（工商管理专业论文）A公司员工绩效考核体系设计.pdf

摘要 人力资源管理是企业经营管理职能中的核心职能，在现代企业的 经营管理中发挥着越来越重要的作用。而绩效管理是人力资源管理的 核心，绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企业战略目标方面 起着举足轻重的作用。 目前，越来越多的企业认识到绩效考核的重要性，并开始实施绩 效考核。但由于管理者在认识上存在种种误区，职能部门在操作上缺 乏工具和方法，结果很不理想。这种现状使得我国的绩效考核处于一 个较低层面，也使得对企业绩效考核体系的研究成为紧迫课题。 本文以某股份有限公司( 以下简称a 公司) 为例，进行实证研 究，通过对其绩效考核体系的设计，试图探索一条路子，帮助企业跳 出“为考核而考核”的怪圈，走出常见误区，消除困惑，实现绩效考核 “低成本、易操作、易接受、高效率”的期望。 本文首先阐述了选题背景及研究意义，对国内外相关文献进行综 述，简要介绍绩效考核的发展历程，分析绩效考核的基本原理和方法。 在此基础上对a 公司员工绩效考核体系进行诊断和设计，为了保障 新的绩效考核体系的实施效果，还提出风险防范的对策措施。最后对 本绩效考核体系设计方案进行合理性分析，并作出结论。 关键词绩效考核，目标管理，激励 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t 1 st h eh e a r to ft h e e n t e r p r i s e s m a n a g e m e n ta n da d m i n i s t r a t i o n i ti sp l a y i n gam o r ea n dm o r ei m p o r t a n t r o l ei nt h em o d e me n t e r p r i s e s i nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，t h e p e r f o r m a n c em a n a g i n gi st h ek e y w h i l ei nt h ep e r f o r m a n c em a n a g i n g ， t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li st h em o s ti m p o r t a n tw h i c hp l a y sad e c i s i v e r o l ei nr e a l i z i n gt h eg o a lo f t h eb u s i n e s ss t r a t e g y n o wm o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sk n o wt h e i m p o r t a n c e o ft h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n ds t a r tt op u ti t i n t op r a c t i c e b u ti th a sl i t t l e e f f e c tb e c a u s et h em a n a g e r sm i s u n d e r s t a n di ta n dt h e yd o n tk n o wh o w t oo p e r a t ei t t h a ti st os a y , i no u rc o u n t r yt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li s s t i l li nal o wl e v e l s oi ti su r g e n tt os t u d yt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n e n t e r p r i s e s n i st h e s i sc a r r i e do u t p o s i t i v e f a c t sr e s e a r c h b yt a k i n g a s h a r e h o l d i n gc o m p a n y ( n a m e dc o m p a n ya 、i tt r i e dt of i n do u tan e w w a yf o re n t e r p r i s e st oj u m po u tt h es t r a n g ec i r c l e t oa p p r a i s a lf o r a p p r a i s a l ”b yd e s i g n i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo fc o m p a n y a 啊1 en e ww a yw o u l dh e l pt h em a n a g e r st ou n d e r s t a n dt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a lb e t t e r i tw o u l da l s oh e l pt or e a l i z e “l o wc o s t ，e a s yo p e r a t i o n ， e a s i l ya c c e p t i n ga n dh i g he f f i c i e n c y ”o f t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a tf i r s tt h et h e s i ss t a t e st h eb a c k g r o u n do fc h o o s i n gt h et o p i ca n d t h em e a n i n go fs t u d y i n gi t t h e ni ts u m m a r i z e dt h er e l a t e dd o m e s t i ca n d i n t e r n a t i o n a la r t i c l e s n e x ti ti n t r o d u c e db r i e f l yt h ed e v e l o p m e n to ft h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n da n a l y z e dt h eb a s i cp r i n c i p l e sa n dm e t h o d so f t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l o nt h eb a s i so fa b o v e ，t h et h e s i sa n a l y z e dt h e p r e s e n tc o n d i t i o no ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o rc o m p a n ya ， a n dd e s i g n e dan e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o rc o m p a n ya i n o r d e rt or u nt h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e me f f i c i e n t l ya st h e w r i t e re x p e c t s ，t h et h e s i sa l s op u tf o r w a r ds o m ec o u n t e r m e a s u r e sa g a i n s t t h ep o s s i b l er i s k a tl a s tt h et h e s i sm a d ear e a s o n a b l ea n a l y s i sa b o u tt h e n e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dd r a wac o n c l u s i o n k e yw o r d sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ， m o t i v a t i o n 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果，尽我所知，除了论文中特别加以标注的和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或写过的研究成果，也不包 含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共 同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名：遂曼窿日期：兰生年l 月兰竺日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅：学校可以公布学位论 文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文； 学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 触：出且坐日 硕士学位论文第1 章绪论 第1 章绪论 在市场经济、知识经济、全球经济的宏观背景下，任何一个企业要想在市 场竞争中取得持久的优势，最根本的一点就是造就人力资源的优势，通过绩效 考核促进绩效管理，进而优化人力资源配置和提高人力资源素质，正是造就这 一优势的重要手段。 1 1问题提出的背景 近年来，“人力资本”、“知本家”的概念甚至比“财物资本”、“信息资本”、“社 会资本”的概念还热，因为知识经济时代，人作为企业最宝贵的资源，决定着企 业的兴衰与成败。企业之间的竞争，说到底是人才的竞争。谁拥有了优秀的人 才，谁能充分发挥人才的价值，谁就能最终赢得竞争，获得生存的权利和空间。 正因为如此，国内外对人力资源的研究达到了空前的高潮，对绩效管理、绩效 考核的研究更可以称得上是“百花齐放，百家争鸣”。因此，抓好绩效考核，促进 绩效管理水平的提升，对于企业的生存和发展具有十分重要的现实意义，是企 业必须解决的紧迫课题。 绩效考核又称绩效评估或绩效评价，是指收集、分析、评价和传递有关某 一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩 效考核的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过 提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。本人曾经作为管理咨询公司的咨询 师，参与了a 公司“人力资源开发与管理”项目的诊断和设计，对其人力资源管 理体系，特别是对其绩效考核体系有了比较深刻的认识，加之本人有较长时间 在单位担任人力资源部经理的经历，对绩效考核问题思考得比较多，因而选定 了这一课题。 1 2 课题研究的意义 人力资源管理是企业经营管理职能中的核心职能，而绩效管理是人力资源 管理的核心，绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企业战略目标方面起 着举足轻重的作用，它是人力资源其他管理职能如员工招聘、培训与开发、激 励、薪酬等工作的基础。切合实际的绩效考核体系能引导员工产生企业所期望 硕士学位论文 第1 章概论 的行为，共同致力于企业的发展目标，能创造积极向上、充满凝聚力的组织氛 围。 员工绩效考核系统是相当复杂的管理体系，牵涉到企业的方方面面，需要 领导的高度重视，组织管理部门的强力推进，全体员工的共同参与；需要有正 确的观念引导；需要建立科学、合理的考核指标体系：需要适当的操作技能和 正确的实施方法。正因为该项工作的复杂性，因而一直是企业管理实践工作的 一大难点。也因为如此，谁迎难而上把绩效考核做好了，谁就能获得巨大的成 功。 绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，人们常常把绩效考核的目的局 限于人力资源领域。近年来，随着企业管理发展的需求，绩效考核的目的已经 扩展到了更为广阔的领域，上到确保战略目标的实现，下到保障具体业务的实 现吐 目前，越来越多的企业关注绩效改进，基本上都有了绩效考核的概念，开 始实施绩效考核。但由于企业管理者在认识与实施绩效考核过程中存在种种误 区，许多的企业都遇到了一个同样的问题，就是绩效考核的方案迟迟推行不下 去，很少有企业对自己的绩效考核体系感到满意，结果企业花费了大量的时间 和精力，却做了一堆无用功，员工害怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了 脑筋“1 。这种现状使得我国的绩效考核始终处于一个较低的层面，绩效考核的 作用没有完全发挥出来，给人以“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。 因此，本课题研究的目的和意义就是通过对a 公司绩效考核体系的设计， 探索一条路子，试图跳出“为考核而考核”的怪圈，走出绩效考核的常见误区，消 除企业对绩效考核的困惑，实现绩效考核“低成本、易操作、易接受、高效率” 的期望，为人力资源其他管理职能的开展提供坚实的基础平台，充分体现绩效 考核对企业战略的贡献。 1 3 国内外研究动态 1 3 1 绩效考核发展历程 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。关于绩效考核，不同的时期有 不同的内涵，不同的人有不同的理解，不同的组织有不同的考核模式，不同的 阶段有不同的考核重点，不同的目的有不同的操作方法。绩效考核在国内外都 有着悠久的历史，其发展过程大致可以分为三个阶段： 1 3 1 1 绩效考核的起源 2 硕士学位论文 第l 章绪论 我国绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。尚书- 尧典里有“纳于大 麓，暴风骤雨弗迷的记载，就是指尧将禅位给舜之前，对其进行了考核评估。 尚书舜典里有“三载考绩，三考黜陟幽明”的表述，记录了在父氏系族后期 对管理者进行考核的周期设置及考核结果处置的规定口l 。古代的科举制实际上也 属于考评的范畴。 在西方国家，圣经中就已经包含了绩效评价的思想。圣经中提出了 现代人认为是内部控制问题的理论，即：雇员如果有机会的话，可能会盗窃和 滥用主人的钱财，为了防止这一点，需要采取突击审查活动【g l 。这种审查活动实 际上也是一种评价行为。 1 3 1 2 绩效考核的兴起 随着现代公司的诞生与两权分离、代理理论与交易成本经济学的出现，才 开始有了真正意义的绩效评价。 “科学管理之父”泰勒创立科学管理理论后，有关绩效评价理论与方法的探索 研究一直是经济管理学科的讨论热点之一，1 8 9 5 年泰勒发明的计件工资制 开创了现代绩效考核和绩效改进的先河f 8 ) 。梅奥著名的霍桑实验对于激励机制的 建设作出了划时代的贡献。马斯洛提出的“需要层次理论”为现代考核激励机制建 设打下了良好的理论基础。第二次世界大战后，赫茨伯格的“双因素理论”、弗罗 姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等为现代绩效考核奠定了坚实的理论基 础，绩效评价的有关技术手段日趋完善1 8 i 。 1 3 1 3 绩效考核的发展 2 0 世纪8 0 年代以后，绩效考核在西方国家开始流行，得到了较为深入的实 践探索和推广应运i “。2 0 世纪9 0 年代以来，国内的学者和专家开始重视绩效评 价问题，一些管理部门和研究机构也进行了许多有益的探索。很多综合性大学、 经济管理类院校都开设了人力资源课程、几乎所有的管理咨询公司都从事人力 资源开发与管理咨询业务、很多大中型企业把绩效考核提到了战略高度。 从世界范围看，经过三个阶段的发展，绩效考核已经形成了比较完善的体 系。从管理的方法看：由后台走向前台，由事后管理到过程控制，由专项管理 到综合管理，由定性管理为主到定量管理为主、定量与定性相结合，由专业部 门的管理到全员参与。从绩效考核技术看，除了非系统的绩效考核技术外，发 展了系统的绩效考核技术。从绩效考核的重点看：由结果控制( 事后评价) 发 展到前馈控制( 目标及标准设定) 、过程控制( 过程评价和纠偏) 、反馈控制( 新 的目标标准设定) 的结合，即由开放系统到封闭系统。从发展的程度看：国内 总体落后于西方国家，国内不同地区、不同行业、不同类型企业的发展很不平 硕士学位论文第1 章绪论 衡。从理论与实践的关系看：两者是相辅相成、互相促进的关系，但总体上看， 理论落后与实践。 1 3 2 绩效考核研究现状 1 3 2 1 揭示了绩效考核与公司业绩的关系 很多专家对绩效考核的作用进行了研究和测评。大量的研究表明，有效的 评价过程能使劳动生产率提高1 旺3 0 。如：约翰考特和詹姆斯海斯凯特通 过1 2 年的研究得出的结果是：“销售人员绩效提高一个标准差，其销售额就增加 1 2 0 ”，“优秀销售人员的人均销售额为6 7 0 万美元，远高于普通销售人员的3 0 0 万美元的人均销售额，然而优秀销售人员的人均总薪酬只比普通销售人员高出2 万美元”i l l ，员工绩效评价对于提高劳动生产率来说，不失为一项低成本的上策。 正因为绩效管理专家揭示了绩效考核与公司业绩存在正向相关关系，很多 企业越来越重视绩效考核工作。特别值得指出的是，在绩效考核的目的上，绩 效考核专家正引导企业从单一为薪酬分配服务向为薪酬分配、职位确认、人事 调配、培训与能力开发等多方位服务转变，由单纯的为人事决策服务向为持续 改善组织绩效的战略目标服务转变。 1 3 2 2 发明了绩效考核的工具和方法 在长期的研究和实践中，绩效考核专家发明了1 0 0 多种绩效考核的工具和 方法。从最简单的计时、计件、表决，到关键要素记录、量表使用、3 6 0 度考 核、关键业绩考核、平衡记分卡的应运；从非系统的绩效考核到系统的绩效考 核；从定性评价、定量考核到定性与定量相结合的考核所有这些，无不闪 耀着人类智慧的光芒。 在研究和实践中，专家学者还总结了绩效考核中存在的诸如：晕轮效应、 政治压力、宽厚性误差与严厉性误差、相比错误、盲点i 近因误差、感情效应 误差、暗示效应误差、从众心理、趋中趋势、个人偏见等常见误区，并设计了 相应的预防和纠偏方法! s t 。 绩效考核的工具和方法，以及实施中的预防和纠偏方法，在操作性指南方 面具有很强的实用价值，企业可以根据绩效考评的不同要求加以选择运用。 1 3 2 3 形成了绩效考核的科学体系 从绩效考核的定义和内涵、绩效考核的功能和目的、主体和对象、要素和 内容、标准和频次及权重、组织和程序、结果处置方法，到绩效考核与绩效管 理的关系，绩效考核专家都进行了大量的研究和实践，形成了一套完整的体系。 很多著作为不同的组织、不同的组织生命阶段、不同的考核目的提供了考 核的参考模式。e h 1 6 】删及很多其他中国版人力资源文献对于绩效评价具有很强的 硕士学位论文第1 章绪论 指导意义， 1 1 本身就是带着问题进行思考和设计指导方案的，1 4 1 【6 】t 阱i 甚至具有工 具书的特点。 1 4 绩效考核的基本原理 1 4 1 绩效考核定位 绩效考核的定位决定着绩效考核的方向，定位是否明确和切合企业实际， 对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决 策四大功能，绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。 激励功能是绩效考核的首要功能，通过考核的有效激励，充分调动员工的 积极性，进而提高组织绩效，这是必须把握的基本原则。 绩效考核的四大功能是不可分割的有机整体。绩效考核应是强化企业文化 的载体；传递企业经营方针、目标和任务的过程；优化人力资源配置的依据； 进行员工培训与开发的基础；价值分配的支持系统；对员工进行激励，提高员 工工作业绩，提升企业整体效益的手段。 特别值得指出的是，合理的绩效考核应强调绩效反馈、增进双向沟通、提 高管理水平。在绩效考核中应加强过程控制，通过适时的过程考核使员工感觉 自己受到关注，从而激发工作热情，同时通过及时的绩效反馈使员工尽早改进 工作方法和态度，从而提高个人业绩水平和企业整体绩效水平。 1 4 2 绩效考核要素 绩效考核的要素一般分为工作态度、工作业绩和工作能力三个方面。各要 素又可根据实际需要细分为第二级要素甚至第三级要素，并提出具体的考核内 容。在选择考核要素时应注意绩效考核的导向作用，其作用可分为两种，一种 是以结果为导向，另一种以过程为导向。企业在设置考核要素时应根据企业的 实际情况进行选择。从企业发展阶段来看，初创期的企业一般应多采用以结果 为导向的考核要素。随着企业的发展和不断积累，形成了较好的工作模式，企 业就应将好的经验进行推广，通过严格的过程考核来强化员工的行为，使员工 都能采用当时最优的方式工作，从而达到整体最优。从工作性质来看，研发、 高级管理和营销等岗位工作过程无法进行严格控制，应偏重于结果考核。工作 内容简单重复的岗位则适合用严格的过程考核。 无论是过程考核还是结果考核，都有其优点和局限性。过程考核的优点在 于能引起员工的兴奋，增强管理者与员工的沟通，及时发现和解决问题，能最 大限度地通过过程控制保障结果，有利于培养缺乏工作能力和工作资历较浅的 硕士学位论文 第l 章绪论 员工；但过程考核存在成本高、抑制员工创造性发挥的弊端，而且长时间的过 程控制会使员工反感，过度的干预甚至会给员工提供推卸责任的理由。结果考 核则简单、方便、操作经济；但有些结果不好衡量，会导致员工规避责任，需 要通过过程考核来保障工作质量，特别是一些重要环节的过程失控可能造成无 法挽回的后果。因此，在实际操作中，将过程考核和结果考核结合起来进行， 根据不同的工作性质分配不同的权重，是比较好的办法。 在月度考核中一般只考核工作态度与工作业绩，对于工作能力的考核可在 半年考核中或年度考核中进行。在考核要素确定后，要对各考核要素的重要程 度进行评估，确定各考核要素的权重。 1 4 3 绩效目标设定 绩效目标的设计应该是一个自上而下的目标确定过程，通过此过程将个人 目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是让员工全面参与管 理、明确自已职责和任务的过程。绩效目标设计应符合s m a r t 原则，即：具体 的( s p e c i f i ca c t i o n ) ；可衡量的( m e a s u r a b l ) ：可实现的( a t t a i n a b l e ) ；与主要工 作职责相关的( r e l e v a n t t o 认) ：有时间限制的( t i m e b o u n d ) 。绩效目标设计 应使个人目标与部门或团队目标保持一致，由员工与上级共同完成，并做到目 标简洁明了。在设置绩效考核指标时应着重考虑四个基本要素： ( 1 ) 战略相关性：是指工作标准与组织战略目标的相关程度。员工的考核 标准设置应服从并服务于上一级的组织目标。 ( 2 ) 标准的缺陷：在制定绩效标准时需要考虑是否存在标准的缺陷或严重 偏颁，防止顾此失彼而影响总体效果。 ( 3 ) 客观因素对标准的影响：一些不能为员工所控制的外部因素会影响员 工的工作业绩，在绩效标准设置时应该排除外部因素的严重影响。 ( 4 ) 可靠性：是指一项标准的稳定性或一惯性。要关注员工达到绩效标准 的行为方式，要注意结果性指标与过程性指标的结合。 1 4 4 绩效标准衡量 绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量 化的衡量方式。 ( 1 ) 描述性指标标准。描述性指标标准是非量化方式，一般采取分等级方 式衡量，具有定义比较简单、成本比较低的优点，但操作困难，容易受到考核 主体主观性因素的影响。 ( 2 ) 量化指标标准。是能比较精确描述状态的考核指标，目前被广泛应用 于生产、营销、成本、质量等管理领域，但用来衡量某些管理职能的活动，操 6 硕士学位论文 第l 章绪论 作起来比较困难，并且成本比较高。量化指标标准的设计，需要考虑两个问题， 一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。 1 4 5 绩效考核主体 考核主体的设置应注重分析各岗位工作的执行性、服务性和协作性，在有 多个考核主体时考核权重分配也很重要。一般采用直接上级为主要考核主体的 原则，同时结合服务对象的考核。比较全面的考核宜采用3 6 0 0 绩效考核的方法， 该方法从被考核者的上下左右各个方面进行考核，可以减少单一考核主体的片 面性和主观性造成的影响，但是这种考核方法要求企业有宽容、向上、对事不 对人的良好文化氛围。如果企业盲目采用3 6 0 。的考核方法，可能会适得其反， 不但不能促进工作绩效的提升，反而可能会破坏公司的人际关系，使考核权成 为一种筹码，考核体系的推行就会受到严峻的挑战，所以企业是否适合推行3 6 0 0 绩效考核方法，还需要对岗位特质、考核成本及企业文化进行评估。 1 4 6 绩效考核程序 考核程序涉及到权责体系、考核成本、考核时效、考核效度、考核信度等 方方面面，对绩效考核的效果有很大的影响，因此，对绩效考核工作要加强程 序管理。绩效考核程序不仅仅是绩效评价本身，而应该是绩效管理的全过程， 它包括绩效目标的制订、考核要素和考核标准的确定、考核主体、考核时间、 考核结果反馈、争议处理、考核结果处置等等内容。 到位的考核程序能够弥补一些要素、标准设计方面的不足。混乱的考核程 序则可能破坏组织的权责体系、组织文化、管理体系，滋生形式主义，降低组 织绩效，增加管理成本。 设计绩效考核程序时应特别注意的是，一定要突出沟通、反馈环节，而且 应该贯穿考核全过程，强化绩效考核的绩效改进功能和培训功能。为避免重复， 在此不绘制流程图，详情请见3 4 1 2 、3 4 1 3 。 1 5 绩效考核的常用方法 绩效考核方法可分为系统的绩效考核方法和非系统的绩效考核方法两大 类，在一百多种绩效考核方法中，常用的有十多种。 1 5 1 系统绩效考核方法 系统的绩效考核方法是指自组织战略目标到员工个人绩效目标逐级分解并 进行系统考核的方法，这类考核方法多与组织的战略目标、企业文化、经营目 标、核心能力培养等目的相关。目前常用的方法有：目标管理法、标杆超越法、 硕士学位论文 第1 章绪论 关键业绩指标法、平衡记分卡法。 ( 1 ) 目标管理法。目标管理法是将组织目标层层分解，直到员工个人，并 评价每个员工对上一级目标和总目标贡献程度的考核方法。其操作步骤为：自 上而下设定绩效目标并达成共识；确定各绩效目标、指标的重要程度和达成目 标的时间框架；将实际绩效水平与绩效目标进行比较和评价；根据组织战略及 评估结果，设定新的绩效目标。 由于该方法中各级组织和每个员工的责任、任务、方向明确，能很好的将 个人目标和组织目标有机结合起来，加之比较公平、实用且费用不高，因此， 成为国内外众多企业进行绩效考核的最常见的方法之一。 ( 2 ) 标杆超越法。标杆超越法又称标杆法、水平对比法、基准评价法、标 杆管理法，是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领 先的、最有名望的企业的关键业绩行为为基准进行评价与比较，分析这些基准 企业的绩效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标准及绩 效改进的最优策略，并就关键业绩指标进行考核的方法。其操作步骤为：发现 企业自身瓶颈；选择标杆企业：收集标杆企业数据；将本企业与标杆企业进行 比较分析，设计绩效标准；自上而下进行沟通，分解和确定各层级绩效标准； 方案实施，并在总结评估的基础上，优化关键业务流程，调整实施方案，进入 下一个循环。 在企业绩效比较和评价方面，运用标杆超越的方法，可以进行真正以事实 为基础、以市场竞争为目标的系统比较，使管理者或利益相关者能客观地评价 企业及产品和服务，更适应信息时代的变化。美国的施乐公司于1 9 7 9 年最早实 施标杆超越法，自2 0 世纪8 0 年代以来，标杆超越法逐步在西方国家流行，但 在我国用的比较少。 ( 3 ) 关键业绩指标法。关键绩效指标( k i p ) 是基于企业经营管理绩效的 考核评估体系，是用于考核与管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体 标准，它体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，通过在关键绩效指标 上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等 方面的沟通。 关键绩效指标主要围绕数量、质量( 含产品质量、工作质量、服务质量) 、 成本和时间进度，按照s m a r t 原则来设定。 绩效指标在组织内部自上而下( 公司二级机构班组个人) 对 战略目标进行层层分解产生，指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项 增值性工作产出，指标构成既关注短期利益，又兼顾长远发展。k i p 法已经被越 硕士学位论文 第1 章绪论 来越多的企业所采用，很多企业即使采用其他考核方法也参照s m a r t 原则设计 绩效指标。 ( 4 ) 平衡记分卡法。平衡记分卡适用于各种组织形式，不管是私营企业还 是非营利性的政府组织。它在西方世界大受欢迎，现在越来越多的亚洲企业正 在使用或计划使用平衡记分卡，以改善组织绩效。根据博意门公司调查显示， 中国内地现在有1 0 0 多家公司和组织在使用平衡记分卡理论作为他们的管理工 具，如中国电信、中国移动、平安保险等。根据1 9 9 8 年的调查显示，在幸福 杂志排名前1 0 0 0 家公司中有6 0 左右已经实旅了平衡记分卡；5 0 以上的北美 企业已采用它作为企业内绩效评估工具1 t l 。 平衡记分卡一般适用于对部门的考核，应用于对员工个人的考核也是一条 很好的思路，但由于其综合多个考核指标，在操作上特别是开发上比较复杂， 所以在我国的多数企业将其应用于对员工个人考核的时机尚不成熟，因此，其 操作原理在此不作介绍。 1 5 2 非系统绩效考核方法 非系统的绩效考核方法是相对于系统的绩效考核方法而言的，是就具体的 工作任务，在员工个体绩效层面上设计评估工具并进行绩效考核的方法。非系 统的绩效考核方法可以分为三类，一是衡量关键职务职责履行状态的考核方法 ( 与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方 法) ：二是对绩效形成过程控制的考核方法( 与对常规性工作任务进行控制为特 征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求) ；三是对员工 能力与素质状态的考核方法( 用于考察人员任职资格和能力，特别适应那些职 责领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序化程度高的职业群) 。非系统的绩 效考核方法很多，常用的方法有： ( 1 ) 等级评估法。等级评估法是对员工工作绩效进行分级评价的考核方法。 根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个 模块中用明确的语言描述完成该模块的工作需要达到的工作标准。同时，将标 准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实 际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考评成绩。 ( 2 ) 序列比较法。序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种考核方法。 在考评之前确定考评的模块；将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比 较，根据其工作状况从好到差排列顺序；将每位员工几个模块的排序数字相加， 得出考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。 ( 3 ) 相对比较法。相对比较法也是对相同职务员工进行考核的种考核方 9 硕士学位论文 第1 章绪论 法。它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比 较之后，工作较好的员工记“l ”，工作较差的员工记0 。所有的员工进行比较之 后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。 ( 4 ) 小组评价法。小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的直线经理， 组成评价小组进行绩效评价的考核方法。小组评价法的优点是操作简单，省时 省力；缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。一般采取考评前向员工公布考 评的内容、依据和标准，考评后向员工公布考核结果的办法防止出现较大的偏 差和争议。 ( 5 ) 关键事件法。考评人在平时注意收集被考评人工作中的优秀表现和不 良表现的“关键事件”，对这些表现形成书面记录，考评时根据这些书面记录进行 整理和分析，最终形成考评结果。该考核方法一般不单独使用。 ( 6 ) 评语法。评语法是由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一 种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的 方向。评语法在我国应用非常广泛。由于该方法主观性强，单独使用效果不太 理想。 ( 7 ) 强制比例法。根据正态分布原理，在考评分布中，可以强制规定各等 级人员的比例( 如规定优秀的员工和不合格的员工的比例各为1 5 ，工作表现 中等的员工的比例为7 0 ) 的考核方法。该方法可以有效地避免由于考评人的 个人因素而产生的考评误差，常用于相同职务的员工较多且难以实施量化考核 的情况。 ( 8 ) 情境模拟法。是一种模拟工作考评法。它要求员工在评价小组人员面 前完成类似与实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评 人的工作能力进行考评。常用于针对工作潜力的考评。 ( 9 ) q - 作标准法。也称劳动定额法，是指企业制定工作标准或劳动定额， 然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效的一种方法。该方法是计 件工资制的基础，但因为它忽略了合作的因素，现代组织很少单独采用工作标 准法进行绩效考核。 ( 1 0 ) 3 6 0 度评估法。是指从上司、同事、下属、客户等方面全方位获取信 息，将所得到的信息综合运用于绩效评估的一种考核方法。该方法有利于部门 之间的沟通，比较公平、公正，人事部门比较容易操作，因此成为了一种发展 的趋势，入选财富1 0 0 0 强的企业中，9 0 以上的企业采用了3 6 0 度评估法。 ( 1 1 ) 综合法。将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果 的客观性和可信度的考核方法。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评 1 0 硕士学位论文 第1 章绪论 方法来实施绩效考评工作。 1 6 研究的基本思路与结构 本文共分五章，研究的基本思路与结构见图j 1 图1 1 研究的内容与框架 第一章：阐述论文的选题背景及研究意义，对国内外相关研究文献进行综 述，介绍和分析绩效考核的发展历程、析绩效考核的基本原理和方法。 第二章：结合绩效考核的基本原理和基本方法，对a 公司员工绩效考核体 系进行诊断，诊断报告着重分析a 公司绩效考核的现状、产生问题的原因，提 出优化思路。 第三章：为本文重点，在诊断的基础上，对a 公司员工绩效考核体系进行 设计。设计包括四个部分：一是明确绩效考核的功能定位、目标定位和设计原 则：二是建立绩效考核的组织机构，并明确其职能；三是从绩效考核的周期、 对象、主体、方法、要素及权重、结果处置、实施程序等方面形成绩效考核的 体系构架；四是绩效考核的图表设计及相关操作说明。 第四章：为了保障新的绩效考核体系的实旖效果，进行a 公司绩效考核保 障体系设计，提出风险防范的对策措施。 第五章：对本绩效考核体系设计方案进行合理性分析，并作出结论。 硕士学位论文 第1 章绪论 注：“【】”内数字为主要参考文献编号；概论中的有些阐述综合了主 要参考文献及其他文献的观点，也结合了作者在实践中的体悟，因此无法注明 准确的出处。 硕士学位论文 第2 章a 公司员工绩效考核体系诊断 第2 章a 公司员工绩效考核体系诊断 受a 公司的委托，2 0 0 2 年某管理咨询有限公司( 以下简称“z d s t ”) 承担了 a 公司人力资源开发与管理项目的诊断和设计，作者作为z d s t 的咨询师参与了 项目运作全过程，本章内容借鉴了项目组的部分研究成果。 2 0 0 2 年1 1 月一1 2 月为项目诊断阶段。首先，z d s t 的总经理及质量总监与 a 公司的决策层进行了充分沟通，准确把握了a 公司的需求，并对其中高层管 理人员、相关职能人员进行了“洗脑”培训。在项目运作过程中，项目组通过现场 调查、个别访谈、举行座谈会、问卷调查、文献资料查阅等方式，获取了a 公 司的基础信息。在此基础上，项目组依据z d s t 的人力资源模块，对基础信息 进行定量研究和定性分析，并结合人力资源管理的基本原理和方法，提出了对a 公司人力资源开发与管理项目的诊断报告，诊断报告经过了z d s t 专家委员会 的严格审核把关。z d s t 项目组将初步诊断报告和正式诊断报告分两次向a 公司 中高层管理人员、相关职能人员进行了宣讲汇报，其中有关绩效考核体系的诊 断内容如下： 2 1 公司基本情况 a 公司成立于1 9 8 7 年，位于西南x 省x 市，拥有员工1 0 0 0 余人，截止2 0 0 1 年底，总资产为5 5 9 7 亿元，净资产为2 4 2 亿元，是该省规模最大、效益最好、 现代化程度最高的啤酒企业之一，公司年啤酒生产能力3 0 万吨，有高、中、低 档三大档次的五大系列啤酒产品，以及矿泉水、各种果汁饮品等其它产品，主 要市场为所在省份。2 0 0 1 年，公司实现利润5 1 1 5 万元，产量达2 3 6 万吨，在全 国的啤酒企业中产量排名第1 5 位，占据该省啤酒市场7 成份额，并在广东和贵 州的部分地区都有一定的影响。2 0 0 2 年x 月x 日，x x 啤酒集团收购了a 公司 所有定向个人股东2 4 9 6 万元的股份，从而持有a 公司3 8 4 的股份，成为a 公 司的控股股东。 注：本节数据来源为a 公司提供；因保密原因，不便公开的相关数据 及名称用“x ”代替，“系泛指，用在不同的地方其内容不一样，以下同此说明。 2 2 绩效考核现状 硕士学位论文第2 章a 公司员工绩效考核体系诊断 2 2 1 绩效考核取得的成绩 在众多中小啤酒企业纷纷倒闭的环境下，a 公司却获得了长足的发展，这与 企业比较重视绩效考核有密切的关系，通过多年的内部人事用工制度改革的洗 礼，a 公司上下对改革具备了一定的承受力，在人力资源管理方面做了一些有益 的探索，绩效考核有了一定的基础。主要表现在： ( 1 ) 建立了以经济责任制为核心的绩效考核体系。公司实行经济责任制的 时间较长，全体员工的收入与整体目标的实现程度有较大关联。公司运用的绩 效考核方法具有“目标管理法”的雏形，选择的方法比较切合实际。 ( 2 ) 重点抓了生产工人和营销系统的考核和激励。在责任制中明确了对生 产工人和营销部门的各项要求，指标细化较好，考核的结果与其收入挂钩紧密。 考核的内容、重点、权重分配以及激励的对象，体现了生产导向、成本导向、 市场导向，基本符合发展时期的激励特点。 ( 3 ) 多年来不断进行人事制度改革，改革了原来的国有企业体制，员工对 改革具备了一定承受能力，普遍对绩效考核的必要性有一定的认识，对完善绩 效考核体系有较好的考核文化基础。 ( 4 ) 绩效考核管理工作具备了一定的基础，岗位工作分析、绩效考核等方 面的制度已具雏形，绩效考核的主体选择、绩效考核工作流程、绩效标准的衡 量办法等方面的方向基本正确。 2 2 2 绩效考核存在的问题 考核是为了把员工的责权利有机地结合起来，同时也是为了调动员工的积 极性，促进组织目标的完成，但是a 公司的考核工作与以上要求还有一定的差 距，考核的效果未能充分体现。“高水平下的平均主义”的薪酬分配模式未能体现 员工知识、能力、贡献、责任的差异化，阻碍着内部竞争。同时，这种干多干 少、干好干坏不能在薪酬分配上体现差别的做法，不利于培养员工的健康心态。 难以激发员工的工作热情和潜能。 ( 1 ) 考核内容设置不够合理。a 公司的经济责任制是围绕生产、销售、财 务三大指标体系建立起来的，绩效考核的内容是围绕经济责任制确定的。在经 济责任制分解的过程中，由于没有充分考虑到岗位的特点，管理岗位员工自身 的工作职责没有很好地纳入考核范围，对各管理岗位考核的内容几乎没有大的 差别，导致管理人员绩效目标比较模糊，偏离了自己的工作重心。同时，管理 人员工作责任书中的考核内容偏重于工作进度，而较少考虑工作质量。 ( 2 ) 考核标准设置不够合理。一是公司没有按照工作性质和工作重要程度 来分解经济责任制；二是各部门强调自身工作的难度和重要性，待遇上互相攀 硕士学位论文第2 章a 公司员工绩效考核体系诊断 比，尽可能争取有利的经济责任环境，自行制订的部门职责、标准比较宽松： 三是与薪资密切相关的考核体系、目标体系存在标准宽严尺度不一的现象，有 时执行过程中还有走样现象。如：工人岗位指标比较实，管理岗位相对较虚。 ( 3 ) 考核权重分布不够合理。就管理岗位的考核而言，一级考核权重设置 不合理，协作性关联指标的权重过大，导致管理人员在一定程度上荒废自己的“责 任田”；二级权重设置不够合理，在考核标准中奖少罚多，导致员工满足于完成 工作任务，而缺乏将工作完成得更好的动力，考核对员工的激励功能偏弱。 ( 4 ) 沟通、反馈不够。首先是从上到下没有很好地就经济责任制分解进行 沟通，上下级之间在考核的内容、标准上认识不一，导致在实施考核时出现“扯 皮”现象；其次是直接上级就绩效结果形成的原因和员工进行面谈分析做得不够， 员工不了解自己的差距所在和组织的具体期望，对于如何改进工作绩效缺少有 效引导。绩效考核的行为导向和培训功能没有充分发挥。 ( 5 ) 考核结果运用不充分。绩效考核目的单一，考核结果普遍只与员工收 入挂钩。公司没有明确通畅的晋升通道，员工的考核没有进入员工档案，与员 工晋级、降级关联性不大，也没有作为员工培训与能力开发、绩效改进、劳动 关系存续的依据。 ( 6 ) 制度建设有待加强。有些关键点没有制度的覆盖，导致了绩效考核出 现偏差、盲点和非均衡性。有些制度透明度不高，如中层干部的收入与工作绩 效的关系，由于没有公开和解释，员工议论比较多，存在多种猜测。分配制度、 考核制度、评价制度有些笼统和模糊，如机关部室、机修车间、饲料分厂的平 均效益工资采用与啤酒生产车间挂钩的方式，有些牵强。层面上的大锅饭、部 门内的大锅饭没有被彻底打破。 2 3 产生问题的原因 2 3 1 外部影响因素分析 2 3 1 1 行业特征分析 ( 1 ) 洋啤酒的压力。洋啤酒在我国已经形成了品牌优势，我国加入w t o 以来洋啤酒涌入的速度在不断加快，这是一个铁定的事实。 ( 2 ) 集中化趋势和规模经济。2 0 0 2 年，我国1 l 家规模啤酒集团产量占中 国啤酒产量的5 5 8 ，11 家啤酒集团基本情况见表3 1 。啤酒企业加强重组，预 计到2 0 1 0 年，中国将从5 0 0 余家企业降低到1 0 0 家以下，l o 余家大集团的啤酒 产量将达到全国总量的8 0 。 硕士学位论文第2 章a 公司员l ：绩效考核体系诊断 表2 - 12 0 0 2 年我国1 1 大啤酒集团规模情况 序号企业名称总产量( 万k 1 )成员企业个数 1 青啤集