（工商管理专业论文）JKL印刷有限公司管理提升探讨.pdf

内容摘要 内容摘要 包装印刷品是产品的“嫁衣”，任何一件产品的完成都离不开它。包装印刷业 作为其它行业的配套产业，经过2 0 多年的发展，进步是令世人瞩目的，中国包 装工业最近1 0 年呈现出快速发展的趋势。中小包装印刷企业作为包装印刷行业 的主体力量，活跃于市场经济的大潮中。然而企业面临的竞争环境是多变的，如 顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短等，竞争日趋激 烈。在这种形势下，中小印刷企业内部管理必须转变，从“生产导向”向“市场 导向”转变，从“粗放经营”向“成本控制”转变，从“部门管理”到“企业协 同管理”转变。只有这样才能适应竞争形势的变化。 本文以一个典型的中小印刷加工企业为研究对象，通过对其目前存在的管理 问题进行研究，提出提升公司经营管理水平的几项主要措施。 本文分为五章： 第一章介绍了j k l 印刷有限公司及厦门印刷市场的状况。 篼二章主要是从j k l 公司存在的组织结构问题出发，提出改进措施。通过 组织结构的变革解决了部门间沟通及高级管理人员管理幅度过大的问题。、 第三章主要是分析了j k l 公司存在的人力资源管理问题，根据人力资源管 理理论的思想，对j k l 的绩效考核、薪酬制度和培训做了重新规划。 第四章则从j k l 公司的运营管理的角度出发，针对生产管理、质量控制及 成本核算和控制等方面提出相应的解决方案。 第五章从融资的角度，对j k l 公司的改善融资问题提出建议。 最后，在结束语中总结了论文的主要观点。 关键词：印刷行业；中小企业；管理提升 a b s t r a c t a b s t r a c t p a c k i n ga n dp r i n t i n gi st h e w e d d i n gg o w n o fp r o d u c t s ap r o d u c tw i t h o u t p a c k i n go rp r i n t i n gi su s u a l l yr e g a r d e da sa nu n f i n i s h e dp r o d u c t t h r o u g hm o r et h a n t w e n t yy e a r s d e v e l o p m e n t ，t h i sf i e l dh a sm a d ei m p r e s s i v ep r o g r e s s i nc h i n a ，t h e r e c e n td e c a d ew i t n e s st h er a p i dg r o w t ho f p a c k i n ga n dp r i n t i n gw i t hm i d s m a l ls i z eo f e n t e r p r i s e sa st h em a i nf o r c e h o w e v e r , i nf a c eo fs e v e r ec o m p e t i t i o n ，s h o r tp r o d u c t l i f e c y c l e ，c o n s t a n tc h a n g eo fc u s t o m e rd e m a n da n dt e c h n i c a li n n o v m i o n ，t h e s e e n t e r p r i s e sa r ef o r c e dt or e f o r mi n t e r n a lm a n a g e m e n ti no r d e rt ot a k em o r ec h n l e n g e s t h i sr e f o r mi n v o l v e st h ec h a n g ef r o mp r o d u c t i o n o r i e n t e dt om a r k e t - o r i e n t e d ，f r o m e x t e n s i v eo p e r a t i o nt oc o s tc o n t r o la n df r o md e p a r t m e n tm a n a g e m e n tt oc o o p e r a t i v e m a n a g e m e n t t h i sp a p e rt a k e sat y p i c a lm i d - s m a l ls i z e p r i n t i n gc o m p a n ya st h er e s e a r c h o b j e c ta n dp r o p o s e ss e v e r a lm e a s u r e st oi m p r o v ec o m p a n ym a n a g e m e n tt h r o u g h o b s e r v a t i o na n di n v e s t i g a t i o no ni t se x i s t i n gm a n a g e m e n tp r o b l e m s t h i sp a p e ri sc o m p o s e do ff i v ec h a p t e r s ： c h a p t e ro n ei n t r o d u c e sj k lp r i n t i n gc o ，l t da n dx i a m e np r i n t i n gm a r k e ti n d e t a i l c h a p t e rt w op u t sf o r w a r d m e a s u r e so nc o m p a n yo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e r e f o r m ，s u g g e s t i n go r g a n i z a t i o nr e f o t i nw i l lh e i vt os o l v ec o m m u n i c a t i o np r o b l e m s a m o n gd e p a r t m e n t sa n dt od e f i n ep r o p e rm a n a g e m e n tr a n g eo fs e n i o rm a n a g e m e n t p e r s o n n e l c h a p t e rt h r e ep u t sf o r w a r dm e a s u r e so nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t an e w s c h e m eb a s e do nm o d e r nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt h e o r yi sr a i s e di nt h i sc h a p t e r t od e a lw i t hp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，c o m p e n s a t i o na n dt r a i n i n g c h a p t e rf o u ri l l u s t r a t e sap l a no ni m p r o v e m e n to fp r o d u c t i o nm a n a g e m e n t ， q u a l i t ya s s u r a n c ea n dc o s tc o n t r 0 1 c h a p t e rf i v ec o l l e c t ss o h ei d e a sa b o u tf o t m ed e v e l o p m e n to fj k lf r o mt h e p e r s p e c t i v eo f f i n a n c i n g k e yw o r d s ：p r i n t i n gi n d u s t r i a l ； m i d - s m a l l c o m p a n y ；m a n a g e m e n t i m p r o v e m e n t 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ： 瘴c ；、岸 加眸r 月日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其他指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非营利目的的少量复制并允许论文进入 学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检 索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密 后适应本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) 作者签名：匆文唇 导师签名： 日期：州年r 月矿日 日期：年月日 前言 刖磊 印刷术是中国古代四大发明之一，用“古”字形容其历史悠久一点都不为过。 它又是一个朝气蓬勃的行业，一个高新科技应用最多的行业之一，个发展速度 极快的行业。 改革开放以来，我国出现了大量的以民营企业为主体的中小型印刷企业，它 们机制灵活、应市而生，具有旺盛的生命力。但长期以来，我国印刷业一直存在 着劳动生产力低下、中低档单色生产能力过剩、从业人员素质偏低、管理不规范、 企业现代经营观念淡薄、中高层管理人员管理水平亟待提高等问题。印刷业的蓬 勃发展，加剧了行业内部低层次的竞争，同时也受到了因加入w t o 所带来的冲 击。因此，全面提高印刷企业的管理水平，已成为全行业的当务之急。 j k l 印刷有限公司是一家地处厦门的中小民营包装印刷企业，以说明书、画 册、宣传单、彩盒、包装袋等为主要产品，具有五年的发展历史。本文将以j k l 印刷有限公司为研究样本，以案例研究的形式，通过分析其生产经营存在的问题， 运用现代管理学理论的原理和分析方法，对该企业的问题及对策进行研究。 t k l 印刷有限公司的案例在中小民营包装印刷企业具有一定的代表性，本文 通过一系列管理分析工具的运用，希望对j k l 印刷有限公司的内部管理及未来 发展具有一定的指导意义，也希望对处于同行业的企业在内部管理优化方面起到 抛砖引玉的作用。 j k l 印刷有限公司管理提升探讨 第一章j k l 公司及厦门印刷行业概况 第一节厦f - i i ；p s u 行业概述 包装印刷产品作为从属于消费品市场的产品，町以泌有多少种消费品就有多 少种包装产品。由于配套企业的性质，包装印刷企业服务的顾客在地域上不可能 距离太远，而且包装材料的体积一般较大，企业对这种产：品的控制要求少量多批 次送货。运费成本及交通等种种因素，导致厦门地区的包装印刷企业面对的市场 主要在闽南地区或福建省内。 厦门现有印刷企业4 6 4 家，。其中包装装潢印刷企业3 6 0 家，其他e r j s u 品印 刷企业6 7 家，从业人员2 3 6 万人。全市印刷企业总注册资本1 9 6 2 亿，总资产 4 2 5 9 亿。工业总产值达到4 2 5 2 亿。其中工业总产值超亿元的企业有8 家；三 资企业有2 3 家。厦门外商投资印刷企业虽然仅占全市印刷企业的9 4 ，但其工 业总产值占全市印刷工业总产值5 5 。 到2 0 1 0 年，厦门市日】刷业年增长率将达到1 5 以上，i i k 总产值达到1 0 0 亿元左右，。占仝省印刷业总产值的三分之一强，其中产值超亿元的印刷企业达 到1 5 家。市场的增长是可观的，但竞争同样也是非常激烈。现有的印刷企业瓜 分着厦门的市场，由于行业的准入壁垒比较低，不时有新的资本进入这个行业， 加剧了行业的竞争。加上4 i 断有外国资本看好厦门市场，随着外资印刷企业的进 入，必将进一步加剧e p , 日0 行业的竞争，排挤中小民营印刷企业的市场，给中小民 营印刷企业带来竞争压力。如何适应环境的变化，如何在竞争中保持优势的问题 摆在了中小民营印刷企业的面前。 处于这样一个增长的行业，市场的压力客观上要求中小民营印刷企业在内部 管理上必须做迸步的提升与改善。 。2 0 0 5 年便门经济特区年箍 r l = 】丽统计出版社，2 0 0 5 。林明山“十一五”期间我市新闻版业年均增长i5 z 】厦视在线，2 0 0 6 3 1 4 2 第一章j k l 公r q 及厦门日j 则行业概况 第二节j k l 公司概况 厦门市j k l 印刷有限公司( 下文简称“j k l 公司”) 足一家以彩色印刷为主 的综合型包装印届4 企业，位于厦门岛内尚忠社区。它是一家民营企业，于2 0 0 0 年 1 2 月成立，注册资本2 0 0 万元人民币。主要从事各种包装印刷品的生产、设计 和销售。其产品主要有说明书、画册、宣传单、台历、菜谱、表单、发票、笔汜 本和不干胶等各种印刷品，还生产彩盒、手提袋、尼龙袋等包装产品。 在起步创业阶段，j k l 公司的创始人和所有者黄先生，依靠少量的自有资金 和向朋友借来的3 0 万元起家，以家庭作坊的方式生产不干胶和说明书等印刷品， 开始了艰苦的创业过程。由于黄先生进入印刷行业较晚，所以他在建厂初期所购 买的机器在当时的厦门算比较先进，可以在表单上自动印刷流水号，而其它中小 印刷企业的机器不具备这样的功能，这给他带来了一大笔印制马士基运单的订 单，这些订单具有很高的利润率。运气和机遇使他掘得了第一桶金。 j k l 公司从成立之日起就把目光瞄准了国际性知名企业，2 0 0 1 年初与丹麦 著名助昕器生产企业g nr e s o u n d 建立战略合作伙伴关系，为该企业提供产品说 明书和彩色包装盒。2 0 0 1 年中又为r e s o u n d 兄弟公司g nn e l c o m 提供o e m 的 服务。2 0 0 1 年底又成为著名企业a b b 的配套供应商。 在2 0 0 4 年，j k l 公司开始开拓国际市场，经过努力也向欧美出口了相当部 分的包装印刷品，2 0 0 6 年初，通过与朋友合作的形式在日本建立了办事处，并 取得一定的成效。 在短短五年时间里，在全体员工共同努力下，j k l 公司已成为中国建没银行、 交通银行、中国人民银行、大北欧通讯、瑞声达听力技术、a b b 、林德叉车、灿 坤电器等一批国内外知名企业的印刷包装供应商。在2 0 0 3 年，公司被评为“福 建百强知名印刷包装企业”之一。并顺利通过i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量体系认证。j k l 公司的业务每年持续高速增长，从2 0 0 1 年1 8 6 万元的销售额发展到2 0 0 5 年的 1 11 3 万元，销售量呈成倍增长的趋势，具体数据见图l 。 目前公司有资产近千万，拥有多台先进的单色印刷机，四色印刷机，小胶印 机和折页机，模切机和装订机等全套牛产设备。2 0 0 5 年又引进两台全新的y q 色 机组式平版印刷机。现有员工1 2 2 人，其中具有本科学历有2 人，大专学历有5 人，高中3 人，初中毕业为1 1 2 人。 j k l 印刷有限公司管理提升探讨 资料来源：内部资料整理。 图1 ：j k l 公司销售额趋势图 j k l 公司从一个小型的家庭作坊，经过五年的发展，在厦门已有一定的知名 度和市场占有率。公司在黄先生的带领和全体员工的努力f ，取得较好的成绩。 j k l 公司同前已稍具规模，其销售额每年都在成倍增长，但是从公司的财务数据 上发现，其净利润率却一直在下降。从开办初期的3 3 5 一f 降到0 5 年的1 9 3 。 资料米源：内部资利整理。 图2 ：j k l 历年的利润率趋势图 利润率下降的主要的原因有两个：个是由于市场竞争的激烈程度加大，为 了争取到订单，j k l 公司不得不在产品的销售价格上做m 让步；另外一个是内部 管理不善，导致了诸多运营方面的浪费。f 文将对j k l 的内部管理问题做详细 的分析并提出相应的管理优化方案。 第二章j k l 公司组织结构变革 第二章j k l 公司组织结构变革 第一节组织结构变革相关理论叙述 组织结构是关于组织在运作中涉及的目标、任务、权力、操作以及相互关系 的系统。组织结构可以说是组织活动的一一种形式或功能，也可以说是一个组织 被分为几个有机部分。通常以组织图来表示。组织结构必须起到两点作用：一是 它必须提供一个关于责任、报告关系和组合的框架：二是它还必须提供一套联系 和协调组织要素使其成为和谐整体的机制。 组织结构由六个关键要素组成，既工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、 集权与分权、正规化。在进行组织结构设计时，必须考虑这六个要素。 组织结构是有组织的目标和任务及环境的情况所决定的，它是组织各部分之 间的关系模式。组织结构关键点有三个：一是组织结构决定了正式的报告关系， 包括层级数和管理者的管理跨度；二是组织结构确定了如何由个体合成部门，再 由部门构成组织；三是组织结构包含了套系统，以保证跨部门的有效沟通、合 作和整合。 组织结构的变革取决于公司环境变化的程度、组织规模、技术、目前的组织 文化和成员的期望，任务之问的相互依赖性，项目或任务的类型，以及关系到未 来发展的组织战略和组织所赋予的责任、控制的重要性。 中小企业组织结构设计的原则有：结合中小企业特点的原则，其人员要紧凑， 管理循环要简单化；发挥经营者主导作用的原则；适应中小企业经营战略变化的 原则。 第二节组织结构问题分析 j k l 目前采用的组织结构如图3 所示。 它是典型的直线制结构，直线制结构是j i ：业发展初期形成的一种最简单的组 织形式。其特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属 j k l 印刷有限公司管理提卅探讨 下属拥有直接的一一切职权，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令。它的优 点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，决策迅速；其缺点是要求 主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各种业务，在组织规模扩大、业务复杂等 情况下，必然使主管人员因个人知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼。在 这种组织结构下每个部门都只关心本部门的工作，使得部门之间的协调能力较 差。 图3 ：j k l 公司现行的组织架构图 资料来源：内部资科。 j k l 公司目前所采取的组织结构比较适合规模小，生产工艺比较简单的小型 企业组织。它在公司成立的初期，业务量并不是很大的时候，的确起到了很大的 作用，但是随着业务的扩大，总经理的管理幅度加大，而公司过分集权，事无巨 细都由总经理来处理，这一方面增加了决策的难度，使总经理力不从一t l , ；另一方 面也使得总经理无法有充足的时间来考虑企业发展战略的问题。 第三节改进组织结构的对策 通过对j k l 公司的组织结构分析，发现这种简单、集权的组织结构形式已 经不能适应公司的要求，更不能适应企业今后的发展，因此，根据组织结构设计 理论和原则，建议j k l 公司对组织结构进行调整。新的组织结构如幽4 ： 第二章j k l 公司组织结构变革 图4 ：j k l 公司新的组织结构图 资料来源：作者编制。 新的组织结构采用直线职能制。它能有效地降低了总经理的管理幅度，使总 经理的管理幅度由原来的十个变成六个。同时按照沟通的频繁程度对一些部门进 行整合。这样可以提高各个职能部门之问的沟通与合作效率，明确各个职能部门 所管辖的具体工作。新的组织结构引入职业经理人，这可以分担总经理的负担， 也能够弥补总经理管理知识方面的不足，提高经营效率。 1 市场部 新的组织结构把原来的设计部门划入市场部，这样做好处是可以保证和公司 和客户在印前沟通上面的及时性和完全性。 2 物料部 新的组织结构把原来的采购部、仓库、生管部归入物料部，同时把负责材料 及成品进出的操作人员合并在一起，组成一个物流小组。在新的组织结构下，由 生管组接收从市场部发来的订单，转化为牛产工单和物料需求计划。最后，由物 流小组安排出货，结束订单。这样叮以使信息流和物流能够在物料部巾得到统一。 3 生产部 新的组织结构中的生产部包含了印刷车间、后道车间和包袋车间。在j k l 公_ ；石：内部，印刷车间和后道车间的工序作业足紧密相连的，这几个车问归在一个 部门下，能够增进沟通的能力，降低协调的难度。 4 行政人事部 新的组织结构中增设了行政人事部，这是因为对印刷行业来说，一些拥有丰 富经验、视野开阔、思维活跃的开发和技术专家往往是先进技术和创新成果的实 j k l 印刷有限公司管理提升探讨 践者、创造者：而有丌拓和创新精神的市场营销和客户服务人员是公司完成经营 目标的重要保证。引进和留住这些关键人才，对j k l 公司未来的发展具有重要 意义。因此j k l 公司用人观念的改变势在必行，应该向现代人力资源管理方向 转变，这就要求j k l 公司成立人力资源管理专职部门，制定一套完整的人员招 聘、录用、考核、激励、培训人力资源管理制度，以适应企业的发展。 第三章j k l 公司人力资源管理提升 第三章j k l 公司人力姿源管理提升 第一节人力资源管理相关理论叙述 人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对 人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。人力 资源管理是实现组织目标的一种手段。 人力资源管理是组织的基本管理职能之一，其基本任务就是：吸引、保留、 激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争 中得以生存和发展。详细说来就是，把组织所需的人力资源吸引到组织中来，将 他们保留在组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人 力资源的高效率的利用。 人力资源管理具有五项基本功能： 1 获取 获取包括招聘、考试、选拔与委派。 2 整合 整合是指使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使 之内在化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同和责任感。 3 保持和激励 保持和激励包括员工提供所需奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。 4 控制和调整 控制与调整是评估员工的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、 解聘等决策。 5 。开发 开发是对员工实施培训，并为他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长 短处与今后的发展方向和道路。 9 j k l 印刷有限公司管理提列探讨 上述人力资源管理的五项功能不是孤立无关的，它们密切联系，相辅相成， 彼此配合。组织在某”一方面的决策常常会影响到其他方面。例如，激励可是员工 对工作满意、留恋和安心，从而促进整合；开发使员工看到自己在本企业的前程， 从而更积极和安心。但这五项基本功能都是以职务分析为基础与核心的。职务分 析能确定本企业每一岗位所应有的权责和资格要求，从而使人力资源的获取有了 明确的要求，为激励规定了目标，给考核提供了标准，为培训与开发提供了依据。 第二节j k l 公司的人力资源管理问题 j - k l 公司没有一个独立的人力资源部，由一个行政出纳人员兼任部分的人事 职能，主要负责生产线员工的招聘和员工工资的计算。管理人员和技术人员的招 聘由总经理亲自处理。虽然在某种意义上节约了人力成本，然而，这种粗放型人 力资源管理方式，存在着很多不足。 首先、体现在薪酬制度单一。工资结构非常简单，由基本工资和满勤奖构成。 没有和绩效挂钩的奖金，福利等其它薪酬方式。对于后道车间人员，全部采用计 件工资，而印刷车间人员部分采用计件工资；对于新进的车间工人，前面的半个 月以计时为主，后半个月改用计件丁资。管理部门则采用月工资制。 其次、对员工的绩效缺乏考核和激励。员工做好做坏个样，做多做少拿一 样的工资，公司并没有对员工做任何考核的动作。就连基本的考核指标都没有， 而且相关管理人员也不知道应该如何去考核。公司的人员流动性大，员工普遍的 满意度低，工作积极性不高。 第三、人员缺乏培训，员工发展后劲不足。j k l 的人力资源规划很弱，缺乏 明确的培训计划，也没有相应的培训制度。对新员工连入职培训都没有做。而且 在企业里每个员工的工作量都相当大，本身就没有培训的时间。 第四、身兼数职，岗位定位不明确。岗位问权责不明，容易出现相互推诿的 现象。 第五、人员招聘缺少计划。企业在人力资源管理方面没有明确的计划，只能 走一步，看一步。突然间接到大的订单时就会盲目扩招，订单少的时候又会裁员。 在人员招聘时，没有进行职位分析和制定招聘标准。招聘程序不严格，对于人员 的评价全凭老板的主观判断，用人部门不参与招聘。人员的引进与升迁皆缺乏合 理制度。 第三章j k l 公司人力资源管理提升 第六、员工层次相对较低，而且大部分的中层干部不具备管理方而的知识。 其员工的人数和学历分布如表1 和图5 ： 表l ：j k l 公司员工分布表 鞠弱飘蕊黧露嚣辫黧藤囊翮 叫sj 燃燮缀麓鞫蓊疆麓鬣溺人数懋麟学历霪黼 销售经理 l 本科 外销人员 l 本科 总经理 1 大专 会计 1 人专 出纳从事 l 大专 办公宝 设计人员 2 火专 _ = 程品管 2 高中 行政，总台 1 局中 生管 1 初中 采购 l 初中 印刷车间( 含车间主任) 2 5 初中 车间 包袋午间( 含车间主任) 5 5初中 后道车间( 含车间主任) 3 0 初中 资料来源：内部资料整理。 资判米源：内部资料整理。 图5 ：j k l 公司学历分布图 第三节人力资源管理改善的对策 针对目前j k l 公司存在的人力资源不足，在人力资源管理理沦的指导r 现阶段j k l 公司可以从以下几个方面去做人力资源管理方面的改善。 一、做好职务分析，规范人员的招聘 职务分析是人力资源管理众多要素中最基本的要素，是开展人力资源管理工 作的基础。做好了职务分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招 j k l 印刷有限公r 管理提升探讨 聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供了一个依据。j k l 公司应 该对组织中各个岗位进行职务分析，并编制相应的岗位说明书，明确各个岗位的 职责。 招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要。j k l 公司 要制定与组织目标相适应的人力资源需求计划，针对营销、设计、专业职能人员 每年确定招聘比例、招聘对象来源比例。并按照岗位说明、职位要求筛选人员， 严格按编制来制定招聘计划，招聘计划由人力资源部独立核算审查、用人部门考 查、总经理批准。员工要经过试用、e 式聘用程序。使得招聘不再随意和盲目， 从而提高企业的整体素质。 二、建立绩效考核制度 好的绩效考核制度是是提高人力资源使用效率、保障组织战略目标实现的重 要手段，同时也为员工的发展搭建平台，从而最终达到企、i p 和个人发展的“双赢” 目的。j k l 公司在这方面几乎是个空白，建立套绩效考核制度对它来说是非常 必要的。绩效考核的制定应科学、合理并且做到公平、公正、公开，定期进行； 并及时将考评结果予以回馈，以达到考评的目的，使员工能改进和提高其绩效。 同时，公司还可以通过绩效考核来检验公司的政策和制度的正确性和合理性，迸 一步了解员工的发展潜能。j k l 公司在做绩效考核的时候要综合考评各类人员的 能力、i k 绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据。 图6 ：j k l 公司对中层管理人员的3 6 0 度考评方法及考评维度图 第三章j k l 公司人力资源管理提升 对中层管理人员的评价应采取季度3 6 0 度的考评方法( 如图6 ) ，从接受领导、 部门配合、指导下属及和同级人员的协作四个方面对中层管理t 部进行考核，考 核主体的考核维度及权重各有_ i 同。 一般职员的评价采取按月直接上级和协作部门共同考评方法，对业绩态度和 能力及和相关部门的沟通配合能力进行考核( 如图7 ) ；对工人的考核由直接上级 做出，针对完成工作数量、质量和纪律遵守情况进行考核( 如图8 ) ；销售人员 的评价应采取年度直接上级考评方法，考核内容为业绩、念度和能力三个方面， 每一个方面都有具体的指标( 如图8 ) 。 图7 ：j k l 公司对一般职员考评方法及考评维度 图8 ：j k l 公司对销售人员与工人的考评方法及考评维度图 j k l 印刷有限公司管理提升探讨 对整个部门的绩效也要进行考核。同时在绩效考核的基础上采用多种激励方 式，从各方面提高人员的积极性。比如晋升( 刁；以管理职务为唯一标准) 、加薪、 奖励( 设立特别奖项，奖励特殊贡献) 、上级的鼓励和表扬( 树立典型行为和典 型人物榜样) 、奖金等。 三、改变旧的薪酬体系，推行绩效工资体系 薪酬管理是企业经营管理工作的焦点，企业中管理工作大部分都与薪酬有着 直接或间接的关系。员工为企业工作的动力有很多，但是薪酬无疑是最直接的一 种方式。有效的企业薪酬制度和福利制度能起重大的激励作用，对员t 的工作态 度、行为和绩效可以产生正面的影响。 1 绩效工资体系 j k l 公司旧的薪酬体系太过单一，不能体现激励性。薪酬设置要具备外部竞 争性，同时也要考虑与绩效挂钩。因此要求j k l 公司重新构建薪酬福利体系。 绩效工资制是员工通过努力而取得的工资单元，由公司效益和员工的工作、j k 绩共同确定。绩效工资的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是 一个综合的概念，比具体的工人完成的产品的数量和质量的内涵更为宽泛，它不 仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。绩效工资制有利于企业日 标和个人业绩联系激励机制的形成，有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效 率和节省工资成本。 绩效工资的计量基础是个人的工作业绩，业绩标准制定得科学、客观，业绩 衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩。绩效评估的客观性、科学性对与 绩效工资制的运行和作用的发挥会产生非常重要的影响。 绩效工资在企业工资范围足够大，各档次之间拉开距离的情况下，使用效果 会比较好。绩效工资体系的不足之处在于容易形成对绩劣者管理的盲区，而且在 对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员谎报业绩的行为，因此，对 员l 业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。 员工绩效工资应与组织目标实施过程相结合，将绩效工资体系运作纳入整个 企业经营管理的具体过程中。绩效工资按考核周期可划分为：月度绩效：r 资、季 度绩效工资、年终绩效奖金、项目绩效奖金等形式。 ( 1 ) 月度绩效工资 4 第三章j k l 公司人力资源管理提升 月度绩效工资一般按照以下方式确定：月度绩效工资= 月工资基数岗位系 数百分比个人月度综合考核系数。百分比是指该岗位的绩效工资所占整体工 资的百分比。可根据岗位的不同、岗位所处的层次不同确定。月度绩效工资适用 于需要考核比较频繁的岗位。企业可以通过对月工资基数的调整实现对有关岗位 人员月度绩效工资的整体调整。 ( 2 ) 季度绩效工资 季度绩效工资一般按照以下方式确定：季度绩效工资= 月工资基数岗位系 数3 百分比个人季度综合考核系数公司季度效益系数。3 是指一个季度 巾的三个月。百分比根据岗位不同、岗位所处的层次不同确定。公司季度效益系 数由人力资源部根据当季公司经营情况进行计算。季度绩效j i ：资发放形式比较灵 活，可以采用月度预支的形式，也可以采用季术统一发放的形式。企业可以通过 对月工资基数的调整实现对员工季度绩效工资的整体调整。 ( 3 ) 年终绩效奖金 年终绩效奖金可以采用以下方式确定：年终绩效奖金= 月工资基数岗位 技能系数公司效益系数个人年度综合考核系数。公司效益系数根据企业利 润、年度经营目标和战略目标的实现来确定，一般在 o ，3 范围内浮动，不能太 大，影响企业发展的积累和员工的长期激励效果，应该考虑以上两个因素的同时， 考虑行业的薪酬水平。同样地，可以通过对月 “：资基数和公司效益系数的调整实 现对员工年终绩效奖金的整体调整。 ( 4 ) 项目绩效奖金 项目绩效奖金适用于从事企业专项项目管理和开发的人员，项目绩效奖金的 发放标准和额度应该依据项目完成情况、个人完成情况及个人责任大小确定。 2 j k l 公司薪酬改革 根据绩效工资制的架构及j k l 公司的现状，以下对j k l 公司的薪酬改革做 了一些规划( 如下页图9 ) 。新的薪酬体系中加入了福利范畴。并且把薪酬分为j ： 资和奖金，其中工资又分为固定工资和绩效工资，这样可以把绩效考核的结果和 薪酬挂钩在起。奖金中含有一个特殊贡献奖，这用来奖励那些对公司有特别贡 献的人，如提出建议并且被采纳的员工，这样做r u 以鼓励创新。而另一部分年终 分红则是利润共享计划的体现。可以按照年度绩效奖金的方式计算，它的分发与 整年的绩效相结合。 j k l 日j 刷有限公司管理提升探讨 j k l 公司在基本工资的制定上，要尽量与竞争性劳动力市场保持一致，按照 各个岗位的考核标准设立季度绩效工资，同时对刁i 同岗位设置不同的薪酬制度。 具体规划如下： ( 1 ) 销售人员薪酬制度 销售人员担负着完成公司业务目标的任务，对公司的发展意义重大。针对销 售人员，j k l 公司可以采用摹本： 资+ 年终提成的薪酬方案。提成比例按照回款 率，销售费用等综合因素确定，提成奖金可以按月预支一部分。 图9 ：重新构造的薪酬福利体系图 ( 2 ) 中层管理人员和一般职员的薪酬制度 这部分群体的薪酬，采用岗位工资+ 绩效工资+ 奖金构成。岗位固定工资= 岗 位工资7 0 ( 一般职员为8 0 ) ，绩效i l ：资一岗位工资3 个人季度考核系数 3 0 ( 搬员工为2 0 ) ，所得到的绩效工资在完成季度考核后按月平均兑现。 奖金主要为利润分享计划，根据年度的净利润的1 0 ，按照个人在年终考核 的系数，以及管理类员工总数及岗位重要性确定的比例进行分配。 ( 3 ) 生产线工人的薪酬 对生产线工人采用分级计件制，即完成标准产量以下部分之工资率与完成标 准产量以上部分之工资率不同，以激励员工多产出。 第三章j k l 公司人力资源管理提升 在所有员工福利方面，j i c l 公司可试着开发些福利项目。如将员工福利纳 入社会保险统筹体系中，从管理干部、技术骨干到普通员工逐步实行养老、失业、 工伤及医疗保险制度。同时，j k l 公司也要关注非货币薪酬的运用，努力使工作 更富多元化和挑战性，给予员工责任感和成就感，以及更多培训的机会。创造良 好的工作环境等。 四、建立培训的体系 企业的竞争力同样也来源于员工技能与素质的提高，而员工技能与素质的提 高部分来源于企业的培训。而培训本身同时也能给员工起到一定的激励作用，它 可以改变劳动的态度与动机。所以j k l 公司要根据自己情况建立的培训体系。 对于不同层次的员工进行制定不同的培4 7 i l t t 一划。如职能管理人员采用自我学习和 管理培训i 班的形式针埘管理思想和专业知识培训；工人针对各项技术技能进行培 训。 1 内部培训 e p , f g u 企业与其它企业相比，无论在生产技术、营销和管理方面都具有独特之 处，就生产而言，产品多样，呵能每天生产的产品都不一样，而日不同的产品要 求也都不一样，甚至同一产品存不同的使用场合也有可能有不同的印刷要求。另 一方面，同一的操作者用同一种方法在不同的机器操作或者同一操作者在同样的 机台使用不同的油墨等原材料，印刷出来的产品品质也有可能不一样。不同水平 或者彳i 同经历的操作师傅即使使用相同的机台和原材料，印刷出来的产品品质也 会差别，即印刷行业除讲究设备和技术的先进性外，更强调操作者对设备和材料 使用的娴熟性、经验性。这也是为什么老师傅在陈旧的印刷设备上能印刷出较高 标准的印刷产品，而有些企业无论怎么从外而招兵买马总存在“流设备，三 流产品”的尴尬。 因此，行业的特点也决定了j k l 公司要把内部培训作为一个主要的平台， 将老师傅的宝贵经验集中起来，使之系统化，并上升为本企业的技术理论传授给 新。代员工，使企业的生存和发展主要依赖于企业的经验利理论，而小是依赖于 个别几个有经验的员工。这样才是企业可持续发展的基础。 2 。外部培训 外部培训同样吐5 是必不可少的，新技术和管理理念的灌输离不开外部培训。 j k l 印刷有限公司管理提升 | 讨 j k l 公司可以派相关岗位的员工到外面参加一些专业培训机构举办的培训课程； 可以同机器的提供商合作，让机器的提供商来培训自己的员工；也可以与专业的 印刷学院合作培养管理及技术后备人才，实施后备人才培养计划，为公司的持续 发展储备人才。 3 培训的评估反馈 j k l 公司要对培训的结果进行评估和分析，这一方面可以检验员工参加培训 的整体效果，对参加培训的投入程度进行衡量；另一方而可以评价培训或活动设 计的效果，为将来的培训设计提供反馈意见。 第旧章k l 公司运营管理的优化 第四章j k l 公司运营管理的优化 第一节相关理论与工具叙述 美国的约瑟夫奥里奇( j o s e p ho r l i c k y ) 在1 9 7 5 年提出了m r p ( 物料需求 计划) 理论，其基本思想，可以概况成一甸话围绕物料转化组织的制造资源， 实现按需要准时生产。m r p 是一个基于计算机的信息系统，它是一种技术，也 是一种哲学理念；它是一种库存控制方法，也是一种时间进度安排方法。通过 m r p 实现以销定产，以产定供，使销售、供应、生产成为一。个有机的整体，有 效解决了高库存和缺料并存的症结；高效的生产控制系统保证计划有效执行。以 物料为中心组织生产体现了为顾客服务的宗旨。在围绕物料转化组织生产的过程 中，上道工序应该按照下道工序的要求进行生产，前一生产阶段应该为后生产 阶段服务。 a b c 库存管理法是在1 9 5 1 年由美国电器公司的h f 笛克首先在库存管理中 侣导和应用的。它是由a b c 分类法转化而来，用于确定库存管理的重点，以便 集中力量抓好主要矛盾，从而节约资金和费用的一种简单而又有效的科学管理方 法。 美国质量管理专家菲根堡姆( a w f e i g e n b a u m ) 最早提出全面质量管理的概 念，强调要树立以满足顾客需要而不是满足顾客以外的其他标准为目标的质量 观；组织的所有部门和全体人员而不仅仅是质量部门及其人员应执行相应的质量 职能并承担相应的质量责任；解决质量问题不能仪限于生产过程，在产品质量确 定、形成和实现的市场研究、设计、制造、销售和服务的全部过程中都需要进行 质量管理。全面质量管理的观点有：顾客第一的观点；预防为主的观点；定量分 析的观点；以工作质量为重点的观点。 目标管理是美国管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年提出来的一种综合管理方 法。目标管理理论引入企业管理中，对提高企业经营管理水平有重要作用。所谓 目标管理，就是企业各级管理者和全体职工都各自制定自己的目标，经过调整、 平衡，使它们形成一个上下左右相互关联的目标系统和目标连锁，然后分别去实 j k l 印刷仃限公司管理提升探讨 现各自的目标，在达到个别目标和单位目标的同时，圆满实现企业的总目标。 订单成本法是一种成本控制方法，又称分批法。它以产品的生产的批别或者 客户的定单作为成本计算对象，并据以归集生产费用，计算各个批别产品的总成 本以及单位成本的种成本计算方法。分批法为管理者提供信息，以使管理者能 够在产品和顾客、制造方法、价格决策及其它长期问题上进行战略选择，分批成 本信息对企业具有战略重要性。订单成本法的主要特点包括：成本计算对象是产 品订单，也指一项合同、。一个产品批次等等；成本计算与生产任务通知单的签发 和结束紧密配合，因此，产品成本计算是不定期的，它与产品生产周期基本一致， 但与会计期间并不一致；会计期末没有在制品存货，因而不存在本期成本在完工 产品与未完工产品之间分配问题。 质量成本法产生于2 0 世纪4 0 年代，它的目的是向管理层提供一种工具，以 加强质量规划和质量改进工作。质量成本报告可用丁_ 二指明质量体系中的强项和薄 弱之处。根据质量成本数据可进行财务分析，用于支持向管理层提出的建议。也 是一种很好的成本控制手段。 一、生产管理的问题 第二节运营管理问题分析 1 计划管理意识薄弱 现代企业生产运作的社会化程度很高，企业内部分工十分精细，协作非常紧 密，任何部门的活动都不可能离开其它部门而单独进行。因此，需要统一的计划 来指挥企业各部分的活动。而在j k l 公司，公司的管理者并4 i 重视经营计划的 编写。对生产能力缺少平衡，缺乏准确完善的销售预测和订单管理。 2 缺乏有效的生产进程控制 j k l 公司是按照订单进行生产，对每张订单都单独处理，其流程为：生管人 员接收山市场部转过来的客户订单后，通知设计部做图文处理，并与菲林提供商 联系，做出菲林。生管人员在收到菲林后，把菲林( 或客户样品) 和牛产工单一 起交给生产部门组织生产。生产：f 单有四联，印刷车间、后道车问、仓库和生管 人员各持一联。生管人员只在工单l 标注了产品的交货时间，但是对于生产计划 的安排都完全没有涉及。何时安排生产完全由印刷车间和后道车问分别自行决 第哩章3 k l 公司运营管理的优化 定，产品的生产进度也由车间自己控制，如图1 0 。 图1 0 ：j k l 公司目前的订单处理流程图 i 丝曩熏霉麴赢囊耋墼 资料来源：内部资料整理。 生管部只排加工单，缺少整个工艺流程的统筹安排，两个车问各自为政，经 常导致两个车间的生产作业不协调。后道车间是印刷车间加工后的半成品进行印 后加工处理。它是印刷车间的下一道工序，没有印刷车间完成的半成品，后道车 问就根本无法作业。一旦两个车问生产作业衔接不好，后道车间就要停工待料， 造成工时的浪费。加上印刷车间送到后道车间的半成品，常常没有明确的标示， 后道车间经常要去和印刷车间确认所要生产成品的型号，这都造成时间的延误。 以上的种种生产计划的缺失都影响了客户的交期。另一方面，生管人员的生产的 进度无法掌控和跟踪，承诺给客户的交期也因为生产安排不顺畅而时常更改，严 重影响了企业在客户心中的形象。笔者在工厂的那段时间，经常听到后道车间的 主任抱怨印刷车间给的前置时间不够，使得后道车间无法按时交货。 3 信息不顺畅 手工作业及局部半电腑化的落后管理方式成为j k l 公司发展的一个瓶颈， 部门间的信息不畅影响了各业务环节的协调。j k l 公司的业务涉及销售、牛产、 财务、