会的发展进步，工 程项目管理也得到不断的更新和提高。随着中国上世纪9 0 年代加入w t o 和中国社会主义 市场经济的进一步完善，中国现有的传统工程项目模式已不能适应当前中国蓬勃发展的 建筑市场。一些国际上新型的项目管理模式如：e p c 、e p c m 、b o t 、p c m 等先后随着西方 项目管理公司、工程公司进入中国。如何规范这些模式在中国建筑市场的应用，调整中 国现有的工程项目管理模式将成为一个非常重要的课题。 e p c m ( e n g i n e e r i n gp r o c u r e m e n tc o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t ) 工程项目管理模式是 设计、采购、施工管理承包，是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。 旅工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、 采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。设计、采购与施工管理( e p c m ) 是 一种目前在国际建筑业通行的项目管理模式，由于它对工程企业的总包能力和综合能力， 技术、管理水平的要求比较高，而中国的大多数企业在国际规范化的项目管理、技术创 新、信息化建设上还存在着一定的差距，因此e p c m 的管理模式在中国尚未全面普及。本 文主要，通过对当前国际上比较先进的工程项目管理模式一e p c m 工程项目管理模式的基 本理论、基本特征、实施方式的理论研究的基础上，进一步分析比较e p c m 工程项目管理 模式与中国现在仍然使用的工程项目管理模式之间差别，来研讨e p c m 工程项目管理模式 在我国工程项目管理应用的可行性。笔者通过将国际上先进的工程项目管理理论、实施 方式具体应用于深超光电t f t - l c d 项目中，力图完善发展我国当代的工程项目建设管理 理论体系，寻求一种适合我国国情的新工程项目管理模式。 关键词：项目管理项目管理模式e p c m 首都经济贸易大学硕士学位论文 e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 a b s t r a c t m o d e r np r o j e c tm a n a g e m e n ti so r i g i n a t e df 内m19 5 0 so f2 0 t hc e n t u r y ，w i t ht h e d e v e l o p m e n to fs o c i e t y ，p r o j e c tm a n a g e m e n th a db e e ni m p r o v i n ga n du p d a t i n g a s t h ec h i n a sj o i n i n gw t oa n di t sf u r t h e ri m p r o v e m e n to fs o c i a l i s tm a r k e t i n ge c o n o m i c s ， c h i n e s et r a d i t i o n a lp r o j e c tm o d ei su n a b l et oa d a p tc u r r e n tc o n s t r u c t i o nm a r k e t s o m e n e ws t y l eo fi n t e r n a t i o n a lm a n a g e m e n tm o d es u c ha s ：e p c ，e p c m ，b o t ，p c m ，e t c ， i n f i l t r a t ei n t oc h i n a h o wt om a n a g et h e s em o d e so p e r a t i o ni nc h i n e s ec o n s t r u c t i o n m a r k e t ，a sw e l la sa d j u s tc u r r e n tc h i n e s ee x i s t i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tm o d eb e c o m e a nc r u c i a ls i g n i f i c a n tt a s k e p c m ( e n g j n e e r j n gp r o c u r e m e n tc o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t ) p r o j e c tm a n a g e m e n t m o d ei sc o n s i s to f d e s i g n ，p r o c u r e m e n t ，c o n s t r u c t i o nc o n t r a c t o r ，w h i c hm e a n s c o n t r a c t o ri s r e s p o n s i b l ef o r t h ep r o j e c td e s i g na n d p r o c u r e m e n t ，a sw e l l a s c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t c o n t r a c t o rs i g nac o n t r a c tw i t h c l i e n t ，a l s oe n g a g e si n d e s i g n ，p r o c u r e m e n ta n dc o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n tt a s ka n dt a k er e s p o n s i b l ef o ra t h ep r o g r e s sa n dq u a l i t yo fp r o j e c t e p c mi sac o m m o nm a n a g e m e n tm o d ei n i n t e r n a t i o n a lc o n s t r u c t i o nm a r k e t e p c mh a sa h i g hr e q u i r e m e n tf o rc o n t r a c t o r s c o m p r e h e n s i v ec a p a b i l i t y ，t e c h n o l o g y ，m a n a g e m e n tl e v e l ，a n dm o s to fc h i n e s e c o r p o r a t i o n sh a v eac e r t a i nd i s t a n c et oi n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n t ，t e c h n i c a l i n n o v a t i o n ，i tc o n s t r u c t i o n ，t h e r e b ye p c mm a n a g e m e n tm o d eh a s n tb e c o m ep o p u l a r i nc h i n a t h i sa r t i c l ea n a l y z ea n dc o m p a r ee mp cp r o j e c tm a n a g e m e n tm o d ew i t h c h i n e s et r a d i t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n tt h r o u g hs t u d y i n ga n dr e s e a r c h i n go fe p c m p r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r e t i c a ls y s t e m ，c h a r a c t e ra n de x e c u t i v em e t h o d ，a sw e l la s e p c m s s u c c e s s f u l l yu s i n g i n s h e n g c h a o g u a n g d i a np r o j e c t ，d e m o n s t r a t i n g t h e p o s s i b i l i t yo fe p c mm o d eu s i n gi nc h i n e s ep r o j e c t ，w h i c hc o m p l e t e st h ec h i n e s e p r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r e t i c a ls y s t e m ，t of i n dah i g he f f i c i e n ta n dl o wc o s tp r o j e c t m a n a g e m e n tm o d ew h i c ha l s of i tf o rc h i n e s es i t u a t i o n k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e lo fp r o j e c tm a n a g e m e n t e n g i n e e r i n gp r o c u r e m e n tc o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t 首都经济贸易大学硕士学位论文e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 甘承 l 引言1 1 1 研究背景l 1 2 本文选题的意义、研究方法3 1 2 1 选题的意义3 1 2 2 研究的方法4 2 e p 傩管理的基本理论研究5 2 1 项目管理定义5 2 2 项目管理模式定义5 2 3e p c m 的定义及适用性5 2 3 1 e p c m 的定义5 2 3 2 e p c m 管理模式工程项目的适用性6 2 4 e p c m 项目管理模式的基本特征和实施注意事项7 2 4 1e p c m 项目管理模式的基本特征：j 7 2 4 2 e p c m 项目管理模式的实施注意事项8 2 4 2 1 项目准备的条件8 2 4 2 2 项目启动的条件8 2 4 2 3 项目初始阶段的工作8 2 4 2 4 项目实施阶段管理9 2 4 2 5项目竣工后管理1 2 3e p c m 管理模式的应用研究1 3 3 1e p c m 模式在投资管理应用研究1 3 3 2e p c m 模式进度管理应用研究1 4 3 2 1 e p c m 模式进度管理的想法1 4 3 2 2 e p c m 模式进度管理的主要内容1 4 3 2 3 e p c m 模式进度管理的应用1 4 3 2 3 1 一级进度计划1 5 3 2 3 2 二级进度计划1 5 3 2 3 3 三级进度计划1 5 3 2 3 4 进度计划的检查1 5 3 2 3 5 进度计划的信息1 6 3 2 3 6 进度计划的纠正、预防措施1 6 3 3e p c m 模式信息和文件管理应用研究1 6 3 3 1 项目信息管理流程1 7 3 3 2 项目信息管理环节1 7 3 3 3 信息文件的收集整理与报告措施1 7 3 3 4 资料、文件档案资料验收与移交1 7 3 3 5 信息报告1 8 4e p c m 在深超项目中的实践应用1 9 4 1 背景介绍1 9 首都经济贸易大学硕士学位论文e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 4 2 项目的管理职责1 9 4 3 项目的组织机构2 0 4 4 深超项目实施管理与传统模式的实施管理分析2 l 4 4 1 深超项目前期管理与传统项目前期管理分析2 1 4 4 4 1 环境保护评估管理2 2 4 4 4 1 立项和消防审批管理2 3 4 4 2 深超光电的设计管理与传统设计管理分析2 4 4 4 3 深超光电项目投资管理与传统投资管理分析2 4 4 4 4 深超光电项目进度管理与传统实施期进度管理分析2 5 4 4 4 1 项目进度计划编制i 2 5 4 4 4 2 项目综合计划2 6 4 4 4 3 计划书内容2 6 4 4 4 4 承包商的进度管理人员2 6 4 4 4 5 项目进度计划的更新和报告一2 6 4 4 4 6 项目进度计划审查2 6 4 4 4 7 项目进度计划实施2 7 4 4 4 8 工程进度延误处理办法2 7 4 4 5 深超项目回访保修期管理与传统回访保修期管理分析2 8 4 5 深超项目安全与环境卫生管理与传统安全管理2 9 5e p c m 在中国工程项目管理应用前景3 l 5 1 工程项目服务趋势分析3 1 5 2 我国工程项目管理模式的改革3 2 5 3e p c m 模式在中国的应用发展3 2 结论3 4 致谢3 5 主要参考文献3 6 i v 首都经济贸易大学硕：t 学位论文 e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 1 引言 1 1 研究背景 工程项目管理的体系灾最早开始于上个世纪的5 0 年代末的美国的工厂，主要在美国 工业设备维修制造中开始应用，并且取得了较好的成绩。其后在上个世纪的6 0 年代开始， 工程项目管理逐步在美国的其他领域诸如航天、国防、化工等项目建设、以及其它工业 与民用工程建设中被广泛推广使用，并形成其自有的工程项目管理理论基础，逐步发展 成为- 1 7 新兴、广泛适用于工程项目建设中的新型管理学科。上个世纪7 0 年代，计算机 应用技术的快速发展，世界各国的工程项目管理中计算机的应用得到广泛实施，使工程 项目管理科学朝着信息化方向得到进一步提高。上个世纪8 0 年代，伴随着科学技术和新 型材料科学的迅速发展，工程项目管理学科也进一步得到完善；同时世界上各国建设工 程也与日剧增，工程项目管理科学在工程项目的投资、进度、质量、合同、索赔等方面， 更是将工程项目管理的必要性提高到一个新的高度。到上个世纪9 0 年代，建设风险管理 和组织协调在工程项目管理中的全面应用逐步得到各方的重视，工程项目管理计算机应 用技术在设计、施工、采购等工作中的全面发展与运用，使工程项目管理水平日益完善，。 进入21 世纪，i s 0 9 0 0 1 2 0 0 0 版的在全球的贯彻使用，在工程项目管理中的质量体系 的全面应用，促使工程质量管理达到一个空前高的水平。 随着全球对建筑业的要求和期望随着社会的发展越来越高，世界各国均希望建筑业 的项目建设成本能够随着新型技术、材料的发展逐步降低，而且质量却能够不断地提高， 不确定性、风险性能够被降低到一个可控制的低度。与此同时，各国的项目投资方也希 望简化建筑产品的建设程序，在不损害投资方的利益前提下并希望各国建筑业均能提供 更宽更广的服务范围，因此各国建筑业者必须对其不能够适应要求的工程项目管理模式 进行必要改革，以适应社会的发展。伴随上个世纪末中国加入w t o 、中国的社会主义市 场经济改革的也进一步的发展完善，我国现有的传统工程项目管理模式种类，诸如建设 单位自管模式、工程指挥部管理模式等已经不能再适应当代的中国建筑市场的竞争要求。 而一个项目采用哪种工程项目管理模式不仅与工程项目的特征、建筑规模、施工现场的 条件、业主自身的能力也和项目所在地区的社会政治经济水平等有很大关系。进入到新 的世纪中国的建筑市场不可避免的要走国际化的道路，以适应中国社会的飞速发展，建 筑业已成不可避免的走出去，力争成为我国对外经济贸易的重要组成部分之一。 伴随着中国上个世纪末一系列经济体制改革，中国国内的工程项目管理体制也在一 定程度上得到进一步发展完善，工程项目管理模式虽然进步很小旦也逐渐得到更新。现 有的建设项目法人负责制的执行，使各方的责任、权利、义务也进一步得到明确，责任 的约束机制方面也较上个世纪5 0 年代形成的项目业主责任制得到了进一步完善和加强。 现在仍在使用的建设监理制又使传统的中国建筑市场主体增加了秉公执法的第三方 第1 页共3 7 页 首都经济贸易大学硕士学位论文e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 监理单位，也在1 9 9 6 年试点、1 9 9 8 年开始在国内全面推行。中国建筑领域逐步形成了 现阶段主要由项目法人、监理单位、建设承包公司( 设计承包商、施工承包商，或设计 施工一体化承包商) 为主体的，并以工程项目委托合同为纽带，以完成合约规定的义务 目的，各相关方之间互相协作，互相监督、同时也互相制约的管理模式。 工程项目建设监理制、工程项目建设项目法人责任制和工程项目建设招标投标制作 为我国目前基本建设领域广泛应用最广泛的项目管理制度，对规范中国国内建设市场、 依法建立投资责任约束机制、总体提高投资的效益在一定时期也起到了一定的作用。但 也毋需讳言的是，目前在我国建筑业的管理体制中不少弊端仍然存在，在一定程度上已 经制约了发展，建设领域中有法不依、执法不严、质量低劣、工期长、施工转包现象、 超资质承包、投资“三超”现象屡禁不止，还有愈刮愈烈的现象，现行的项目管理模式 远远不能适应中国目前的国际化的发展方向要求，具体表现在： 1 、中国现行的建设工程投资管理体制出现诸多弊端：集中反映为建筑领域还广泛存 在“高投资、低效益，高积累、低发展 现象。国家、地方政府和公有制企事业单位是 当前我国的工程建设领域投资主要来源，建筑市场上最大的买方仍然是国家，在工程项 目的建设过程中依然起着决定性的作用也是各级政府部门。其往往更关注工程项目的重 要性，经常以保证工程项目实施的顺利进行为借口，工程项目的法人大多成为一纸空谈， 浓厚的政府色彩在投资体制中还大量存在。 2 、项目管理方与监理方权限重复过多，不利于工程实施。由项目法人自身的建设项 目管理人员具有从初步设计到项目后评价的全过程项目建设的管理职权，并负责组织工 程建设实施和控制工程建设总体投资、工程的建设工期与工程的建设质量，这与目前实 行的监理制的监理公司在项目中的工作职责产生了很大的重复。再加上监理费用、监理 能力、监理的责任心等原因，监理单位成了名义上的建设领域内的公正中介机构，演变 为实际上受雇于项目法人，更多是服务建设项目经理，以“业主意志为转移的附属机 构。违背了国家推行监理制的初衷，监理单位在工程建设过程中“秉公执法 作用产生 了一点都没有体现。再者，本来按照建筑法监理单位能够很好的承担起对整个工程进行 全面的监督与管理的职责，但往往建设单位不放心还自行设立工程项目建设管理组织， 这不仅导致了建设管理机构的膨胀，而且也增加了建设单位管理费，背离了降低建筑产 品成本的目标的实行监理制的目的之一。 3 、工程项目的项目法人在其管理压力、责任压力、利益动力和行为约束力根本没有 切实落到实处。由于没有资本金是国内的非经营性建设项目的项目法人普遍现象，除项 目建设资金外，并没有其他任何的资产，因此其自身也没有承担任何民事行为责任的能 力、义务。同时，工程项目的项目法人也不具备自我积累资金的能力；向资本市场融资 的能力；投资决策权独立性；产权和资产的收益权；项目法人也不能通过相关的方法在 项目建设成本中列支相应的项目管理费用和项目的前期开办费等费用支出、也不能反映 其工程项目管理过程之不可避免的必要开支；其职工的五险一金和其它福利开资等均无 第2 页共3 7 页 首都经济贸易大学硕士学位论文 e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 合法来源，因而工程项目的项目法人没有控制成本的动力。责任、权利、利益的失衡， 使项目法人在项目建设过程中只管花钱，不管还钱，往往导致投资决策失误后，工程项 目的赔偿责任不清，最终各级法人均逃避了本来应该其承担的责任。 4 、设计单位、监理单位、承包单位总体技术及管理水平参差不平总体水平不高，国 际竞争力弱，早已不能适应中国已经开始的建筑市场国际化发展趋势的需要。目前在我 国现有的各类设计单位多数为综合性设计院所，其内部包含着建筑工程的所有专业，而 且各院所的组织都很庞大，其中行政人员占很大比例，这样的设计单位如走上国际，已 经远远不能适应当代国际上普遍应用的以设计单位为龙头的工程项目管理体制。监理单 位由于监理费由过低和自身的水平过差，整体从业人员素质太低，许多是东拼西凑杂牌 军。在项目的监理过程中对所监理的项目性质、任务、机制认识不够，监理的力度不够， 而且往往多数局限于对施工质量的监控，而忽视了进度、安全、费用等。专业性强、 经验丰富的工程项目设计监理单位和项目管理公司不多，使我国目前国内的建筑企业在 国际市场上面临严峻的挑战。管理模式、经验、水平、技术的差距，使得国内工程项目 管理市场的很大一部分份额拱手让给国外公司，如北京京东方t 兀一5 项目、成都i n t e l 项目等许多大型i t 和消费电子类电子产业项目的项目管理基本上是被西方欧美国家的 项目管理公司或项目咨询公司所包揽。不发展，中国建筑业占领国际市场的口号就会成 为一份空谈。 1 2 本文选题的意义、研究方法 随着中国i t 和消费电子类电子产业的稳定发展，以及l c d 模块生产基地在中国的建 立，t f t l c d 面板在中国大陆大规模制造已箭在弦上。因此，深超光电( 深圳) 有限公 司( 外商独资企业) 决定在深圳龙华投资建设第5 代薄膜晶体管液晶显示面板厂。产品 定位于笔记本电脑、p c 显示器及液晶电视用tf 1 一l c d 显示面板。一期工程总投资约1 6 亿美元。投资方按其在台湾投资t f t l c d 厂建设惯例，采用了e p c m 工程项目管理模式。 1 2 1 选题的意义 e p c m ( e n g i n e e r i n gp r o c u r e m e n tc o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t ) 工程项目管理模式是 设计、采购、施工管理承包，是指工程管理的承包商负责整个工程项目建设过程中的设 计、采购，并负责施工管理。各相关承包商是与业主签订工程承包合同，但却接受业主 委托的项目管理承包商的统一管理。项目管理承包商对工程建设过程中的进度、质量、 安全、信息、费用等全面负责。设计、采购与施工管理( e p c m ) 是一种目前在国际建筑业 比较通行的项目管理模式，但是由于它对项目管理承包商的技术能力、人力资源状况、 信息化理能、管理水平的要求比较高，而中国的大多数相关企业在国际规范化的项目管 理、技术创新、信息化建设上还存在着比较明显的差距，因此e p c m 的管理模式在中国建 筑领域目前还没有全面普及。本文的理论意义在于，通过系统地对当前国际上比较先进 的工程项目管理模式一e p c m 工程项目管理模式的基本理论、基本特征、实施方式等管 理基本理论研究的基础上，通过比较分析e p c m 工程项目管理模式与中国现在仍然使用的 第3 页共3 7 页 e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 著差别，来研讨e p c m 工程项目管理模式在我国工程项目管理 意义在于，笔者能够将国际上先进的工程项目管理理论、实 t f t - l c d 项目中，力图完善发展我国当代的工程项目建设管 我国国情的新的工程项目管理模式。 工程项目管理工作收集了大量的e p c m 管理资料；其先后参加 e p c m 管理模式作了具体实际研究；2 0 0 6 年8 月又作为c e e d i 整个项目的建设，掌握了第一手资料；作者通过e p c m 在深超 项目的应用案例同中国现行传统的工程项目管理模式相比较，探讨我国工程项目管理应 用e p c m 工程项目管理模式的可行性。 第4 页共3 7 页 首都经济贸易大学硕士学位论文 e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 2 e p c m 管理的基本理论研究 e p c m 项目管理模式是目前西方发达国家普遍使用的一种工程项目管理模式。我们在 对其基本的理论研究之前，首先从项目管理的定义及项目管理模式定义研究开始。迸一 步来研究e p c m 工程项目管理模式的定义、其项目适用性、基本的特征、具体实施时注意 事项。e p c m 模式正式通过对这些实施注意事项的全过程、全方位控制，才得以使在工程 项目建设中e p c m 模式得以实施。 2 1 项目管理定义 项目管理简单的来说就是从项目开始至项目完成，把各种系统、资源和人员有效地 结合在一起，通过计划、组织、控制，并采用规范化的管理流程，实现项目的安全目标、 质量目标、费用目标、进度目标等，最终达到使用目标的过程。 2 2 项目管理模式定义 工程项目的管理模式简单的可以理解为工程项目建设过程中应用的基本组织模式。 以及在完成工程项目建设的全过程中各参与方在其中所扮演的角色、相互间建立在合约 下的关系结构。在某些特定情况下，甚至还可以规定工程项目完成后所采用的生产运营 方式。一个项目只有确定了采用何种项目管理模式，业主才能决定项目的采购方式和招 标等其他行为方式。由于项目管理模式是确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各 方的权力、职责、义务和风险的前提，因而也在很大程度上决定了业主采用何种管理方 式，以及工程项目建设进度、工程质量、造价等的控制方法，所以项目的成功非常重要 的环节就是选用一种合适的工程项目管理模式。 国内外项目管理模式演变大致相同，可以总结概括分为三个阶段。第一个起始阶段， 主要是传统的建设方利用自身的资源自行进行项目管理模式阶段。第二个发展阶段，上 个世纪八九十年代业主委托专业的工程管理机构代替业主管理的项目管理模式。第三个 现阶段，2 1 世纪开始应用得工程项目混合项目管理模式。目前国际上主要项目管理模式 有：设计采购施工总承包：交钥匙总承包：设计、采购、施工管理承包：设计、采购承包和 施工咨询；项目管理承包：项目管理组：设计、采购承包：施工管理：设计、采购、安装、施 工承包等 2 3e p c m 的定义及适用性 2 3 1e p c m 的定义 e p c m ( e n g i n e e r i n g ，p r o c u r e m e n t ，c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t ) ，e p c m 是指提供设 计、采购、施工管理服务的项目管理公司负责工程项目的设计管理、采购管理、并负责 施工管理。其职责包括在项目前期协助业主办理立项、环评、规划审批、消防审查各种 开工前手续；设计阶段全权负责项目的各阶段设计管理包括概念设计，方案设计，初步 设计和施工图设计等的进度、质量、费用、安全等：在采购阶段负责包括准备招标文件、 第5 页共3 7 页 首都经济贸易大学硕士学位论文 e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 招标、评审、向业主最终推荐合格的承包商待选名单、合同准备以及代表业主管理合同； 在施工阶段管理现场施工，包括施工场地的平面规划、施工工作进度安排、对分包商进 行管理和施工现场的监督协调，以确保成本、进度、质量和安全符合业主的项目建设预 期要求。这种建设模式兼备了p m 和e p c 模式的优点，既保证了在设计、采购及施工等环 节的统筹安排，又在保证业主利益的条件下相对降低了项目的不可预见费用。e p c m 正是 项目管理模式发展第三个阶段混合项目管理模式的主要代表之一，目前在现代国际 建筑领域广泛应用，在中国国内的外商投资项目中也时有应用。 2 3 2 e p 例管理模式工程项目的适用性 1 、采用e p c m 项目管理模式的工程项目通常具有的共同特点是工程项目技术或者施 工复杂：要求项目建设的总工期较短，时间紧迫：设计、采购、施工等各个工作环节要求 衔接紧密，各个环节的工作程序经常需要各个专业承包商大规模的重叠进行施工；主要 的辅助动力设备、大宗的建筑材料采购投资费用占项目的投资比重较高，同时采购的品 种采购数量也较大，采购周期在整个项目的建设工程中教长；业主在项目的立项初期并 不一定明确整个项目交付的最后状态时什么样子；但是工程项目又对业主的使用意义却 又很重大，而且项目建成后的可利用价值高，虽然业主可以腾出一定的时间参与到工程 管理的不同阶段，但是业主有可能自身根本就不具备相关的工程项目管理建设经验，或 者其自身的人员不能保证项目管理的正常进行；业主因此会更加看重某些专业项目管理 承包商借鉴项目管理公司自身拥有的技术能力、专有能力、丰富的管理经验代替业主管 理整个项目的建设。 2 、合理、有序、交叉的管理整个项目各个阶段的设计、采购、施工之间的关系，便 于业主在设计阶段就可以开始某些必要或急需的工程或设备包的发包工作，有利于在保 证业主在确保各个承包商各自合理的工作周期的前提下，尽可能的缩短项目的总进度工 期，以此可以提高项目的时间效益。 3 、e p c m 管理公司在项目的实施过程中实行统一策划、统一组织、统一指挥、统一 协调的工作原则，并在实施过程中全过程控制整个项目的设计、采购、施工等环节的工 作状态，不但可以在充分发挥利用管理公司在项目管理方面的专业技能，又可以统一协调 和管理项目的设计与施工，施工与施工、业主和设计、业主和施工之间的关系，减少和 皮面各参与方的工作矛盾。 4 、应当在设计时就纳入采购程序，项目管理公司应进行设计的可施工性分析，以此 来避免不必要的设计变更，通过提高设计质量来提高施工质量，以此提高项目的整体质 量效益。 5 、对设计、采购、施工等各个阶段进行有序合理的项目工作整体进行优化：一定使 项目的局部必须服从项目整体，各个特定的阶段必须服从项目的全过程目标，以此提高 项目的整体经济效益。 6 在设计、采购、施工的全过程中进行进度、费用、质量、材料设备、信息控制， 第6 页共3 7 页 等具体工作全部交由一家有经验的专业项目管理公司负责整个项目的建设管理，即交给 e p c m 管理公司负责。 2 、e p c m 管理公司仅仅是以业主的项目管理代理人的身份在项目实施过程中代表业 主对各个相关承包商进行管理，并按业主的要求帮助业主选择能最令人满意的最佳承包 商，而与承包商之间的项目合约则由业主与各分包商直接签订的，承包商与项目管理公 司没有合约关系。因此相对于其它的管理模式方式，业主不仅能在获得管理方最优推荐 的承包商基础上，并且适宜以决策者的身份更大程度地参与到项目的每个阶段的决策， 并最终拥有决策权。 3 、e p c m 承包商的项目管理费用组成，一般由按照人力计划的人员实际成本、公司 及项目的日常管理费用包括利润、现场前期工作的成本等一次性总价构成，与工程建设 成本等无关。 4 、e p c m 模式下而整个项目的成本和采购都是透明的、公开的状态下，从而更接近 于并满足国家相关建筑法、合同法等法规和业主自己的对采购和成本的控制的要求。 5 、e p c m 模式下由于整个项目不存在项目总承包单位，也就是说不会单纯依赖单个 承包商去完成整个项目，因此建设的风险也就相应地被分散了。所以如果项目需要整改 更换某一个承包商，那么整改更换的规模和风险都将被划分。 6 、e p c m 方式是一个成本较低、风险较小的最佳管理方案，对于那些业主在项目建 设初期还未明确项目的最终交付成果，也没决定选择何种建设方案时；尤其对于建设工 期仅、技术要求高、风险大、造价高的项目来说，e p c m 模式可以给业主较大的决策空间， 使其一边观察相关项目风险情况一边开展项目建设，最终能够选择合适的项目方案来规 避不可预见的风险，保障自身的投资利益。 7 、对于投资者来说，由于e p c m 管理公司只是代表业主来管理各承包商，而合同却 是由业主直接与各承包商之间签订，因此所有与相关承包商之间有关的一切风险，需要 业主自己独立承担，项目管理公司只承担其管理不善而产生的名誉风险。包括承包商的 所有设备是采购是否正确、安装是否合理，是否能够运转正常，并且还须承担与采购相 关的风险，以及承担由于成本超支和工期延误等带来的其它一切风险。 第7 页共3 7 页 e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 价是固定总价，管理方的经济风险被限制 理项目的全部阶段，所以承担着最大的风 报价和项目建议书关系密切。成功的报价 既能保证项目管理公司自己的经济利益，还可以能体现其自身的项目管理能力，在投标 的过程中使其投标的价格具有中标的竞争力，才能保证项目管理公司在众多投标者中脱 颖而出。在投标时的工作时主要做到： 1 、完全理解发包方的招标文件要求。发包方的招标文件是发包方对其招标项目工作 范围和最终目标的描述。对发包方的招标文件不全面通读，没有完全理解，将可能导致 投标活动的最终完全失败。 2 、项目建议书一定要做到可以实施的程度。对于采用e p c m 模式的项目，投标阶段 的项目建议书工作做得越深越细致，合同签订之后引起发生争议的可能性概率越小。对 项目管理公司来说，意味着其自身承担的风险越小。当然，项目建议书的编写越深越细 致，投标时也会增加相应的投标成本费用支出，但更能体现项目管理公司的实力和专业 素质。 3 、投标项目建议书项目总投标价格的合理性。e p c m 合同，发包方承担主要的风险， 承包商应该根据自身的经验向业主提供其完成该项目的投标价格，通常项目建议书做到 工程可实施控制的探度，估算的投标管理价格的偏差应该控制在士5 之内。 2 4 2 2 项目启动的条件 e p c m 模式下，由于项目责任和风险主要由发包方承担，因此发包方一定会强调在双 方应该在合同签订的条件下工作才能够开始。这个问题在法制比较健全发达国家，一般 不会成为问题。但在我国现阶段法制还不够健全，现有法规执行不彻底，计划经济的原 有习惯和影响还会在一定阶段存活，一些部门还存在权大于法的现象，致使项目在实际 运作上还存在许多障碍。其中由于种种原因，导致承包商为了最终赢得项目合约，故意 忽视了遵守相关法规、甚至违反某些法规，导致在项目合同没有签订时，在没有任何保 障的条件下，就开始项目施工的情况屡有发生。合同尚未签署，工程项目各方的工作范 围也不是很不明确、风险、责权利更是不明晰，在这种情况下项目启动，必然会不断出 现各类经济技术纠纷，对项目的进度、质量、安全造成的影响不可避免。 2 4 2 3 项目初始阶段的工作 工程项目管理一个系统工程，e p c m 项目管理模式也一样。项目初始阶段的工作是指 签订e p c m 管理合同之后，管理公司需要完成整个项目的全部工作程序文件的规划工作。 项目初始阶段的文件程序主要工作包括完成：l 、确定项目组织机构及人员进场时间：2 、 第8 页共3 7 页 综合协 i s 0 9 0 0 控文件 以上工 共同完 始阶段 进度管 理、项目整体质量管理、项目全过程的费用管理、采购管理、安全卫生环保管理、项目 信息管理等。 l 、项目施工综合协调管理：项目施工综合协调管理是e p c m 模式的核心工作内容， e p c m 模式管理实质就是对整个项目各承包商施工综合管理，如果不强调施工综合协调， 就失去业主选用e p c m 管理模式的意义。2 0 0 0 年版美国p m i 项目管理知识体系指南 正式承认了项目整体管理在工程建设中的存在地位，而且把这一章正式列入了项目管 理知识体系指南，第一次开始强调项目综合管理的重要性。项目综合管理的主要意义在 于项目管理公司在项目实施过程中应确保在设计、施工、采购之间及项目管理各要素之 间做出公正的平衡，协调和控制各承包商之间的交叉工作，使项目各承包商在有序的条 件下顺利开展工作，达到业主的最终项目目标。作为具有丰富项目管理经验的项目管理 公司能高效且强有力地协调、平衡和控制各承包商之间、业主同各承包商之间、业主和 政府各部门之间的关系，以达到满足或超出项目总体目标。 2 、项目整体进度管理：对于工程项目，不同利益方都有进度管理的任务，e p c m 项 目管理公司的项目进度目标和业主、各个承包商应该是一致的。项目管理公司应充分发 挥其项目项目管理的主导力，尽可能在整个项目实施过程中协调控制各承包商实行合理 的交叉施工，在保证各承包商在各阶段合理施工周期的前提下，通过工序的合理交叉， 合理缩短各承包商的进度公司以缩短建设总工期。进度交叉又会带来综合协调工作量加 大、返工的风险增多、施工成本增加等诸多不利因素，但同时也会缩短建设周期、提高 投资效益 3 、项目质量管理：建设项目质量管理是指为保证提高建设项目质量而进行的一系列 管理工作，它的目的是以尽可能低的成本，按既定的工期完成全部数量的并且达到图纸 规范要求的质量标准的工程建设项目。e p c m 模式的项目质量管理，是项目管理公司通过 自身在项目实施过程中对各承包商的质量管理，向业主移交符合业主项目目标的合格产 品的管理过程。中国现行的管理模式下各个承包商可避免地各顾自身的质量观，缺乏对 整个项目全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，而不考虑施工的方便可行性；采购 单位只考虑采购质量，而不考虑施工设计质量；施工单位只考虑施工质量，而不考虑使 第9 页共3 7 页 首都经济贸易大学硕士学位论文e p c m 管理模式在深超光电项目建设中的应用研究 用性。各方发生质量矛盾时，就会各持己见、互不相让、互相推卸责任，最终影响整个 工程的质量。而国际工程项目的惯例是，在满足项目使用功能的前提下，设计、采购、 施工必须服务于最终产品的质量。项目整体质量管理正是e p c m 工项目管理模式的一个优 点，e p c m 管理公司对整个项目的质量负总责。 4 、整体性管理：e p c m 管理模式重点强调在项目实施过程中局部必须服从整体的观 点。工程项目是一个系统工程，是一个项目整体，整体目标为最终的项目目标。在项目 实施过程中，各承包商难免各自关注自身的局部倾向，不可避免地会出现各持己见，互 不相让的现象。项目管理公司在项目实施过程中应该充分利用自身的项目管理经验和专 业技术能力，以及公正力，有效解决上述问题。 5 、全过程费用管理：e p c m 费用控制贯穿与项目的全过程，包括各种变更管理和控 制、工期或费用索赔管理等两项重要工作： ( 1 ) 、全过程费用管理：e p c m 工程管理模式项目的费用管理主要是项目全过程的费 用控制包括项目前期、项目实施期、项目后期。设计、采购、施工分别委托承包商，虽 然项目管理公司会做项目概算，同时设计单位也要在初步设计做概算，在施工图期间作 施工图预算，但由于设计人员更关注的中心是是使用性、先进性、可靠性，是否经济性 可行性的观念非常弱。但一般项目管理公司会同业主，要求设计实行限额设计，给设备、 材料的选型设立采购定价：超出限额定价要经过业主的批准。同时采购要经过业主确认的 合格供应商名单中采购设备、材料，保证供货质量，避免浪费。施工过程中项目管理公 司严格控制各种变更，大大降低施工成本增加值。e p c m 工程管理模式与传统项目管理模 式工程造价的比较如图所示。从图2 中可见，e p c m 项目管理模式，工程总造价大幅降低， ( 2 ) 、实施工程变更管理和控制：e p c m 工程管理模式项目两种不同性质的变更，一 种是业主变更，主要是由于设计、业主、管理公司原因提出的变更：另一种是施工变更， 主要承包商提出的变