（工商管理专业论文）EMS企业人力资源成本控制问题研究.pdf

ems 企业人力资源成本控制问题研究 摘 要 i ems 企业人力资源成本控制问题研究 摘 要 随着全球经济的发展，电子产业发展迅猛，电子产品的普及率越来越高，种类越 来越多，产品更新换代越来越快。通过为客户提供电子产品制造服务而获取利润的 ems（电子制造服务）企业，近几年生产规模以每年 20%以上的速度增长。依靠规 模经济带来的低成本优势是 ems 企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之 一。成本优势可以转化为价格优势，从而使企业处于有利的竞争地位。 ems 企业规模大， 用工多， 人力资源成本一直是该类企业成本的重要组成部分。 但随着整个社会经济的发展和企业竞争的日趋激烈，企业要想吸引、留住和培育所需 的人才，所需的人力资源成本越来越高。人力资源成本上升与 ems 企业利润目标的 矛盾、人力资源成本上升的扩张与 ems 企业以成本优势占领市场的矛盾，成为 ems 企业必须要解决也最难解决的问题之一。 然而人力资源成本不同于其他一般的物质成本， 在劳动者身上的花费不仅仅是一 种消耗，更是一种投资，是调动劳动者积极性、实现有效激励必不可少的。对于人力 资源既是成本又是资本的二重性，在控制与投入之间如何平衡、如何选择最佳的度， 是人力资源成本管理要解决的问题。 本文从研究人力资源成本管理的相关理论入手，通过对人力资源成本结构的分 析，针对目前 ems 企业在人力资源成本管理上出现的问题，借鉴成本管理和人力资 源管理的方法， 为ems企业构建了切实可行的人力资源成本控制体系。 旨在提高ems 企业人力资源成本的投入产出效益，增强企业的竞争力。 关键词关键词：ems 企业 人力资源管理 成本管理 人力资源成本控制 投入产出效益 作作 者：者：黄海燕 指导老师：指导老师：顾建平 摘 要 ems 企业人力资源成本控制问题研究 ii research on human resource cost control at ems companies abstract with development of global economy and rapid expansion of electronic industry, there are more and more electronic devices available on the market and products upgrade is accelerating. ems (electronic manufacturing service) companies which provide manufacturing outsourcing services to oem (original equipment manufacturers) are gaining more popularity and expanding at a pace of 20% per year. low cost solution (attributable to economy of scale) is the key competitive advantage of ems companies. cost leadership will in turn convert to a more favorable market position in pricing and put company in a more profitable operation. ems companies normally operate in large scale, hiring huge volume of employees, thus labor cost is a major part of overall cost. with development of macro economy and fierce competition among companies, talent attraction, retention and development are becoming major challenges, which subsequently pushing labor cost to be high. rising labor cost against shrinking profit margin, rapid increase of employment cost against market position gained mainly through cost leadership, have become major conflict in operations of ems companies. human capital is very different from other assets of company. spending on human resource is more a kind of investment than pure cost, and it is an essential means to ensure employees are motivated and rewarded. therefore, how to balance between labor cost control and investment to human capital at right level is a very critical issue faced by companies in terms of human resource management. this article is aimed at researching theories associated with labor cost management, quantifying human capital structure, studying generic problems faced by ems companies, ems 企业人力资源成本控制问题研究 摘 要 iii and exploring best practices in cost management and human resource management, to provide a reference controlling system to ems companies, to help them improve roi in human capital and sharpen their competitive advantage. key words: ems company human resource management cost management labor cost control roi (return over investment) written by: huang haiyan supervised by: gu jianping ems 企业人力资源成本控制问题研究 第一章 绪 论 1 第一章 绪 论 1.1 研究背景 在经济全球化和资源配置全球化的经济背景下， 全球经济正在进行着一场深刻的 战略性重组，其中世界制造业的发展趋势格外引人注目。20 世纪 90 年代中期以后出 现并发展的以通过为客户提供电子制造服务获取利润的 ems 产业脱颖而出，这种世 界规模的标准化和高速批量的公司，在规模、效率上大大改善了传统制造业的生产模 式和管理方式。 ems 是一个庞大的产业，无论从销售收入还是从生产规模上。据美国upside 杂志的数据统计，2002 年全球 ems 行业销售收入为 961 亿美元，到 2007 年，销售 收入已达 2，681 亿美元，位居全球 ems 行业老大的富士康，在全球的员工总数超过 60 万人。 中国依靠庞大的内需市场、丰富而廉价的人力资源，吸引了世界电子产品制造业 加速向中国转移，中国已成为世界制造工厂。2007 年，全球 25%的台式计算机、50% 的笔记本计算机、70%的主板、93%的显示器都在中国大陆生产。中国大陆已形成珠 江三角州、长江三角洲、环渤海湾三个大规模的配套齐全的电子产品制造加工基地。 富士康、伟创力、天弘、四海电子、佰电科技等国际知名 ems 企业都在中国的多个 城市设立了大型工厂。中国本土的中小型 ems 企业也如雨后春笋般拔地而出。撩人 眼球的商机也带来了这个市场异常激烈的竞争。 依靠规模经济带来的成本优势是 ems 企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的 法宝之一，ems 企业的经营战略必定是要经历红海战略，在成本优势占领市场领先 后，再尝试差异化发展策略。ems 产业的利润是相当微薄的，但随着企业间竞争的 日趋激烈和不断上升的成本趋势，ems 企业的生存压力越来越大。2006 年，ems 行 业的平均毛利率为 6.2%，到 2007 年，已经下降到不足 3%。2008 年，由于美国次贷 危机而引起的席卷全球的金融危机， 更是将电子制造行业带入了严寒的冬日。 各 ems 企业在巨大的生存压力下，不得不纷纷采取措施，通过降低成本来提高竞争力。从 2008 年 11 月开始，富士康、伟创力都相继宣布通过削减工厂数量和裁员来降低企业 第一章 绪 论 ems 企业人力资源成本控制问题研究 2 人力资源成本。 1.2 研究意义 人力资源成本的持续上升与 ems 企业利润目标的矛盾、 与 ems 企业以成本优势 占领市场的矛盾，成为如今 ems 企业必须要解决也最难解决的问题之一。 通过裁员、降低员工工资待遇是最直接的减少人力资源成本的方式，但这决不是 有效的、符合现代管理科学的方法。就如 2006 年的中国经济高峰会上，张维迎教授 所指出的那样，中国真的以低工资实现了“成本优势”吗？没有。从 1978 年到 2004 年，中国经济高速增长了将近 30 年，工资却是美国的 4%，而若把劳动力成本加入生 产率因素考虑，美国的劳动力成本仅仅相当于中国的 1.3 倍，日本相当于中国的 1.2 倍。而与韩国比较，我国的劳动力成本甚至比韩国还高 20%。 人力资源成本不同于其他一般的物质成本，在劳动身上的花费不仅仅是一种消 耗，更是一种投资，是调动劳动者积极性、实现有效激励必不可少的，它有着即是成 本又是资本的二重性。人力资源成本管理是在当今经济全球化、企业竞争日益激烈的 背景下提出的新人力资源管理概念，对人力资源成本进行控制，是对于其内涵、结构 等进行分析控制，而不是控制人力资源成本的绝对额，寻求人力资源成本投入和产出 的“度” ，从而能够使人力资源成本的利用率达到最大。ems 行业的利润来源、用工 规模等行业特点，要求该行业的管理者尤其要深刻意识到，企业必须正确认识人力资 源成本、重视人力资源成本、学会管理和控制人力资源成本，提高企业的产出和投入 比，让企业在激烈的竞争中长期健康稳定的发展。 因此，结合 ems 企业的本身行业特点，借鉴国内外人力资源成本管理研究的现 状，建立一套适合 ems 行业的人力资源成本控制体系，具有十分重要的理论和现实 应用指导意义。 1.3 研究框架 （1）根据 ems 企业发展趋势和现代人力资源成本管理的特点，指出对 ems 企 业进行人力资源成本控制问题研究的重要性， 从而确立本文研究的主题， 目的和意义， 此为第一部分。 ems 企业人力资源成本控制问题研究 第一章 绪 论 3 （2）企业人力资源成本管理理论综述。介绍了人力资源成本的含义和特点，国 内外人力资源成本管理的现状， 陈述了本文研究所依赖的人力资源成本结构的构成和 计量方法。此为第二部分。 （3）ems 企业人力资源成本管理现状和原因分析，指出该类企业目前人力资源 成本管理和控制过程中所出现的问题，并剖析了问题产生的根源。此为第三部分。 （4）ems 企业人力资源成本控制体系设计。首先明确了 ems 企业人力资源成 本控制的原则及目标，其次构建了 ems 人力资源成本控制的基本思路，最后从全面 人力资源管理的角度，提出了人力资源成本控制的措施和办法。此为第四部分。 （5）ems 企业人力资源成本控制体系在 a 公司的应用研究。此为第五部分。 （6）结论与展望。 1.4 研究创新点 现代企业的竞争， 归根到底是对人才的竞争。 企业如何在利润允许范围内， 吸引、 留住和激励所需人才，是现代人力资源管理的重点，也是人力资源成本研究的主要问 题。但到目前为止，还没有一个权威性的结论，只是做了一些有益的探讨，且研究主 要偏重共性的理论方面。因此，本文集众家理论研究之所长，从理论到实践进行了客 观的研究，其创新点在于： （1）结合 ems 企业的行业、成本特点和现代人力资源管理要求，恰当地提出了 ems 企业在实践上如何控制好人力资源成本这一关键问题。 （2） 全面准确阐述了人力资源成本的概念， 根据 ems 企业组织架构和人力资源 成本构成，建立了 ems 企业人力资源成本计量模型和用工人数控制模型。 （3） 对人力资源成本的分析指标进行了详细的归纳说明， 明确了 ems 企业人力 资源成本状况的分析方法，加深了对人力资源成本控制应从“绝对额”的控制转移到 “产出效益”的控制上来的理解。 （4）结合现代薪酬管理理论和心理学方法，创建了适合 ems 企业特点的“延迟 式”薪酬管理战略和“分层式”薪酬管理方法，合乎 ems 企业运行实际。 （5）提出对人力资源成本进行全面产出效益管理和控制，运用于 a 企业的具体 措施和方法，印证了其可行性。 第二章 企业人力资源成本理论综述 ems 企业人力资源成本控制问题研究 4 第二章 企业人力资源成本理论综述 2.1 人力资源成本的基本理论 2.1.1 人力资源成本的概念 人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经 济价值，即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而 获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用1。从另 一个角度来看，人力资源成本也可以视作是对人力资源的价值评估的结果。 人力资源成本按照可追踪性，可分为直接费用和间接费用。其中直接费用可直接 计入人力资源成本，间接费用经汇总后分配计入人力资源成本。人力资源成本按成本 习性，可分为固定人力资源成本和变动人力资源成本。其中变动人力资源成本是指在 一定范围内， 其成本总额随着取得效益的大小和劳动量的增减成比例变化的人力资源 成本，固定人力资源成本是指在一定范围内，与取得效益和劳动量的增减变化没有直 接联系、不受其变化影响的人力资源成本。人力资源成本按可控性，可分为可控成本 和不可控成本，从一个业务部门看，人力资源成本的发生属于这个业务部门的权责范 围内，并且能为其所控制，就是这个业务部门的可控成本，反之，就是不可控成本。 人力资源成本按成本发生的方式和环节，可分为“取得成本、开发成本、使用成本、 保障成本和离职成本”五个人力资源成本项目2。 企业人力资源成本主要功能有四个：一是分配功能，劳动者的工资是人力资源成 本的主要组成部分；二是激励功能，企业内部分配和福利的差距，可以激发员工的竞 争意识、劳动积极性和创造性；三是促进劳动力资源优化配置的功能，福利等分配的 差距可以实现职工的合理流动和不同素质劳动力的合理利用；四是保障功能，企业对 员工支付的各种保险福利费，可以起到社会保障的作用。 1 wayne f.cascio 黄长凌译，人力资源成本分析，清华大学出版社，2007 2 王静 陈红，企业人力资源管理-量化分析，中国劳动社会出版社，2007 ems 企业人力资源成本控制问题研究 第二章 企业人力资源成本理论综述 5 2.1.2 人力资源成本与人工成本的联系与区别 在历年来众多学者和管理者发表的关于人力资源成本的文章和论文中， 我们不难 发现，有不少人认为人力资源成本等同于人工成本。其实，这两者之间应该是包含与 被包含的关系。人工成本是人力资源成本的重要组成部分，人力资源成本是人工成本 的延伸，其内涵与外延都远远大于人工成本。 按我国劳动部颁发的(1997)261 号文件规定，人工成本范围包括:职工工资总额、 社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他 人工成本支出。而人力资源成本是指为获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人 力资源离职所支出的各项费用，如因员工离职所带来的离职前效率损失成本、空职成 本是人力资源成本的重要组成部分，但不属于人工成本的计量范围。 2.1.3 人力资源成本与人力资本的联系与区别 关于人力资源成本的研究是以人力资本理论为基础的。 西方人力资本研究得出的 一些重要理论和成果，为人力资源成本的研究奠定了坚实的基础，提供了巨大的参考 价值。人力资源成本和人力资本是两个既相互联系又不相同的概念。 人力资源成本和人力资本都是以人为基础而产生的概念， 研究的客观对象都是人 所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源成本管理理论 大多都是以人力资本理论为根据的； 人力资本理论是人力资源成本管理理论的重点内 容和基础部分； 两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作 用时产生的。人力资本作为“资本”是一种价值表现，是以对一定范围的人力资产的 投资，即以发生一定的人力资源成本为前提的。 两者的区别主要体现在一个是“资本” ，一个是“费用” 。人力资本主要研究人力 资源投资对人的后天能力形成的影响，从投入-产出的角度研究如何提高人力资源投 资效益及人力资源投资所引起的人力资本存量的增长对经济增长的作用3；而人力资 源成本研究的是企业为了实现自己的组织目标， 创造最佳的经济和社会效益， 而获得、 开发、使用、保障必要的人力资源所需的各项费用支出问题，从投入产出的角度来研 究人对经济发展的作用，关注的重点是投入与产出比问题，即人力资源的投入对经济 3 john w. boudreau and peter m. ramstad , beyond hr the new science of human capital, harvard business school publishing, 2007 第二章 企业人力资源成本理论综述 ems 企业人力资源成本控制问题研究 6 发展的贡献有多大。 2.1.4 基于人力资源特点的人力资源成本管理 人力资源不同与其他一般物质资源，主要特点表现在：第一，人力资源具有尊严 性。人是具有生物和社会双重属性的动物。作为人力资源，则更加突出其社会属性。 人力资源是一个独立的人格，有思想、有尊严和感情，不能简单的把人力资源混同于 其他物质资源，更不能将其看作是机器的附属、忽视人力资源的尊严性。因此，在人 力资源管理中应当“以人为本” ，遵循人本主义经营的原则；第二，人力资源具有能 动性。人力资源是一种特殊的资源，具有思想、感情和思维。人力资源可以将所具备 的素质和能力应用在生产活动当中，利用其他资源实现效益和产出。人力资源所具备 的巨大的能动性只有在一定的条件下才能发挥最大的效能；第三，人力资源具有开发 性。人力资源是可以被开发的，同时也是自我开发的主体。一方面，企业为了实现自 身的经营目标，会对其拥有的人力资源进行培训和开发，人力资源自身也会为了适应 不断发展变化的新环境和新情况进行自我开发和增值。人力资源的开发是连续不断 的，人力资源在使用过程中可以被多次开发甚至终身开发；第四，人力资源具有战略 性。企业的存在与发展需要依靠各种资源，如物力资源、财力资源、人力资源等。其 中人力资源是与组织成果最为密切的资源。 人力资源因其具有能动性而能够创造性地 利用各种物质资源，帮助企业适应变化，在竞争中赢得优势。因此，人力资源已经成 为企业战略发展的核心部分；第五，人力资源具有可消失性。对于企业而言，企业对 人力资源的拥有是依靠雇佣关系维系的。人力资源作为一种有生命的资源，其形成、 开发和使用要受到时间的限制。 员工的离开退休等情况会导致企业人力资源不可避免 的流失。 人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导， 以开发人力资源效益和提高 经济效益为目的，在生产经营活动中，界定人力资源成本构成，建立人力资源成本指 标体系，确立人力资源成本控制标准和目标，建立人力资源成本管理体系和制度，规 范企业人力成本统计、计算、分析的方法，健全人力资源成本预警和分析制度的一系 列管理活动。人力资源成本管理是围绕着企业“人力资源”而进行的管理，因此企业 管理者在进行力资源成本管理和控制时， 必须清楚认识和遵循人力资源本身所具有的 特征而进行管理。 ems 企业人力资源成本控制问题研究 第二章 企业人力资源成本理论综述 7 2.2 国内外研究现状 2.2.1 国外研究现状 对企业人力资源成本的宏观理论研究， 是基于在研究已经相当成熟的人力资本理 论的基础上建立和发展起来的。 管理思想史上对人的因素的重视始自欧文(r.owen)， 他在 19 世纪初通过改善工作条件、缩短劳动时间和为工人提供各种生活福利等方法 提高了工人工作的积极性。19 世纪中叶德国的克鲁伯也曾通过为工人提供住房、子 女教育、医疗保健、低息贷款等“福利”而赢得员工对企业的忠诚。在美国的“管理 运动”中，海尔赛于 1891 年发表了工资报酬制一文，探讨如何通过工资报酬制 度的设计来提高劳动生产率，被泰勒和甘特发展为差别记件工资制和工资奖金制。 1971 年巴鲁克列夫和阿巴施瓦茨在会计评论(accounting review)中首次提 出以个人为单位的职工工资报酬折现模式， 文中将员工从刚被录用起到退休或死亡为 止预计支付的报酬，按照一定的折现率折成现金，利用数学模型公式对人力资源成本 中的工资进行了估算。以上历史时期的发展，成为了后来人力资源成本的重要研究对 象和组成部分。组织给员工发放薪酬以及一定的福利的同时，并从人的心理、社会需 要方面动态的研究人的行为，调动人的积极性，开发人的潜力。 20 世纪 30 年代初， 美国经济学家 p.道格拉斯与 c.柯布根据美国 1899 一 1922 年 的工业生产统计资料，得出了这一时期的美国生产力函数。该函数表明，在生产中劳 动所做的贡献为全部产量的 3/4， 资本为 1/4。 这一领域的研究成为国外企业人力资源 成本控制的基础依据，人们开始逐渐关注人力资源成本投入与产出的研究。 早在 18 世纪亚当斯密就提出了人力资本投资理论。20 世纪 50 年代后期，美 国经济学家舒尔茨和加里贝克等经济学家重新发现了亚当斯密的观点。舒尔茨明 确指出:“人类是向其自身进行投资，而且这种投资数量是非常巨大的。劳动者变成 资本家并非传说中因为股份所有权扩散所致， 而是由于他们获得具有经济价值的知识 和技能的结果4。 ”到了 21 世纪中叶，人们对企业人力资源成本的研究己经发展到与 企业经营战略及人力资源的人性化管理结合起来。 例如美国哈佛大学在一项研究中论 述了企业人力资源激励、劳动效率及成本支出之间的关系，将企业对人力资源成本的 4 西奥多w舒尔茨，论人力资本投资，北京经济学院出版社，1990 第二章 企业人力资源成本理论综述 ems 企业人力资源成本控制问题研究 8 控制提到人力资源的人性化管理的高度上来。迈克尔波特在竞争模型框架中指出， 人力资源成本是影响竞争优势的因素之一;巴克莱和卡森强调了跨国经营决策中人力 资源成本的作用； 格罗斯曼和赫尔普曼认为人力资源成本是产品周期和价值链的基本 因素。企业管理者和研究学者普遍认为人力资源成本影响公司的决策和生产效率。 在全球经济突飞猛进的时代，为了适应企业间的竞争，国外企业己经先后提出成 本优势的口号，其中以美国、日本的汽车产业尤为明显。在汽车市场的争夺战中，为 了获得人力资源成本的优势， 双方均将本企业的人力资源成本进行了详细的划分与统 计，并将企业人力资源成本的控制与生产流程、生产步骤等联系起来。由此可见，为 了节省人力资源成本的支出， 企业己经将生产和管理的每一个环节都与企业的人力资 源成本联系起来。 2.2.2 国内研究现状 我国企业人力资源成本控制理论研究对象经历了由单纯的薪金发展到薪金和奖 金的组合，后来考虑到员工的激励和生活方面的因素，人力资源成本的组成部分得以 丰富，自此关于企业人力资源成本的研究进一步获得发展。1997 年我国劳动部对企 业人力成本的构成进行了详细的说明和规定。 随着我国各个行业对人力资源成本控制 对策研究的不断开展， 企业己经逐渐认识到人力资源成本控制的目标和重大的现实意 义。 2000 年我国劳动和社会保障部提出企业人力成本控制应从五个方面进行突破， 并在企业人力成本核算、人力成本控制自主权、企业薪酬分配制度、企业人力成本结 构等方面给出了建议。 国家提出的这些建议对微观企业人力成本控制具有积极的指导 意义。同年国家劳动部对我国国有企业的收入方式进行了调查，2000 年我国采取年 薪制的国有企业只有 7400 余家，实行股票期权激励的更是寥寥无几，目前采取“基 本工资+奖金/分红”的企业最多，占被调查者的 67.3%，年薪制占 8.1，实行股权薪 酬的企业仅为 4.6%。 在企业人力资源成本控制的理论研究方面， 哈尔滨工业大学的张莉教授和哈尔滨 工程大学的刘希宋教授共同进行了企业人力资源成本控制的对策研究， 在人力资源成 本的弹性控制方面及人力资源成本指标的解释和运用方面提出了各自的观点， 并开创 性地利用人力资源成本的指标体系进行了弹性控制研究。 过去对企业人力资源成本控 ems 企业人力资源成本控制问题研究 第二章 企业人力资源成本理论综述 9 制的研究都仅仅停留在数字化层面，企业一味的压缩人力资源成本的支出，认为人力 资源成本支出越低越好。随着研究的不断深入，人们己经不再单纯的将人力资源成本 与企业的经济效益联系在一起，而是与人力资源管理紧密的结合起来。例如:安徽大 学的张成保和赵翠侠在试探人力资源价值与价格计量一文中就人力资源的价值与 价格进行了详细的阐述，并将其与企业人力资源成本的计量联系起来，指出人力资源 的价格是企业人力资源成本的支出依据。 哈尔滨理工大学经济管理学院的韩忠春教授 在他的人力资源价值的计量方法的分析与计算一文中分析了人力资源价值货币计 量的弊端，并利用模糊评价的方法对人力资源的价值进行计量，从而使企业人力资源 成本与人力资源的价值计量又提高了一个层次。 有效的人力资源成本控制需要对人力资源成本进行科学的预测与分析。近几年 来，我国各省市相继出台了企业人力资源成本预测的预警制度(国家社会保障局发出 了关于建立人力成本预测预警制度的通知)，在对企业人力资源成本的预测方面形成 了科学、合理、有效的模式，加强了对人力资源成本的管理。现代企业制度的逐步建 立后，人力资源成本管理在企业各项管理中的重要性越来越明显，建立人力资源成本 预测预警制度，是完善现代工资制度的一项重要举措，对于企业加强人力资源成本核 算，增强市场竞争能力，提高经济效益，促进企业内部分配自我约束机制，调节行业 间、企业间的分配关系起到了重要作用5。随着知识经济的到来和现代人力资源管理 理论的发展，人力资源管理成本的理念逐渐代替了人事管理成本的理念，人力资源管 理的成本是将企业人力资源的投资和收益两方面结合起来， 这才符合现代企业管理的 需要。 2.3 人力资源成本构成及计量方法 人力资源成本从成本发生的方式和环节分析，由“取得成本、开发成本、使用成 本、保障成本和离职成本”五个人力资源成本项目构成： （1）人力资源取得成本是企业在招募和录取员工过程中所发生的成本。它主要 包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。招募成本由其企业用于招募人力资 源的直接劳务费、直接业务费、间接管理费用、预付费用构成；选拔成本是由对应聘 5 吴浅，人力资源信息的指标内生机制，财会研究，2004.4 第二章 企业人力资源成本理论综述 ems 企业人力资源成本控制问题研究 10 人员进行鉴别选拔，以做出录用或不录用这些人员时所支付的费用构成；录用成本是 指经过招募、选拔后，把合适的人员录用到企业里所发生的费用。录用成本包括录用 手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的其他有关费用；安置成本 是为安置己录取职工到具体的工作岗位上时所发生的费用。 安置成本由为安排新职工 的工作所必须发生的各种行政管理费用。 为新职工提供工作所需要的装备条件而发生 的费用，以及录用部门因安置人员所损失的时间成本。 （2）人力资源开发成本：企业为了提高工作效率，还需要为对已经获得的人力 资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提 高员工技能而发生的费用就是企业的人力资源开发成本。 人力资源开发成本根据发生 的不同阶段可分为三个部分：上岗前教育成本，由教育和受教育者的工资、教育和受 教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等组成；上 岗培训成本，由上岗培训成本和岗位再培训成本组成。上岗培训主要通过以老带新的 形式完成。上岗培训成本和岗位再培训成本中的直接成本，是由在培训期发生的培训 人员和受训人员相关的工资费用构成， 上岗培训的间接成本是指由于开展岗位培训活 动而间接使有关部门或人员的工资效率下降，而使企业受到的损失，实际上也是企业 对人力资本的投资。包括培训人员离岗损失费用、被培训人员工作不熟练对企业造成 的损失、培训材料费用、各种管理费用等；脱产培训成本，主要分为委托外单位培训 成本和企业自行组织培训成本两种， 其中委托外单位培训成本包括培训公司所收取的 培训费、被培训人员工资及福利费、差旅费、资料费及被培训人员离岗损失费等，企 业自行组织培训成本包括培训所需聘任教师或专家工资及福利费用、 被培训人员工资 及福利费、培训资料费、专设培训机构的各种管理费用、被培训人员的离岗损失费用 等。 （3）人力资源使用成本是企业支付职工的工资性费用（又称维持成本） 、奖金和 调剂性支出。其中工资性费用包括包括职工岗位工资或基本工资，劳动报酬性津贴、 各种福利费用、年终分红等；奖励成本，包括各种超产奖励、革新奖励、建议奖励和 其他表彰支出等；调剂成本，包括职工疗养费用、职工娱乐及文体活动费用、职工业 余社团开支、职工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。 （4）人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权 ems 企业人力资源成本控制问题研究 第二章 企业人力资源成本理论综述 11 而必须向劳动保障部门所支付的费用，包括包括劳动事故保障、健康保障、退休养老 保障、失业保障等费用。劳动事故保障。劳动事故保障成本包括企业承担的工伤职工 的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗嘱补贴、缺勤损失、最终补贴费等；健康保 障成本包括病假工资、产假工资及补贴、员工体检费等；退休养老保障成本包括养老 金、养老医疗保险金、企业年金等；失业保障成本包括企业为员工加纳的失业保险金 等。 （5）人力资源离职成本是指由于员工自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解 雇） 终止与企业雇佣关系以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接和间接的 费用。主要包括支付给离职人员的工资和离职补偿金、离职管理费、离职前的效率损 失和空职成本。 其中离职管理费是企业管理人员因处理离职人员相关事项而发生的管 理费用，包括离职面谈成本、离职手续办理成本等，这些费用的计量可通过以下公式 来计算：离职面谈成本=（每位离职人员的工资率+面谈者工资率）每位离职人 员的面谈时间，离职手续办理成本=每位离职管理者对每位离职者的离职手续办理所 需时间 x 有关部门职工的平均工资率 x 离职人数； 离职前的效率损失是指职工在离开 单位前，由于职工情绪变化而使原有的生产效率受到损失而造成的成本，这种损失可 通过计算其正常期间的工作效率与离职前的工作效率的差额来进行计量。空职成本， 是指企业在招聘到离职者的代替人之前，由于某一职位的空缺。可能会使某项工作或 任务的完成受到不良影响，由此而引起的一种间接成本。 第三章 ems 企业人力资源成本控制现状和存在问题 ems 企业人力资源成本控制问题研究 12 第三章 ems 企业人力资源成本控制现状和存在问题 3.1 ems 行业背景 ems，即电子制造服务。ems 企业不仅销售收入庞大，而且工厂阵营也相当强 大。其客户从诺基亚、思科、惠普、升阳、英特尔到索尼无所不包；生产项目从消费 性电子产品、计算机、通讯、医疗领域。人们一般把 ems 只理解为简单的加工厂， 其实 ems 是包括整个供应链的管理，从采购、生产、测试、质量控制到服务一应俱 全。 同时 ems 还要肩负起为其客户开发新产品， 并承担与产品制造相关的其它业务， 如物流、订购、售后服务的重任。ems 服务商的运营就是根据 oem 客户所提要求, 为客户提供一系列增值服务的过程。生产需求变化特别大、快，客户订单提前期短等 都是 ems 行业的特点。 ems 产业是一个微利但竞争非常剧烈的行业， 它的竞争首先来自于 oem 供应商 方面：oem 为发展核心竞争力，将更多的业务外包给 ems 服务商，同时也把更多的 责任赋予 ems，而且 oem 商为了分散风险，降低成本，往往会将同一类产品项目外 包给不同的 ems 供应商，导致 ems 供应商之间的恶意竞争，互相压价，利润率不断 下降。在这个价格完全由买方决定的市场下，每个 oem 厂商会对这些 ems 供应商 就产品价格、品质、交货准时率及服务进行考评，评分的高低也就意味着获得订单的 多寡。 ems 行业巨大的市场空间，吸引了很多投资商跻身到该行业，全球前五大 ems 厂商-富士康、伟创力、天泓、四海及捷普，都在进行加速扩厂,一批年收入超过 10 亿美元的大型企业就是在这一市场诞生的, 全球大大小小规模的 ems 企业超过 1 万 家。所以该行业来自同业之间的竞争尤其激烈，每个企业都在采用不同的策略来抢占 市场份额，如富士康就通过将生产区域从高成本地区向成本区域转移的方式，降低生 产成本来提高自己的竞争优势；伟创力也通过并购同业来不断抢占市场份额 ，一些 小规模企业更是千方百计通过创建自身独特优势来争取在这个市场中占得一席之地。 从劳动力市场状况来看，处在 ems 行业的高科技公司由于客户比较多，产品线 非常复杂，对人才的要求也很高，特别是物流管理，项目管理方面的人才以及一些高 ems 企业人力资源成本控制问题研究 第三章 ems 企业人力资源成本控制现状和存在问题 13 级技术专家，不但经常会被同行挖角，而且也是很多客户公司（oem）公司所青睐 的对象。对于 ems 行业来说，进入二十一世纪以来，竞争更加激烈，谁赢得了高素 质的人才， 谁就赢得了竞争。 在珠三角和长三角地区， 人才流动最快的行业便是 ems 行业。 3.2 ems 行业人力资源成本现状和控制概况 在 ems 行业，产品价格完全有买方(oem) 市场决定，ems 企业在向客户报价 时，主要采用成本导向定价法，以成品单位成本为基本依据，再加上预期利润来确定 价格。ems 行业的产品价格，可以用公式表示为：价格=（原材料成本+ 人力资源成 本+ 其它费用成本）* （1+ 预期利润率） 。而近年来，由于竞争的日益激烈，产品 的报价呈不断下降趋势，oem 客户所给予的预期利润率也越来越低，但由于经济的 发展和社会的不断进步，人力资源成本则逐年在快速提升。在 ems 行业，oem 客户 所认可的人力资源成本平均报价一般是产品报价的 7%左右（物料成本一般占 80%， 其它费用摊算占 13%） ，这是通行的行业规则，而企业能够通过对人力资源成本的管 理，将实际人力资源成本控制在 4.8%左右，这样企业来自于劳动力成本的利润 （labor margin）就有 2%左右， 而到 2009 年，来自于人力资源成本的利润已 经越来越少，有些劳动密集型、技术等级较高的产品，ems 企业内部估价时人力资 源成本就要达到 15%左右。 ems 行业员工的工资水平在整个市场上是处于低位的，举苏州为例，来自于美 世（mercer）咨询公司 2009 年的各行业员工（按层级分）的年现金收入如图 3-2 所 示6，不难看出，电子行业的专业人员和管理人员年现金收入在市场中处于最低位， 为化工行业的 77%，机械行业的 87%， ems 行业该类员工的薪资市场定位为电子行 业的百分之五十分位，但操作员工的薪资市场定位则为电子行业的百分之二十五分 位，基本上 ems 行业操作员工的工资很接近最低工资标准。 6 资料来源：美世资源 2009 年 9 月薪资调查报告-苏州 第三章 ems 企业人力资源成本控制现状和存在问题 ems 企业人力资源成本控制问题研究 14 图 3-2 苏州地区企业职工全面现金收入分布（按行业） 不断上升的人力资源成本，给各 ems 企业的生存和发展带来了很大的影响和制 约，近年来，各 ems 企业都在人力资源成本控制上下足了文章，一方面开始在劳动 力成本更低的地点开始布局开厂； 一方面积极致力于现有生产基地的精益化生产和个 体劳动力成本控制：通过聘用经验少、知识技能相对较低的劳务工来降低直接劳动力 的使用成本；利用国家各项政策，如综合工时制来控制加班成本；继续缩减员工福利 支出，很多 ems 企业目前员工享有的福利就只有法定社会保险，在物价不断上涨的 情况下，不提高工作餐标准，努力将个体劳动力成本不断上升对企业运行造成的影响 降低到最低的程度。也有很多企业通过削减员工数量来控制整体人力资源成本，同时 通过开展7 waste reduction、workforce planning等活动， 引导员工将注意力 集中到减少浪费等一系列活动中， 同时有条件的企业也开始对自己的产品结构进行 升级（实现与客户在高端设计高端服务上的对接， 和客户形成长期的合作伙伴关 系） 。在这种过程中， 企业存在两种用人倾向同时并存的情况。 一方面，希望获得 高端的人才， 实现产业的升级和管理能力上的提升；一方面，希望对替代性较强的 人力资源实现总量上的控制和个体薪酬方面的管控， 将薪酬支付向能够有效工作的员 工倾斜。 ems 企业人力资源成本控制问题研究 第三章 ems 企业人力资源成本控制现状和存在问题 15 3.3 ems 企业人力资源成本控制中存在的问题 1）缺乏主动应对劳动力成本不断上升的人力资源管理策略。 随着社会经济的发展，cpi 指数的不断上升，人力资源成本上升是必然的结果和 基本趋势。以苏州为例，城市最低工资标准从 2004 年的 620 元上升到 2010 年的 960 元，在这 5 年里，上升了 1.5 倍。ems 企业一般操作工人的平均薪资基本接近最低工 资标准，最低工资标准提高后，企业都会被动地将这部分员工的薪资调高到最低工资 标准，且这部分人的用工数量较大，因此每次这样的调薪都会给企业的人力资源成本 增加很多，而此时，正在生产的产品和己经拿到的客户订单几乎都是根据原有工资水 平来估算人力资源成本的，ems 企业只能利用原有的利润空间来弥补由此带来的成 本增加。同时，ems 企业更没有预算和可能来给其他没有得到最低工资调整的员工 加薪，这些技能相对高、经验较足的操作工人在感觉自己的工资差异优越性明显下降 后，都纷纷提出了离职。所以，历年来，在 ems 企业进行了此类工资调整后，在接 下来 3-5 个月中，熟练操作工和技术工的离职率都会达到一个高峰。 在专业技术人员和管理人员的人力成本控制上也存在着同样的问题，如本文 3.2 节中所述，ems 企业的技术人员和管理人员的薪资水平在整个市场上是处于最低水 平的，但在当今这个信息化的时代，尤其是猎头行业的兴起，企业间人才的竞争已经 进入白日化。在 ems 企业的调薪政策中有一条叫“count offer” ，就是人力资源 管理者在收到员工的离职申请后，会和该员工进行面对面的沟通，在该员工收到的新 公司的录用通知书的薪资基础上，和员工达成一个折衷的方法，通过给予员工加薪来 留住员工， 但这样做的方法犹如饮鸩止渴， 被留住的员工往往在不久的将来还是走了， 而给身边其余员工也带来了很多负面影响， 都开始纷纷效仿， 拿来 offer 不为跳槽， 只为加薪获取筹码。 另外一方面， 要想获得和原有员工同等经验和知识技能的新员工， 薪水往往要给予到原先员工的 130%以上，有的甚至接近两倍。 2）缺乏基于投入产出分析和成本结构分析的人力资源成本控制战略。 大部分 ems 企业在进行人力资源成本控制时缺少或几乎没有对人力资源成本结 构构进行有效计量和分析，存在很多认识上的误区，认为减少人力资源成本就是等于 减少员工工资、福利，控制人力资源成本就是要将企业员工工资额和工资、福利水平 降下来。也有很多企业在通过不合法的途径来实现劳动力成本节约，不给员工够买社 第三章 ems 企业人力资源成本控制现状和存在问题 ems 企业人力资源成本控制问题研究 16 会保险、降低加班工资计算基数、乱扣工资的现象普遍存在,将企业的劳动成本优势 建立在完全漠视和偏离了整个社会发展的价值目标和人性需要的基础上。由于工资 低，员工普遍干劲不足，缺少主人翁意识，消极怠工情况严重，通过混加班来实现总 体收入的提高，更无视或故意在生产过程中对原材料进行浪费。 对人力资源开发成本的本质认识不够，高技能和关键员工得不到有效留用，人才 流失严重。较低的工资标准，在市场上完全没有竞争力，就减低录用人员的标准、通 过使用大量的实习生来代替招聘有经验的员工， 以达到减少单个员工的工资和福利成 本。但实习生由于工作经验、知识技能的不足，工作效率相对较低。人力资源部在接 到生产部门人手不够的抱怨后，就开始去招聘新员工，两个人做一个人的工作量。人 力资源成本投入产出率低，不仅没能减少全面人力资源成本，反而带来了更高的企业 其它成本（返工率带来的原材料成本、机器设备运行成本等等） 。 3）缺乏应对员工高离职率的管理预案。 ems企业普遍离职率很高， 来自于美世咨询公司2009年的报告， 中国市场上2009 年企业员工年自动离职率为 15.4%, 操作工人的自动离职率为 17%，而 ems 行业全 体员工的离职率达到 20%左右，操作工人的离职率则高到 35%以上。这还只