（工商管理专业论文）荔湾电信员工绩效管理体系.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献 的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律 结果由本人承担。 篙鬻拿鹿确 日期旧7 彬彬日、 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸 质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书 馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名： 穸霭矛锄 导师签名：弓抚季踊 日期：渺穸年占月勿e t 荔湾电信员工绩效管理体系 专业：工商管理硕士 硕士生：潘学锋 指导老师：张秀娟副教授 摘要 绩效管理是联系企业经营目标与员工执行落实的纽带，在企业人力资源管理 中具有举足轻重的作用。本文以荔湾电信分公司为研究对象，应用绩效管理与平 衡计分卡理论，根据荔湾电信分公司的经营目标与管理现状，抓公司合并重组的 有利时机，为该公司设计了目标导向的员工绩效管理体系。在新的体系中，建立 了不同岗位、不同工种的员工的关键业绩评价标准，并建立相配套的激励机制。 在建立激励机制时，借鉴了杰克韦尔奇的“活力曲线”思想，引入强制正态分 布理论对员工的绩效成绩进行管理，在分数基础增加了绩效等级，并扩大了绩效 成绩的内涵和应用范围，提升了绩效管理对员工工作行为的引导作用。 本文的研究结果在荔湾公司得到应用推广，实践证明，这套绩效管理体系能 够促使公司员工落实企业的经营目标，使企业与员工的业绩得到共同的提升。 关键词：绩效管理平衡计分卡强制分布 l iw a nt e l e c o m m u n i c a t i o ns t r a t e g ya c h i e v e m e n t s m a n a g e m e n ts y s t e m m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：p a n x u e f e n g s u p e r v i s o r ：z h a n gx i u j u a n a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a y sav i t a l l yi m p o r t a n tr o l ea sal i n kb e t w e e nt h e s t r a t e g i co b j e c t i v eo fac o r p o r a t i o na n dt h es t a f f si m p l e m e n t a t i o n ，a n di n v o l v e si na l l a s p e c t so fc o r p o r a t eg o v e r n a n c e t h ep a p e rt a k e st h ec o m p a n yt h a tt h ea u t h o rw o r k a t f o re x a m p l e ，a n du s e st h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ( b s c ) m e t h o dt o e s t a b l i s ht h e c o m p a n y ss t r a t e g i cp e r f o r m a n c e - o r i e n t e dm a n a g e m e n t a n dt h es p i r i to ft h ep r i n c i p l e t h a tw h a tc o u l db eq u a n t i f i e dh a sb e e nq u a n t i f i e da n dw h a tc o u l d n tb eq u a n t i f i e dh a s b e e ns u b d i v i d e d ，t h ea u t h o rs e t su pk e yp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nc r i t e r i aa c c o r d i n gt o d i f f e r e n tp o s i t i o n sa n dd i f f e r e n tt y p e so fs t a f f t h em a t c h e di n c e n t i v em e a s u r e sa r e e s t a b l i s h e d ，u s i n gt h em a n a g e m e n tm a s t e rj a c kw e l c h sv i t a l i t yc u r v ea n di n t r o d u c i n g m a n d a t o r yn o r m a ld i s t r i b u t i o nt h e o r yo nt h em a n a g e m e n to ft h es t a f fp e r f o r m a n c e t h ep e r f o r m a n c el e v e l sh a v eb e e ni n c r e a s e db a s e do ns c o r e s ，t h em e a n i n ga n d a p p l i c a t i o n s o fp e r f o r m a n c e g r a d e h a v eb e e n e x p a n d e d ， a n dt h er o l eo f p e r f o r m a n c e o r i e n t e dh a v eb e e ne n h a n c e d t h es t u d yh a sb e e np r o m o t e di nt h e c o m p a n y , t h er e s u l t s h o w st h a tt h i s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi n d e e dh a si m p l e m e n t e dt h es t r a t e g i co b j e c t i v e so f t h ec o m p a n y , a n dp r o m o t e dt h ec o m p a n ya n de m p l o y e e sb o t hd e v e l o p i n g k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 、 b a l a n c e ds c o r e c a r d 、 m a n d a t o r y d i s t r i b u t i o n i i 一 摘要i a b s t r a c t i i 目录i i 图目录v 表目录v i 第1 章绪论i 1 1 1 2 1 3 第2 章 2 1 2 2 2 3 2 4 第3 章 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 研究背景及意义i 研究范围及方法1 论文主要内容及结构安排2 概念、理论、方法介绍4 绩效管理介绍4 平衡计分卡理论介绍8 强制正态分布法介绍1 2 本章小结1 3 荔湾电信公司绩效管理现状与问题1 4 分公司概况1 4 组织机构1 5 组织工作职责1 7 人员配置2 3 绩效管理现状2 4 i i i 3 6 绩效管理主要存在问题2 6 3 7 问题解决思路2 8 3 8 本章小结2 8 第4 章绩效管理体系重建2 9 4 1分公司目标分析2 9 4 2 员工考核指标体系3 0 4 3 一线员工计件计量考核办法3 4 4 4 非一线员工考核办法3 9 4 5绩效成绩管理4 7 4 6 建立与考核体系配套的激励机制。5 1 4 7 本章小结5 4 第5 章绩效组织管理与绩效沟通5 5 5 i绩效组织管理5 5 5 2绩效沟通5 9 5 3本章小结6 4 第6 章研究实践评价与总结。6 5 6 1绩效管理体系的应用实践6 5 6 2目标检验6 5 6 3 员工绩效考核结果检验6 8 6 4本章及全文小结6 8 结束语7 0 参考文献7 1 后记7 ：； 图目录 图2 - 1绩效管理的p d c a 循环6 图2 - 2 平衡计分卡基本理论框架图9 图2 - 3 平衡计分卡管理循环过程图1 0 图2 4 强制正态分布示意图”1 2 图3 - 1荔湾区分公司总体组织机构设置图1 5 图3 - 2 综合部内部组织机构图”1 5 图3 - 3市场部内部组织机构图1 6 图3 - 4 客响维护部内部组织机构图”1 6 图4 - 1荔湾分公司指标体系分解图3 1 图5 1员工月度绩效考核流程图5 8 图6 1荔湾分公司2 0 0 8 年业务收入走势图。6 6 图6 2同组单位2 0 0 8 年月度人均业务发展量示意图6 7 图6 32 0 0 8 年内部运营考核情况示意图一6 7 图6 4员工成绩分布图6 8 v 表目录 表3 - 1 按部门人员设置情况表2 3 表3 - 2 按工种分类人员配置情况表2 4 表4 1 组织绩效考核权重设置标准参考表3 2 表4 - 2 财务维度指标考核权重分配表3 2 表4 - 3 员工指标分解矩阵表3 3 表4 - 4 员工月度计件销售积分规则表3 5 表4 - 5 销售类员工个人计件销售积分指标3 6 表4 - 6 市场部销售支撑类人员销售积分考核表3 6 表4 - 7 社区经理工时积分对换表3 9 表4 8 综合管控人员考核结构表4 2 表4 9 人力资源管理岗考核结构表举例4 2 表4 10 考核评分规则设置举例表4 3 表4 1 1团队建设考核表设置举例4 4 表4 12 综合部员工周工时记录表4 5 表4 - 1 3 绩效等级与绩效成绩对应参考区间4 7 表4 - 1 4 员工月度绩效成绩结构表4 8 表4 - 1 5 员工绩效等级分布比例表4 8 表4 - 16目标设置及评分办法举例表4 9 表4 - 1 7 绩效等级系数调整表5 0 表4 - 18 员工岗位绩效系数表5 l 表5 - 1各级绩效责任层级表”5 5 表5 - 2 员工绩效沟通一览表6 0 表5 - 3 直接下属绩效沟通面谈记录表6 1 表5 - 4 跨级下属绩效沟通面谈记录表6 3 v l i i 研究背景及意义 第1 章绪论 绩效管理己成为许多大企业重要的管理工具，但是如何应用绩效管理，提升 执行力，推动工作的落实，实现企业经营目标，成为了当今的热点课题。笔者发 现，在所在的公司里，很多人仍然将绩效管理与绩效考核混为一谈，结果绩效管 理就只剩下分指标、下任务的活。在这样的情况下，再将绩效成绩与绩效工资挂 钩，结果绩效管理工作就成了分奖金的利益之争。公司绩效重建前，绩效管理的 做法是各部各自制定自己的考核管理方案，自行实施考核管理，这样每个部门、 每位员工都想方设办法从绩效考核中获得更多的奖金，而没有人去考虑绩效管理 工作是不是落实了企业的经营目标，是不是企业和员工从中都获得提升。这使得 高层管理者面对目标和管理，陷入“盲、忙、茫 之中，因此，公司的绩效管理 改革势在必行。 笔者借助公司合并重组的有利时机，从通过绩效管理实现组织与员工共同提 升的目标出发，将理论融入到实战中，既加深了目标导向的绩效管理的研究和理 解，也为解决公司实际问题，提升公司基础管理水平，有效促进公司业绩的提升。 1 2研究范围及方法 1 2 1 研究范围 本文研究的范围是中国电信股份有限公司广州荔湾区分公司( 简称：荔湾电 信) 属下的员工绩效管理。在研究员工的绩效管理体系中，以分公司的目标为导 向。为了更好地理解员工绩效管理体系，本文先介绍了公司的情况，并对公司绩 效现状进行了诊断、分析。为了实现公司的经营目标，论文在研究重新建立目标 导向的员工绩效管理体系外，还根据公司不同工作类型的员工，建立相应的考核 管理办法和与考核相配套绩效激励机制。 1 2 2 研究方法 本文将理论与实践相结合，主要用到了如下的研究方法： ( 1 )应用相关的理论方法指导建立新的员工绩效管理体系，包括：平衡 计分卡法、矩阵分解法、成绩强制正态分布法、k p i 评价法与k c i 评价法等。 ( 2 )在研究分析方法上，主要使用了：对比分析法、图表分析法、事实 例证法、目标检验法等。 1 3论文主要内容及结构安排 本文通过对荔湾电信绩效管理现状和经营目标分析，应用平衡计分卡法和矩 阵分解法等理论，以目标为导向，从绩效考核、绩效沟通、绩效激励等方面提出 公司员工绩效管理体系的重建方案，并通过实践，从公司目标方面检验员工绩效 管理体系重建的效果。 本文的结构安排分为6 章： 第1 章绪论简述了本文研究的背景、意义、范围、方法、主要内容和结构安 排。 第2 章综述了本文主要应用的绩效管理理论知识，包括绩效管理理论、平衡 计分卡理论和强制正态分布理论等。 第3 章从荔湾电信的绩效管理现状、主要存在问题和解决思路。为了读者更 好理解，还对荔湾电信的概况、组织、人员配置情况等作了介绍。 第4 章讲述绩效重建，通过分析公司经营目标，建立以目标为导向的员工绩 效考核指标体系，并且建立不同工作种类员工的绩效考核办法、绩效成绩管理办 法和相配套的绩效奖金分配体系。 2 第5 章介绍了荔湾电信绩效重建后的绩效管理的组织与绩效沟通机制。 第6 章概述了本文研究的应用情况和从公司目标方面对绩效重建研究与实 行了检验和总结。 3 第2 章概念、理论、方法介绍 为了更好地支撑本文论述，通过借鉴有关绩效管理方面的理论知识，结合作 者对实际工作的理解，本章首先对本文主要用到的理论进行综述。 2 1 绩效管理介绍 2 1 1 概念 绩效：是指具有一定素质的员工，在某个阶段内围绕职位应负的责任所达到 的结果，以及在达到这个结果过程中的行为表现。 绩效管理：是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及确保员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过 程。 绩效管理的目的：在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平， 实现企业与员工的共同提升。 2 1 2 绩效管理与绩效考核的区别与联系 在企业里，通常一提到绩效管理就会想到绩效考核，甚至很多人将他们混为 一谈，把绩效考核就当作了绩效管理，这样的提法和理解是错的。 绩效考核是对员工一段时间工作业绩的考评。它是绩效管理的一个环节，在 整个绩效管理过程中，绩效考核应该花的精力应该是最少的。 下面具体谈谈绩效管理与绩效考核的区别与联系。 首先，是绩效管理与绩效考核的区别： 1 、绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部 4 分； 2 、绩效管理是一个过程，注重过程中的管理与管控，而绩效考核是工作阶 段性的测量与总结； 3 、绩效管理具有前瞻性，能帮企业管理者前瞻性地看待问题，有效规划企 业和员工的未来发展，而绩效考核只是回顾过去的一个阶段的成果或不足，不具 前瞻性； 4 、绩效管理有着全面的计划、严密的过程、有效的监督和完善的控制手段 和方法，而绩效考核只是绩效管理其中的一个手段； 5 、绩效管理注重组织与员工能力的培养，而绩效考核则只注重某个时期成 绩的大小； 6 、绩效管理促使经理与员工建立绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到共 同的战线上，而单纯的绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，而且会导致 距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。 其次，是绩效管理与绩效考核的联系： 1 、绩效考核是绩效管理的一个重要环节，是绩效管理不可或缺的组成部分； 2 、通过绩效考核以及对考核结果的分析，为绩效管理的各个环节提供了依 据，帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩 效水平。 2 1 3绩效管理的循环 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的管理循环过程，实现组 织与员工业绩的不断改进，所采用的手段为p d c a 循环。所谓p d c a 循环，即是计 划、实施、检查、调整的一个循环过程。 图2 - 1绩效管理的p d c a 循环 通过四步循环的办法，将绩效管理融入到企业管理的各个环节的过程中，树 立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者 明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制 造对立。 2 1 4绩效管理意义 绩效管理是提升企业执行力和管控力，实现企业经营目标的有效工具。我们 知道，绩效管理，可以将企业的使命和远景，转化为具体执行和考核的目标，通 过绩效管理的目标体系设计，将企业的运营目标与员工的日常工作紧密联系起 来，并通过指标分解，层层落实，即时监控，随时了解公司的战略执行情况。实 现对经营目标实现过程的有效管控。 通过在中国电信荔湾分公司的实践得出这样的结论：绩效管理，不但是企业 战略执行的工具，同时也是员工发展的指明灯。通过绩效管理，建立企业的目标 6 体系，是激励员工奋发前进的灯塔。企业的经营目标，是凝聚员工激情的力量， 通过绩效管理的设计，将企业的经营目标具体化，数量化，并层层落实到个人， 让员工因目标而动，使员工认识到，自己的日常工作与企业的远大目标休戚相关， 使员工时刻感觉到自己工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感。这 种感觉转化为实际行动，他们往往会更自觉主动做好自己的本职工作。 结合在中国电信荔湾分公司管理上的实践与研究，笔者认为，企业绩效管理 主要有如下具体的意义： 1 、是实现企业战略目标的有效保证。绩效管理将战略目标具体化，帮助提 高管理层决策的规范性、计划性。通过绩效管理，可以有计划有步骤地将企业的 战略转化为一个个可以执行，可以实现的目标任务，层层分解，责任落实到每一 位员工。通过绩效管理，对员工日常工作行为实行有效的管控，确保员工围绕企 业的战略目标而动，并通过提高员工绩效水平来提高组织或团队的绩效，进而实 现整个企业的战略目标。 2 、是企业与员工沟通的有效平台。绩效管理改变了以往军队式的自上而下 发布施令和检查结果的做法，要求管理者与员工定期对工作行为和结果进行沟 通、评价、反馈、辅导，管理者要对员工的职业能力进行培训、开发，对职业发 展进行辅导与激励，客观上建立了一个有效沟通的平台。 3 、是提高企业运作效率的保障。绩效管理使得事事明晰责任，目标、时限 和内容样样清楚，想错都难，改善了企业的管理层次的逻辑关系，减少部门摩擦， 提高组织运作效率。 4 、是企业丌发人力资源的重要依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企 业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解 决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。 5 、是构建和谐企业文化的手段。通过绩效管理，实现目标明确、奖勤罚懒、 优胜劣汰，锻造员工心往一处想，劲往一处使的和谐企业文化，有效推进建立企 业长效发展的机制。 7 2 2 平衡计分卡理论介绍 2 2 1 概念 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称平衡计分卡) ，是绩效管理中的 一种新思路，适用于对组织团队考核。 平衡计分卡是2 0 世纪9 0 年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰( r o b e r t k a p l a n ) 和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁，戴维诺 顿( d a v i dn o r t o n ) 发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以 来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与 反响。 平衡计分卡被哈佛商业评论评为7 5 年来最具影响力的管理学，它打破 了传统的单一使用财务指标衡量业绩的绩效管理方法，在财务指标的基础上，加 入了未来驱动和保障因素，即客户、内部经营管理和员工学习成长的因素。 2 2 - 2 平衡计分卡基本理论 平衡计分卡方法打破了只注重财务指标的传统方式绩效管理方法。平衡计分 卡认为：传统的财务会计考核模式，只能衡量过去发生的事情，而无法评估前瞻 性的战略规划。传统的种绩效管理模式在当今信息化的社会罩存在很多的缺陷， 因为它无法将现在的组织，必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和 革新等方面的投资，获得持续发展的动力的发展战略联系起来。平衡计分卡的绩 效管理方法认弥补了传统的缺陷，这个方法认为，组织应从四个角度审视自身业 绩：财务、顾客、内部运营与学习与成长，通过对这四个方面的考核，在保证企 业战略目标如期实现的同时，让企业获得持续发展的动力。下面是平衡计分卡的 基本理论框架图： 图2 - 2 平衡计分卡基本理论框架图 ( 1 ) 财务方面：考察为了财务的成功，我们应如何面对股东? ( 2 ) 顾客方面：考察为了达到目的，我们应如何面对客户? ( 3 ) 内部运营方面：考察为了让股东和客户满意，应注意那些业务流程? ( 4 ) 学习成长方面：考察为了达到目的，应如何保持革新和改进的能力? 2 2 3 平衡计分卡的”平衡” 平衡计分卡从四个方面描述了企业组织的经营活动行为，而每个层面又都有 一系列的管理指标。平衡计分卡强调财务与非财务指标必须是信息系统的一部 分，应该遍及公司各级员工之中。一线员工必须了解他们的决策和行动所造成的 结果；高层管理者必须了解长期财务成功的驱动因素。因此，在使用平衡计分卡 的时候，就要注重“平衡”的内涵： ( 1 )财务与非财务指标的平衡。通过加入未来绩效的驱动因素，并平衡 其与财务指标之间的关系，而弥补了传统绩效管理依赖财务绩效指标的局限性。 ( 2 )企业组织内外部群体的平衡。在平衡计分卡中，股东和客户是外部 群体，员工和内部业务流程是内部群体。平衡计分卡认识到在战略实施中有效平 衡并解决这些内外部群体利益冲突的重要性。 9 ( 3 )先导绩效与滞后绩效指标之间的平衡。先导绩效指标是取得滞后指 标的绩效动因，包括对内部运营流程与行为的评价，本质上具有预测功能，但带 有一定的主观性。滞后绩效指标代表过去的业绩，容易获得，但缺乏预测功能， 往往“事后算帐”。如果没有先导绩效指标，滞后指标无法反映如何实现目标； 如果没有滞后指标，先导指标不能说明其改善作用是否对股东和顾客有益。平衡 计分卡通过通过两种指标的组合，有效平衡了先导与滞后的关系，利于组织长期 发展。 2 2 4 平衡计分卡管理的循环过程 平衡计分卡在管理过程中，首先由公司高层确定战略规划与共同愿景，然后 由管理部门将战略目标转化为具体目标的四个方面，再由各主管部门与责任部门 共同商定各项指标的具体评分规则，一般是将各项指标的预算值与实际值进行比 较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值，最后以综合评分的形式，定期 考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情 况，及时反馈，通过考核结果分析，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价 指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。平衡计分卡管理循环过程的框架见 下图2 3 ： 图2 - 3 平衡计分卡管理循环过程图 l o 2 2 5平衡计分卡的优点 平衡积分卡不仅是一种管理手段，也是一种管理思想：就是组织愿景的达成 要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括顾客、内部运营、学习与成长 的要素。自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核，以及其关注企业 长远发展的理念，受到学术界与企业界的充分关注，许多企业尝试引入平衡计分 卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： ( 1 ) 克服了财务评估的短期性与滞后性。 ( 2 ) 使整个组织行动一致性，服务于战略( 经营) 目标。 ( 3 ) 有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。 ( 4 ) 有助于各级组织与员工对企业战略( 经营) 目标的理解和组织与员工 的沟通。 ( 5 ) 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现企业与员工共 同成长。 ( 6 ) 有利于企业持续、健康、稳定与长远发展。 ( 7 )有利于提高企业整体管理水平。 2 2 6 平衡计分卡与战略管理 平衡计分卡贯穿于战略管理的三个阶段。 制定平衡计分卡时，要把企业的经营战略转化为一系列的目标和衡量指标， 此时往往需要对战略进行审视和修观这样平衡计分卡企业战略的进一步制定调 整提供了机会。 利用平衡计分卡进行绩效考核管理的过程，也是战略实施的过程。平衡计分 卡的绩效管理，有效地保障战略目标的执行落实。 通过对平衡计分卡绩效考核的结果分析和反馈，为战略的调整和不断矫正战 略执行过程中的偏差提供了依据，实现了对战略的控制。 2 3 强制正态分布法介绍 2 3 1 概念 强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正 态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及 各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中 某一等级。 例如考核者将5 的人评定为“卓越”( 最高分) 那一级；1 5 的人评定为“优 秀”( 次高分) 那一级；6 0 的人评为达标( 居中) 的那一级；再将1 5 的人评为 “待改进 ( 次低分) 那一级；最后将5 的人评为“不合格”( 最低分) 那一级。 如下图所示： 图2 4 强制正态分布示意图 2 3 2强制正态分布法的优点 ( 1 ) 操作简便：只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 ( 2 ) 等级清晰：等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著。 1 2 ( 3 ) 刺激性强：“强制分布法 常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优 秀的重奖，绩效“较差 的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激， 有利于锻造优秀的员工团队，就像通用一样。 ( 4 ) 强制区分：由于必须在员工中按比例区分出等级，能避免评估中过严 或过松等偏左或偏右的现象。 2 3 3 强制正态分布法的缺点 ( 1 ) 如果员工的业绩水平不遵从所设定分布样式，按照考评者的设想硬性 地把员工进行区别开五个等级，容易引起员工不满。 ( 2 ) 只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，这一点要 依靠实际评分来弥补，等级区分不能解决实际问题。 2 3 4 强制正态分布法的适用性 强制分布法适用于员工较多的企业，操作起来比较简便，也比较符合分布规 律。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生 的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中， 具有强制激励和鞭策功能。 2 4本章小结 本章主要介绍了3 个理论：一是绩效管理的基本概念、理论，绩效管理与绩 效考核的区别与意义；二是平衡计分卡的基本理论，重点介绍了平衡计分卡在管 理企业战略目标与绩效管理的循环过程；三是强制正态分布基本概念，以及它的 适用性与优缺点。这些理论在本文研究中有着重要的应用，在续章节将会介绍。 1 3 第3 章荔湾电信公司绩效管理现状与问题 3 1 分公司概况 中国电信荔湾区分公司( 简称：荔湾电信) 是隶属于中国电信股份有限公司 广州分公司的一个区域分公司，是中国电信服务客户的最末端的组织机构之一， 是公司战略目标实施的执行单位。荔湾区分公司服务于广州市区西南部，服务的 区域面积8 2 6 平方公里，人口8 2 2 万( 非按行政区域划分) 。 中国电信是按照国家电信体制改革方案组建的特大型国有控股通信企业。中 国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电 话网络，覆盖全国城乡、通达世界各地，成员单位包括遍布全国的3 1 个省级企 业，在全国范围内经营电信业务。中国电信广州市分公司是全国三大通信枢纽局、 三大国际电信出入口局和因特网三大出入口局之一，是我国通信网中的“南大 门”。担负着华南地区最大现代通信网的建设、维护和经营工作，服务范围包括 广州市及其辖属的四市( 区) 。 荔湾电信是中国电信广州分公司属下的区域分公司，有正式员工2 8 9 人，业 务外包从业人员1 8 4 人，共4 7 3 人，经营着中国电信广州分公司在西南以行政区 域荔湾区为主体的区域市场，维护着辖区内的中国电信的交换、传输、数据等通 信网络，服务着4 7 万户固定电话用户，1 6 5 万的宽带用户和1 4 4 万的小灵通 用户，2 0 0 8 年业务收入达9 0 6 亿元。2 0 0 8 年，笔者根据分公司的定位和性质、 战略目标，对分公司的组织架构和人员安排设置作了优化建议，并在此基础上， 以平衡计分卡和正念分布的理论为基础，建立了中国电信广州荔湾区分公司以经 营目标为导向的绩效管理体系。 1 4 3 2 组织机构 围绕分公司的经营目标，为完成业务收入、业务发展和运行维护等指标任务， 分公司设置相应的组织机构，具体如下： 3 2 1 荔湾区分公司总体组织机构设置图 图3 - 1荔湾区分公司总体组织机构设置图 3 2 2 综合部内部组织机构图 图3 - 2 综合部内部组织机构图 1 5 综合部 l 仓库管理 档案管理 退管车辆管理 安全保卫管理后勤总务管理 固资料帐管理 财务预算管理 宣传文秘管理 党务教育管理 人力资源管理 工会副主席 3 2 3 市场部内部组织机构图 图3 - 3 市场部内部组织机构图 3 2 4 客响维护部内部组织机构 ：t ， 图3 - 4 客响维护部内部组织机构图 1 6 3 3 组织工作职责 从3 2 节介绍的组织机构图中可以知道，荔湾电信分公司内部组织机构主要 分为3 部、6 室、3 中心。3 个部门是二级组织，6 室和3 中心是三级组织，各室 和中心下面按工作职能分为若干个班组。3 个部门的分工为：综合部主要负责人、 财、物和党、政、工、团的管理以及针对公司内部的综合协调服务工作；市场部 主要负责分公司市场营销的组织与管理，完成相应的业务收入与市场拓展指标； 客响维护部主要负责网络维护和负责做好市场一线的支撑响应工作。分公司2 、 3 级组织的组要工作职责描述如下。 3 3 1综合部 综合部主要负责人、财、物和党、政、工、团的管理和分公司协调、管控工 作，具体职责如下： ( 1 )负责统筹协调分公司日常工作，综合协调各部门，保证分公司高效 有序运转。 ( 2 )负责分公司的综合后勤事务、文秘、公共关系、档案管理、企业形 象宣传工作。 ( 3 )负责人力资源管理、企业管理、全面预算管理、财务管理、会计核 算及资产的帐务管理、安全生产、治安保卫、网络信息安全、采购供应、后勤管 理等工作。负责民兵、人民武装和拥军优属等工作。 ( 4 )负责党团建设、工会工作、廉政建设、监察审计、企业文化、计划 生育、法律事务、离退休人员管理等工作。 ( 5 ) 负责与地方政府的联系。 ( 6 ) 完成上级交办的其他工作。 3 3 2市场部 执行以市场为导向、以客户为中心的原则和大市场、扁平化、专业化 的原则，市场部职责为： 1 7 ( 1 )承接并执行市分公司总体营销策略和方案。 ( 2 )负责政企客户、家庭客户、个人客户的客户服务与管理，以及相关 产品销售管理和销售组织实施。 ( 3 )承担市分公司下达的市场业务发展、收入等业绩考核指标。 ( 4 )承接号码百事通等信息化产品的销售与客户服务。 ( 5 )负责经营分析、市场预测、欠费及服务质量管理。 ( 6 )负责行业市场调查管理工作，收集、分析、汇总上报本地行业竞争 情报信息。 ( 7 )接收市分公司计费数据及数据稽核，i b s s 业务支持工作。负责对市 场销售部门提供营销分析数据、提出营销建议。 ( 8 )对营销服务中心进行考核管控、业务指导、需求处理和培训服务。 ( 9 )负责与地方党政对口单位的联系。 业务支持室 业务支持室主要负责市场经营情况分析，产品管理，做好市场一线的销售 支撑，具体工作职责如下： ( 1 )负责市场经营情况分析，提出可行性营销方案。 ( 2 )负责分公司范围内各种电信业务产品的管理，营销方案策划。 ( 3 )配合支撑客户管理、业务、计费及营收等流程的运行管控、设计和 优化。 ( 4 )配合上级部门对支撑系统的业务处理情况，协助制定各支撑系统的 业务需求。 ( 5 )根据相关业务管理办法，协助业务主管部门执行营收款管理工作。 ( 6 )协助做好本地业务、客户等数据的提供工作。 ( 7 )负责辖区内客户服务投诉、故障申诉工单的处理。 ( 8 )负责分公司客户服务质量监督与管控。 ( 9 ) 负责装移机工单的预约、派单。 ( 1 0 ) 负责驻地网络进驻、建设需求收集与响应。 ( 1 1 ) 负责客户资料、业务资料的管理，组织定期清理与核对，资料审核、 抽查和考 政企 工作职责 ( 1 )接应并做好集团、省级、市级重要政企客户的销售服务落地工作。 ( 2 )负责本区域政企客户市场调查、市场分析及市场预测，提出适合政企 客户的产品营销策划与销售方案建议。 ( 3 )负责承担本区域政企客户市场的业务发展、收入等业绩考核指标。 ( 4 )负责分行业、聚类做好以商务领航客户品牌为统领的产品销售 与服务工作。 ( 5 )负责分行业、聚类做好网络i t 服务( i c t ) 的服务与销售执行工作。 ( 6 )负责i d c 及其他转型产品的服务与销售执行工作。 ( 7 ) 负责支持一线客户经理售前售中营销工作。 ( 8 )负责本区域政企客户跨区域业务的服务与销售工作。 ( 9 )负责政企客户资料管理，确保资料准确、完整，以及政企客户工作 的信息统计、分析、发布、上报和日常管理工作。 家庭个人客户室 家庭个人客户室主要做好区域内家庭个人客户营销服务工作的指引与管 控工作，具体工作职责如下： ( 1 )负责以我的e 家客户品牌为统领的面对家庭客户的产品服务与 销售工作，以及产品销售执行、销售效果分析评估等工作。 ( 2 )负责本区域家庭客户市场调查、市场分析及市场预测，提出适合家庭 客户的产品营销策划与销售方案建议。 ( 3 )承担本区域家庭客户市场的业务发展、收入等业绩考核指标。 ( 4 )执行并落实营业厅、体验厅营销服务和业务的标准化、规范化工作。 ( 5 ) 负责装移机管控工作。 1 9 ( 6 )负责家庭、个人客户资料管理，确保资料准确、完整。 ( 7 )协助相关部门做好话费提醒和欠费催缴，并协助法律部门通过法律 途径追缴欠费。 ( 8 )负责本区域电信卡类产品、i p 超市和公话终端业务的市场拓展工作， 提出适合的产品营销策划方案与销售方案建议。 ( 9 )承担本区域流动客户市场的业务发展、收入等业绩考核指标。 ( 1 0 ) 负责本区域公话系统的使用，保证系统上传、下载数据的准确性和 及时性。定期检查卡机完好率、巡机率、故障修复及时率、零话务统计表及资料， 对公话业务发展提供支持。 营销服务中心 营销服务中心是直接面向客户的市场前沿单位，主要中心管辖地域范围内的 中小商业客户、家庭客户和个人客户的营销服务工作，具体工作职责如下： ( 1 )具体执行本区域各类分群客户的服务和产品销售工作。 ( 2 )承担本区域的市场发展、业务收入等业绩考核指标。 ( 3 )具体执行客户保持与关怀方案等，执行服务质量提升的具体工作。 ( 4 )负责本区域市场预测、竞争信息收集、客户需求信息收集整理上报。 ( 5 )负责对本区域各类分群客户的装移修服务与销售工作。 ( 6 )负责本区域欠费用户的话费回收工作。 ( 7 )负责本区域d p 到用户端线路维护工作，保障维护责任段的资源数据 与资源系统一致、准确。 3 3 3客响维护部 客响维护部主要负责属地通信网络设备的维护管理和从资源、技术等方面做 好市场营销的支撑工作。具体工作职责如下： ( 1 )负责本区域的客户响应工作，对本区域市场前端提供售前、售中、 售后服务。 ( 2 )执行前后端s l a 协议中售前及售中服务内容。落实对前端各客户群 2 0 售前、售中业务需求的动态响应，完成前端下达的各项订单，并进行全程闭环管 控。 ( 3 )根据业务需求编制本区域层面的技术方案，提出资源建设需求。 ( 4 )配合市分公司编制本区域网络规划，制定投资计划预案。 ( 5 )配合市分公司实施本区域的项目建设工作。 ( 6 )负责本区域内管线设备、网络设备、终端设备、计算机设备的维护 管理工作。细化并执行落实上级维护作业计划、应急保障预案在本区域的实施落 地。 ( 7 )负责网络运营质量分析工作，组织分析故障的原因，落实防范措施。 提出网络设备优化建议，并组织实施日常性网优工作。 ( 8 )按要求编报所维护网络设备的大修整治、更新改造、零星购置方案 计划。 ( 9 )负责本区域设备、管线等各类网络资源的资源管理工作。 ( 1 0 ) 负责本区域管线迁、改、移管理及组织实施工作。 ( 1 1 ) 负责与地方党政对口单位的联系。 客户支持室 客户支持室主要负责高端客户、业务的销售支撑与售后维护，网络设备资源 管理等。具体工作职责如下： ( 1 )负责为本区域层面高端政企客户和重要客户提供客户接入层一站式 综合服务。 ( 2 )负责本区域层面v i p 客户内网及分公司专门为政企客户服务的通信 网络设备( 包括放置在大客户用户端及放置在局端专用设备) 的维护管理工作。 ( 3 )负责本区域层面i c t 转型业务的售后维护工作。 ( 4 )负责面向本区域政企客户的网络i t 支持服务工作。 ( 5 )负责对政企客户经理提供技术支持。对v i p 客户的培训支持工作。 ( 6 )参与本区域客户建设项目的验收，交付客户使用。 ( 7 ) 实施客户网络应急保障预案。 ( 8 )负责本区域网络及用户终端的维修工作。跟踪分析用户智能终端的 2 l 使用及发展趋势。 ( 9 )建立和维护职责范围内的网络和客户的技术资料档案。负责本区域 层面v i p 客户内网及本地网专门为政企客户服务的通信网络设备固定资产的实 物管理，跟踪资产变动情况，及时更新固定资产的实物管理信息，保障卡实相符， 并与资源系统一致，协助资源管理中心实施资源数据与实物的比对、清查、盘点。 综合维护室 综合维护室主要负责属地交换、传输、数据、动力等通信网络、设备综合维 护管理，为市场拓展和产品应用提供支撑。具体工作职责如下： ( 1 )负责本区域层面网络设备、计算机设备等的日常维护、故障处理、 综合值守、业务开通执行工作，执行