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n h 公司推行目标管理导向绩效考核的研究 摘要 绩效管理的应用对规范企业的绩效产出过程有着非常重要的意义，是企业可持续发 展的重要保障。传统的绩效考核，强调对结果的控制，忽略了过程上的控制，己经不能 适应现代管理的要求，因此越来越多的企业寻求新的绩效考核的方法。与传统的绩效考 核方法相比，目标导向的绩效考核通过考核方法的创新，从不同的角度全面反映员工的 业绩，绩效评价的结果更为公正、真实、客观、准确，很大程度上避免了传统的绩效考 核的种种弊端。 本文以n h 公司为背景，通过对其主观认识、技术层面、组织环境等推行效果不理 想的原因分析，针对现有考核体系中存在的主要问题，以目标管理为基础，提出从绩效 考核流程、目标设定、考核指标体系三方面进行改进。通过基于m b o 的绩效改进，在公 司实现了责权到位、考核指标明确、量化指标和非量化指标分别有相应的处理方法与评 价标准，建立了完善的绩效考核体系，最后总结了一些在系统实施过程中应注意的问题 及对策。 本文最后得出结论，n h 公司的绩效考核系统是个融入目标管理的p d c a 系统，完 整的p d c a 循环也保证了绩效考核的效率与准确程度，并在提高员工能力的同时实现公 司的目标。本文通过n h 公司推行目标管理导向的绩效考核的研究，以期为同行相关企 业的绩效考核工作的改进提供一种思路。 关键词：目标管理；绩效考核；研究 r e s e a r c ho nn hc o m p a n y slm p l e m e n t a tl0 n0 f m b o - o rle n t e dp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t a b s t r a c t t h ea p p l i c a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw h i c hi sa ni m p o r t a n tg u a r a n t e eo ft h e s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e si sg r e a t l ys i g n i f i c a n tt os t a n d a r d i z et h ep e r f o r m a n c e o u t p u tp r o c e s so fe n t e r p r i s e t h et r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，w h i c hs t r e s s e do u t c o m e c o n t r o la n dn e g l e c t e dp r o c e s sc o n t r o li n s t e a d ，h a sb e e nu n a b l et om e e tt h er e q u i r e m e n t so f m o d e mm a n a g e m e n t t h e r e f o r e ，m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sa r es e e k i n gn e wp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n tm e t h o d s c o m p a r e dw i t ht h et r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e t h o d s ， g o a l o r i e n t e dp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tr e f l e c t s s t a f f s c o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c ef r o m d i f f e r e n tp e r s p e c t i v e st h r o u g ht h ei n n o v a t i o no fa s s e s s m e n tm e t h o d sa n dt h er e s u l t so f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt u r n so u tt ob em o r ej u s t ，r e a l ，o b j e c t i v ea n da c c u r a t e ，w h i c h ，t oa g r e a te x t e n t ，a v o i d sm a n yd i s a d v a n t a g e sc a u s e db yt h et r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t t h i sp a p e rt a k e sn h c o m p a n y a se x a m p l ea n da n a l y z e st h er e a s o n sw h yt h es u b j e c t i v e u n d e r s t a n d i n g ，t h et e c h n i c a ls y s t e ma n dt h eo r g a n i z a t i o n a le n v i r o n m e n td o e s n tw o r kw e l l a c c o r d i n gt ot h em a i np r o b l e m so ft h ep r e s e n te v a l u a t i o ns y s t e m ，t h i sp a p e rb a s e do n o b j e c t i v em a n a g e m e n t ，g i v e sa d v i c eo nh o wt oi m p r o v ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tp r o c e s s ， g o a l s e t t i n g ，a n de v a l u a t i o ni n d e xs y s t e m t h r o u g ht h ep e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n tb a s e do n m b o ，n hc o m p a n ym a k e si tas u c c e s st h a tr i g h t sa n dr e s p o n s i b i l i t i e sg os i d eb ys i d e ，t h a t a s s e s s m e n ti n d i c a t o r sa lec l e a r ,a n dt h a tq u a n t i f i a b l ei n d i c a t o r sa n dn o n - q u a n t i f i a b l e i n d i c a t o r sh a v et h e i rc o r r e s p o n d i n gt r e a t m e n ta n de v a l u a t i o ns t a n d a r d s w h a t sm o r e ，n h c o m p a n ye s t a b l i s h e sas o u n dp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e ma n de n d su pw i t hs o m e m e a s u r e sa n dp r o b l e m sw h i c hs h o u l db ep a i da t t e n t i o nt od u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h e s y s t e m f i n a l l y , t h i sp a p e rd r a w st h ec o n c l u s i o nt h a tn hc o m p a n y sp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t s y s t e mi st h ep d c as y s t e m si n t e g r a t e dw i t hm b oa n dt h ec o m p l e t ep d c ac y c l ea l s oe n s u r e s t h ee f f i c i e n c ya n dt h ea c c u r a c yo ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n da c h i e v e si t sg o a l sw h i l e n i m p r o v i n gt h es t a f f sa b i l i t y t h r o u g ht h er e s e a r c ho n t h en hc o m p a n y si m p l e m e n t a t i o no f m b o o r i e n t e dp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t , t h i sp a p e ri s t o p r o v i d e a l li d e af o rr e l e v a n t e n t e r p r i s e st oi m p r o v et h e i rp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；r e s e a r c h m 广西大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是在导师指导下完成的，研究工作所取得的成果和相 关知识产权属广西大学所有，本人保证不以其它单位为第一署名单位发表或使用本论文 的研究内容。除已注明部分外，论文中不包含其他人已经发表过的研究成果，也不包含 本人为获得其它学位而使用过的内容。对本文的研究工作提供过重要帮助的个人和集 体，均已在论文中明确说明并致谢。 敝惜签名、i 坳d 瞵多月旷日 j 一 学位论文使用授权说明 本人完全了解广西大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，即： 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本： 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务； 学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文； 在不以赢利为目的的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。 请选择发布时间： 叼即时发布口解密后发布 ( 保密论文需注明，并在解密后遵守此规定) j 伽名：瓣久 广西大掌工商管理硕士掌位论文n h 公司推行目标管理导向绩效考棱的研究 1 1 研究问题的提出 第一章绪论 随着国外人力资源管理先进思想和理论传入我国，我国企业开始从传统的人事管 理转向现代人力资源管理，开始构建适合本企业的绩效考核体系。然而，实施有效的绩 效考核并不是一件容易的事情，它可能是人力资源管理领域中最棘手的任务。很多企业 都将绩效考核这一机制引入到了自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和 利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想， 并没有达到预期的目的。 n h 公司作为一家典型的化工制造企业，实施目标管理导向的绩效考核已经有l o 多 年的时间了，但绩效考核问题一直是公司经营管理中的头痛问题，公司为此经过多次尝 试，但效果不好。因此，如何合理地设计目标管理导向的绩效考核体系，可以将员工的 注意力向企业绩效目标集中，使员工与企业间的合作变被动为积极主动，从而从根本上 解决企业员工绩效考核问题已成为n h 公司当前管理工作中的重点之一。 1 2国内外绩效考核的研究动态 1 2 1 国内绩效考核的研究动态 上个世纪8 0 年代至9 0 年代，随着改革开放及市场经济的建立与运行，企业及员工对 员工绩效考核的需求增强了，要求也提高了，原来“德、能、勤、绩 式的描述性的粗 放式的员工绩效考核办法显得有些捉襟见肘。企业与员工都在寻求打破大锅饭、体现按 劳分配基本原则的有效方法，在这种情况下，企业与经济学术界对员工绩效考核进行了 大胆的探索与尝试，如联产承包、绩效奖金、工效挂钩。这些措施在很大程度上打破了 平均主义，极大地激发了企业员工的积极性与创造性，企业的经济效益也因此而大幅度 地提升。但是，由于我国国有企业的深层次原因的存在，政企不分，权责不明确，企业 的运行机制不健全，使企业在员工绩效考核工作方面的探索在很大程度上受到限制。比 如，在员工薪酬管理方面的自主权十分有限，企业在这种情况下很难推出好的员工绩效 考核与管理办法1 。 2 0 世纪9 0 年代后期，随着改革开放的深入及市场经济体制的建立与运行，随着国家 广西大掌工商管理硕士掌位论文n i - i 公司推行目标管习i 寻向曩口_ 澹较的研究 人事制度的改革，随着国有企业改革的深入、大批三资企业的进入及民营企业的迅猛发 展，企业员工绩效考核工作也受到了空前的重视。企业从工作成果、工作效率、工作技 能、工作适应性到日常工作态度进行比较全方位的绩效考核，但这些绩效指标的权重处 理上比较模糊，有平均化倾向，虽然取得了很大效果，但也引发了不少问题。 我国一些学者研究国外著名企业的员工绩效考核制度，取得了一些成果，并将这些 成果引入我国的企业管理实践，使企业员工绩效考核工作更加细化，但效果并不十分令 人满意，尤其是企业战略目标与员工个人绩效目标一致性问题以及企业购并整合过程中 及跨职能跨部门员工的绩效考核问题。这就迫使企业界与学术界从系统角度来研究企业 员工绩效考核问题，一些致力于企业员工绩效考核研究的学者，提出企业员工的绩效考 核应是一个系统管理工程，强调目标导引的重要性，强调文化的渗透与管理。 胡祖光、朱明伟( 2 0 0 2 年) 指出：“考核，是管理者进行管理时的一项重要事务。 管理者要使自己的管理成为成功的管理，就必须取得对自己的管理指令的反馈，也就是 说，使自己的管理成为有闭环的管理，而要做到这一点，就必须进行考核。 同时，作 者主张以员工的德、能、功、罪为考核要素，并引用资治通鉴汉纪2 1 中的话，“德 必核其真，然后授其位；能必核其真，然后授其事；功必核其真，然后授其赏；罪必核 其真，然后授其刑乜1 。” 彭剑锋、包政( 1 9 9 3 年) 指出，员工绩效考核，包括业绩与成绩考核。前者是对员 工本职工作完成情况的考核，而后者是对前者的补充，从内容上己经超过了前者。他们 认为绩效是对组织目标的贡献和价值。贡献大，价值大，其绩效就高，反之就低。对这 种贡献与价值的评价与衡量，就是员工的绩效考核。同时，认为员工绩效是由工作成绩、 能力、自身态度综合作用的结果。所以，对员工的绩效考核也应当是对员工工作成绩、 职业态度、工作能力的考核口1 。 目前，多数学者认为绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面h 3 。其中， 工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上 级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行 为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。同时，在绩 效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被 评估者是否达到关键绩效指标要求的证据1 。 上世纪8 0 年代后期及9 0 年代上半期，学者们主要是介绍西方绩效考核的理论与方法 并在企业中实践，进而总结经验；上世纪末至今，一些学者结合我国国情和企业管理实 2 厂西大掌工商雀l 理硕士掌位论文n h 公司推行目标管理导向鼻t 效考薇的研究 践，在员工绩效考核方法上有所创新。方振邦、刘听等( 2 0 0 2 年) 提出如何操作3 6 0 度 绩效考核中的绩效反馈，陈建青( 2 0 0 2 年) 提出t 5 3 2 绩效考核模型，认为绩效考核是 一个学习的过程、改进的过程和控制过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的 考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩 效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的加刀砸瑚。现代的绩效考核是一个系统 过程，它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的反馈与 辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核n 硼n u n 2 1 3 1 。 周青( 2 0 0 3 年) 结合中国民营企业特点，对建立以目标终极结果管理为导向、过程 监督控制相结合的绩效考核评价体系进行了尝试和探讨。认为坚持以目标终极结果为导 向，注意过程追踪控制的考核评价制度，将“结果 管理分解到“过程控制”，以便及 时纠偏，促使“结果”朝着期望的目标方向迈进，实现预期的经营目标，达到理想“结 果”。同时，绩效考核结果与员工人事变动、薪金调整、年终分配、奖惩挂钩，不但可 以建立起全面的绩效考核评价体系与激励约束机智，而且能与企业的其他人力资源管理 规划结合n 劓。 一 梁振东( 2 0 0 5 年) 从目标管理法在管理人员绩效考核中的流程分析，认为管理者充 分了解目标管理的哲学与内涵，并运用适当的方式予以督导推动，才能促进企业整体绩 效的提高n 6 1 。 吴跃、辜晓平( 2 0 0 6 年) 针对以目标管理进行绩效考核在实际应用中的弊端，提出 目标管理的四个适用条件及目标管理的实施步骤。认为在准备实施基于目标管理的绩效 考核中，首先企业应根据自身情况判断是否适合应用目标管理；其次，实施目标管理时， 要衡量组织和员工的绩效是否真正的得到了提高。再次，目标管理是基于组织的愿景使 命和战略目标，在制定目标时要避免好高骛远，只重视形式而忽略实际的投入产出。最 后，绩效评估工作是经常性的管理活动，必须定期举行，形成制度。对各个部门考核的 周期应该明确，但无论哪个部门，无论考评周期多长，都必须遵循目标管理的定期化、 制度化原则，加强平时考核力度，关注绩效水平的提高。目标管理确实有很多优点，但 并不是万能的，需要紧密结合其它方面如企业战略、企业文化、人才培训等等，才能有 效发挥作用：以单打一的“拿来主义 ，会使企业目标管理和绩效考核陷入困境j 6 l 。 尹凌青( 2 0 0 6 年) 用战略绩效考核的理念，从案例、理论及实践的深入分析和研究， 提出了三维价值观、四层价值主体、五度战略观、六个结合等理念，探索结合中国国情 运用经济增加价值建立考核体系的思路。将价值管理思想贯穿于绩效考核体系的全过 三l 广。西大学工商管理硕士掌位论文 n i l 公司推行目标蕾理导u 向t 效考敏的研兜 程，将战略思维和价值管理有机结合起来，引导企业以持续发展为目标，将以人为本的 核心理念融入到绩效考核体系中，全面衡量企业的经济价值、社会价值及文化价值。并 提出战略绩效要建立全方位、多层次、动静结合的考核制度，突破传统的经营生产理念， 战略审视考核的目的，促进企业培育持续竞争力，体现考核对企业所发挥的导向作用， 有利于建立企业的和谐发展机制n 7 1 。 邵梅( 2 0 0 7 年) 借鉴基于目标管理的绩效考核体系，从目标管理绩效考核的重点与 事业单位的日常工作关系及其他人事关系的分析基础上，论述了科学合理地运用目标管 理绩效考核，有利于事业单位提高效率和不断改进，并提出相关运用方法n 8 1 。 1 2 2 国外绩效考核的研究动态 国外关于员工绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 的研究己经有7 0 多年的历史，取 得了丰硕成果。特别是最近1 0 年来随着经济全球化及企业竞争加剧，企业员工绩效考核 已成为一个热门研究领域。研究的热点集中于考核内容与考核办法。前者集中研究考核 内容，认为员工绩效考核主要是考核内容的确定。考核内容可以细分成若干指标，对这 些指标达成情况进行考核就是员工绩效考核。后者集中研究考核方法或流程，认为员工 绩效考核主要是一系列过程或步骤的展开与完成，其主要目的是对员工进行分档或“排 座次 n 引。 1 从考核内容角度研究员工绩效考核 第二次世界大战后，绩效考核的重点向组织生产力与员工有效性转移。目标管理应 运而生，它是使员工目标与组织目标一致的完整而系统的过程。在目标管理理论的影响 下，绩效考核在2 0 世纪8 0 年代曾经进入一个以“目标管理 为核心的时期。采用目标管 理的方式进行绩效考核最核心的内容就是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情 况进行评价啪1 。 1 9 7 3 年美国管理学家戴维麦克兰德在美国心理学杂志上发表论文，论证了行 为品行和特征较之潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低。 从全过程来管理和考核员工绩效，从很大程度上改观了绩效考核工作昭，这使绩效 考核从单纯的考核职能上升为引导职能，改善了考核者与被考核者一度的紧张关系乜别。 随着项目管理的广泛推行，项目团队也在企业中发挥着日益重要的作用。团队管理 思想应用于员工绩效考核，强调目标、角色和成果三者有效结合。 4 厂西大掌工商管理硕士掌位论文n h 公訇推行目标蕾l 理习l j 訇绩舅。分棱的研究 2 从绩效考核方法角度研究员工绩效考核 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说，可以分为工作行为考核和 工作成果考核。前者主要是针对工作行为进行相对考核和绝对考核；后者主要是针对工 作之后的成果进行考核。 工作行为考核方法有分级比较法( 包括排序法、代表人物比较法、配对比较法、强 制正态分布法) 、清单考核法( 包括简单清单法、加权总计评分清单法) 、量表考核法、 针对不同考核者的考核方法( 包括主管考核法、民意测验法、3 6 0 度考核法) 、其他考核 方法( 包括强制选择法、欧德伟法、情境模拟法、关键事件法、评语法、行为锚定评分 法) 嘲。 工作结果考核方法是将工作结果作为考核依据，以此判定被考核的优劣。其中有代 表性的是目标管理法与岗位绩效指数化法。 目标管理法将组织目标进行分解形成各部门、各岗位的工作目标，同时将这些目标 的完成情况作为部门主管及员工的绩效考核依据。其中以平衡计分卡( b s c ) 、关键绩效 指标法( k p i ) 、标杆超越法最具代表| 生。 罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和大卫p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 共同提出 的平衡计分卡( b s c ) 包含财务评价指标体系、客户导向指标体系、内部流程指标体系、 学习创新成长指标体系等四个指标体系，这些评价指标体系又分别由若干个指标构成， 这些指标能够衡量己采取的行动的效果。 企业关键业绩指标( k p i - k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ro ri n d e x ) 是通过对组织内部 某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量绩效的一种 目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩 效管理系统的基础。 标杆超越是国外2 0 世纪8 0 年代发展起来的一种新型经营管理思想。将标杆超越的思 想运用于绩效考核体系的设计也有众多成功的先例。最早应用标杆超越考核的是美国旋 乐公司。根据竞争对手的具有竞争性某项业绩指标设计本企业员工绩效考核指标，并依 据重要程度分别赋予不同权重，最后根据指标的完成情况进行得分累计，得出考核结论。 岗位绩效指数化法是指对考核对象的业绩与所确定的岗位指数进行比较的考核方 式。岗位绩效指数是职位要素、岗位目标及影响因素的综合性指标，所以它是一个动态 的、相对固定的参照坐标。原有的不确定因素及不可控因素在固定的岗位绩效指数坐标 年更加清晰，从而使考核有了较为现实的依据。模糊理论为岗位绩效指数化法提供了理 ， 气 厂。西大学工商雀l 理硕士学位论文 n h 公司推行目标蕾i 理导向膏口文考核的研究 论依据。随着模糊数学的发展，员工绩效考核系统也开始引进隶属度，即把对象属于某 个事物的程度用( 0 ，1 ) 之间的实数来表示。隶属度中的0 与1 是两种极端，0 表示差，l 表示最好。其他情况则处于o 与1 之间。这样就能比较客观地描述员工绩效的差异。层 次分析法( t h ea n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ，a h p ) 就是这一方法体系中的一个典型方 法圳。 6 ，西大学工商管理硕士掌位论文n h 喀叫写推行目橡管鼍l 导向日文考敏的研究 第二章目标管理对于n h 公司绩效考核的适应性分析 2 1 常用绩效考核方法及适应性分析 绩效考核体系包括绩效的计划、执行、考核、反馈四个主要阶段，其中绩效考核的 方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性，必须具备 信度和效度，并能为人所接受。信度，是指考核结果必须相当可靠；效度，是指考核达 成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异， 使考核者以最客观的意见作考核。在实际操作中可供选择的方法很多，主要有关键绩效 指标法( k p i ) 、平衡计分卡( b s c ) 、3 6 0 度考核法等。 关键绩效指标法强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操 作性与客观性；平衡记分卡是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核 结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求；3 6 0 度考核法有利于克服单一 评价的局限，但主要用于能力开发。下面对企业在实践中常用的几种方法进行简单介绍。 2 1 1k p i 考核方法的优缺点 1 k p i 考核方法的优点 与传统的考核方法相比，k p i 作为一种系统的考核方法具有自身的优点，主要表现 在： ( 1 ) 避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理 者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标。 ( 2 ) k p i 考核方法有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位 置和职责。k p i 体系属于整个系统的，相应的部门要承担起相应的k p i ，而其承担的k p i 代表了部门对整个企业的价值，这有助于打破部门本位主义。 2 k p i 考核方法的缺点 k p i 考核方法尚处于发展完善阶段，诸多方面尚不尽如人意，其主要缺点有： ( 1 ) 虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的关键绩效 考核指标体系来保证，却没有提供一套明确的、具有操作性的、行之有效的流程作为制 定关键绩效指标体系的指导，k p i 考核方法总体上显得比较粗糙。 ( 2 ) k p i 考核方法没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。虽 7 广西大学工商管理硕士学位论文n h 公司推行目标管理导向舞 舅嗣 援的习 屯 然每个组织的战略不一样，关键的业务领域和关键成功要素也不同，很难制定出通用的 关键绩效指标体系。但是企业运营具有共通之处，还是有可能制定出一套具有指导意义 的k p i 指标体系框架，或者k p i 规划蓝图以便参考之用。目前，k p i 考核方法尚没有开 发出这样一套指导框架体系。 2 1 2 平衡计分卡的优缺点 综合目前对平衡计分卡的各种研究，可将其优缺点归纳如下： 1 平衡计分卡的优势 ( 1 ) 平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡。在平衡计分卡中，既包括 营业收入、利润、投资回报率等财务指标，也包括客户保持率、产品合格率、员工满意 度等非财务指标，体现了财务指标与非财务指标的平衡。 ( 2 ) 平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核评价系统。平衡计分卡表明了源于战 略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。具体体现在利用平衡计分卡可以阐 明战略并在整个组织中传播以达成共识：利用平衡计分卡可以对战略计划加以确认和联 系，进行定期的和有条不紊的战略总结；利用平衡计分卡可以将战略目标与长期具体化 目标和年度预算相衔接，还可以为了调整和改进战略而及时获得有效反馈。 ( 3 ) 平衡计分卡是考核系统与控制系统的完美结合。平衡计分卡不仅克服了传统 考核的片面性、主观性，而且实现了考核系统与控制体系的协调统一。具体来说，平衡 计分卡借鉴了目标管理的思想，对目标进行分解、对目标实施过程进行控制、对目标实 现结果进行考核和反馈，实现了考核体系与控制体系的协调统一。 ( 4 ) 平衡计分卡实现了结果指标与动因指标的平衡。按照侧重点不同，可将评价 指标分为两种，即结果性指标和动因性指标。结果性指标是指行动的结果，如销售额、 客户满意度等；而动因性指标则是导致结果性指标的诱因，如组织创新、流程改进等。 其中，动因性指标的绩效可以预测结果性指标的绩效，是为了过程控制：而结果性指标 的绩效可以反映动因性指标的有效性，是为了结果控制。平衡计分卡同时包含结果性指 标和动因性指标，体现了过程控制和结果控制的相结合。 ( 5 ) 平衡计分卡各维度之间贯穿着因果关系。在一个结构合理的平衡计分卡中， 四个方面的目标和衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在紧密的因果关系，系 统地传达了企业的策略。 除此之外，平衡计分卡在指标体系的设计上还实现了长期指标与短期指标的平衡、 8 广西大掌工商管理硕士学位论文n i l 公司推行目标蕾鼍l 导j 角爿i 舅p 分敏的研究 内部指标与外部指标的平衡：在考核性质方面也实现了客观考核与主观考核的平衡。 2 平衡计分卡的不足 虽然被冠以“2 0 世纪最伟大的管理工具之一 的美名，也被很多跨国企业广泛使用， 但这个看似“完美无瑕”的平衡计分卡也存在一些缺陷，主要包括： ( 1 ) 实施平衡计分卡的难度大。实施平衡计分卡要求企业有明确的组织战略，高 层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意 愿：基层管理者具有实施目标以及随机应变的能力，这些要求使得实施平衡计分卡具有 很大的难度。 ( 2 ) 实施平衡计分卡的工作量极大。企业在对自身战略深刻理解的基础上，需要 消耗大量的时间和精力把它分解到部门，并找出恰当的指标，这通常是不容易的，而且 极容易出差错。此外，考核过程中，数据的收集工作也是一个不轻的负担。 ( 3 ) 平衡计分卡对员工的激励作用有限。平衡计分卡中指标的制定是在高层管理 者中进行的，并且各项指标自上而下逐层分解、展开，员工参与少，比较被动，不利于 调动他们的积极性、创造性，不利于目标的实现。 2 1 33 6 0 度考核方法的优缺点 3 6 0 度考核方法作为一种相对较新的考核方法，与传统的考核方法相比具有自身显 著的优点，主要包括： 1 全面的了解员工，发现员工的优点和问题。组织内部任何两个员工之间的接触都 是相对有限的，单个人提供的评价难免片面甚至有失偏颇。而利用3 6 0 度考核方法搜集 来自多个渠道的信息，使人力资源部门形成对该员工相对全面的了解，更易于找出员工 存在的优点和问题。 2 公平公正，员工接受度高。考核信息来自多个人、多个层面，而不是单纯的上级， 降低了存在偏见的可能，在一定程度上减小了考核的误差，比较公平公正，从而使员工 更容易接受考核结果。 3 有利于员工个人发展。多方位、多角度的考核使员工更全面的了解自己的优点， 使他们认识到自身的不足，并积极寻求改善，促进了个人发展。同时，也使得员工在以 后的工作中不得不从同事、下级等多个角度出发考虑问题、处理问题，减少了组织内部 的冲突，加强了合作。 9 广西大掌工商管理硕士掌位论文n i l 留h 电推行目标管习l 写甸曩t 舅p 争核的习院 4 有利于加强沟通。3 6 0 度考核要求来自不同层次、不同部门的员工相互考核，这 就加强了同事之间、部门之间、上下级之间的沟通，创造了和谐的组织气氛。3 6 0 度考 核还将客户考核作为重要的组成部分，督促员工多与客户沟通，为客户着想，并积极改 善工作态度，从而提高了客户满意度。 尽管3 6 0 度考核法具有以上显著优点，但其本身也存在着一定的缺陷，运用过程中 也容易出现一些问题，主要包括： 1 定性指标较多，定量指标较少。3 6 0 度考核中的下级考核、同事考核、客户考核 大多数是行为、态度等定性指标，只有其中来自上级的考核涉及定量的考核。 2 相互评价，易造成冲突。相互评价能加强员工之间的沟通，但也可能导致员工为 了利益关系而相互猜忌、报复，甚至形成正面冲突。 3 操作复杂，成本较高。相对于传统的上级考核，3 6 0 度考核的考核者人数显然较 多，客观上加大了考核的组织难度。除此之外，3 6 0 度考核还要求对不同类型考核者的 考核内容和权重有所差别，这不仅使问卷设计工作更加复杂，也使数据处理更加繁琐。 4 领导者不配合，实行难度大。一直以来，上级掌握着考核下级的权利，这成为其 领导力的重要组成部分。而3 6 0 度考核中引入下级考核，这使上级领导者会产生不安全 感，害怕下级考核削弱其作为领导者的权利。尤其是在刚开始实行这一考核制度时，领 导者配合成为顺利推行的关键。 2 2 n h 公司绩效考核引入目标管理的必要性分析 2 2 1 目标管理理论 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 缩写为船o ) 是上世纪中由管理大师德鲁克 创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制 ， 并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标 准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完 成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管 人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制 的构想。他 认为，企业的目的和任务，必须细化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级 1 0 广西大学工商管理硕士掣啦论文硼公司箍行目标蕾习l 导向曩臼文考棱l 玲研究 进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定 被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人 员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了 极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。这主要是把经理人的工作由 控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。德鲁克 对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管 理。” 目标管理理论其基本内容是一种管理程序或过程，它使企业中的上、下级一起协商， 强调主张目标的设定必须是参与式的阻5 1 ，根据企业的使命确定一定时期内企业总目标， 由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门 和员工个人贡献的标准。目标管理机制把管理者从烦杂的行为管理中解放出来，强调计 划和控制，分清职责，给予下属充分授权。目标管理的思想核心是重视成果，重视人的 因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体， 产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作 由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 目标管理有三个基本过程制订目标体系、组织实施目标和检查评价目标嘶1 ，绩 效管理有四个阶段绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈，目标管理在绩效管 理系统的前三个阶段都可以得到充分利用，并可以弥补传统绩效管理工作中的不足。 2 2 2 目标管理法与本企业管理适合性分析 企业在进入成熟期后，我们可以发现这样一个问题，即企业总是要面对一个艰难的 有时甚至是难以逾越的调整期。若能顺利的跨过这个调整期，呈现在眼前的是“柳暗花 明又一村，否则，就可能面临灭顶之灾。而n h 公司经过了五十年的发展，目前正是面 临着这样的一个调整期。 改革与发展，使得n h 公司的规模、市场地位、产品结构都发生了很大的变化。特别 是近两年的急速扩张中，n h 片面的追求企业规模的扩大化，但对内部管理的改革关注较 少，公司的管理架构、内部业务流程、薪资福利等体系的变化不大。正是这种变与不变 的失衡，使得这个曾经在区内同行业中处于领先n h 公司需要再一次地为自身的生存发展 进行改革。 广西大学工商管理硕士掌位论文 n i i 公司推行目标管理导向绩效考核的研究 应该说n h 公司已经意识到企业内部管理上存在的各种问题，并采取了一些举措，但 这些调整和改革还不够。公司在绩效考核方面比较侧重各级员工的工作业绩考核，完全 是以任务额完成情况来确定的。这套考核体系在改革初期起到了很好的激励作用，但随 着时间的推移，这种考核体系的弊端也组建显露出来，部门之间的相互推诿、扯皮，部 分管理人员盲目追求任务额的完成等，因此，随着公司发展到了关键阶段，原有的绩效 考核体系已经远远不能适应公司发展需要，绩效考核体系的改革势在必行。 公司已实行十几年的内部目标责任制，每年终公司制定第二年目标计划，将目标分 解到各二级综合管理部门和生产厂，签订责任书，生产厂考核指标以量化的财务指标为 主，辅以基础管理和质量、安全否决指标；综合管理部门考核指标由公司总体经济指标 和部门承担的主要工作目标构成，工作目标大部分不量化、不具体。单位目标责任指标 月度考核，直接与单位工资发放比例挂钩。在公司二级单位上公司己建立并实现了目标 考核制度，但未向下深入建立员工目标管理考核体系。从目标分解角度应是自上而下， 围绕公司目标这一中心来实施经营活动，但从目标实施角度则应自下而上，员工的目标 管理是公司实现目标的基础和保证。本公司是在基础环节上没有将压力、责任完全分解， 调动起员工的积极性，但多年的目标责任制考核为全体员工树立了目标管理基本理念， 积累了目标管理经验，这都为公司建立员工目标管理考核奠定了基础，目标管理法与企 业理念、管理架构是适合、“顺理成章 的。 公司进行了岗位描述，明确了各岗位职责，达到了人事匹配，即是说，某项目 标应由哪个( 些) 岗位负责，该岗位对目标完成负责程度，需与谁配合，应得到哪些岗位 的支持( 输入) 都是清晰的，具备了实施目标管理法的基础条件。 公司具有丰富的工作计划管理与考核的管理经验，从公司到二级单位，再到员工以 业绩效益为导向，以公司目标为中心的观念深入人心，这些都是企业建立员工目标管理 考核体系的支持要素。 1 2 厂酉大掌工商管理硕士掌位论文n h 奄h 目推行目标蕾罩i 导向奢臼烤较的司 电 第三章n i - i 公司推行目标管理导向绩效考核的实践 3 1 n h 公司人力资源状况 公司总人员规模2 3 0 0 人，其中管理人员4 0 0 人，占1 7 ；科研技术人员5 3 人，占2 ； 基本生产工人1 8 0 0 人，占7 8 ；管理人员中大学本科及以上2 5 5 人，占6 4 ；高级职称1 1 人，占3 。科研技术人员中本科4 5 人，占8 5 。基本生产工人中高级技师1 0 人，技f ) i l i 9 8 人。 n h 公司自推行目标管理导向的绩效考核以来，已经有十几年的时间了，企业人力资 源管理主要政策已经取得一定的成效，拥有一支开拓创新的高级管理核心和具有较高素 质的中层管理队伍；培养数十名技术骨干队伍；不断创新人才管理、营造人才成长环境， 建立一系列人才激励措施，初见成效；实行了岗位描述，编制“岗位说明书”，为人力 资源管理奠定了基础；基本建立起了科学、量化的分配体系；建立较完善的培训制度， 不断加大培训力度和投入，尤其注重对工人的技能培训和转岗培训；内部人员配置采取 竞聘和公开招聘制。 但是，人力资源状况同样存在着许多问题，主要表现在：中高层技术人才不足；高 技能人才不足；高层次人才待遇还不够高，引进困难：尚未完全形成市场配置入力资源 的机制；技术人员整体技能水平不高，学习热情和动力不足；岗位描述工作未能深入细 化，并应用到人力资源管理的其他方面。 人才评价体系不健全和有效激励机制未全面形成是存在的核心问题，影响了企业人 力资源管理工作的各个方面，所以，企业把建立绩效考核体系作为全面提升企业人力资 源管理水平、改进企业绩效的突破口。 3 2 公司目标导向绩效考核的实施现状及存在问题 3 2 1 推行目标管理为导向绩效考核制度的基础工作 为了做好目标管理的推进工作，n h 公司成立了以总裁为组长，各部门主管领导为组 员的厂级目标管理和绩效考核工作推进领导小组，小组下设办公室，由企划科负责，人 力资源部门协助共同主持该项推进工作的日常事务。 由于是第一次接触目标管理理论，小组组织了全公司各生产与职能部门的中层和基 1 3 广。西大学工商管理硕士学位论文n h 公司推行目标管罩l 导向曩 舅争较的研究 层管理人员，参加目标管理的相关培训，希望通过培训，使各个层次的管理人员初步了 解目标管理的意义，制定目标的方法以及推行以目标管理为导向的绩效考核的具体步骤 等，以创造一个有利于推进工作的氛围。 经过一个时期的宣传、动员，部分高层及中层管理人员对目标管理表现出较大的兴 趣，并期待着通过这一考核体系的实施，能有效考核员工的绩效，一方面有助于掌握各 部门员工对企业的贡献或不足，另一方面更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性 的评估资料，并对各部门员工产生切实的激励作用，以改进目前的工作现状。但是，也 有不少部分的管理人员对此表现出观望和怀疑的态度，认为靠着个人的进取心与主动性 来促进工作绩效的提高是不切实际的，而且对于如何实现考核的公平性也存在疑虑，只 希望新的考核制度不要过多的影响到目前的工作状态与收入水平。 3 2 2n h 公司目标导向绩效考核实践中存在的问题 1 缺乏对绩效考核的反馈 一个完善绩效考核体系应该包含绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈四个阶 段。虽然n h 公司推行