（工商管理专业论文）湘潭钢铁公司绩效评价体系改进研究.pdf

塑堡塑竺竺星丝丝丝竺竺童墼兰些垒 摘要 企业绩效评价就是为了实现氽业的生产目的，运用特定的指标体系，对照统一 的评价标准，采用一定的数理方法，对企业在生产经营过程中所取得的业绩进行定 性分析定量计算的过程。绩效评价是为企业的经营管理服务的，对企业的经营起着 导向性的作用，直接关系到企业核心竞争力的形成与保持，影响着企业的生存与发 展。 传统的基于财务指标的绩效评价方法有很多局限性，如重视财务指标而忽视非 财务指标，过于注重结果而很容易导致关注短期收益，缺少与企业战略相结合的手 段等。b s c ( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，即平衡记分卡) 是一个结合财务与非财务指标的战 略性企业绩效评价体系，弥补了传统绩效评价系的不足。 本文以湘潭钢铁公司企业绩效评价体系为研究对象，在对其进行分析的基础上， 把平衡计分卡理论引入绩效评价过程中，进行企业绩效评价体系的设计。首先，阐 述了本文的选题背景及意义和研究思路和方法；接着对企业绩效评价理论进行了一 个简单的回顾并对平衡计分卡理论作了一个简要的介绍；然后，在对湘潭钢铁公司 现有企业绩效评价体系存在的问题进行深入分析和研究的基础上，文章按照平衡计 分卡的要求从财务指标、客户指标、运营指标和创新指标四个方面对公司现有的企 业绩效评价体系进行再造，设计出适应公司发展的有效的企业绩效评价体系；文章 最后阐述了这一新的企业绩效评价体系实施情况并对其进行了评价。 关键词：绩效评价；平衡计分卡；绩效管理；湘潭钢铁公司 i i 工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gi sak i n do fm e t h o d sw h i c hb eu s e dt o a n a l y z i n gt h e p e r f o r m a n c eo ft h ee n t e r p r i s ed u r i n gt h eo p e r a t i o nt i m e ，a p p l y i n gt h eg i v e ni n d e x e s s y s t e mc o m p a r e dw i t hs o m ec r i t e r i a p e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gi si nf a v o ro ft h ed a i l y o p e r a t i o no ft h ee n t e r p r i s e ，i th a sag r e a ts i g n i f i c a n c eo nt h eo p e r a t i o no fe n t e r p r i s e s ， d i r e c t l yc o n n e c t e dt ot h em a i n t e n a n c eo ft h ec o r ec o m p e t e n c y , s oi t sv e r yi m p o r t a n tt o t h ee n t e r p r i s e t h et r a d i t i o n a lm e t h o d so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gb a s e do nt h ef i n a n c i a li n d e x h a v ei t s l i m i t s ，s u c h a s p a y i n g m o r ea t t e n t i o nt ot h ef i n a n c i a li n d e xi n s t e a do f n o n - f i n a n c i a li n d e x ，d i s c o n n e c t e dt ot h ee n t e r p r i s es t r a t e g y b s c ( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ) i san e ws t r a t e g i cp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e mc o m b i n i n gt h ef i n a n c i a li n d e xt ot h e n o n f i n a n c i a li n d e xt o g e t h e r , w h i c hi sh e l p f u lt ot h et r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n g s y s t e m i nt h i sa r t i c l e ，w ef o c u so nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e mo f x i a n g t a ni r o n & s t e e lc o m p a n y b a s e do nt h ea n a l y s i so fi t sp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e m ，w et r yt o b r i n gt h eb s ci n t o t h ec o u r s eo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n g ，t h e nd e s i g n st h en e w p e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e mf o ru s e f i r s t l y , w ed e s c r i b et h eb a c k g r o u n da n dt h e o b j e c t i v eo ft h er e s e a r c h a n dt h e nw e m a k ea ni n t r o d u c t i o nt ot h et h e o r yo fp e r f o r m a n c e a p p r a i s i n ga n db s c t h i r d l y , a f t e rt h et h o r o u g h l ya n a l y s i so nt h ep r o b l e m so f t h ep r e s e n t p e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gi nx i a n g t a ns t e e l & i r o nc o m p a n y ，w e ，a c c o r d i n gt o t h e r e q u i r e m e n t so fb s c ，r e d e s i g nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e mf r o mf o u ra s p e c t so f f i n a n c i a li n d e x ，c l i e n ti n d e x ，o p e r a t i o ni n d e xa n di n n o v a t i o ni n d e x a tt h ee n do ft h e a r t i c l ew ec a r r yo u tt h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s i n gs y s t e mi nt h ec o m p a n ya n dh a v ea n e v a l l 】a t j o n k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s i n g ；b a l a n c e ds c o r ec a r d ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； x i a n t a ni r o n & s t e e lc o m p a n y 1 1 1 工商管理硕一l 学位论文 图1 2 平衡计分卡图示 图1 3 研究的技术路线图 图2 1 湘潭钢铁公司组织结构 插图索弓 v i i 7 1 2 1 3 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得 的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承 担。 名确矜 眺彬年口曰 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库 进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 作者签知擀 刷稚辄氐各 日期：砷西年 够月；一日 日期：w 菇年华月；驴日 三塑墓兰竺圭兰堡尘圣 1 1 选题背景及意义 第1 章绪论 1 1 1 选题背景 随着经济全球化、贸易自由化以及知识经济时代的来临，企业的绩效评价系统作 为战略决策和执行的重要支撑，对于企业整体的运营与管理具有举足轻重的作用，并 受到日益广泛的关注。为在激烈竞争中更好地满足市场需求，及时地快速响应变化， 不断提高企业战略执行能力和核心竞争力，建立科学的绩效评价系统称为越来越多 企业的必然选择【lj 。回顾绩效评价理论的发展历程中较典型和应用比较广泛的几种 传统绩效评价方法，如沃尔评分法、杜邦分析系统及e v a ( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，即经 济增加值) 系统等，我们可以看到传统的基于财务指标的绩效评价方法有很多局限性， 如重视财务指标而忽视非财务指标，过于注重结果而很容易导致关注短期收益，缺少 与企业战略相结合的手段等。b s c ( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，即平衡记分卡1 是一个结合 财务与非财务指标的战略性企业绩效评价体系，弥补了传统绩效评价系的不足【2 】。 作为湖南省钢铁行业的支柱企业之一，湘潭钢铁集团有限公司( 以下简称湘钢) 始建于1 9 5 8 年，现有在册职工2 4 万人，在岗职工1 9 万人，主体在线单位1 2 万 人，非钢产业单位7 0 0 0 人，具备年产钢4 0 0 万吨的综合生产能力，是国家重点大型 钢铁联合企业。湘潭钢铁公司是典型的计划经济体制下成长起来的国有大型企业， 对所属各单位及单位领导的绩效评价，主要执行企业内部经济责任制。经济责任制 作为支撑分配体系的基本框架，带有企业根本法则的性质，具有较强的指令性。经 济责任制起始于8 0 年代，其完整意义包括计划、效益、责、权、利五个方面不可分 割的内容，企业内部经济责任制是实现企业对国家承担的经济责任制的基础和保证。 随着企业劳动分工的精细，协作关系的复杂，企业的生产过程被划分为许多不同的 生产环节和岗位，整个经营管理系统被划分为若干分支系统。在企业对国家实行经 济责任制以后，企业就需把国家承担的经济责任制结合企业自己的生产经营目标， 层层落实到企业内部每个生产单位和经营管理的分支系统，使每个职工在不同的管 理系统和不同的生产岗位上，都围绕着企业的经营目标，互相协调，完成各自承担 的生产经营任务，正确行使自己的职权，获得各自应得的经济效益。企业内部经济 责任制就是要正确调整和处理企业内部经济活动中人和人的经济关系。首先是调整 物质利益关系，通过层层落实经济责任，使职工个人保班组经济任务，班组保车间 经济任务，车问保全厂经济任务。整个企业全体职工以及各级经营系统都认真履行 各自承担的责任，从而确保企业也能如期履行对国家和社会承担的经济责任，同时 企业和职工也将获得相应的物质利益。企业内部经济责任制主要包括生产厂经济责 湘潭钢铁公司绩效评价体系改进研究 任制、职能处室经济责任制、车间班组经济责任制和岗位经济责任制。企业内部经 济责任制在湘钢有着二十多年的发展历史，对确保企业经营目标的完成起到了积极 的作用，但是随着企业在市场经济下的不断成熟与发展，面对复杂多变的外部环境， 经济责任制作为一种基本的评价体系，越来越呈现出诸多不足，诸如指标体系的战 略性不强、指标系统性弱、岗位绩效评价注重业绩不够、管理部门难以评价等问题 纷纷暴露出来。为了适应日益激烈的外部竞争环境和提高企业的核心竞争力获取竞 争优势，迫切要求改变并重新设计企业现有的企业绩效评价体系。 1 1 1 选题意义 在高度信息化，技术化和国际化的现代经济时代，企业面对的外部环境越来越 复杂多变，企业不仅要着眼于内部，更要着眼于外部经营环境的变化。企业未来经 营不定确性的增加，促使企业高层领导开始更多的考虑企业的战略发展问题。绩效 管理作为公司战略控制与评价的重要组成部分，越来越多地受到关注与重视 3 。 由于经济责任制评价体系存在上述诸多弊端，湘钢集团高层领导在公司2 0 0 3 年实行b p r 流程再造，建设e r p 项目时，开始着手对企业绩效评价体系进行彻底 的变革。在汉普( 中国) 咨询公司的帮助下初步设计了一套看来行之有效的模式， 但经过一年的试用，出现了许多问题。如客观性不强，一些指标难以量化和评价， 一些指标根本就不是公司战略关注的重点，对流程的绩效指标缺乏系统地考虑，操 作性不强等等。迫切要求企业根据运营实际情况，对原有的绩效考评体系进行系统 的思考和修正以及再造。本文以湘潭钢铁公司企业绩效评价体系为研究对象，对原 有的企业绩效评价体系进行了深入地分析，指出其不足之处，然后根据企业发展的 要求和环境要求对其进行再造，提出了相应的对策和解决方案。本研究可以应用于 湘潭钢铁公司的绩效评价，为其有效实施并发挥应有作用提供指导，同时解决了平 衡计分卡在具体应用中的又一难题，为我国企业应用和推广平衡计分卡提供了一个 崭新的思路，具有较强的指导意义。 1 2 文献综述 1 2 1 企业绩效评价的理论述评 1 2 1 1 绩效 绩效是人们管理活动中最常用的概念之一，对这个概念人们从工作台行为和工 作结果角度出发，有着不同的理解 4 1 。一种观点认为绩效是在特定的时间内，由特 定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从： 作结果的角度进行定义的；从行为 角度来定义的，如坎贝乐将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观测的事 情。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组 织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工 2 工尚管理硕士学位论文 作的结果比较难以考核，那些考核将不得不以工作的行为中表现出来的个人特性来 进行。为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果。绩效是 人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个 人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效可以在组织的不同层次上表现出来。比如，从组织整体的层次上，股东和 潜在的投资人关注企业的经营业绩特别是股东回报，政府关注的是组织提供的就业 岗位及是否遵守了环境保护法规等，员工关注的是工作的稳定与薪酬状况等，这些， 都是组织层次绩效的体现p j 。 1 2 1 2 企业绩效评价 绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对部门为实现其职 能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行 的综合性评价1 6 1 。 企业绩效评价就是为了实现企业的生产目的，运用特定的指标体系，对照统一 的评价标准，采用一定的数理方法，对企业在生产经营过程中所取得的业绩进行定 性分析，定量计算，其目的在于帮助各评价企业寻找差距，分析它们经济行为低效 的原因，从而调动它们创造效益的积极性，提高企业的管理水平口】。绩效评价是为 企业的经营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用，直接关系到企业核心竞 争力的形成与保持，影响着企业的生存与发展。 1 2 1 3 企业绩效评价的作用 由干企业绩效评价的主、客体不一样，因此，对企业进行绩效评价的作用也不 尽相同。企业绩效评价的主要作用体现在瞄j ： ( 1 ) 从国有企业监管部门方面看，开展企业绩效评价的主要作用是为了有效地 实施对企业的监管。如国家的财政部门和其他相关部门。 ( 2 ) 从企业集团方面未看，开展企业绩效评价的主要作用是为了加强集团公司 对于公司企业管理部门的产权监管。 ( 3 ) 从企业出资人和债权人方面看，开展企业绩效评价的主要作用是为了有效 加强对企业投资的监管。如对政府的投资部门和集团公司的投资部门的监管。 ( 4 ) 从企业自身看，开展企业绩效评价的主要作用是全面提高企业的整体经营 管理水平。如可以通过和其他企业的对比，分析出自身优势和不足并加以改进，从 而保持企业的竞争优势。 1 2 1 4 企业绩效评价的方法 ( 1 ) 传统的企业绩效评价方法 传统的企业管理是以企业利润最大化为追求目标的，在企业绩效评价方法上则 表现为以企业财务报表作为分析的基础，主要的评价方法有财务比率分析法、杜邦 财务分析体系法和沃尔综合财务评价法等9 1 】0 1i l l 】。 湘潭钢铁公司绩效评价体系改进研究 可以说，传统的基于财务报表的企业绩效评价方法是有其优点的，主要表现 在：( 1 ) 企业财务报表是企业许多方面情况的综合、集中反映，在数据如实、准确前提 下，对其分析可以揭示企业多方面的问题；( 2 ) 企业税后利润作为能力、营运能力以 及偿债能力等四个方面，基本反映了关系企业生存和发展的主要方面上的要求。 但这种基于财务报表的传统评价方法自身的成熟和完善并无法解决其在方法本 身上存在的先天缺陷，即由于以财务报表作为主要的分析、评价基础而导致的内在 缺陷。正如众多学者所揭示的那样，这种传统方法存在以下主要缺陷：( 1 ) 它所基于的 是已经发生r 的企业历史信息，属于对企业运行结果的事后评价，不能很好地反映 企业的未来，也不利于及时采取纠正措施：( 2 ) 许多重要信息是无法用财务指标来反 映的，如企业外部环境的变化、企业成无成本的资金来核算企业利润，违反经济学 的原理；f 5 ) 财务会计数据易被经理粉饰和操纵，造成对外部使用者的误导；( 6 ) 它无 法反映企业所处阶段、行业和发展战略上的差异，进而影响了企业间的可比性等。 总而言之，这种传统的基于财务报表的企业绩效评价方法反映的是工业经济时 代的要求，己无法适应时代发展所带来的企业外部环境、组织形式和生产经营方式 等方面的变化所提出的更高的要求，因而遭到了当今众多学者的批评【1 2 1 。 ( 2 ) 针对企业目标的创新一经济价位增加值法( e v a 法) 如上所述，传统的企业目标是企业利润最大化。与之不同，现在的主流观点则 是企业价值最大化。所谓企业价值是指企业未来预期现金流贴现值之和【l ”。在完善 的资本市场上，它又可以以企业的股票和债券的市场价值之和来表示i l 。 e v a 法是企业价值最大化经营理念在企业绩效评价上的一个具体运用i l 5 j i l ”。 经济价值增加值，即e c o n o m i c v a l u e a d d e d ，简称e v a 。e v a 法由美国的s t e r n s t e w a r t & c o 财务管理咨询公司于1 9 9 1 年首创，并很快推广于全球。众多著名公司，如可 口可乐公司、西门子公司等目前都已接受了这一评价方法，并取得了良好效果。 e v a 法认为，传统企业绩效评价方法将股东权益资本视为“免费午键”来计算企 业税后利润是不正确的。权益资本具有机会成本的性质，在企业绩效评价时 必须予以考虑才能得出正确的结论。企业是否实现价值增值及增值多少是正确评价 企业真实绩效的关键。 e v a = 企业息前税后利润企业总资本+ 企业综合资本成本 其中，企业综合资本成本由股东权益资本成本和企业债务资本成本加权平均而 得到。股东权益资本成本的计算方法会企业综合资本成本，进而影响到e v a 的大小。 一般来说，权益资本的成本可以有三种选择方法：( 1 ) 以市场无风险利率即权益资本的 时间价值作为其资本成本；( 2 ) 以社会平均利润率即权益资本的正常收益率作为其资 本成本；( 3 1 以股票市场投资者对该企业普通股的期望报酬率作为其资本成本【l “。 这样，通过计算企业年度的e v a 值就可以评价企业的真实绩效。在选定的资本 成本计算方法下，若企业e v a 大于零，则意味企业价值实现了增加；否则，则意味 工商管理硕+ 学位论文 企业价值遭到侵蚀。 e v a 法的主要优点是它体现了企业价值最大化这一新型企业目标的要求，着眼 于企业价值的增加，在评价企业绩效时考虑了股东权益资本的成本，可以比传统的 评价方法更为真实地评价企业绩效，并有利于引导企业追求价值最大化的行为1 1 8 。 但e v a 法也存在一些缺陷，主要是：( 1 ) 虽然追求的企业目标不同，但e v a 法实 质仍是一种基于财务报表的评价方法，仍受到财务指标适用范围的限制；f 2 ) e v a 法 要求对企业会计信息予以调整，最多可达1 2 0 多项调整内容，增加了实旌难度和操 作成本；( 3 ) e v a 法并未改变现行会计准则，因此也未能完全解决会计信息失真的问 题；( 3 ) e v a 本身仍是年度评价指标，并不能代表企业未来存续期间所创造价值的 总和，仍有可能导致经理的短期行为，如为增加当期e v a 而减少企业长期投资，或 为保e v a 而避免风险较大的投资等；( 4 ) e v a 大小与权益资本成本的选择很有关系， 因此受评价者主观因素影响较大1 1 9 】 2 0 。 ( 3 ) 针对绩效评价指标选择方法的创新一k p i 法 在如何选择企业绩效评价指标的方法上，k p i 法实现了创新。k p l 是英文k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的缩写，含义为关键绩效指标。k p i 法的核心思想是，企业业 绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切 的少数关键绩效指标【2 ”。k p i 法就是这样一种能将公司战略目标分解为可运作的远 景目标和量化指标的有效工具。这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的 价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部 门和岗位三级关键绩效指标体系。 另外，k p i 法指出，企业在确定关键指标时应当遵循s m a r t 原则，即满足“具 体( s p e c i f i c ) ”、“可度量( m e a s u r a b l e ) ”、“可实现( a t t a i n a b l e ) ”、“现实性( r e a l i s t i c ) ”和“时 限性( t i m eb o u n d ) ”5 项要求【2 2 1 ；企业关键绩效指标一般不超过7 项；k p i 法还指出， 关键绩效指标是随企业战略不同和具体所处的发展阶段不同而变化的。 k p i 法的缺陷在于，它并没有提供一套完整的、具有具体操作指导意义的指标 框架体系“。 ( 4 ) 针对企业目标实现的关键战略维度的创新一b s c 法 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 法由卡普兰和诺顿于2 0 世纪9 0 年 代后期创制2 4 】【2 5 】。这种方法从着眼于培育企业核心竞争能力和建立未来竞争优势的 企业战略出发，选择了四个关键的战略维度设计出一整套系统的企业绩效测评指标 体系，从而实现了创新。 这四个关键的战略维度是：( 1 ) 财务维度，评价指标有销售收人和增长率、权益 报酬率、利润、经济附加值、现金流等；( 2 ) 顾客维度，评价指标有市场份额、客户 满意度、客户惠顾率等；( 3 ) 内部业务维度，又包括计划控制、生产制造、售后服务 和内部控制四个方面；( 4 ) 创新与学习维度，如新产品收人比例、合理化建议数量等。 湘潭钢铁公司绩散苛f 价体系改进研究 这四个关键战略维度分别对应影响企业未来生存和发展的四大问题：( 1 ) 我们怎 样满足股东? ( 2 ) 顾客怎样看我们? ( 3 ) 我们必须擅长什么? ( 4 ) 我们能否继续提高并创造 价值? b s c 法具有以下优点：( 1 ) 它关注的是企业未来价值增长的驱动因素，这些因素不 仅关键而且比较全面，既有财务指标也有非财务指标。因此，它不仅可以作为企业 绩效评价体系，还被用作企业战略管理体系，具有企业诊断功能；( 2 ) 由于它将企业 目标和战略具体化，使内部各层次人员都很好地理解公司战略，因此，有利于沟通、 协调和集中精力；( 3 ) b s c 法是一种开放式结构，企业可以根据其指导思想设计符合 自己企业实际的具体指标和权重。 但b s c 法也有缺点，主要是：( 1 1 它强调四个战略维度对企业是同等重要的，无 优先、主次之分，这不符合实际。如对于不同生命周期阶段的企业来说，战略侧重 点是不同的。处于婴儿期的企业，更为关键的是学习和创新能力，花大力气收集和 测评财务指标并无太大必要。( 2 ) 这种方法需要投入大量的人力、物力来收集必要的 数据信息，工作量大，成本高，对经理的素质要求也高。因此，使用这种方法也有 成本和效益的比较，并非适用于每个企业。( 3 ) 除顾客维度外，其他三个维度都是与 企业内部评价有关的，这使得对企业外部关系的评价显得不足，而在当今世界，企 业同其供应商、经销商、顾客等的关系越来越密切，企业有必要将其价值链上的各 方利益相关者与企业的关系更多地纳人评价体系中。( 4 ) 另外，b s c 法还存在不利于 企业间横向对比的缺陷。 1 2 2 平衡计分卡的的理论述评 平衡计分卡思想的起源可以追溯到2 0 世纪8 0 年代中期，当时美国企业界正在 弓l 进日本的管理新方法，如全面质量管理( t q m ) 、工作授权等，而原有的财务评 价指标无法衡量企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。1 9 8 7 年，美国哈佛商 学院教授罗伯特丌普兰在与托马斯哟翰逊( h t h o m a sj o h n s o n ) 合著的相关性消 失了：管理会计的兴衰一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足和失 误。他们认为，应改变只侧重财务数据报告而与战略规划和运作控制不相关的现状， 对现行的管理会计体系必须实行彻底的变革，才能跟上当今科学信息技术和管理科 学发展的步伐。 1 9 9 0 年开普兰教授和诺顿博士在总结“企业未来绩效衡量方法”研究项目时指 出：企业发展至今，仅以财务指标为主的绩效考核方法已经跟不上时代了。参加这 个项目的研究人员都确信，过分依赖财务指标，会妨碍企业未来提升业绩的能力。 从1 9 9 2 年平衡计分卡促进绩效的提升的论文发表于哈佛商业评论上以来， 随着诺顿博士所在的美国复兴全球战略研究所顾问咨询工作的深入和经验的积累， 大量的手资料被掌握了，平衡计分卡变得更加完善2 7 】口8 1 。将平衡计分卡的四个 不同的方面通过因果关系联系起来，由此可以描绘出战略执行的轨道。1 9 9 6 年，开 r t 商管理硕士学位论文 普兰教授和诺顿博士合作出版了第一本书平衡计分卡：战备管理工具，从而使平 衡计分卡从绩效管理的工具，转变为对战略管理和控制的工具，从一个绩效衡量体 系，演变成个策略管理体系。 图12 平衡计分卡图示 平衡计分卡从四个角度来衡量组织的业绩，即：财务、客户、内部流程运作， 学习与发展。平衡计分卡以平衡为关键，寻求财务与非财务指标之间的平衡，短期 与长期目标之间的平衡，滞后与促进指标之间的平衡以及外部和内部指标之间的平 衡。通过平衡，企业为了保证竞争优势，将战略和愿景从四个方面进行分解，转化 为具体可执行的指标行动。 平衡计分卡流程的起始步骤是高级管理层确定公司战略并把其转化为具体的商 业目标。设定财务目标时，管理层必须考虑到企业的生命周期，思考哪些财务目标 最适合公司的战略。设定客户目标时，管理层应该首先确定公司的目标市场，然后 就目标市场的价值定位取得一致。财务目标和客户目标设定后，管理层应该明确要 实现这两个角度的目标，公司的内部流程需要达到什么样的效果，尤其是重点关注 哪些能够在财务和客户方面达到突破绩效的关键流程。最后一个学习，成长目标正体 现了中国一句古话：以人为本。这个角度要求考虑多个因素，包括发展核心能力， 提高信息获取能力，以及改进公司文化以促进战略执行。下面从四个方面简单阐述 平衡计分卡的涵义及相关联系。 1 2 2 1 财务维度 财务绩效是传统评估方式中最关键的指标，也是平衡计分卡的焦点，平衡计分 卡的目的是将企业发展战略落实到行动上，最终达到财务回报，因此战略是平衡计 分卡的出发点，而财务目标和指标是平衡计分卡的归宿所在，更是焦点所在。包括 政府、企业家、经理人、员工和股民们，他们通常从财务角度来判断公司运营的好 坏，以及成功的程度。传统的财务信息包括收入状况的历史数据报告( 收入、利率 和利润) 和资产负债表( 反映当前的资产和负债情况) 。短期的财务目标通常与经理 潮薄钢铁公司绩效评价伴系改进研究 人的薪资挂钩，因而也促使他们把重点仅仅放在短期业绩上。成功的创业家及有经 验的企业家能更深刻地理解到，季度性财务业绩并非能真实且完整地反映公司的绩 效、财务潜力或长期发展的能力。如果过于专注短期财务业绩，公司的经营会失衡， 会影响到企业长期地发展，正因为这样的原因，爿+ 促使企业使用平衡计分卡，使企 业不仅能有效地跟踪财务目标，还能关注对未来成长有利的无形资产。 财务指标和其他三个维度是相辅相成的，有着直接的因果关系。从财务角度来 看，一个公司的平衡计分卡可以包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、 占用资金回报率，净资产收益率等指标，具体情况必须视公司战略而定。 1 2 2 2 客户维度 客户是企业生命的源泉。中国从计划经济向市场经济的转变过程中，更凸显出 了客户对企业成功的重要性。公司平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目 标市场和扩大关键细分市场的市场份额，其他可能还包括客户满意度以及关注那些 能够为公司带来更大利润的客户。 客户维度的目标和指标可以包括目标市场的销售额( 或市场份额) 以及客户保 留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性。客户指标里面有几个与客户t 满意有关 的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和公司形象。这些指标的设定 取决于公司的战略和对目标市场的价值定位。 1 2 2 _ 3 内部流程维度 流程是企业业务运行的通道与轨迹。业务流程维度包括一些驱动目标，它们能 够使公司更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产 力、效率、产品周期与创新。在设计公司平衡计分卡的业务流程目标时要关键考虑 哪些流程与企业战略的实施密切相关，哪些流程与公司财务和客户目标的实现紧密 相关，只有抓住主要的业务流程，才能有效地贯彻公司战略的实施。 1 2 2 4 学习成长维度 平衡计分卡的另一显著特点，它把学习成长也列为四个角度中的个。多年来， 我国的知识型领导一直把提倡人力资源提升到企业的战略层面。平衡计分卡确定了 学习成长的战略重要性。 人是企业的灵魂，如何提高员工的关键能力是改进企业核心流程，达到客户和 财务目标，实现企业战略的重要举措。 1 2 3 平衡计分卡与企业绩效评价的关系 自加入w t o 以来，中国的企业和经理人面对的挑战和危机是全方位的，于是 很多企业花了很大的精力和时间来实施各种各样的管理系统如e r p 、i s 0 9 0 0 0 等。 实施了众多的管理系统后，企业的业绩仍然不佳，于是又请来咨询公司参与公司发 展战略的策划。然而，做完了这一切后，企业又回到了以往的工作中，与以往没有 什么区别，厚厚的沉甸甸的一份战略规划方案被束之高阁。 工茼管理硕士学位论文 众多的管理系统之间似乎是独立的，各不相干的，甚至是矛盾的，在这种观念 下，最终的结果是：战略归战略，实际运作归实际运作，好像平时所干的与战略无 关。今日企业的管理者们更多的是将目标与计划和工作追踪结合起来，并且迅速延 伸到了绩效管理【2 引。人们从目标管理出发向下延伸的能力似乎很强，但又有多少管 理者思考过，从目标管理出发向上延伸管理昵? 即将企业的日常运作目标与企业发 展结合起来，甚至和企业的远景结合起来呢? 大量的数据表统计表明，企业内部经 营能力不善将给企业带来非常不利的影响，这种影响甚至是致命的。很明显，很多 组织追求短期效益，忽视长期发展，最终导致企业走向灭亡。 企业的发展，很多统计说明，不是在于企业没有目标，没有战略，而是在于战 略的执行不力，导致实际执行过程中扭曲甚至偏离了目标，才最终导致企业的失败。 绩效考核作为企业人力资源管理的重要组成部分，是企业管理承上启下的主要纽带， 通过绩效管理可以将公司的总体生产经营计划和战略重点与部门组织的管理，以及 个人的日常工作紧密结合起来，充分调动各方面的积极性和责任感，鼓励员工工作 情绪，有效改进员工的工作绩效，发掘员工潜力，帮助员工成功与发展，促进员工 人事升迁，调派、奖励公平合里，作为薪酬调整的依据，增进主管与员工之间的相 互沟通和了解。 绩效考核能否真正实现其作用，除了严格执行绩效方案以外，更重要的在于绩 效指标体系的系统性与战略性，指标相互之间的逻辑关系是否紧密，指标体系的形 成是否能够完全支撑公司战略的发展，平衡计分卡的出现无疑为此提供了一个很好 的机会与工具。 平衡计分卡诞生于传统的管理会计体系，原有的以财务指标为主的绩效考核办 法难以全面而重点的抓住战略核心，难以持续地提升企业未来的业绩能力，随着近 1 0 年的演变和发展，平衡计分卡成为了一种比较先进的绩效衡量工具，与绩效管理 系统紧密而不可分割，特别是战略绩效的评价与管理。平衡计分卡将战略分成四个 不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标，提供企业运 作所必需的信息，又不会使信息太过庞大和复杂，更重要的是这些指标是可量化的， 因而可以进行有效的监控，从而促使企业战略与远景的达成。其次，公司远景和战 略开始于高层。为了战略的执行落实，必须将远景和战略与整个组织沟通，包括各 管理层甚至基层员工。使得所有员工都能够评论远景与战略，并提供给执行层有价 值的反馈。事实上，平衡计分卡通过四个不同的维度，将难以言表的战略用员工最 熟悉的、朴素的、明白的语言表达出来，使每个人由旁观者变成了丰人，使各部门 和各岗位的目标同企业的战略目标相一致，共同为企业的战略目标添砖加瓦，可以 说平衡计分卡是一个有效而良好的沟通工具【川。 同时，在绩效考核中平衡计分卡可以在企业的战略执行过程中，用于运作目标、 工作计划、绩效指标等方面的记录表格。平衡计分卡有其简单、独特的记录和表现 湘潭钢铁公司绩效评价体系改进研究 方式。企业的中层和基层工作者可以依靠平衡计分卡指导工作，高层管理者可以依 靠平衡计分卡来指导和监控企业的运作情况，每一个实施平衡计分卡的部门或组织 都是根据其具体情况建立平衡计分卡的管理制度，因而各企业使用的平衡计分卡在 形式上和内容上差别很大，但平衡计分卡的理念和所发生的作用是一致的。 绩效考核是战略执行与监控的根本保证，平衡计分卡也是如此。它既是一种追 求成果的管理方式，也是一种追求过程的执行体系。通过平衡计分卡不仅可以进行 战略管理，还可以将工作安排得井然有序，并贯彻到底，简单地 兑，用平衡计分卡 实施战略管理，就是使r 常工作运作与战略保持协调一致。然而战略却不能保证你 总是获得成功，平衡计分卡能否切实推行成工，与企业高层本身的素质及应用手法 是不可分的。在推行平衡计分卡时，事实上没有所谓最好的办法，也没有任何保证 其成功的制度，只有靠经理人的毅力和信心，以及经理人对企业发展战略的了解， 加上他们的努力，才能达到目标，才能使平衡计分卡应用于战略执行获得最大的成 功。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后的结果因素) ，无法评估组 织前瞻性的投入( 领先的驱动因素) 。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有 效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供 应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投入，获得持续发展的竞争动力。正 是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，企业应从不同的角度来全面而平衡地审 视自身业绩。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和 战略转化为有形的目标和衡量指标。所以说，平衡计分卡是一个核心的战略执行工 具，一个崭新的绩效衡量模式。它是一种多维管理体系，通过四个层面财务、 客户、内部运作流程及员工学习能力来实施战略管理。 所以说，平衡计分卡对于企业的发展，特别是实施企业愿景，加强和贯彻战略 的执行力度是有着比较深远的意义的。平衡计分卡的“平衡”理论与中国长期形成的 阴阳平衡是一致的，考虑到平衡才能不失偏颇，才能更好地促进企业的发展。 此外，平衡计分卡可以为组织绩效管理提供战略框架。传统的绩效管理模式是 对员工进行年度绩效评估，有时候再加上一次年中回顾，均带有主观判断的因素， 容易受到管理者和员工私人关系的影响【33 1 。而平衡计分卡是一个突破性的改进，平 衡计分卡以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点，把战略转化为可衡量的 目标，将目标逐层分解到人，并且与能力素质开发和浮动薪酬系统链接起来，激励 员工完成目标，实现公司战略。 平衡计分卡的另一益处不只是促使管理者分享不同的想法和观点。事实上，明 晰战略，定义目标，制定指标，并讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身，就 是管理者一个学习的过程。平衡计分卡可以很好地促进组织学习。同时还能通过设 定战略的假设并收集相关绩效的数据，来深化组织的学习。 1 0 1 3 研究内容 1 3 1 研究内容 本研究以湘潭钢铁公司的企业绩效评价体系为主要研究对象，从分析湘钢原有 的企业绩效评价体系入手，找出原有体系存在的问题，分析原因，并借助引用平衡 计分卡理论，对湘钢的企业绩效评价体系进行重新设计，希望能为湘潭钢铁公司的 发展提供有益的建议和指导。 本论文分为五个部分。 第一部分为绪论，重点介绍选题的背景和意义，分别阐述了企业绩效评价的一 般理论，和平衡记分卡的相关理论。从理论上介绍了平衡计分卡，平衡计分卡在企 业应用的角色转变，对企业战略管理的具体指导作用，同时深刻阐述平衡计分卡和 绩效管理的具体关系，以及平衡计分卡在绩效管理中的应用。以及本文的研究对象、 研究内容和技术路线等。 第二部分为企业现状分析部分。在简单介绍湘潭钢铁公司情况的基础上，我们 对湘潭钢铁公司现有的企业绩效评价体系进行分析和研究，指出其存在的问题和不 足，并分析了产生这一问题的根源。 第三部分为企业绩效评价体系设计部分。首先叙述了湘潭钢铁公司企业绩效评 价体系重构的目标和必须遵循的原则，然后重点阐述湘钢应用平衡计分卡从财务、 客户、内部运营、创新四个方面设计指标，设计企业绩效评价体系的过程。 第四部分为再造后企业绩效评价体系的实施部分。着力阐述了新的企业绩效评 价体系应用于湘潭钢铁公司的实施步骤和企业应该做的保障措施，并对该体系应用 于企业后的预期成效进行了简单的预测。 1 4 研究思路及方法 1 4 1 研究思路 本研究遵循这样一个思路进行：首先是研究问题的提出，然后带着这个问题收 集企业的相关资料和企业绩效评价的文献；其次对湘潭钢铁公司的企业绩效评价体 系的现状进行分析，发现其存在的问题及其根源；接着，根据企业的实际情况和发 展需要，我们选择相应的企业绩效评价方法，对企业的企业绩效评价体系进行重新 设计和再造；最后，把再造后的企业绩效评价体系付诸于实施，对实施的效果进行 预测。 湘潭钢铁公司绩效评价体系改进可f 究 研究的技术路线图如图1 3 图1 3 研究的技术路线图 1 4 2 研究方法 本论文借鉴了中外许多对于平衡计分卡阐述说明的资料，引证了许多新的观点 和知识，同时从汉普公司以及毕博咨询公司对湘钢绩效的设计思路出发，重点找出 湘钢成功设计绩效体系的个性特征，特别是结合制造型联合企业实施运用的个案进 行了系统的描述与论证，论文研究思路及方法是相对完善的，也是经过实践验证可 行的，具有极强的借鉴性和指导意义。 三堑篁垩堡圭兰堡! 坚 ，。 第2 章湘潭钢铁公司绩效评价体系现状分析 本章首先刘湘潭钢铁公司的情况作一简单介绍，重点对湘潭钢铁公司现有企业 绩效评价体系存在的问题和产牛的原因进行了深入分析。 2 1 湘潭钢铁公司发展概况 2 1 1 湘潭钢铁公司介绍 湘潭钢铁集团有限公司( 简称湘钢) 位于湖南省湘潭市岳塘区，始建于1 9 5 8 年，足国内大型钢铁联合企业和线材、金属制品重要生产企业之一。占地面积约5 0 0 平方公顷，地理位置优越。在册职工1 9 5 9 打人。经过4 0 多年的建设，特别是改革 开放以来加快发展，湘钢已形成年产钢5 0 0 万吨的综台生产能力。被国务院确定为 国家要蕈点抓好的3 0 0 家大型企业之。到2 0 0 4 年末，湘钢固定资产原值达7 6 1 6 亿兀，其中固定资产净值4 58 3 亿元。 湘钢主要产品有高速线材、方钢坯、圆管坯、圆钢、高精度碳结圆钢、螺纹钢 筋等。湘钢拥有炼焦、烧结、炼铁、炼铡、轧材等一整套工艺装备。其中，进1 2 i 高 速线材轧机达到国际先进水甲。近五年来，湘钢围绕产品结构调整进行淘汰平炉、 一火成材、伞连铸等一系列技术改造，极大地优化了工艺结构，批主要技术装备 达到国内先进水半。目前湘钢正抓紧5 0 0 万吨钢配套建设，进行新一轮结构调整， 大力推进普钢向优钢转变，单一线棒材向板材等多领域转变，同时以实施企业资源 计划( e r p ) 项目为契机，加快企业改革步伐，努力构建集团化管理新模式，向现 代企业制度迈进。 2 。1 2 湘潭钢铁公司组织结构 湘钢集团 自由由南南南由南卤虐萤南向南崮崮由由南幽 图2 1 湘潭钢铁公司组织结构 图2 1 湘潭钢铁公司组织结构 湘潭钢铁公司绩效评价体系改进研究 2 2 湘潭钢铁公司的绩效评