（工商管理专业论文）H公司绩效管理体系的再设计.pdf

摘要 摘要 人力资源是企业的“第一资源 ，绩效管理是人力资源管理的核心。只有建立 和完善员工绩效管理体系，才能达到改善员工个人业绩、完成企业经营目标、提高 企业竞争力等目的。 h 公司是一家成立4 年多的软件公司，以对日软件外包和i t 人才派遣为主营业 务。随着不断承接项目及开拓新业务，公司人员急剧膨胀，企业规模快速发展，而 外部环境也发生剧烈变化，同行业间的竞争加剧，人才的管理成为当务之急。 本文从绩效管理的基础理论和相关理论知识着手，结合h 公司绩效考核的实际 情况，对考核的现状和存在的问题进行分析，以关键绩效指标为主，平衡计分卡、 关键事件法为辅的绩效考核方法，在此基础上构建出一套包含制定组织绩效目标， 确定绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等阶段的绩效管理体系，以适应h 公司今后数年发展的绩效管理需要，为企业吸引人才、留住人才以及发挥人才最大 潜力提供帮助，从而提升企业竞争力，最终实现企业战略目标。并借此为处于发展 阶段的研究开发型中小企业提供指导作用。 关键词：人力资源；绩效管理；软件外包 a b s t r a c t a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c ei st h em o s ti m p o r t a n tr e s o u r c eme n t e r p r i s e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti st h ek e yi nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i ti sv e r yn e c e s s a r yt oe s t a b l i s h o ri m p r o v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o re n h a n c i n ga n di m p r o v i n gi n d i v i d u a l p e r f o r m a n c e ，g e t t i n gb e t t e rp e r f o r m a n c e , h i g h e rp r o d u c t i v i t ya n dv a l u eo fe n t e r p r i s e ，a n d g e t t i n gt h ea d v a n t a g eo v e rc o m p e t i t i o n hs o f t w a r ec o h a sb e e nf o rm o r et h a nf o u ry e a r sa n dm a i n l ye n g a g e di ns o t t w a m o u t s o u r c i n ga n d1 tt a l e n t e dp e r s o nc o o p e r a t ep r o v i d i n g w i t hd e v e l o p m e n to ft h e c o m p a n y , m o r ee m p l o y e e sa r en e e d e dt oc a r r yo np r o j e c ta n de x p a n dn e wb u s i n e s s a t t h es a m et i m e ，t h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ti sv i o l e n tv a r i e t y i ti sv e r yi m p o r t a n ta n du r g e n t f o rhs o f t w a r ec o t oi m p r o v et h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do nt h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dr e a l i s t i ce n v i r o n m e n to fh s o f t w a r ec o m p a n y , t h ep a p e ra n a l y z e st h ep r o b l e ma n dd e s i g n st h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi ss u i t a b l ef o rt h ed e v e l o p m e n to fhs 0 1 a r ec o i nt h e f u t u r e ， i n c l u d i n go r g a n i z a t i o nm e c h a n i s m ，p e r f o r m a n c et a r g e t ，p e r f o r m a n c ep l a n ， p e r f o r m a n c ep l a ni m p l e m e n t a t i o n ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l r e s u l tf e e d b a c ka n da p p l i c a t i o n t h ea u t h o rh o p e st h ep a p e rc a nb eh e l p f u lf o rs m a l la n d m e d i u m s i z e dt e c h n o l o g i c a le n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； s o f t w a r eo u t s o u r c i n g 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以 明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：杨簸彦 j 一矿年o z _ 月2 易侣 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大学 有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电子版， 有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书 馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，有权将学 位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“ ) 作者签名：扬笈劣日期：2 一驴年碑月乃 侣 导师签名：日期：年月 日 第一章绪论 第一章绪论 1 1 本文的研究背景 服务外包( b p o ) 是指作为生产经营者的业主将服务流程以商业形式发包给本企 业以外的服务提供者的经济活动。其本质是企业以价值链管理为基础，将其非核心 业务通过合同方式发包、分包或转包给本企业之外的服务提供者，以提高生产要素 和资源配置效率的跨国生产组织模式。 服务外包的服务活动遍布所有产业。上世纪8 0 年代以来，i t 产业的软件服务外 包( i t 0 ) 带动了服务外包发展，上世纪9 0 年代末的“计算机千年虫事件”加速其发 展步伐。软件服务外包( i t 0 ) 是指一些发达国家的软件公司为降低软件开发成本， 将公司部分非核心的软件项目通过外包的形式委托给人力资源成本相对较低的国 家的软件公司开发。据i d c 预测，在未来几年，全球软件外包市场规模将膨胀增长， 其中以中国为最。 1 1 j 2 0 1 0 年，中国软件离岸外包市场规模的年复合平均增长率预计 可达3 7 9 。据赛迪顾问市场研究报告显示，仅2 0 0 6 年中国软件外包服务市场规模 高达1 4 3 亿美元，同比增长5 5 4 。该公司预测，至! l j 2 0 1 0 年，中国软件外包市场将 达 ! l j 7 0 3 亿美元，占全球软件外包市场的8 4 。届时中国将成为东北亚地区软件外 包业最有力的竞争者，同时成为全球研发中心基地。回 近年来人民币升值现象影响着中国软件外包商。2 0 0 8 年1 月3 日，国际清算银 行公布，2 0 0 7 年人民币升值步伐加快，实际有效汇率升值幅度达到5 1 3 。2 0 0 8 年 在中国经济高速增长、贸易顺差和外汇储备规模高等因素影响下，人民币将继续快 速升值。作为成本按人民币计价、收入按美元等外币计价的典型行业，软件外包业 几乎是身处遭受人民币升值冲击的第一线。2 0 0 7 年中国进出口银行上海分行行长朱 稳根在上海软件外包国际峰会上表示，中国软件外包企业的盈利空间正因为人民币 的升值而在缩小，人民币每升值1 ，软件出口的利润将降低o 7 。圆 软件企业属于劳动密集型企业，中国软件外包企业凭借人工成本占据相对优 赛迪网一中圉计算机报，i d c 预测全球软件外包市场规模将持续增长。中国计算机报，2 0 0 8 年1 月2 5 日。 赛迪网一中国计算机报，1 d c 预测全球软件外包l l 场规模将持续增长，中国计算机报，2 0 0 8 年1 月2 5 日 h 公司绩效管理体系的再设计 势。但随着人民币汇率上涨，物价水平攀升，这种人工成本优势正日趋减弱。软件 外包企业需要考虑的较为重要的点就是企业的人均利润，因此对于一个软件外包 企业来讲，决定其生存、发展的最关键因素是人。 1 2 本文的写作动机 h 公司作为一个发展中的技术开发型企业，以对日软件外包和i t 人才派遣为主 营业务。面临的外部环境非常恶劣，同行业的竞争也非常激烈。随着公司规模的不 断扩大，人员的不断增多，面临的问题也越来越多，在管理方面开始跟不上企业发 展的需要，特别在人力资源管理方面表现得尤为突出。目前企业对人才的吸引力越 来越弱，专业技术人员流失严重。从流失的原因看，主要是人才使用不当、薪酬不 合理、绩效考核制度不合理等等原因造成。软件行业员工属于典型的知识型员工， 管理专家经过大量实证研究认为：知识型员工注重的前四个因素依次为个体成长、 工作自主、业务成就和金钱财富，与其他类型员工相比，软件开发人员更重视能够 从事挑战性的工作，他们追求知识和个体事业的成长，并希望具有一定的自主权， 能按自己认为有效的方式进行工作和完成任务。因此，根据公司的实际情况，针 对软件开发人员的特点，设计一套适合公司发展的绩效管理体系非常有必要。合理 的绩效管理体系有利于充分调动员工的积极性，有利于公司的长远持续发展。本文 力图通过对典型的中小规模软件外包企业在管理活动中的现状、问题进行分析，并 结合绩效管理的理论发展提出解决方案。 1 3 本文的研究内容与实际指导意义 本文围绕h 公司的绩效考核现状进行实证调查，对绩效管理中存在的问题进 行系统分析，量体裁衣提出解决方案，力图为处于发展中的h 公司构建适合其今后 数年发展的绩效管理体系。 通过对h 公司绩效管理体系的研究，提供设计以关键绩效指标为主，平衡计分 卡、关键事件法为辅的绩效管理体系范例，给其它企业以借鉴，帮助其建立、完善 绩效管理体系。为企业吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力提供帮助，从而 提升企业竞争力，并最终实现企业战略目标。 曹洲涛，段浮林，基于知识型员工心理预期的激励策略探讨明，2 0 0 0 年，p 4 6 2 第一章绪论 1 4 本文的研究结构 本文分为以下几个部分： l 、绪论：概述本文的研究背景和意义，在此基础上引出本文研究的主要内容 和目的。 2 、绩效管理体系设计的理论前提：介绍绩效考核和绩效管理的有关基础理论 及两者之间的联系、区别；绩效管理同企业战略管理之间的关系；绩效考核方法； 绩效管理的一般流程。 3 、h 公司绩效管理现状评价：介绍公司现状和公司绩效考核体系现状、出现的 问题、原因分析。 4 、h 公司绩效管理体系的设计：设计思路和原则、设计方案、实施过程中可能 出现的问题等。 5 、h 公司绩效管理体系的运行评估和总结。 具体结构详见图l 一1 。 图1 - 1 论文基本框架 h 公司续效管理体系的再设计 第二章绩效管理理论概述 2 1 绩效管理的含义与作用 2 1 1 绩效考核定义 绩效考核，是针对企业中每个员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员 工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考核的目 的是通过考核来改善员工的工作表现，提高员工的工作业绩，以达到企业的经营目 标，并提高员工对工作的满意度和成就感。绩效考核的内容主要包括业绩考核、 能力考核、态度考核。绩效考核是绩效管理的一个重要环节，它从制度上明确规定 了员工和组织考核的具体程序和方法，为绩效管理的运行与实施提供了前提和依 据。“绩效考核的标准和类别 详见表2 - 1 。 表2 - 1 绩效考核的标准和类别 标准类别 考核性质定性考核、定量考核 考核主体上级考核、同级考核、自我考核、下级考核、客户考核 考核时间定期考核、不定期考核 考核形式 口头考核、书面考核 比较法、品质量表法、成果考核法、行为量表法、硬性分布法、 考核方法目标管理法、p m 评估法、3 6 0 度评估法、关键绩效指标法、主 基二元法、平衡计分卡法等 考核目的、用途 奖惩、晋升、培训、人力资源规划等 在我国，以往大部分企业的绩效考核即在年终时由人事部将一些固定的表格发 给各部门经理，要求各部门经理在规定的时间内填完这些表格，象征性地和下属交 孙宗虎，李艳，绩效目标与考核实务手册，北京：人民邮电出版社，2 0 0 7 。 4 第二章绩效管理理论概述 谈，最后将这些表格汇总到人事部，整个考核就此结束。这些绩效考核结果的具体 用途及发挥的作用却没人关心，从而导致绩效考核流于形式。随着知识经济时代的 快速到来，企业对人力资源工作的重视程度不断提高，绩效考核在企业中也被提到 了前所未有的高度。许多企业进行了声势浩大的绩效考核之后，在具体实施过程中 却都遇到了许多问题：绩效考核无法实现预期的效果，增加了员工的工作量，加重 了企业的运营成本，但整体业绩却没有明显提高，公司员工和中层管理人员对此怨 声载道。究其根本原因是企业管理者对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差，混淆 了绩效考核和绩效管理的概念，突出强调绩效考核的作用，而忽视了对绩效管理全 过程的把握。 2 1 2 绩效管理定义 绩效管理是以绩效考核为基础的入力资源管理的子系统，它表现为一个循环往 复的、复杂的管理活动过程。首先，明确企业、部门、员工个人的工作目标，并在 达成共识的基础上，采取行之有效的管理方法。再通过将员工的个人目标和部门目 标、企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标。 绩效管理并非仅仅是针对员工以往的业绩进行考核，其工作重点还包括绩效目 标的设定和分解、绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助、绩效改善计划的制定等一系列 环节。概括来说，绩效管理包括战略目的、管理目的和开发目的等三个方面的目的。 一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门或各团队和员工 的目标，成为落实公司战略的有力手段。其次，绩效管理系统应贯彻沟通、指导、 评价、激励等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的培训和 开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 2 1 3 绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理与绩效考核存在许多的区别，具体详见表2 2 。 h 公司绩效管理体系的再设计 资料来 表2 2 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考核 从战略的高度对绩效进行管理 对个人或部门的绩效评价 着眼于组织绩效和长远发展着眼于个人与部门的绩效 一个完整的管理过程，且伴随着管理过程中的一个环节，且只出 管理活动的全过程现在特定的时期 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断与评估 事先的沟通与承诺事后的评价 2 1 4 企业战略管理与绩效管理的关系 现在，人们已经认识到人力资源是创造企业价值的主导因素，是企业持续发展 的不竭源泉，从而把人力资源提高到企业价值创造主导要素的地位，并从决定企业 生存与发展的战略高度来思考组织中人的问题。在这个阶段，企业一方面根据其具 体发展目标开始制定相应的人力资源战略，将人力资源管理与企业整体战略目标联 系起来，以改进员工绩效和组织业绩，从人力资源的角度来保证企业目标的实现； 另一方面，人力资源部门也开始参与企业战略的制定和推行，其工作重点也从原来 简单的人事档案管理转向企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度 的设计、绩效管理体系的设计以及人力资源开发等方面内容。 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分( 图2 - 1 ) ，企业战略是关 于如何完成公司使命与愿景的一系列决策和行动计划。战略管理是对战略的形成与 实施过程的管理，包括四个部分：企业内外部环境分析、战略的制定、战略的实施 和测评与监控。绩效管理是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素， 是具有战略性高度的管理制度体系。 6 第二章绩效管理理论概述 图2 - 1 绩效管理 资科来源：程文文； 人力资源管理课程专用材料，厦门大学管理学院h b a 中心，2 0 0 7 年4 月。 2 2 企业绩效管理循环 绩效管理是一个以企业战略目标为指导的完整系统，主要由制定绩效目标、绩 效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与改进4 个阶段组成p d c a 循环过程( 图2 - 2 ) ， 四个阶段相辅相成，缺一不可。 2 2 1 绩效目标制定 绩效目标是员工在本绩效间结束时所要达到的工作目标。绩效目标的制定是绩 效管理过程的起点，也是第一个关键步骤。高级管理人员根据企业的经营环境和自 身情况制定年度目标、确定组织结构和岗位职责、分解各级目标，与员工共同讨论 考核期内员工应该完成哪些工作并达到怎样的绩效水平，本绩效管理期结束时员工 所要达到的期望结果，需要为员工提供的资源帮助、获取奖惩等方面内容，双方达 成共识。目标的设定需要符合s m a r t 准则，s p e c i f i c 特定的、m e a s u r a b l e 可衡量的、 a t t a i n a b l e 可达到的、r e l a t i v e 相关的、t i m e b a s e d 有时限的。绩效目标的制定过 程主要分为目标分解、达成共识两个步骤： 7 h 公司绩效管理体系的再设计 图2 - 2 绩效管理p d c a 循环图 资料来源：奚玉芹，金永红t 企业薪酬与绩效管理体系设计 ，机械工业出版社，2 0 0 4 年1 1 月 1 、绩效目标分解 员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，按企业目标一部门目标一个人目标 的方式进行分解，从而确定每个成员与工作目标有关的最重要工作。从图2 - 3 看出， 组织的目标被分解成了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标； 个人目标的达成实现了业务单元目标的达成，组织的整个目标由各个业务单元的绩 效来支持，也就是由每个员工的绩效来支持。 2 、绩效目标达成共识 绩效目标达成共识是管理者与员工双向沟通的过程，是整个绩效计划的核心阶 段。在整个阶段，双方通过充分交流，根据公司和员工的具体情况进行修改，把工 作重点放在沟通上面。让员工明确本绩效期间的工作重点及需要达成的目标、各项 工作目标的权重、为达到目标需要采取的行动、达成目标的衡量标准。绩效目标达 成共识有利于将员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，使员工清楚地知道自 己的工作与企业发展之间的关系。 8 第二章绩效管理理论概述 资料来源：作者自行整理 图2 - 3 组织目标与绩效管理 2 2 2 绩效实施与管理 绩效管理是人力资源管理的核心，整个组织通过矩阵式的目标体系形成一个整 体，成员通过完成各自的绩效，达成目标，从而支撑起整个体系目标的达成。成员 间应彼此保持及时、有效的沟通，确保目标体系的全面完成。绩效实施和管理主要 分为记录绩效、绩效沟通两个步骤： l 、记录绩效 绩效的记录并非越多越好，考核人员应该有针对性的通过多种渠道收集与员工 工作绩效有关的记录。可通过观察员工的平常工作表现、收集员工的日常工作记录 表单、听取其他人员对被考核人员的工作评价等方式进行记录。 2 、绩效沟通 为了成功的实施绩效管理，主管人员需要具备一定的沟通技能，例如教导、激 励、解释、倾听、提问、说服等。沟通内容包括：工作的进展情况；目标的达成情 况，是否按计划目标运行，如有偏离，该采取何行动改进、调整目标：工作中表现 好的地方及需要改进的地方；工作中遇到的园难或障碍，需要管理人员提供哪些帮 9 h 公司绩效管理体系的再设计 助支持。沟通方式分为正式沟通、非正式沟通，两者可结合使用。表2 3 展示了沟 通方式及内容。 表2 - 3 绩效沟通方式与内容 沟通方式沟通内容 员工通过定期、不定期的文字或图表 书面报告 向上级领导报告工作进展、成果。 会议沟通 与会人员相互交流工作情况，让团队 正式沟通成员及上级领导了解工作进展。 员工与上级领导进行较深入探讨，可 面谈沟通讨论些不易公开的观点，建立双方融 洽关系。 双方在工作期间直接交流，便于快速 走动式管理、开放式办公 解决工作中出现的问题。 非正式沟通 在非正式场合下的沟通，更利于了解 非正式会议、闲聊 员工真实想法。 资料来源：作者自行整理。 2 2 3 绩效考核 绩效考核是绩效管理的核心，通过系统的方法、原理来评定和测量员工的工作 行为和工作成果，是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果 会直接影响薪酬调整、奖金发放以及职务升降等诸多员工的切身利益，因此需要本 着客观、公正、无私、坦诚的态度，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效 管理的宗旨。绩效考核包括考核绩效和监督执行两个步骤： l 、考核绩效 绩效考核的方法很多，针对不同的企业，不同的发展阶段，不同的考核对象， 采取不同的考核方法、考核者、考核时间。对于一般员工，着重考核其工作的完成 质量、速度、数量等，由于考核需要及时反馈现场工作状态，因此考核周期相对短 些。对中层管理人员，主要考核其管理能力、专业技术能力、员工培养、达成部门 i o 第二章绩效管理理论概述 预定计划指标等，由于考核侧重关注其行为过程，因此考核周期要长些。对高层管 理人员，侧重考核其决策正确性、管理能力、达成股东利益最大化能力等，由于考 核强调结果指标，因此考核周期也要长些。 2 、监督执行 考核需要有一定的监督，才能保证公平性。可设立由考核者的上级、人力资源 人员、与工作有关但无利害关系的人组成评审小组，当员工觉得考核中出现不公平 现象时，可以将意见反映给评审小组，由其进行监督。同时也可采取非正式申诉渠 道，方便员工在日常工作中申诉，及时反映情况，如用电子邮件。 “绩效考核基本步骤及要点 详见表2 - 4 。 表2 _ 4 绩效考核基本步骤及要点 步骤 要点 步骤l ：获取支持管理层支持、全员参与 步骤2 ：选择考核方法考虑成本、适用性 步骤3 ：选择考核者 多视角、多渠道 步骤4 ：确定考核时间考虑成本、适用性、必要性 步骤5 ：监督执行多渠道，保证考核客观、公正、坦诚 资料来源：作者自行整理。 2 2 4 沟通反馈 绩效考核的目的在于鼓励、帮助员工提高工作绩效，促进员工发展，从而实现 组织目标。由于组织的岗位分工不同、职责权限差异，在主管与员工之间存在着信 息不对称的情况。作为被考核者往往处于信息劣势，若没有及时、有效的绩效反馈， 被考核者无从知晓组织、主管对自己的期望，从而行为出现偏差，也无法及时获取 资源帮助，这样的绩效考核就会流于形式。 沟通反馈在绩效管理中是个必不可少的环节，加强对管理人员的监督，防止“暗 箱”操作，可确保考核的公平性与公正性。同时为员工提供一个申诉机会，减少员 工抱怨。主管通过同员工进行上期工作反馈，发现问题、分析原因、找出不足、提 h 公司绩效管理体系的再设计 出改进方法与建议，从而为下一个p d c a 循环做好准备。 2 3 绩效考核方法介绍 从表2 - 1 中可以看到绩效考核有许多方法，针对不同的考核内容、不同的考核 对象采用不同方法。 平衡计分卡( b s c ) 作为近年来比较流行的绩效考核工具，被哈佛商学院誉为“8 0 年代最具有影响力的战略管理工具”。该方法从以下四个方面进行考核：l 、财务方 面。平衡计分卡以财务衡量为主，面向企业内部，注重战术反馈。不同于传统的杜 邦财务分析体系，平衡计分卡不仅对有形资产进行考核和管理，同时也对无形资产 和智力资产进行考核和管理。2 、客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户 的满意度、新客户的获取、老客户的维护、客户的特殊需求等。3 、内部运营过程 方面。内部运营过程所重视的是企业必须擅长做什么，把那些能满足客户最大的需 求并能为企业财务目标做贡献的企业内部事项作为关注重点，不断完善优化其运作 流程并加以革新，提供更多、更新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需 求，以此创造未来企业的价值，推动未来企业财务绩效。4 、学习和发展过程方面。 为员工提供学习和成长的机会，搭建职业发展平台，可以提高员工满意度、提升劳 动技能，从而为企业内部运营过程的优化和革新打下基础。平衡计分卡虽然具备以 上优点，但并不适用于整个企业的考核，该方法比较适合集团公司对子( 分) 公司、 子( 分) 公司领导、企业的重要部门进行考核。 关键绩效指标( k p i ) 作为在国内企业运用效果较好的绩效考核工具，是通过 对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。在确立企业成功的关键领域后，把企 业的战略目标分解为可运作的工作，确定企业k p i ，再进一步分解成部i k p i ，最后 分解为个人k p i 。通过关键绩效指标的层层分解，每个员工共同努力实现个人的k p i ， 最终实现企业战略目标。关键绩效指标用于沟通和考核被考核者的定量化或定性化 的标准体系。定量的关键绩效指标可通过数据来体现，定性的关键绩效指标则需要 通过对行为的描述来体现。不论是定量还是定性的关键绩效指标，在构建时都需要 程文文，人力资源管理课程教材，厦j - ：厦门大学管理学院m b a 中心，2 0 0 7 。 1 2 第二章绩效管理理论概述 符合s m a r t 原则：s ( s p e c i f i c ) 即“具体的”，是反映阶段性的比较详细的特定的 目标；m ( m e a s u r a b l e ) 即“可衡量的 ，是指绩效目标不论是数量化的或者是行 为化的，测量这些绩效目标的数据或者信息是可以获得的：a ( a t t a i n a b l e ) 即“可 达到的 ，是指绩效目标在经过相当努力的情况下是可以达到的，既不能过高又不 能过低；r ( r e l a t i v e ) 即“相关的 ，是指绩效目标与总目标、相关目标的一致 性；t ( t i m e - b a s e d ) 即“以时间为基础的”，是指绩效目标要讲效率，是有完成 时限的。k p i 法体现了管理中的“- a 原则”，即一个企业在价值创造过程中， 2 0 的核心员工创造了企业8 0 的价值；每位员工在工作过程中，2 0 的关键行为决 定了8 0 的工作完成质量。因此，辨认员工的关键行为并进行分析和衡量，是绩效 考核的重心。 在实际的管理活动中，我们经常看到因为细节问题的疏忽，导致所有努力付之 东流的现象。因此主基二元法( p f b s c ) 本着“抓大不放小 的管理原则，对关键 绩效指标法进行延伸，将关键绩效指标分为两个方面，一个是主要绩效指标( p p i ) ， 另一个是基础绩效指标( f p i ) 。主要绩效是当期最重要的指标，它可以随当期的需 要而变化，由显性业绩、工作短板、l 锰时任务组成。这种构成方式决定了它始终保 持最需要的状态，这种需要既有内部的短板，又不拒绝外部的安排。基础绩效是除 主要绩效外的所有关键绩效要求指标，按一定方式组织起来，包含了促进成长、完 善流程、照顾结构的全面要求。主基二元法在绩效指标设置时需要考虑：主要和基 础指标的平衡、未来和过去指标的平衡、明显和不明显指标的平衡、精确和粗放指 标的平衡、内部变化和外部变化的平衡、集中精力和放松警惕的平衡、繁杂和简略 工作的平衡、不同结构和不同周期的平衡等等，充分体现了管理中的平衡需求。 关键事件法是指由员工的上级在绩效考核的过程中回忆他所观察到的员工的 突出工作行为，列出一张员工行为清单，将员工好的行为和差的行为分别记录在表 格中，据此对员工进行评价。 这种绩效考核方法适用于考核员工不能量化的指标， 可以将其与每年年初摆在下属员工面前的本年度工作期望结合起来，即由员工的上 级在绩效管理初期同员工共同设定该考核期内需要完成的关键事项及标准，在考核 程文文，人力资源管理课程教材，厦门：厦门大学管理学院m b a 中心，2 0 0 7 。 姜定维，蔡巍，k p i ，“关键绩效”指引成功，北京：北京大学_ l j 版社，2 0 0 6 。 孙宗虎，李艳，绩效目标与考核实务手册，北京：人民邮电出版社，2 0 0 7 h 公司绩效管理体系的再设计 期结束后，针对员工在考核期内的工作表现进行考核。 2 4 绩效管理的结果应用 绩效考核结果的应用对绩效管理实施的成功与否，起着至关重要的作用。对于 企业而言，既需要保留能够取得好绩效的员工，又需要促使他们做出更好的绩效。 但人们通常片面的认为绩效考核最主要的目的就是为制订员工的薪酬提供依据，即 通过考核得出的分数级别确定被考核者的绩效工资或奖金。根据赫兹伯格的双因素 理论，激励分为高、低两个层次。高层次的激励因素本身就是工作的一部分，即与 员工职务或工作本身有关的因素，它包括：工作成就、工作成绩得到承认与奖励、 工作本身具有挑战性、责任感、个人得到成长、发展和提升等六个方面。低层次的 保健因素包括：企业组织的政策和行政管理、技术监督系统、所处地位、与主管人 员的关系、工作的环境与条件、薪金、与同级的关系、个人生活、与下级的关系和 工作安全等十个方面。回由此可见，薪金仅属于低层次的保健因素，保健因素的不 足会使员工产生不满，如果改进则可以消除员工的不满，但不能起到直接的激励作 用。而诸如提供培训、个人提高的机会这些方面属于激励因素，才能起到长久的作 用。 绩效管理最终是为了提高企业生产率和效率，通过每位员工的努力达成绩效而 促成企业目标的实现。对于绩效考核分数级别不能达到岗位要求、绩效改进不明显 的员工，考虑人员换岗或辞退；对于绩效考核分数级别相对低的员工，主管需要同 其针对前期的工作情况进行原因分析，制定行动计划，提高绩效成绩；对于绩效考 核分数级别相对高的员工，应为其提供岗位轮换、特殊培训等机会，从素质和能力 上进行全面培养，当出现岗位空缺或需要进行人员调整时，优先予以考虑。 因此，根据考核结果作为员工奖金、晋升工资、晋升职务、员工培训、修正人 力资源规划等激励方式的依据，实际上是对员工努力工作的成果进行公平合理的分 配，兑现管理者在期初制定绩效目标时的承诺。这些激励方式可因人因事因时而异， 及时的进行奖励，起到真正的激励作用。 程文文，人力资源管理课程教材，厦门：厦门大学管理学院m b a 中心。2 0 0 7 。 1 4 第三章h 公司概况及绩效管理现状 第三章h 公司概况及绩效管理现状 3 1 公司概况 3 1 1 公司的主要业务与战略目标 h 公司成立于2 0 0 4 年1 1 月，定位为通过利用中国国内丰富的软件技术人才为 日本等海外市场的客户提供软件外包服务，同时在此过程中学习国外客户的先进管 理经验，逐步开拓国内市场。 目前公司的主要业务为对日软件离岸开发以及人才派遣。公司拥有自行开发的 软件产品：仓储物流管理系统。主要的服务对象为：与国际大型制造业相关的物流 服务业。该系统符合国际物流企业的高端需求，为企业的核心业务提供更有力的支 撑，从而提高企业的整体运作效率。 为了达到国外客户的高品质要求，公司始终把人才队伍培养摆在第一位，通过 不断地强化开发过程质量控制、严守交货期、改进开发过程，以达到提高客户信赖 度，构建与客户的双赢关系，共同发展的目标。同时不断紧跟国内市场的发展趋势， 逐步借鉴国外的成功经验开拓国内业务，最终发展成为中国一流的软件企业。 3 1 2 公司的组织架构及各部门主要职责 公司组织结构详见图3 - 1 。 资料来源：h 公司内部资料 开发部门 主要技术：p o w e r b u i l d c r 开发部门 主要技术：n e t 、o r a c l e 内部系统开发、技术研究 质量管理体系( q m s ) 的推进 财务、总务、人事行政专员 图3 - 1h 公司组织结构图 h 公司绩效管理体系的再设计 s 1 1 、s 1 2 事业部属于直接部门，是h 公司的核心业务部门，其业务由不同的项 目组成，项目分为维护项目和新开发项目两类。两个部门针对不同的顾客提供相应 的服务。由于项目是“为提供某项独特的产品或服务所做的临时性努力一，在确定 某一项目后，就需根据这一项目的具体情况，建立项目小组成员实施项目，项目进 行的不同阶段对人员配置要求也不尽相同，这便导致同一个部门里面存在数个项目 小组，因项目交货期要求、能力负荷等因素，部门成员一定程度上在项目间进行适 度调配，因此在s 1 1 、s 1 2 两个部门内部存在矩阵组织结构，详见图3 - 2 。 资料来源：h 公司内部资料。 图3 - 2s l l 、s 1 2 项目矩阵图 事业推进部属于间接部门，设有部门经理及少量部门成员，主要负责公司内部 管理系统开发、技术研究、测试手法研究及方法论的公司内部横向展开等工作。 管理部属于间接部门，有三名员工，分别为财务、总务、人事行政专员，该部 门没有设立部门经理，直属于总经理管理。 3 1 3 公司的人力资源状况及分析 公司共有员m1 0 8 人，其中男性7 7 人、女性3 1 人。员工平均年龄2 6 岁，在 1 6 第三章h 公司概况及绩效管理现状 职平均年龄1 7 1 年。根据学历划分，研究生2 人、本科生9 4 人、大专生1 1 人、 中专及以下1 人，其中具备本科以上学历人员比例占8 8 ，员工学历结构高。目前 已经有2 0 的员工取得了日语三级证书，1 5 的员工取得了大学英语六级证书。 公司本着“以人为本，人力资源是公司第一资源 的人才理念，与“厚积薄发， 踏实进取一的企业文化相结合，尊重人才、在实践中培育人才( o j t ：o nj o b t r a i n i n g ) 、派遣技术人员到海外工作学习，从而启发调动每一位员工的潜能，给 每一位员工展示才华的空间。 3 2 绩效管理现状 从公司组织结构图中可看到：公司有两个直接部门( s 1 1 、s 1 2 事业部) 、两个 间接部门( 事业推进部、管理部) 由于公司规模较小，故未设置专门的人力资源 部门，只设一位人事行政专员，主要负责员工的招聘、劳动关系、考勤等事宜。员 工的选拔、录用、培训、考核、晋升、薪酬福利等事宜则由公司总经理及部门经理 主管。这种管理模式尚能适应刚成立的企业，为为数不多的员工提供人事管理服务。 但随着公司规模的不断扩大，员工的大量增加，靠原先的人员管理方式已经跟不上 企业发展的需要。总经理没有太多精力去管理大量事务，也不可能完全掌握每个员 工的工作情况，员工的晋升、加薪等工作越来越难，大多凭总经理的印象，没同个 人业绩相关联，员工对此大有意见，开始出现员工跳槽现象。因此，公司从2 0 0 6 年 开始推行绩效考核制度，采取设计一些考核指标，通过自评与上级考核相结合的方 法，在每年的1 月及7 月对公司一般员工、部门经理进行评定。 评定方法：对于一般员工，先由员工文字叙述工作情况，再由部门经理对下属 员工评定点数，详见表3 - 1 ；对于部门经理，先由部门经理文字叙述工作情况，再 由总经理或副总经理对部门经理评定点数，详见表3 2 。 考核结果主要应用于：每年一次的工资调整；每年一到二次的职务职级调整； 每年二次的奖金评定。奖金评定的方法具体如下： 按照职级( 共1 2 档) 分为基本奖金基数、业绩奖金基数、特别奖； 计算公式为：基本奖金基数+ 业绩奖金基数业绩奖励系数+ 特别奖； 1 7 h 公司绩效管理体系的再设计 表3 - 1 一般员工考核表 姓名：职级： 现在级别：部门： 数字评定点1 - 5 ( 部门经理评) 文字说明( 自评) 卜需提高，2 一可接受，3 一一般，4 一好，5 一优秀 个人的语言能技术能文档能同组织成完成对组对企 其他方 工作质力成长力成长力成长员的沟通工作织贡业形面( 说 量交状况 意识质量7献象提服上 货期 (英数量升贡 司、提 成本遵 语、日时效献 案、改 守状况 语)顾客 善活 满意动) 度 资料来源：h 公司内部资料。 表3 - 2 部门经理考核表 姓名：职级：现在级别：部门： 数字评定点1 - 5 ( 总经理n 总经理评) 文字说明( 自评) 卜需提高，2 一可接受，3 一一般，4 一好，5 一优秀 所管部与下属所管部与客户目标管理完成对组对部对企业 门的工沟通能门的团关系推进状况工作织贡门人形象提 作质量 力队凝聚质量献力培 升贡献 交货力数量养方 期成时效面贡 本控制顾客献 状况满意 度 第三章h 公司概况及绩效管理现状 评定级别共分7 级： 一评定等级为s ：业绩奖励系数为1 5 0 ； 一评定等级为a + ：业绩奖励系数为1 3 0 ； 一评定等级为a ：业绩奖励系数为l1 5 ； 一评定等级为b ：业绩奖励系数为1 0 0 ； 一评定等级为b - ：业绩奖励系数为8 5 ； 一评定等级为c ：业绩奖励系数为7 0 ； 一评定等级为d ：业绩奖励系数为5 0 。 奖金总额决定方法为：在年度计划中按照销售额和利润情况决定奖金预算，每 个月进行奖金计提。在6 月份及1 2 月份按照实际的销售额及利润状况决定最终的 奖金总额，同时相应的决定业绩奖金基数。在实际执行中，为提高员工的积极性及 鼓励优秀员工，基本奖金基数呈减少趋势，业绩奖金基数呈增长趋势。 3 3 员工绩效管理现状满意度调查 公司从2 0 0 6 年开始执行绩效管理制度至今已经两年了，比较于先前的只由总 经理一人拍板的考核方式，现行方法更科学、客观、有效。为了了解h 公司员工对 现行绩效管理制度的看法，作者设计了一个调查问卷，采取员工不记名的回答方式 提交。 l 、样本空间 这次调查对象涉及s 1 1 、s 1 2 事业部、事业推进部、管理部的经理及员工。扣 除总经理理、副总经理，其余部门采取按部门人数8 0 分发，共发放问卷8 0 份。h 公司在2 0 0 8 年2 月1 8 日开始进行调查工作，2 0 0 8 年2 月2 5 日结束，共回收6 8 份 有效调查问卷。统计样本超过全员人数5 0 ，这样的统计样本空间，能够覆盖所有 岗位和大多数人员，保证调查结果准确性。 2 、问卷内容 问卷设计内容详见附录l ：h 公司绩效管理满意度调查问卷。调查问卷的前8 道 问题主要调查员工对公司现有绩效管理看法，后2 道问题主要为进行绩效管理体系 再设计提供帮助。 1 9 h 公司绩效管理体系的再设计 3 、调查结果统计 首先将有效调查问卷前8 道问题的结果进行数理统计，再根据数理统计结果所 对应的评价，获取定性结论。选项代表分数：a 5 分、b _ 一4 分、c 一3 分、d _ 一2 分、 ! ! - - 1 分。评价结果：4 分以上为优、3 - 4 分( 含3 分) 为良、2 5 3 分( 不含3 分) 为中、2 5 分以下为差。调查结果统计分析详见表3 - 3 。 表3 - 3 统计结果分析表 平均 等 一： abcde 题号、内容 分数级 o l 对绩效管理知识了解0 份l o 份3 0 份2 2 份3 份 2 7 2 中 0 2 对公司战略目标了解3 份 1 5 份 3 l 份1 0 份6 份 2 9 8中 0 3 绩效管理与公司战略 5 份2 9 份1 1 份2 0 份o 份 3 2 9 良 相关性 0 4 绩效管理与个人工作 0 份5 份2 3 份2 0 份1 7 份2 2 5差 相关性 0 5 指标设置合理性o 份 2 0 份 il 份 3 0 份4 份2 7 2中 0 6 工作目标设定参与感8 份3 份2 2 份2 8 份4 份2 7 4中 0 7 工作中的沟通 1 5 份2 9 份1 5 份5 份l 份3 8 0良 0 8 绩效考核的公平性l 份9 份7 份3 7 份1 1 份 2 2 6 差 资料来源：作者自制。 3 4 绩效管理存在的问题及原因分析 通过表3 - 3 可见，在8 项绩效管理现状的调查题目中，定性评价结果为差的2 项，结果为中的4 项，结果为良的2 项，结果为优的0 项。综合评价成绩2 8 5 分， 综合评价结果为中。由此可见h 公司的绩效管理体系仍存在问题，需要改进。作者 通过同公司员工的交流并同公司总经理进行座谈，对h 公司在绩效管理上存在的问 题分析如下： 2 0 第三章h 公司概况及绩效管理现状 l 、缺少与软件产品相适应的评价指标与标准 h 公司最大特征是产品为一个一个的软件项目，而软件项目本身在很大程度上还 停留在“手工业 时代，具有以下一些特殊性： ( 1 ) 相比其他工业产品，软件项目严重缺乏可视性及可度量性 这主要体现在： 项目需求经常无法得到良好控制，从而导致项目范围无法得到控制，其规 模评估缺乏良好的可度量性； 由于项目规模经常超过预计，因此项目实际执行与计划常常会出现较大的 偏差； 质量缺乏可度量性：需求收集的质量、设计的质量、程序的质量、测试的 充分性都没有一个严格的标准来判断，缺乏科学客观的度量标准： 人员经验能力缺乏可度量性：软件行业知识更新速度快，1 - 2 年就发生一次 开发环境、工具等的升级，同时依据项目需求和客户需求不同，对项目人 员的要求也不尽相同，因此，很多项目往往都是8 0 的既有知识的再利用 + 2 0 的新知识运用，人员经验能力缺乏统一的评价标准。 ( 2 ) 软件项目严重缺乏可重复性 同一公司同一时期的不同项目