（工商管理专业论文）EVA管理体系在国有投资管理公司中的应用研究.pdf

摘要 摘要 我国的国有企业，大多存在着严重的运营效率低下问题，企业管理、 决策方法还很落后，有众多企业已经到了生死存亡的关键时刻，以价值 为基础的管理革命势在必行。e v a 体系是迄今为止效果最显著的价值管 理体系，它使企业的经营者和所有者的利益得到协调统一，并有效的激 发经营者象所有者一样追求企业价值的增长。本文通过对e v a 管理体系 的产生、发展及在国际上的成功应用的概览，以及e v a 管理体系的四个 组成部分的概括，从总体上说明了e v a 管理体系在管理理论和实践中的 巨大贡献。通过对企业运用e v a 评价指标( e v a 体系的核心) 时的分析 调整，说明了我国某国有投资企业业绩评价体系中存在的问题，以及e v a 业绩评价指标的优越性，以及如何在实践中对e v a 业绩评价指标进行有 效的调整。 同时，通过对某国有企业现有业绩评价与激励体系和e v a 体系的对 比分析，有力的说明了e v a 业绩评价指标和激励体系如何在企业的价值 管理中发挥作用，对e v a 业绩评价指标的优、缺点进行了深入剖析，并 结合我国实际情况，指出国有投资公司实施e v a 体系可能面临的实际问 题，以及如何规避或解决这些问题。本文对e v a 体系在国有企业中的实 施具有一定的指导意义。 关键词：e v a 业绩评价价值管理 a b s t r a c t a b s t r a c t r u n n i n ge n v i r o n m e n to fe n t e r p r i s e sh a sb e e nc h a n g i n ge n o r m o u s l y s i n c ec h i n ab e c a m em e m b e ro f w t o m a n a g e r s i nc h i n e s e e n t e r p r i s e s a r ef a c i n gn o t o n l y n e wo p p o r t u n i t i e sb u ta l s o h u g e c h a l l e n g e s i t i s p i v o t a l f o r m a n yc o m p a n i e s ，w h i c h h a v eb e e n r u n n i n gi n e f f i c i e n t l y ，t oc a r r y o u t m a n a g e m e n tb a s e d o nv a l u e b e c a u s eo ft h e i r l a g g i n gc o m p a n y - - m a n a g i n ga n dd e c i s i o n m a k i n g s y s t e m e v a ，t h er e m a r k a b l ev a l u em a n a g e m e n ts y s t e ma tp r e s e n t ， h a r m o n i z e st h ei n t e r e s to f o p e r a t o r a n do w n e ra n ds t i m u l a t e s m a n a g e r t o p u r s u e t h e g r o w t h o fe n t e r p r i s ea sw e l la so w n e r e f f e c t i v e l y t h i sp a p e ri l l u s t r a t e dt h ei m p o r t a n c eo fe v a m a n a g es y s t e mi nb o t h m a n a g e m e n tt h e o r ya n dp r a c t i c eb yr e c a p i t u l a t i n gi t sf o u rp a r t sa n d d e p i c t i n gi t sd e v e l o p m e n ta n ds u c c e s s f u la p p l i c a t i o ni nt h ew o r l d f u r t h e r m o r e ，t h ep a p e rd e s c r i b e dt h ea d v a n t a g e sa n dr e c t i f i c a t i o ni n p r a c t i c eo fe v ae v a l u a t i n gi n d e xb ys c r u t i n i z i n gt h ec a s eo fc e r t a i n c h i n e s es o e t h i s p a p e ri s i n s t r u c t i v ei nt h e i m p l e m e n to fe v as y s t e mi nt h e s o e s f i r s t ，b yt h ec o m p a r a t i v ea n a l y s i so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i n d i c e sa n de n c o u r a g e m e n ts y s t e mb e t w e e na ne n t e r p r i s e sc u r r e n t s y s t e ma n de v as y s t e m ，w ei l l u s t r a t et h ew a y h o we v a p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni n d i c e sa n de n c o u r a g e m e n ts y s t e mc a np l a y i m p o r t a n t r o l e si nt h ev a l u a t i o nm a n a g e m e n to ft h ee n t e r p r i s e s e c o n d w ed o t h o r o u g ha n a l y s i s o nt h e a d v a n t a g e s a n d d i s a d v a n t a g e s o fe v a p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n i n d i c e s t h e n ，c o m b i n i n g t h ea c t u a l e c o n o m i ce n v i r o n m e n to f c h i n a ，w ep o i n to u tt h ep r a c t i c a lp r o b l e m s w h e n i m p l e m e n t i n g e v as y s t e mi nt h es t a t e o w n e di n v e s t m e n t c o m p a n i e s ，a n dh o w t op r e v e n to rs o l v et h e s ep r o b l e m s k e y w o r d s ：e v ap e r f o r m a n c em e a s u r ev a l u eb a s e dm a n a g e m e n t 独创性声明 y 5 8 8 7 5 4 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导 下进行的研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除 了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北 方交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材 料。与我起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 本人签名：量二墟 日期：醴年互月丝日 瑟嫡 月i j 吾 随着中国加入w t o ，中国企业的运营环境正发生着巨大的变化。中 国的企业管理者既面临着新的机会，也面临着巨大的挑战。制定正确的 战略决策，提高企业管理水平，增强企业的价值创造能力，是企业应对 挑战的根本办法。而我国的国有企业，大多存在着严重的运营效率低下 的问题，企业管理、决策方法还很落后，有众多企业已经到了生死存亡 的关键时刻。以价值为基础的管理革命势在必行。而e v a ，这个新经济 时代最热门的管理工具，以其显著的实施效果，吸引了众多学者和企业 家的目光，不论在理论上，还是实践上，e v a 都为企业以价值为基础的 管理革命作出了巨大贡献。 e v a ( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，经济增加值或经济附加值) 从最初 的意义上说，是企业价值的度量指标，是经济学家称之为”剩余收入”的 一种概念，即公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。现 在已经发展成为包括评价指标、激励制度、管理体系、理念体系四大部 分的企业价值管理体系。它正作为公司治理和业绩评估的标准在国外广 泛应用，而我国，对e v a 的使用和研究刚刚开始，特别是国有投资公司， 还没有引入e v a 价值管理体系的公司。本论文是为一个特定的未上市国 有投资公司进行的现行评价和激励体系与e v a 体系的比较应用研究，为 该企业是否选择e v a 来进行企业的价值管理革命提供参考，也对同类企 业引进实施e v a 管理体系具有借鉴意义。 本文一共分为五个部分：第一部分是对国外e v a 管理体系的发展和 实践情况进行总体介绍；第二部分是对e v a 体系四个部分的简要评述； 第三部分是通过对目标公司现行的评价和激励体系的分析，归纳出该体 系的缺陷，同时，通过对目标公司下属的一个投资公司e v a 指标的分析 调整及e v a 激励体系的设计，对相关应用情况进行预计。第四部分对国 有投资公司实施该体系可能存在的问题进行探讨。第五部分为结论。 北方交通大学硕士学位论文 1 e v a 体系在国外的研究现状 1 1 e v a 体系的产生与发展 1 9 6 4 年，j o e l m s t e r n 从c h i c a g o 商学院毕业后，进入c h a s e m a n h a t t a n 银行，通过实际考察和不懈思考，深感当时流行的会计准则 和会计收益，e p s 等在衡量公司市场价值方面的严重缺陷，提出了e v a 方法。该方法第一次科学系统的引入了对企业权益资本的衡量，同时， 通过将对企业管理人员及员工的奖励与价值创造的协调有效的解决了代 理人与企业所有者利益不一致的问题，引导企业员工象所有者一样思考， 在企业内形成以价值创造为中心的企业文化体系。1 9 8 2 年，j o e l m , s t e r n 离开c h a s em a n h a t t a n 银行，与g b e n n e t ts t e w a r t 合伙成立财务咨询 公司，专门从事e v a 应用咨询，并将e v a 注册为商标。1 9 8 8 年，思腾思 特公司创办j o u r n a lo fa p p l i e dc o r p o r a t ef i n a n c e 季刊，介绍和推 广e v a 。随着e v a 研究的深入和在经济实体中的推广，它已不仅是一种 有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和 员工薪酬的激励机制，是战略评估，资金运用，兼并或出售定价的基础， 它还改变着企业的文化。e v a 指标比其他财务指标更好的反映企业的业 绩，e v a 薪酬计划更好的解决了自由现金流的代理成本问题，使所有者 和代理人的利益变得一致，引导企业管理人象股东一样思考和行动。经 济附加值指标首先在美国得到迅速推广，许多实施e v a 管理体系的公司 取得了巨大的成功，这些公司包括可口可乐公司、索尼、西门子、加州 退体基金等。思腾思特公司每年在财富杂志上公布所有在纽约证券 交易所上市的股票的e v a ，它受到高盛、c s 第一波士顿等投资银行的分 析家和基金经理的欢迎，认为用未来预期e v a 解释公司股票价格比每股 收益或净资产收益率好，希望根据e v a 投资来赚取超额收益。麦肯锡、 毕马威等管理、会计咨询公司也提供e v a 咨询服务。实践表明，e v a 管 理体系在价值管理、企业理财、公司治理、业绩考核和激励机制制定等 e v a 体系在国外的研究现状 方面对企业、证券行业、投资者和学术界具有相当的影响力。 图1 1 安然公司会计利润与e v a 比较表 虽然在9 0 年代后期，安然的净利润和每股收益都处于上升趋势，但 e v a 却在剧烈下降( 值得注意的是，这些结论是在2 0 0 1 年底报表修正之 前得出的) 。在竞争日益激烈、利润率日益下降的情况下，安然的管理层 为了达到增长目标投入了过多的资本( 如投资于后来被销掉的宽带项目 以及其他国际能源项目) 。比较安然的会计利润和经济利润意义重大：经 济增加值在灾难到来之前已提出警告。 思腾思特公司的一项调查报告表明，2 0 世纪9 0 年代，采用e v a 管 理体系的公司在随后的5 年之内的平均年回报率比同类企业高出8 3 ， 创造出了总额超过1 1 6 0 亿美元的股东财富。另一项单独的学术研究表 酱伽蛳蛳jl泖轴 哮事$ 北方交通火学硕士学位论文 明，企业采用e v a 之后，e b i t d a ( 息税摊销折旧前收益) 与营业利润稳 定提高、资本周转速度加快、现金流改善，这一切都使得公司股价在市 场上表现不凡。 研究者对思腾思特的全面采用e v a 管理体系的客户公司的市场表现 进行了分析，时间是从1 9 9 7 年7 月1 日至2 0 0 2 年6 月3 0 日的5 年期间， 结论说明，全面采用e v a 体系的公司( 包括e v a 奖金激励计划) 对股东 的回报远高出其他公司。在截至2 0 0 2 年6 月3 0 日的5 年之内，采用e v a 奖金计划的公司的回报率为6 4 5 ，采用e v a 业绩衡量的公司的回报率 为1 6 1 ，同类公司的回报率为7 2 ，同时期标准普尔5 0 0 指数的回报 率为1 9 7 。 图l 一25 年总回报率：1 9 9 7 年7 月1 日一2 0 0 2 年6 月3 0 日 摘自：2 0 0 2 年1 0 月l 目思腾恩特公司经验研究修订版 下列分属不同行业的公司均全面采用了思腾思特公司的e v a 管理与 薪酬体系。 4 e v a 体系在国外的研究现状 图1 3 不同行业e v a 比较 由此可见，e v a 体系作为以价值为基础的、以经济增加值这个财务 指标为主要导向的企业管理体系，对企业的价值创造有着极大的推动作 用。 1 3 ，社会各界对e v a 的认同 e v a 管理体系作为公司治理和业绩评估的标准得到了学术界和企业 界的广泛认同，其价值通过以下评论可见一斑。 除非你己赚取资本成本部分，否则没有利润可言。a l f r e dm a r s h a l l 在1 8 9 6 年就阐述过这个观念，我在1 9 5 3 和1 9 7 3 年也说过。现在感谢上 帝，经济增加值e v a 系统化了这一观念。 一彼得一德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) e v a - _ - 一”当今最为炙手可热的财务理念，并将越来越热”， 财富杂志 “企业所从事的应当是经济行为而不是财务行为，这是令人目眩而 又简单明了的真知灼见，是现代企业思想的重要成就。这种思想含义深 远。它为企业内部的每个人都提供了一套帮助做出更好决策的工具，进 而为股东创造出更大的价值。” - - - 一一b o bs h a p i r o ，m o n s a n t o 公司董事长、c e o 北方交通大学硕士学位论文 “e v a 分析方法是理解公司如何创造股东财富的关键。最重要的是 它帮助投资者懂得并且衡量那些创造或者破坏价值的因素。” 一s t e v e ne i n h o r n ，高盛公司全球投资 研究会董事 “e v a 是一只看不见的手，它能够引导经理和员工为他们自己 创造财富，而公司所有者也从中受益。” b o bl b o l d t 加州退休基金( c a l p e r s ) 高级投资管理官员 e v a 体系介绍 2 e v a 体系介绍 思腾思特公司提出的”f o u rm s ”的概念可以很好地阐释e v a 体系， 即评价指标( m e a s u r e m e n t ) 、管理体系( m a n a g e m e n t ) 、激励制度 ( m o t i v a t i o n ) 以及理念体系。( m i n d s e t ) ( 如图卜1 ) 。这是企业成功实 施e v a 体系不可分割的四个组成部分，任何一个方面的失败，都会阻碍 e v a 体系对企业价值增长的巨大推动作用。 图2 - 1e v a 体系 2 1 评价指标( m e a s u r e m e n t ) 一发现及评估价值创造 e v a 衡量的是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余 额。计算公式是 7 北方交通人学硕士学位论文 e v a = 销售额一经营成本一资金成本 = 税后净营业利润( 调整后的会计利润) 一资本成本 在计算e v a 的过程中，首先对传统收入概念进行一系列调整，从而 消除会计运作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。举 例说，会计准则要求公司把研发费用计入当年的成本，即使这些研发费 用是对未来产品或业务的投资。为了反映研发的长期经济效益，计算e v a 时把在利润表上做为当期一次性成本的研发费用从中剔除。在资产负债 表上，作出相应的调整，把研发费用资本化，并在适当的时期内分期摊 销。而资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用。这些调整涉及到 诸多方面，包括存货成本，货币贬值，坏账准备金，重组收费，以及长 期股权投资差额等( 会在后面有详细论述) 。尽管如此，在保证精确性的 前提下，也要顾及简单易行，通常采用e v a 的公司会采取5 - - 1 5 条调整 措施。咨询公司会针对每个客户公司的具体情况，确认那些真正确实能 够改善公司业绩的调整措施。基本的评判标准包括：重要性原则、可影 响性原则、可获得性原则、易理解性原则、现金收支原则，其最根本的 调整目的就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省 开支。 除经济附加值外，实践中经常使用的概念还有单位资本经济附加值 和每股经济附加值，这3 个指标组成了经济附加值指标体系。 单位资本经济附加值= 经济附加值资本总额 = 税后净营业利润资本总额一加权平均资本成本 其中税后净营业利润资本总额称为投入资本收益率 每股经济附加值= 经济附加值普通股股数 此外，还有用于财务分析的e v a 公式： e v a = ( 资本回报率资本成本率) 资本= e v a 率资本 资本回报率= 销售利润率资本周转率 2 2 管理体系( m a n a g e m e n t ) 一做出价值创造决策 e v a 是衡量企业所有决策的首要指标。公司可以把e w a 作为全面 e v a 体系介绍 财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策 方针、方法过程，以及衡量指标。在e v a 体系下，管理决策的所有方面 全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年 度计划一甚至包括每天的运作计划。总之，增加e v a 是超越其他一切的 公司最重要的目标 图2 - - 2 企业e v a 因素图 通过e v a 因素图，公司的管理人员明白增加价值只有三条基本途径： 一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投 资所期回报率超出公司资本成本的项目；三是可以通过出售对别人更有 价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速 资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。 9 北方交通大学硕士学位论文 从更重要的意义来说，成为一家e v a 公司的过程是一个扬弃的过程。 在这个过程中，公司将扬弃其他的财务衡量指标，否则这些指标会误导 管理人员作出错误的决定。举例说，如果公司的既定目标是最大程度地 提高净资产的回报率，那么一些高利润的部门不会太积极地进行投资， 即使是对一些有吸引力的项目也不愿意，因为他们害怕会损害回报率。 相反，业绩并不突出的部门会十分积极地对几乎任何事情投资，即使这 些投资得到的回报低于公司的资本成本的。所有这些行为都会损害股东 利益。与之大相径庭的是，统一着重于改善e v a 将会确保所有的管理人 员为股东的利益作出正确决策。以可口可乐公司为例，该公司从1 9 8 7 年开始正式引入经济附加值指标。实践中根据e v a 指标的导向，可口可 乐公司通过两个渠道增加公司的经济附加值： 一方面将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃 诸如意大利面食、速饮茶、塑科餐具等回报低于资本成本的业务： 另一方面通过适度增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资 本成本由原来的1 6 下降列1 2 。 结果，1 9 8 7 年开始可口可乐公司的经济附加值连续6 年以平均每 年2 7 的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了3 0 0 ，远远高于 同期标准普尔指数5 5 的涨幅。可口可乐公司的总裁c o i z u e t a 将公司取 得的巨大成就归功于经济附加值指标的引入。 2 3 激励制度( m o t i v a t i o n ) 一一奖励价值创造 设计恰当的e v a 激励计划能够给管理者以足够的激励，以鼓励他们 不断的为企业创造价值。同时，又能够将股东成本控制在一定范围内， 如果结合内部杠杆收购计划，会使员工兼顾企业的长期发展，以保证企 业价值的长期、持续增长。以下是传统激励计划和e v a 激励计划的比较 分析。 l o e v a 体系介绍 2 3 1 传统激励计划 传统得激励计划一般有三个特点： a 奖金的发放是根据财务经营目标的完成情况而确定的，以预算的 利润目标或收益率指标最常见。 b 数莉的发放是以实现最低盈利目标为前提的 c 鲑番支出有上限。 日标 奖金额 元) 8 0 琢算 12o 营运利润 瓷奉回报率) 图2 - 3 ：传统年度奖金激励计划示意图 如图所示，传统的激励计划都会有一个“门槛”业绩，并规定低于 “门槛”业绩将得不到奖金，图例中显示，达到预算的8 0 ，开始得到 一定比例的奖金，一般为目标奖金的5 0 。奖金发放还有一个最高限度， 如果达到目标业绩的1 2 0 ，一般会得到1 5 0 的目标奖金。该方案主要存 在以下几个主要缺陷：一、以营业利润或者资本回报率来衡量业绩，这 与股东价值之问的关系并不象e v a 与股东价值之间的关系密切。二、门 槛业绩和最高奖金限额的限定鼓励经理人员通过把现期收入或开支转移 到下一期，以实现当期业绩与奖励之比最有利于个人的倾向。在这种情 况下，会导致经理人为了“储存”或“创造”业绩，做出一些违反会计 规定或职业道德损害股东利益的决定。例如：公司会以增加予提费用， 或鼓励公司顾客将定单拖延到下一个会计年度的方式，将该年度超过奖 北方交通大学硕士学位论文 励上限的经营业绩储存起来，以便在需要的年份使用。或者为了达到最 低的奖励门槛，不惜进行假销售来操纵会计利润，到第二年再进行冲销。 2 3 2 e v a 奖金计划 e v a 本身并无法实现管理人员薪酬的四个基本目标：即：利益协同、 财富杠杆、挽留员工、股东成本。但因为e v a 管理考虑了资本成本，所 以同会计利润相比，能够为使用者提供一个与股东价值更一致的指标。 经过多年的实践，e v a 激励计划在发展过程中逐渐把多种工具融入e v a 中，使得它成为决定管理薪酬的一种更好的办法。 现代e v a 激励计划中的奖金可由以下公式求出： 黩秘= 目标奖金+ y ( e v a e i ) 其中，a e v a 表示e v a 增量，e i 表示预期e v a 增量，( e v a e 1 ) 表 示超额e v a 增量 所获得的奖金总额等于目标奖金额加上超额e v a 增量与一个固定百 分比的乘积( 超额e v a 增量的数值既可为正也可以为负) 的总和。目标 额是在取得了预期e v a 值之后获得的，奖会所得可以是正数，也可以是 负数。除此之外，奖金收入总额将被奖金银行，奖金的发放额是根据奖 金银行的收支平衡情况确定的，而不是根据当年应提取的奖金数额。通 常奖金银行支付的规定是：如果余额为正数，则将余额1 0 0 支付，其上 限为目标奖金额加上余额超过目标奖金部分的一定比例( 一般为1 3 ) 。 当奖金银行为负时，则不进行奖金分配。 如图所示：该奖金分配计划有以下几个特点： ( 1 ) 奖金不封顶，不保底 ( 2 ) 设立奖金库 ( 3 ) 不是通过谈判，而是按照公式确定业绩指标 ( 4 ) 只对e v a 的增加值提供奖项。 e v a 体系介绍 目 奖金额 由 部分 e v a 图2 4 以e v a 为基础的员工激励计划 e v a 使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地看待问 题，并得到象企业所有者一样的报偿。除上述现金奖励计划外，还可以 配合内部杠杆收购计划。现金奖励计划能够让员工象企业主一样得到报 酬，而内部杠杆收购计划则可以使员工对企业的所有者关系真实化。以 e v a 增加做为激励报偿的基础，正是e v a 体系蓬勃生命力的源泉。因为 使得e v a 的增加最大化，就是使股东价值最大化。在e v a 奖励制度之下， 管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。 这种奖励没有上限，管理人员创造e v a 越多，就可得到越多的奖励。事 实上，e v a 制度下，管理人员得到的奖励越多，股东所得的财富也越多。 因为奖金没有上限，并且脱离了年度预算，e v a 管理人员更有动力进行 全面经营，并且会在进行投资时考虑到长远利益。采取e v a 激励机制， 最终推动公司的年度预算的是积极拓展的战略方针，而不是被保守预算 限制的战略方针。e v a 奖金计划是迄今为止最有效的激励方法。 北方交通大学硕士学位论文 2 4 理念体系( m i n d s e t ) 一建立价值创造理念 e v a 不仅仅是一种业绩评价或激励报偿的方法，而是一种以价值创 造为目标的企业经营管理理念。在e v a 制度下，所有财务营运功能都从 这一基础出发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道。e v a 为 各分支部门的交流合作提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了 联系通道，并且根除了部门之间互有成见，互不信任的情况，以往，这 种互不信任特别会存在于运营部门与财务部门之间。 企业有许多方法来使e v a 成为企业的行为指针。第一，他们把e v a 作为内部管理报告的核心。e v a 不是业绩计分卡上众多衡量指标中的一 个。它是整个报告的重中之重，其它所有指标都与对e v a 的影响紧密相 连。 第二，所有决策都以e v a 为基础。规划业务案例分析，预算过 程都被重新组织，帮助员工在作出业务决策时预测、折现e v a 。只有在 通过e v a 分析证明了某项目的可行性后，高层管理者才会考虑接受它。 第三，每月报告员工通过e v a 绩效所能获得的奖金。于是员工 就可以将日常决定与他们的公司或个人成果明确挂钩了。另一个好经验 是把e v a 奖金核算直接作为决策过程的一部分。报告中将对若投资项目 成功他们将获得的奖金报酬，或者是失败可能带来的报酬损失进行模拟 核算。管理者由于受报酬与业绩直接相关的风险约束，能更为勤勉地考 察投资项目。 最后，整个组织的思想理念均以e v a 为中心。e v a 培训计划在包括 董事在内的企业各层中广泛展开。高层管理人员也大力推广e v a 。他们 通过有关员工在自觉运用e v a 行为指针后提高业绩、创造价值的案例分 析，进行企业内部的有效沟通。上市公司还把e v a 作为外部沟通的重要 手段。他们向投资者公布e v a 应用计划，并在报表中加入e v a 的重要内 容。 1 4 e v a 体系介绍 h a r n i s c h f e g e r 公司的c f o 弗朗西斯科比( f r a n c i sc o r b y ) 说， 自从公司采用e v a 之后，管理层并没有拒绝一个可行的资本投资要求。 生产管理人员明白，如果新投资项目的收益低于资本，他们的奖金将受 到影响，所以他们不会为了使项目通过而故意夸大项目的预期回报。实 际上，e v a 是由一套公司法人治理制度。这套制度自动引导所有的管理 人员和普通员工，鼓励他们为股东的最大利益工作。e v a 制度还帮助决 策权的有效下放和分散，因为它使得每个管理人员有责任创造价值，并 且对他们这样的做法给以奖励或惩罚。 北方交通大学硕士学位论文 3 e v a 管理体系在国有投资公司中的应用研究 3 1 国内对e v a 的研究和应用状况 国内学术界对e v a 体系的研究起步较晚，多是作为评价指标或者激 励方案进行部分的研究，尚属于初级阶段，还不能起到指导实践的作用。 至今还没有国内学者所著的系统研究介绍e v a 价值管理体系的书籍 在应用方面，2 0 0 1 年3 月，思腾思特管理咨询公司在中国设立了分 支机构，致力于向中国的企业( 特别是上市公司) 、证券业和投资业宣 传、推广和实践e v a 体系，并且为中国的上市公司计算e v a 指标值在网 上发布。现在，已经为宝钢股份、湘火炬、复兴实业、青岛啤酒、中化 国际等企业实旌了e v a 管理体系，但由于时间较短，尚无很确切可衡量 的效果见诸媒体。2 0 0 2 年6 月5 日与金蝶国际软件集团( h k g e m ：金蝶 国际) 和商业分析软件供用商h y p e r i o ns o l u t i o n s ( n a s d a q ：h y s l ) ， 在香港召开联合新闻发布会，宣布三方组成策略性联盟，携手合作将e v a 软件解决方案引入中国。2 0 0 2 年8 月南开大学证券与公司财务研究中心 和思腾思特管理咨询公司合作，完成了题目为价值创造、金融体系和 经济增长的上证联合报告，该报告中吸纳了eva 分析理念来进行我 国证券市场效率的分析，报告中构造了两个企业绩效指标：eva 回报 率和社会ev a 回报率，这说明该指标已经在一定程度上得到学术界的 认同。以上应用情况说明，虽然我国本土的e v a 研究尚处于初级阶段， 但由于外脑的进入，已经有公司开始使用e v a ，这会在一定程度上促进 中国企业的价值管理和相应的理论研究。 我国国有企业，多年来运营效率低下，一直在寻找一个突破的办法。 e v a 管理体系无疑是最值得选择的办法之一。但是就如同e r p 在中国的 失败一样，e v a 管理制度对价值创造的巨大推动力是否能够实现，也要 视实施的情况而定。由于我国的体制和文化差异，以及一些相关的国企 管理政策，我们需要结合我们的实际情况来进行探讨分析，我们所在的 e v a 管理体系在国有投资公司的应用研究 企业使e v a 管理体系的作用更好的发挥出来? 引进e v a 体系的效果可能 是怎样的? 我们的难点在哪里? 如何能使这些问题得到更好的解决? 在 以下的篇幅中，我们会对一家非上市国有投资有限责任公司的现行业绩 评价和奖金激励体系进行研究评价，并对其e v a 指标的引入进行分析研 究。 3 2 企业情况介绍 3 2 1 公司概况 该公司属于国有控股企业，前身为一家总资产约3 0 亿元的国有投资 公司，旗下有1 0 余家子公司，分别属于投资、金融、房地产、酒店服务 业，各公司情况大致如下： 最近的资产评估资料显示，在五家投资有限公司中有一家净资产已 经成为负值；1 家物业管理公司，2 家房地产公司，2 家酒店服务行业， 1 家咨询服务业，1 家基金公司。下属各公司中有大量不良资产，经营效 率低下。该公司对下属企业实行经营目标管理办法。2 0 0 2 年的经营目标 考核中，完成考核任务的有7 家。该公司对下属公司的管理业绩考评及 奖励办法如下： 3 2 2 该公司2 0 0 2 年经营目标管理办法 2 0 0 2 年，为了适应市场经济发展的特点，增强各实体公司管理者的 竞争意识和责任心，有效的奖优罚劣，提高各企业的经营管理水平，改 善各企业的资产质量和盈利水平，风险管理部对下属各实体公司制定了 目标管理办法。攘个经营目标管理体系的要点如下： a 经营目标负责人：各企业主持工作的负责人 b 经营目标的制定考核期限：经营目标原则上制定年度目标，并以 一会计年度检查考核期限 c 经营目标管理的重点：经营目标管理重点是企业利润与资产质量 北方交通大学硕士学位论文 的改善提高，目标体系将主要围绕上述两方面的内容制定。 d 经营目标的制定：经营目标将根据不同行业企业的各自特点，结 合各公司资产现状，科学的、实事求是的制定相应的经营目标。经营目 标包括财务指标、资产质量指标、工作任务指标等，根据不同企业分别 制定，并相应确定权重。指标设定及权重将根据企业的情况和对企业总 体安排进行调整。 e 经营目标的制定程序：各企业在每年1 月3 1 臼之前，由负责人 签署、报送本年度经营目标计划。然后风险管理部根据各企业报送的年 度经营目标计划，结合对各企业总体安排，进行分类整理，在与各企业 协商的基础上确定具体指标及权重，于本年2 月3 1 日之前确定各企业年 度经营目标。在确定各企业年度经营目标后，由各企业经营目标负责人 与风险管理部负责人签定经营i i 标责任状。 f 各企业负责人及员工的工资增减及奖金的确定要与经营目标完成 情况挂钩。 g 各企业负责人经营目标考核将与人事考核相结合。 3 2 3 2 0 0 2 年度实体公司经营目标体系 a 财务指标 ( 1 ) 成本费用指标 以经过审计后的年度损益表所列成本、费用为准。 ( 2 ) 可控利润指标 在税前损益的基础上，剔除由于历史原因及其他不可控因素后的损 益额 ( 3 ) 现金流指标( 参考) 对企业年度决算时编制的现金流量表进行分析考核。 b 资产质量指标 ( 1 ) 不良资产清收、消化指标 以2 0 0 0 年1 2 月3 1 日不良资产清理确定的不良资产数为基础，由风 险管理部每年进行核定，年末余额与年初余额的差额作为考核标准。 e v a 管理体系在国有投资公司的应用研究 ( 2 ) 不良资产比率 年末不良资产余额与总资产的比率 c 工作任务指标 非定量指标，考核包括： ( 1 ) 完成资产整合重组任务情况 ( 2 ) 权益落实情况 ( 3 ) 遗留问题解决情况 ( 4 ) 项目进展情况 ( 5 ) 其他工作任务 3 2 4 2 0 0 2 年企业经营目标指标设置 2 0 0 2 年经营目标制定及考核重点将定位于资产归并整合、盘活资产 进展情况及收益情况，根据资产状况，将各企业分为三类，分别制定经 营目标及权重，保证经营目标的切实可行、考核效果的客观真实。 以下各企业指标权重及指标内容将根据各企业的不同情况分别协商 制定。 a 资产状况优良的企业 包括：深圳料财务顾问公司、料$ 实业投资公司、料术物业管理公司、 北京料料集团、 女酒店 上述企业经营目标考核重点是利润，完成利润是实现经营目标的基 础，也是年末进行奖励的前提。经营目标及权重包括： ( 1 ) 财务指标：权重80 可控利润 6 0 现金流状况评价 2 0 ( 2 ) 资产质量指标：权重 1 0 本年清收不良资产 5 不良资产比率 5 ( 3 ) 工作任务指标权重 1 0 完成资产归并整合重组任务情况 北方交通人学硕士学位论文 ( 4 一) 其他任务情况 b 资产状况一般的企业 包括：北京 料地产开发有限公司、上海十 企业有限公司、上海料 最业有限公司、上海料房地产开发有限公司、广州料科普有限公司 上述企业考核重点是资产质量的改善，成本费用的降低及可控盈利 能力，经营目标及权重： ( 1 ) 财务指标4 0 可控利润2 0 成本费用1 5 现金流 5 ( 2 ) 资产质量指标3 0 年度不良资产清收 1 0 不良资产比率 2 0 ( 3 ) 工作任务指标3 0 c 资产状况较差的企业 包括：广东料投资发展有限公司、顺德料投资发展有限公司、海南 木投资发展有限公司 上述企业考核重点是资产质量的提高，不良资产的清收、消化及成 本费用的控制。经营日标及权重 ( 1 ) 财务指标 3 0 可控利润1 0 成本费用2 0 现金流参考 ( 2 ) 资产质量指标 5 0 年度不良资产清收4 0 不良资产比率 1 0 ( 3 ) 工作任务指标2 0 d 资产整合重组企业 包括：深圳料基金管理有限公司( 含深圳料财务顾问有限公司) 因涉及资产整合，考核重点是工作任务，经营目标及权重： e v a 管理体系在国有投资公司的应用研究 ( 1 ) 财务指标 可控利润 成本费用 ( 2 ) 资产质量指标 年度不良资产清收 不良资产比率 ( 3 ) 工作任务指标 2 0 1 0 1 0 2 0 1 0 l o 6 0 3 ，2 5 实体公司负责人分配管理办法( 激励体系) a 适用范围： 本办法适用于各实体公司j 下、副总经理( 以下简称负责人) b 目的： 建立以绩效考核为中心的分配制度的目的是以绩效考核为中心，实 行负责人收入分配与工作业绩挂钩机制，充分调动其积极性、主动性， 增强工作责任感和压力感，最大限度地维护公司利益；同时通过有效的 激励机制，吸引和留住优秀管理人才，培养一支高素质、专业化的高级 管理人才队伍。 c 原则 建立以绩效考核为中心的分配制度的原则是负责人收入货币化、透 明化、制度化；工资收入与业绩考核挂钩，按优胜劣汰、奖优罚劣的原 则，实行多劳多得、少老少得、不劳不得的分配制度；在实行有效激励 的同时，建立相应的约束机制，根据不同岗位和职责，实行不同的考核 目标和措施。 d 基本内容 ( 1 ) 工资的构成 组成 基本工资 岗位津贴 绩效工资 占工资总额的 2 0 3 0 5 0 北方交通大学硕士学位论文 注：每月发放绩效工资的5 0 ，年终依据经营管理目标完成情况确 定其余部分绩效工资的发放比例。绩效工资应报所在单位董事会批准。 ( 2 ) 奖金 为使奖金发放与经营管理目标挂钩，充分体现奖金的经济杠杆作用， 依据年终经营管理目标情况，全年只发年终奖。年终奖金的额度要峰持 与经营管理目标挂钩的原则，依据各实体公司超额完成经济效益、目标 责任的情况，按相应比例发放年终奖金。没有完成利润计划、目标责任 的公司不享受年终奖。 ( 3 ) 福利 养老保险、失业保险、住房公积金原则上由所在公司缴纳。医疗待 遇参照人寿公司的有关规定执行。鉴于对实体公司负责人退休后的医疗、 福利等其他费用目前尚无明确规定，故根据各实体公司的经营状况可酌 情办理一定金额的补充养老保险。 ( 4 ) 罚则 绩效工资与完成的经营管理目标直接挂钩，若未完成年度考核指标， 按同比例扣减绩效工资。 3 3 对下属企业的e v a 计算 为了使我们能够更直观的说明这个评价指标和激励系统存在的问 题，我们先对它的一个下属料投资公司的e v a 业绩评价指标进行计算， 结合其下属的在当前考核体系下的实际表现情况为例来进行说明。 3 3 1 下属公司资料 该下属公司经营范围：实业投资开发与经营管理、项目策划、投资 咨询，属于资产状况良好的公司，2 0 0 2 年度为该公司设定的经营目标体 系如下： 税前利润指标：9 0 万元 6 0 e v a 管理体系在国有投资公司的应用研究 现金流指标： 5 工作任务指标：4 项( 包括培育产业基础、积累实业投资项目、 管理以前年度投资项目、调研) 3 5 该公司2 0 0 2 年的考核结果为完成任务，公司总经理获得奖励1 万元。 该公司2 0 0 1 年、2 0 0 2 年比较资产负债表、比较损益表如下： 表3 1损益表 编制单位： # $ 投资有限公司单位：万元 项目行次2 0 0 1 年累计数2 0 0 2 年累计数 一、主营业务收入 1 减：主营经营成本2 主营业务税金及附加 31 5 4 二、主营业务利润 4一l 5 4o 0 0 ( 亏损以“一”填列) 加：其他业务利润 5 ( 亏损以“一”号填列) 减：营业费用 62 4 3 52 1 4 1 管理费用 72 3 5 5 72 4 9 9 9 财务费用 81 9 ，4 61 0 1 2 三、营业利润( 亏损以“一”填 92 4 2 0 02 6 1 2 8 列) 加：投资收益( 损失 1 02 7 0 9 01 6 7 9 6 以“一”填列) 补贴收入 1 1 营业外收入 1 21 5 0 0 0 减：营业外支出1 3 0 1 1o 2 4 四、利润总额( 亏损总额以“- ”填 1 42 8 7 95 6 4 4 列) 减：所得税 1 54 1 9 93 7 1 9 五、净利润( 净亏损以“一”表示) 1 61 3 2 01 9 2 5 j 匕方交通大学硕士学位论文 表3 - 2资产负债表 单位：万元 2 0 0 1 正2 0 0 2 生负债及2 0 0 1 年2 0 0 2 笠 资产类 1 2 月3 1 日1 2 月3 1 日所有者权益1 2 月3 1 日1 2 月3 1 日 流动资产：流动负债： 货币资金1 5 2 8 3 21 2 5 7 3 8短期借款 短期投资 2 9 0 4 79 9 2 7 0应付票据 应收票据应付帐款 应收股利预收帐款 应收利息应付工资 应收帐款应付福利费2 8 59 7 5 其他应收款6 1 8 2 91 0 4 9 3应付股利 预付帐款应交税金8 4 8l _ 2 6 应收补贴款其他应交款 存货其他应付款1 8 3 7 94 3 ，9 2 待摊费用 2 4 3 8