（工商管理专业论文）论产品经理在工业品营销中的职能定位.pdf

| ：海大学磁叠：学位论文 摘要 当大集团、大公司的多品牌战略已经成为国内企业发展的重要方向的时候， 往往需要一个能对产品进行准确定位，全面整合各种现有资源为产品的销售创造 良性循环而培养忠诚客户群的职监经理人产品经理馥三是作茺企进产品管理 体系中心环节的产熙经理，在实际运作过程中其核心作用难以有效发挥，究其根 源是：国内企业对产品经理的职能定位不准确和不全面；企业内部部门之间分割 严重，产品经理难以发挥协调统筹职能；缺乏既懂产品、技术又懂市场、销售的 复含人才；产品经理不适企业文化氛围；企业组织和流程不健全等。 本文从产晶经理的作用，国内产品经理生存现状和所处的尴尬环境与国外产 品经理职能、作用和地位比较，引痨本论文的主题，如何给国内产晶经理职能准 确定位。接着介绍了与本论文骞关的相关基础理论，包括产品经理概念、产品经 理主要职责、产品经理职能模式或组织架构等进行了阐述，此外对工业品产品经 理的职能进行剖析。有了理论做基础后，就对图内产品经理的职能现状问题做了 分析，从企业内部认识、与职能部门关系及自身素质三方面提出来解决职能问题 对策。通过分析后，知道了产品经理职能定位问题产生的动因，内外因素影响。 接蔫以某跨国企韭产品经理缰织营运案铡，奔绍了产品经理在实际工作中露队运 作模式以及工作注意事项等，最后分析了产品经理职业发展前景，以及如何培育、 培养以及激励产品经理。 本文所做的工作是通过分析国内产品经理在企业中不能发挥其管理产品核心 作用，从企业和产晶经理自身两方面揭示了产品经理职能定位上出现的问题及应 当采取应对方案。 本文创新的觅解为：产品经理没有职能权利，但要拥有管理产品的话语权； 产品经理的常态工作不是处理产品和市场的消防员，其核心作耀是借助管理产品 来推动企业的长期发展；产品经理应当对企业利润负责，但不能以利润衡量产最 经理业绩；产品经理不仅要有相关技术背景，更需要产品管理思维；产品经理要 运用团队协作模式以克服没有职能权利，没有下属配合工作的窘境。 通过本论文的分析，希望结合笔者在多年的工作实践，探讨产品经理的职能 定位，为国内产品经理生存及发展之路做出一点理论和实践的探索。 关键词：产品经理职能定位职业发展 v a b s t r a c t w h e nt h es t r a t e g yo fg r o u pa n dm a n yb r a n d sh a sb e e nt h ei m p o r t a n t o r i e n t a t i o n ，p r o d u c tm a n a g e ri sn e c e s s a r y t oo p e r a t ep r o d u c tb yi n t e g r a t ec u r r e n t r e s o u r c e sf o rs a l e sa n dl o y a lc u s t o m e r s b u tt h ec o r ef u n c t i o no fp r o d u c tm a n a g e r i sd i f f i c u l tt oe f f e c td u et ol a c k i n go f q u i t er e c o g n i t i o nf o rf u n c t i o n a lp o s i t i o n t h er e a s o n so fn oe f f e c to fp r o d u c tm a n a g e ra r et h a tl o c a lc o m p a n i e sh a v ea w r o n gp o s i t i o nf o rf u n c t i o no fp r o d u c tm a n a g e r , t h e r ea r em a n yb l o c ka m o n g o f d e p a r t m e n t si nm a n yi n d u s t r i e s ，p r o d u c tm a n a g e rl a c ks k i l la n da b i l i t ym a t c h i n g r e q u i r e m e n to ff u n c t i o na n dt h ec o m p a n i e sh a v ef e wc i r c u m s t a n c eo fc u l t u r eo r p r o c e s s t h et h e m ea b o u th o wt op o s i t i n gt h ef u n c t i o no fp r o d u c tm a n a g e ri se n d u e d b yi n s t r u c t i n gp r o d u c tm a n a g e r se f f e c t ，a c t u a l i t ya n dc o m p a r i s o nw i t hf o r e i g n p r o d u c tm a n a g e r s t h e nt h ea r t i c l ei n t r o d u c e st h er e l a t e db a s i ct h e o r yi n c l u d i n g p r o d u c tm a n a g e r sd e f i n i t i o n ，r e s p o n s i b i l i t y , o r g a n i z a t i o na n df u n c t i o n a f t e rr e s e a r c h i n gf u n c t i o n sp r o b l e m so fp r o d u c tm a n a g e r , t h ea r t i c l e d i a g n o s eh o wt op r o d u c et h e s ef a c t o r sa n do f f e rt h r e es u g g e s t i o nt os o l v et h o s e p r o b l e m s b e s i d e st h ea r t i c l ei n s t r u c th o wt h ep r o d u c tm a n a g e rt oo p e r a t et h e f u n c t i o nb yt h ec a s e f i n a l l yt h ea r t i c l ea n a l y s i st h a tt h ec a r e e r sf u t u r et h a tt h e p r o d u c tm a n a g e rd e v e l o p t h i sa r t i c l e sa i mi st or e v e a lt h ep r o b l e mo fp r o d u c tm a n a g e r sf u n c t i o n p o s i t i o nf r o mc o r p o r a t i o na n ds e l fb ya n a l y z i n gn oe f f e c tf o rm a n a g i n gp r o d u c t i n o p e r a t i n g ，b e s i d e st h i sa r t i c l em a k es o m es u g g e s t i o nf o rh o w t od e a lw i t ht h e s e p r o b l e m t h i sa r t i c l e si n n o v a t i v ev i e wa r et h a tp r o d u c tm a n a g e rh a sn of i g h to f f u n c t i o n b u tt h e ys h o u l dh a v ea ni n f l u e n c er i g h t p r o d u c tm a n a g e ri sn o tf i r e m a n p r o c e s s i n gp r o d u c ta n dm a r k e ta n dt h e i rc o r ee f f e c t i st op u s hc o r p o r a t i o n s c o n t i n u ed e v e l o p m e n tb y m a n a g i n gp r o d u c t p r o d u c tm a n a g e rs h o u l d b e r e s p o n s i b l ef o rp r o f i t ，b u tt h ec o r p o r a t i o nc a n n o tm e a s u r et h e i ra c h i e v e m e n tb y p r o f i t 。p r o d u c tm a n a g e rn o to n l yh a v et e c h n i c a lb a c k g r o u n d ，b u to n l y h a v e t h i n k i n go fm a n a g i n gp r o d u c t t h i sa r t i c l es h o u l dg i v et h eu s eo fr e f e r e n c ef o rc o r p o r a t i o na n dp r o d u c t m a n a g e ra n di nf a v o ro f t h ed e v e l o p m e n ta n de f f e c t i v e n e s so ft h ep r o d u c tm a n a g e r t e a m k e y w o r d s ： r p r o d u c tm a n a g e r 、f u n c t i o n a lp o s i t i o n 、c a r e e rd e v e l o p m e n t v l 1 - 海久学矮：l ：学位论文 原创性声明 本人声明：所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作。 除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已发表 或撰写过的研究成果。参与同一工作的其他同志对本研究所做的任何 贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谓| 意。 签名：缘国期：皿 本论文使用授权说明 本人完全了解上海大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留论文及送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可 以公布论文的全部或部分内容。 ( 僳密的论文在解密后应遵守此规定) 签名：三呈哩圭一导师签名：旗曰期：舡 娃 1 ：海犬学 奚： ：学位论文 第一章绪论 随着美莺宝洁公司1 9 2 7 年成立产鑫经理以来，许多跨国公谲开始建立产品经 理簧理体系，并且取褥巨大成功，但中国企业只是在近十年奠。开始设立产品经理 岗位。产品经理作为企业关键的营销职位，关系到产品运营的效率和效益，但凰 前国内真正能履行产品经理的角色和职责的企业并不多见，合格的产品经理人力 难以招聘到。在实际工作中，产品经理的具体职能难以准确定位、囡内企业产品 经理的功能和作用难以有效发挥、企业产品经理的积极性难以调动等问题已经制 约了产晶经理和企业的发展。 1 1 问题提出 国内大都分企业真正舱产晶经理是谁? 是总经理，蔼不是产品经理本身，这 是在企业工作入的一般印象。总经理总是无所不知，无所不管，新产品开发，创 新计划，销售策略和商务推广抉策都由总经理一人说了算。每次开会都以产品经 理的“一言堂 开始，并以其“一言堂结束。那产品经理做什么昵? 每天被其 他部门同事拉去为产品进行问题的解答；区域销售经理又不断提出本区域特殊情 况，让市场推广计划难以执行；总经理和市场总监又有新的想法，产品销售策略 又要不断调整。所以，不少国内企业的产晶经理铟遂常把自己形容为“无言的鼍 驴”，有力无处使，有怨无处说，“经劳任怨”似乎是唯一的生存方式。 然而，只有个别企业由于总经理的英明丽勤奋，确实赢得了几场胜利以外， 更多的企业却没有那么幸运，恰恰因为这个原因而误入歧途，走尽弯路，甚至掉 进陷阱。历史上曾经出现过的“巨人”现象、“飞龙”现象、“秦驰”现象等， 都是血的教训。 个人英雄主义时代已经过去，无论是大企业，还是小企业，有效入力资源是是 企业生存与发展的动力，；组织智商的最大化是有效剑新的保证。企业要想寞正走 出竞争僵局，总经理必须把权力下放，依靠团队，依靠流程，依靠制度与文化的 力量。 反观许多欧美企业给产品经理的定位：必须对盈利负责，帮助使公司股本的资 本增值，使公司的资产能够得到有效管理，获得应有的，尤其是超过行业平均水 l ：海夫学硪：l ：学位论文 平的利润。至于说他们通常要做如市场研究、促销、产品设计开发、广告等等工 作，那只是几个方面而已。产晶经理职位任职资格也比较高，在美国公司，通常一 个产品经理助理就要求必须拥有m b a 学位，焉锗售入员远没有这样离的要求。产 品经理的升迂速度通常要比销售人员快缀多，面且有多 ! 譬多的机会担任更高级剐 管理岗位。在很多全球性的公司，很多的高级管理职位都是由具有产品经理岗位 经历的人员担任。 那为什么同样产品经理岗位，其职能重要性、地位等相差如此悬殊? 园内产 品经理的功能和作用为何难以发挥? 是企业认识偏差问题，还是产品经理自身问 题，或是企业环境、文化问题还是对产品经理定位出现偏差? 本文就是希望结合笔者在工业品行业几年工作实践，探讨产品经理职能定位润 题，必企业生存及发展之路做出一点理论和实践的探索。 1 2 研究意义 这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各 行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司， 他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此，产品经理必须具备各 种知识与技能，包括营销规划、销售、财务、颞客管理、时间管理等，如此才能 在竞争激烈的时代。成功地为产品打出一片天。 本文希望通过对产品经理职能特点分析，探索国内企业如何更好用好产品经 理这一职位，在经济、社会及学术上都有一定的意义。 从经济上考虑，产品经理是推动企业产品发展的真正动力，也是企业满足市 场需求点的探索者，本文通过产品经理岗位分析，较好的阐释了产品经理应致力 于产品质量的提高和产品管理组织模式的优化，以更好满足市场需要，提高企业 产晶竞争力，取得更好经济效益。 从社会上考虑，未来l o 年，在中国市场产品经理仍然是稀缺人才，拥有缀 强的竞争力，在以营销为导向的公司应该是具有最快升迁潜力的岗位。而且，产 品经理的任职资格将会进步得到提高，在企业培养人才的过程中，甚至可以将 产品经理“下放到某个销售区域做销售经理，迸一步扩展他们的技能，从而为 2 。l ：海入学硬1 ：学位论文 企业急需的高级营销经理做好储备。至于说高级营销经理是否可以成长为企业的 c e o ，则要看个人的能力和机会。根据网上的一份资料显示，大约有2 0 的高级 营销总鍪有机会成长为公司的c e o 。从产品经瑷群中培养出中豳未来杰出职监经 理人，本文对此傲了一些理论和实践的探索。 从学术上考虑，目前研究产品经理相关问题课题较少，企业对产品经理定位 也比较模糊，本文结合工业品产品经理职能方面研究，较好地阐述了产品经理的 未来发展。 1 3 研究方法 本论文的研究方法主要是理论结合实际，涉及的方法主要有： ( 1 ) 调查法：调查豳前产品经理在工作中存在的困难和急待解决的问题。 ( 2 )阅读文献法：查阅相关的国内外文献著作、杂志、报纸以及有关网站 获取资料，对目前国内外企业( 包括i t 、制药、制造、消费行业) 产品经理 发展现状、发展趋势进行分析。 ( 3 ) 咨询法：咨询指导老师，同学，露事等方法，了解产品经理现状情况 及 问题对策。 ( 4 ) 举例研究：以工业品行业营销部门中的产品经理为例，开展研究。 1 4 论文结构 本论文的研究对象是产品经理职能定位问题，重点是通过对工业品产品经理 岗位的特点、现状进行分析，阐述了企业应该调整霹蓠产品经理职麓定位的必要 性，重要性及如侮斑对，并举例进行论证说明，研究方法主要是理论结合实际。 全文安排如下： 第章绪论部分。首先简单介绍了国内产品经理现状和所处的尴尬，引出本 论文的主题和研究目的。其次介绍了本论文在经济上、社会上和学术上的研究意 义及各种研究方法。最后阐述了本论文的内容结构和全文的组织安排。 第二章产品经理内涵和特征。讲述了产品经理概念起源于1 9 2 7 年美国宝洁公 3 l ：海犬学硕：l ：学位论文 司，然后逐渐在各行业推广实行产品经理体制以及目前国内产品经理现状及发展 趋势。其次，介绍了对该职位所需职责包括：市场开发，定价，市场推广，销售 策略制定和执行等。接着，介绍了产品经理组织类型以及产品经理与内、外组织 的关系。 第三章工业产品经理职能透析。本章酋先介绍了产品经理的职能角色定位和 职能定位。其次，对产品经理有关职能方面一些模糊或争论问题进行了讨论，包 括产品经理是否有一定权利，产品经理是否对利润负责，成为产品经理是否一定 要技术背景等。接着，介绍了产品经理与营销部门区域经理和销售经理在执行销 售策略方面的冲突或立场区别。最后，从授权，激励，执行力方面阐述了产品经 理职能急需解决的三个阉题。 第四章产品经理职能问题对策。本章针对产品经理职能问题，提出相应解决 对策，主要从以下三个方面进行阐述：企业内部对产品经理认识出现偏差；与各 职能部门关系混淆；产品经理自身素质及定位不清。 第五章产品经理职能案例分析。主要以某跨国公司销售工业产品为背景，介 绍了产品经理面对复杂和重大订单时，如何与区域销售及行业工程师组成产品酮 队小组，协圊配合工作，并分析了该组织职能模式特点及注意事项。 第六章产品经理职业发展前景。本章本章蓄先提出产品经理应该要进行个人 需求分析，以确定合适的职业发展方向，接着探讨了企业如何培养和管理产品经 理以及针对产品经理特点，采取哪些的激励措施，以发挥产品经理的作用。 第七章全文的总结和展望。 l 。5 本章小结 本章首先简单介绍了国内产品经理现状和所处的尴尬，引出本论文的主题和 研究目的。其次介绍了本论文在经济上、社会上和学术上的研究意义及各种研究 方法。最后阐述了本论文的态容结构和全文的组织安| 睾。 l l ：海久学硕士学位论文 第二章产品经理的内涵和特征 自宝洁公司设立产品经理浅位，建立产品管理体系以来，已经过了8 0 年。但， 我们对产品经理的职责及发展状况、产品管理体系及运营模式仍有模凝认识，通 过本章节有助于对产品经理相关概念的内涵和外延等深入理解。 2 1 产品经理起源的背景与发展及趋势 2 。1 1 产品经理概念来源 产品经理最早是由美图宝洁公司于1 9 2 7 年率先采用的。当时宝洁推出一种佳 美牌( c a m a y ) 香皂，僮销售业绩较差。公司一名叫麦吉利的年轻人在一次会议 上提出：如果公司的销售经理把精力同爵集中予c a m a y 香皂和i v o r y ( 宝洁的一 种老牌香皂) 的话，那么c a m a y 的潜力就永远得不到充分发掘。同时，他提出了 产品管理的概念，一个产品应该有一个销售小组的帮助，每一个宝洁产品应当做一 个单独的事业在经营，与其它产品同时竞争。麦古利富有创意的想法，得到了公 司高层大力支持。随后宝洁公司设立了产品经理这一职位，让其负责某产品的各 项工作，从开发到推广，从市场到销售，一般还有三到四个助手一起组建一个强 大高效的翟队，制定营销战略和计划。产品经理能行使建议权和咨询权，虽然对 其他部门没有行政权，但他可以利用各部门的资源；产品经理对公司高层负责， 并在公司中处于中心地位，成为产品经理是宝浩员工通向离层的最佳选择。 后来，宝洁公司更以“产燕管理体系”重组公司。这种管理形式使宝洁公司赢 褥了巨大的成功，更是吸引全球各行各业仿效宝洁的产品管理体系；设立自己的 产品经理职位，开展产品管理。时至今日，国内外企业根据自已的多产品体系建 立了各种类型、规模的产品经理管理体系，特别是在工业晶及网用消费品行业。 2 2 产品经理管理体系作焉 产品管理体系是专注于对产品整个生命周期的管理。产品的生命周期包括四 个阶段引入期、成长期、成熟期和衰退期。当处于不同的阶段时，市场对于产品 5 l ：海夫学硕：l ：学包论文 的反应不同，因而产品管理的重点也不相同。产品管理是贯穿企业各项活动的主 线，将涉及到市场分析、新产品策略、营销体系、运营管理、风险控制、资金管 理、成本核算等一系列工作。 产品经理是产品管理体系中的核心浅位，被授权负责对产品进行全蕊地管 理，包括战略和战术计划的制定，同时保证能够被得到实施。产品经理必须能够 推动所负责产品的发展和推进，使之能够逐步达到公司设定的网标，是决策和执 行的关键角色。一个卓越的产品经理应该具有如下职能和作用：全面管理产品， 从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、 利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻我新的市场潜力和机会；在公共 关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有 丰富的经验和系统的管理流程。 企业实行产品管理体系主要作用是希望能够由专门的人员分别对各个产品 进行全面的管理，而非单一的研发、试制、推广、销售某一个环节上的管理。完 整的产品管理体系应该包括市场环境分析和研究，制定产品规划和绘制产品路线 图，弓| 导技术人员进行研发，制定合适的价格策略，组织相关员工共同将产品推 向市场，支持销售团酞完成销售基标，确保产品供应链的顺 2 1 3 国内外产品经理的现状及发展趋势 宝洁公司于2 0 世纪3 0 年代应用第一名产品经理以来，最然在很多行业推广产 品经理概念，但直到2 0 世纪7 0 年代末 - 8 0 年代初，由于面对同益丰富并且趋于 复杂化以及客户日益增长的市场需求，国外企业才纷纷建立自己的产品经理制。 许多企业为每一项主要产品和产品线委任一名产品经理，将原来业务部门对产品 的管理具体化，落实到每一顼主要产品帮产品线层面，对其进行持续的、连贯的、 严格的、密切的管理和关注。甚至在一些行业，产黑静设计研发均交盘产品经理 办理，客户经理主要负责市场与客户，组成了产品经理与客户经理的业务溺队， 产品管理与市场销售相互协调配合，体现了以市场和客户为中心、分工协作和“专 业化”的特点。 一、国外产品经理的现状及发展趋势 目前，国外很多企业都成立了单独的产品经理组机构，推行产品经理制，设 6 主海犬学磺老学位论文 立助理产品经理、产品经理组和产品经理岗位。产品经理根据市场需求提出产品 开发、产品改进方案，并协调、组织内部资源进行具体实施，以满足不同客户的 需求，从而树立差别化产品的竞争优势。 例如，花旗银行在其银行从业入员中设有专业的“产品经理”。产品经理的 职责主要是：产品利润指标，每年要有1 5 的增长；薪产品的开发，每年有两个 新产品；新产品在世界的排名，全世界前三名之一；产品经理配合客户经理，根 据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产品 始终处于行业领先的技术水平，花旗银行客户经理的营销活动具有产品经理的支 持，使其能够保持问韭竞争的强势。同时对客户部门和产品部门的职责进行如下 规定：客户名单需出客产部f l 帮产品部f 了共同决定；客户部f j 在与客户关系中负 主要责任；由客户部f 设计针对具体客户豹营销策略，并协调有关市场的营销力 量和资源配置；每一方需要把和客户接触的情况立即告知另一方，除非有特殊的 规定，任何一方不得向另一方隐瞒信息；客户部门在决定向客户提供何种产品时 有优先权；业绩则以客户部门为主来进行判断和记录，产品部门的贡献则以影子 钱来记录；客户部门和产品部门合作推出共同的客户业务发展计划，以及共同完 成瓣具体客户的全年监绩评钴。 二、国内产品经理的现状及发展趋势 由于而国内企业的产品经理大多是“半路出家 ，从其它领域转行两来，很 少有受过正规m b a 教育者，他们或偏于销售，过于注重局部及短期的销售数据， 落入传统市场销售部门职能的窠臼，体现不出自己的独特性；或偏予学术，过于 注重技术却缺乏市场观念，制定的销售策略对市场销售的指导作用不明显；或偏 于被动服务，只是躐在销售人员的詹匿，简单行使销售支持工作，缺乏客观指导 作用，无法弓隐；高层管理入员的重视等。 特别是国内大多数企业产品管理职能分散在各个职能部门，彼此之间相对独 立、相对分割地开展产品管理工作，产品重复交叉开发，缺乏组织化、系统化的 管理，造成多个部门都是主管，实际上又无主管的现象，所以产品经理经常遇到 难以协调内部各职能部门，无法整合企业有效资源。 7 土海大学磺l ：学鬣论文 但随着企业规模的扩大和发展层次的提高，一些优秀的企业已经建立起自己 一套完善的产品经理组织体系，有些企业还率先设立产品经理制并编写了产品经 理手册，建立一套以产品经理为核心管理产品的营运模式。 如民生银行就借鉴国外商业银行项目管理的成功经验，按照矩阵组织模式， 在全系统组建了一批由项目经理负责的、跨支行和处室的项目开发小组，组建了 关系经理+ 产品经理行业经理的薷销圜队，对确定的重点项目开展有策划、有 组织、全方位的开发营销。中信实业银行在长三角地区的部分分行也建立了产品 经理培训制度，从行内客户经理队伍中挑选出业务素质较高、市场开拓能力强的 人员进行有计划的培训工作。在满足市场不断发展的需求和客户融资手段多样化 发展的过程中，提升分行产品组合能力与市场营销层次。 宁波方太在2 0 0 2 年初设立了产品经理，立属于市场部，但一直运作不理想， 与开发部门协作很困难。通过思捷达咨询的帮助，方太引进了i p d ( 集成产品开 发) ，建立市场管理流程和产品开发流程，进一步明确了产品经理的定位和职责， 理顺了与产品开发的关系，使得产品经理的作用得到明显的提高，针对产品经理 豹职责中很多是专漩性很强的工作，需要有相应的专业方法和工具来支持，如业 务分析、竞争分析、客户需求定义、凳| 务分析等方面的方法和工具，同时，还应 该建立相应的信息系统，使数据得以有效的管理。 2 2 产品经理的职责 2 。2 。1 以市场导向开发产品 通常开发一个新产品的提议往徒是由技术部门提出的。而技术人员所追求的 往往是技术上的唯美，他们往往认为技术是产品成功的根本因素。事实上，产品 成功的关键在于满足了客户的需求，这样才能绘企业带来利益的增长。因此，产 品经理需要将关注点向外投射到客户和市场，通过对市场的详细分析和研究，与 客户的深入接触，了解并挖掘出客户的真正需求。同时还需要对市场竞争情报进 行研究，找出竞争对手的优势和劣势，以帮助企业建立和强化自身的竞争优势。 在进行了综合研究之后，产品经理首先要为公司制定出产品路线图，确定产品组 8 l ：海天学矮：b 学位论文 合的结构。之后产品经理在此基础上对各自负责的产品制定产品发展规划，包括 这个产品在公司整个产品线中的位置是什么：与其他产品的互补性如何：该产品 的生命周期有多长；如何将产品导入市场和退臻市场等内容。在产晶立项和并发 过程中，产品经理充当的是客户和技术人员之问的桥梁，需要以市场的观点东弓l 导技术人员进行最适合的开发，而不是最优秀的开发。 2 。2 。2 确保策略定价的平衡性 定价策略是财务与营销之删的重要界面，成本定价法所追求是保证产品的利 润率，但往往忽视了产品需求的价格弹性，使企业失去了一些获利机会。市场定 价法更注重的是提高市场占有率，这种方法虽然能够更好得顺应市场的变化，但 对于产品的获剥能力则较少关注。事实上，根据麦肯锡对标准普尔1 0 0 0 大企业的 研究发现，l 的价格变化会造成1 0 的获利变动，丽且这个影响远远超过同等 比率的销量、销售成本或固定成本的变化( 参见表2 一1 ) 。出于产品经理与各 个职能部门之| i i j 都保持着沟通，因而能够更好地寻找到财务和营销之间的平衡。 定价策略的制定应当遵循3 c 模型的定价原则，即对成本( c o s t s ) 、客户 ( c u s t o m e r s ) 和竞争( c o m p e t i t i o n ) 这三个关键因素进行综合考虑。 表2 1 各类因素变化对于利润鲍影响 藏始数字价格增加l 销鬣增加1 链巷成 嬲定域 本减少1 本减少1 销售收入l ，0 0 0 ，0 0 0 l ，0 1 0 。0 0 0l 。0 1 0 0 0 01 ，0 0 0 ，0 0 01 ，0 0 0 ，0 0 0 销售成本5 5 0 ，0 0 0 5 5 0 ，0 0 0 5 5 5 ，5 0 0 5 4 4 ，5 0 05 5 0 ，0 0 0 毛利4 5 0 ，0 0 04 6 0 ，0 0 04 5 4 ，5 0 0 4 5 5 ，5 0 04 5 0 ，0 0 0 营运成本 3 5 0 ，0 0 03 5 0 ，0 0 03 5 0 ，0 0 0 3 5 0 ，0 0 0 3 4 6 ，5 0 0 裁蔚潦耧1 0 0 ，0 0 0 1 1 0 ，0 0 01 0 4 ，5 0 01 0 5 ，5 0 01 0 3 ，5 0 0 净利变凌1 0 9 i。5 甍5 。骆3 。褊 百分比 资料来源：l o r g e ，s 所著( t h ec r i s i sw i t hp r i c e s ，载自销售与营销管理杂志， 1 9 9 7 年8 月刊，第1 5 页。 9 i - 海大学矮： ：学链论交 2 2 3 市场推广 在产品经理所有的职能当中，最重要的就是如何将产品成功推向市场，从盈 利中体现产品的价值之所在。在新产品推出之初，出于销售人员对于新产品不了 解，而且用户对于新产品的接受程度也会比较低，所以会导致销售人员更愿意销 售成熟的产品，因此向销售团队提供产品培训是十分必要的。而且由于产品经理 对产品的了解程度要远远超过销售人员，由产晶经理向经销商和用户提供产品培 训的效果也会更好。在为销售入员、经销商和用户提供的培训中，重点要放在产 品能够为用户解决什么样的问题；产品的运用会使用户获褥什么样的利益；它与 其他品牌的产品相比有哪些更好的地方；而不是炫耀产品本身拥有什么先进的技 术和优越的性能。当然，培训不但要向销售人员、经销商和用户提供，还需要使 客户服务、售前售后技术支持、以及其他与客户有所接洽的人员参与培训，使公 司肉的每一个相关人员都为产品在市场上的成功推广做好准备。针对客户服务和 技术支持人员的培训则更注重产品 耋能、使用方法和可能出现的常见闻题。总之， 引导、鼓励和支持与产晶推广相关入员的互作是产晶经理的一个至关重要的工作 内容。 2 。2 4 销售策略制定和执行 客户的销售团队在正作过程中往往依靠个人能力对市场进行开拓，得到的市 场支持相当小。因此产品经理在产品推广的过程中需要更多的与销售团队互动， 为销售目标能够顺利完成提供全方位的支持工作。除了产品培训之外，还需要向 销售圃队提供对予鹜标黑户的分析，潜在用户具有哪些特征，如何采焉有效的销 售手段开发用户。在用户分析的同时，产品经理还需要向销售豳队提供竞争对手 的信息，同对方产品的性能比较，价格比较等。通过综合分析，产品经理应协同 销售团队共同制定营销目标和营销策略。在销售团队执行营销策略时，产品经理 要提供销售支援材料( 产品资料和价格表等) 和市场推广活动等支持活动，还需 要跟踪分析执行情况，并及时调整策略。总之，在成功制定和执行营销策略上， 产品经理发挥着支持作用。 l o 1 ：海文学谈1 ：学笾论文 2 2 5 确保供应链顺畅 在客户的企业当中，真正决定库存水平的并非是销售人员，恧是与并不直接 面对用户的生产计划人员，他们根据以往的运作经验，而非市场的变化情况来确 定库存水平，当面临市场情况的变动时就可能到成库存的积压。因此，当销售人 员成功将产品推向市场后，为了保证产品能够按时交付给用户，产品经理此时需 要关注的一个重要问题就是维持库存量在一个合理的水平。库存水平过低会导致 产品无法按时交僻露失去用户，僵库存过多则会降低资金幂| j 用率，同时也可能造 成物资积压。销售人员站在保证交货周期的角度考虑，经常会进行过于乐观的销 售预测，因此产品经理不能完全依照销售人员提供的销售预测确定库存水平，丽 需要综合销售预测和以往的库存周转情况进行分析，以设定合理的库存水平。 2 3 产品经理组织架构 产品管理是一种矩阵式的组织结构。虽然产品经理身负产品、产品线成功的 重大责任，但他对负责该产品生产制造及销售的人员却没有直接的管理权限。 通常产品经理在产品管理过程中向领导汇报比例如下： 4 6 向直接领导负责 2 8 向副总裁负责 溅直接向c e o 负责 产品经理根据不同行业来囱部门比例为： 2 1 所属于产品管理部门 1 5 所属予市场部门 1 2 所属于技术开发部门 5 笼所属于销售部门 土海夫学磺一：学链论文 2 3 1 产品经理的组织类型 ( 1 ) 职能型组织( 如图2 一1 ) 。最常见的营销组织形式是由各种营销职能专家 组成。他们分别对营销副总经理负责，营销副总经理负贵协调他们的活动。职能 型组织的优点是管理简单容易，但这种形式在产品及其市场成熟后就失去了效用。 首先，制定的规划与具体的产品及市场不相适应，因为没有人对某种产品或某个 市场负完全责任，不受职能性专业入员欢迎的产品常被漏掉。其次，每个职能群 体都争取能获得更多的预算和更高的逢位，营销经理不得不经常仔缡地审查职能 性专业人员的有竞争力的主张，并解决难于协调的阆题。 ：营销副总经理j l 载锗行政经理广器与促销经埋销售经煺溺磷经埋产品经理 l 圈2 - 1 职能型组织 ( 2 ) 产品和品牌管理组织( 如图2 2 ) 。生产不同产品或品牌的公司往往要设 立产品经理组织，产品和品牌组织并不能代替职能管理组织，而只是作为一个管 理层次而存在。设立产品管理是第一种方法，即产品管理由产品经理领导，他主 管若干个产品大类经理，产品大类经理主管几个产品经理，每个产品经理负责其 体产品。这种产品经理组织有几个优点：产品经理可以为某一产品设计具有成本 效益的营销组合；产品经理对于市场出现的情况反应比专家委员会更快；由予 每种产品都有相对应的产品经理负责，所以名气小的品牌也不会被忽略；产品管 理组织是培训年轻主管人员的最佳场所。 i 营销副总缝珲j 匿销行政经理 f 广告与促销经j盘1 3 1 1 ：1 纵v - _ y 地焖- i - - , jf调研经理 销售经理】 _ 大类产品经理j i q 个剐产品经理 图2 - 2 产品和品牌管理组织 1 2 1 ：海犬学顽： ：学位论文 ( 3 ) 产品管理小组( 如图2 _ ) 。在产品管理组织中的产品小组结构有三种类 型：垂直型产品小组，由一个产品经理、一个助理产品经理和一个产品助理组成； 三角型产品小组，幽一名产品经理和两名专翌的产晶助理组成；水平型的产品小 组幽一名产品经理加上凡名营销和j 募营销专业人员组成。 2 3 2产品经理与组织关系 图2 - 3 产品管理小组 一般来说，产品经理工作接触面十分广，管理职能也十分复杂。产品经理既要 与公司内部诸多职能部门打交道，又与公司外部的合作单位联系。这些关系可用 图2 4 来表示： 图2 - 4 产品经理与内外组织关系 产品经理与公e ) l - 部的关系容易处理，更多需要的是专业经验；而公司内部 关系的处理相对复杂，不仅需要有专业的经验，还需要较高的人际技能。 如产品经理与公司内部部门交流接触有： 1 3 海犬学灏：l ：学位论文 ( 1 ) 与高层管理( 指导和目标) ( 2 ) 与财务部门( 投资回报和预算) ( 3 ) 与法律部f - j ( 合同阏题) ( 4 ) 与销售部门 ( 5 ) 与研发部门( 产品开发) ( 6 ) 与生产部f 1 ( 产品制造) ( 7 ) 与市场营销部门( 计划与战略) 一、产品经理与上级主管关系 当公司产品线比较宽、拥有多令品牌或者一个品牌下面拥有多个不丽的产品 品秘的时候，对资源的获取能力将成为产燕管理成功与否的决定力量。产最经理 需要做出上级主管认可的产品工作计划，以获取公司的资源支持。产品经理的报 告必须清楚地说明计划的评价指标，如产品产生的难现金流量、赢利率、内外部 风险因素、总体的投资额度大小，并准备上级主管提出问题。 二、产品经理与销售部门的关系 产品经理为销售部门提供完成其销售目标的市场活动( 广告、促销等) 支持 开发新产品，灸销售人员提供掰的销售增长点，对销售入员进行产最知识、市场 和竞争信息的培训，帮助销售人员了解产品定位及销售重点，为销售人员遇到的 各种投诉提供解决方案。 同时，销售人员向产是经理提供一线的市场信息，有效地执行产品管理的各 项市场推广计划，产品经理需要销售人员估计英所负责范溺内的销售总额，并按 地区、客户和产品规格分类计算市场分额，产品销量增长率。 1 4 - l ：海文学颈j 二学位论文 虽然产品经理具有营销职能，但与营销经理的工作有很大不同：营销经理是负 责一个部门或业务战略单位，所以他关心主要是产晶组的业务情况和发展方向， 而产品经理只负责单一产品或一条紧密关联产晶线，丽不关心闩常产晶运傲状态。 三、产品经理与研究开发部门的关系 产品经理与研发人员共同估计技术可行性，确定产品的中长期研发计划。同 时协商产品的年度研发计划以及原有产品的改进计划。产品经理会提出市场问题 和竞争对手的产品情况，触发新产晶开发的创意和改进工作。 四、产品经理与生产部门的关系 产品经理应与生产经理热调年度、季度、月度产品计划，共隔努力生产出价格 和质量都合格的产品。携手合作，在不降低产品价值的前提下，降低成本；协调 解决产品质量投诉问题，制定服务流程，保证客户对产品运行的满意度。 五、产品经理与行业协会的关系 行业协会是行业信息的流通的把握者。一般来说，我国行业协会的特点是，龙 头企业作为行韭协会的理事单位，行监协会就挂靠在这令企业，因此献某种程度 上讲与行业协会的关系就是与龙头企业的关系。焉且好熬行业粉会几乎所有同行 业优秀的企业都在其中，一般他们都会定期召开行业会议，互通有无。特别是行 业年会召开时，正是新老客户齐聚，交流信息，了解行业市场情况的最好时机。 因此产品经理应协调好行业协会的关系，借行业协会树立本公司产品的美誉度。 一般来说，传统管理职能的划分，是以发挥企业组织最大效能，获取最大经济 效益为前提的，专业职能部门的优势在于对其负责的专业技能与专业人员进行培 训管理，而产品经理则对从事与产品经营过程相关的人员所产生的绩效与激励更 有权威性。传统职能部门间责任清晰，其特点是保护本部门利益成为各职能部门 管理者所追求的目标，职能部门负责员工绩效管理的方法也最终是以员工为本部 门所俸酷贡献为主，丽不是以员工为企业整体所作的贡献为主。从产品经理的职 能作用不难看如，产品经理不仅要管理产品的技术开发队伍与生产管理，丽且要 负责产品的市场开拓与营销，甚至对产品的售艨服务也要肖足够的关心，这样才 l s 1 ：海犬学磺：l ：学位论文 能保证产品与客户需求的接轨。 一个产品经理的管理工作涉及研发部门、生产部门、市场销售部门、入力资源 部f 1 、凳季务管理部f _ 】等。产品经理利罱鸯己权限范豳内的管理职能，协恩与产品 有关的各部门对产品进行共同管理，各职能部门相对专业性更强些，而产品经 理的产品管理职能则强于其它部门，围绕产品的全过程，产品经理对从事产品的 各部门人员进行相应的绩效考核与激励。从企业职能管理的线路上，可以发现产 品经理从事的是一种横向管理职能，而各部门从事的是纵向管理职能。两者在管 理职能上存在着明显交叉管理的问题，为此需要进一步分解管理职能，将横向管 理与纵向管理有效地结合起来。这样就可以打破长期以来由于金字塔式科层组织 管理下部门利益大于企业整体剩益的现象，加强企业内部各部门阕的信息沟逯与 管理协调，提高企业内部组织的活力，从而大幅度地推动企业竞争能力的提高。 2 5 本章小结 本章主要介绍了产品经理起源于宝沽公司，然后逐渐在各行业推广实行产品 经理体制以及目前困内外产品经理现状及发展趋势，接着介绍了产品经理五项基 本职责，最后介绍了产品经理组织构架以及产品经理与组织内部及外部关系。 1 6 主海犬学磺老学位论文 立助理产品经理、产品经理组和产品经理岗位。产品经理根据市场需求提出产品 开发、产品改进方案，并协调、组织内部资源进行具体实施，以满足不同客户的 需求，从而树立差别化产品的竞争优势。 例如，花旗银行在其银行从业入员中设有专业的“产品经理”。产品经理的 职责主要是：产品利润指标，每年要有1 5 的增长；薪产品的开发，每年有两个 新产品；新产品在世界的排名，全世界前三名之一；产品经理配合客户经理，根 据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产品 始终处于行业领先的技术水平，花旗银行客户经理的营销活动具有产品经理的支 持，使其能够保持问韭竞争的强势。同时对客户部门和产品部门的职责进行如下 规定：客户名单需出客产部f l 帮产品部f 了共同决定；客户部f j 在与客户关系中负 主要责任；由客户部f 设计针对具体客户豹营销策略，并协调有关市场的营销力 量和资源配置；每一方需要把和客户接触的情况立即告知另一方，除非有特殊的 规定，任何一方不得向另一方隐瞒信息；客户部门在决定向客户提供何种产品时 有优先权；业绩则以客户部门为主来进行判断和记录，产品部门的贡献则以影子 钱来记录；客户部门和产品部门合作推出共同的客户业务发展计划，以及共同完 成瓣具体客户的全年监绩评钴。 二、国内产品经理的现状及发展趋势 由于而国内企业的产品经理大多是“半路出家 ，从其它领域转行两来，很 少有受过正规m b a 教育者，他们或偏于销售，过于注重局部及短期的销售数据， 落入传统市场销售部门职能的窠臼，体现不出自己的独特性；或偏予学术，过于 注重技术却缺乏市场观念，制定的销售策略对市场销售的指导作用不明显；或偏 于被动服务，只是躐在销售人员的詹匿，简单行使销售支持工作，缺乏客观指导 作用，无法弓隐；高层管理入员的重视等