（工商管理专业论文）h集团公司财务管控分析.pdf

a thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of master of business administration analysis on financial management and control of the h group company candidate ： zhang ying major ： business administration supervisor ： prof. xia xinping huazhong university of science 各业务单元按初步分解的指标结合本 单位的实际情况编制预算资料至集团;集团再召开专题预算会与各业务单元充分沟通, 经过上下几轮讨论审定后,由集团财务部根据审定的指标复核汇总,最后交集团预算 委员会审议;审议后的年度预算交董事会审议通过后,下发执行。 执行过程通过 kpi 指 标和预算分析进行监控，并根据预算指标和绩效责任书来进行考核。 全面预算管理的流程见图 4-1。 25 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 4-1 全面预算管理流程图 3）费用报销与开支审批管理 为规范集团公司财务管理制度、明确职责、控制风险、提高工作效率，集团制 定了费用报销与开支审批制度。制度明确了开支审批责任人和相应的审批权限，对 预算内开支和预算外开支分别规定了开支审批权限和审批流程，明确规定：所有的 预算外开支均由集团董事长审批，超过集团董事长开支审批权限的，由集团董事会 审议通过后，根据集团董事会的授权，由集团董事长审批。另外对固定资产购置及 工程项目、对外经济合同提出单独的审批权限和流程，以降低相关风险。 集团公司提出年度主 要预算指标 集团公司下达年度财 务预算 集团公司将预算交董 事会审议 财务部复核汇总预算 交集团公司审议 各业务单元上报年度 预算 预算执行监控 预算考核 26 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4）财务监管 （1）h 集团公司财务监管的主要内容 h 集团公司财务监管的主要内容有预算的编制执行、应收账款的管理、费用支 出的管理、资金的管理、各种资产的管理及往来对账的管理等。 预算的编制执行 预算的编制与执行的监管。包括：预算是否根据本单位的业务特点、组织结构、 人员状况、费用开支标准等客观情况，实事求是地进行编制，有无宽打窄用或宽打 乱用、扩大范围、提高标准等现象。预算收支是否与预算工作目标、任务一致，是 否在规定标准内开支，有无浪费现象。 应收账款的管理 对应收帐款管理的监管。包括客户开户是否进行了资信审核，是否制定了明确 的信用期与信用额度；是否严格按信用政策进行发货、收款管理；退货管理是否按 公司规定开展；对非正常应收是否已采取适当措施。 费用支出的管理 对各项费用支出的监管。包括企业的各项支出是否在年度预算规定的范围内、 有无不按要求和规定乱支乱用、假公济私、损公肥私或贪污盗窃等情况；有无支出 事项应在预算外开支却在预算内列支；各项支出是否精打细算；是否严格按费用开 支标准执行，有无擅自扩大支出范围或提高支出标准。 资金的管理 对资金管理的监督。收取的现金是否按规定及时送存银行，留存的现金有无超 过库存限额；现金的使用是否符合现金管理的相关规定，是否执行多级复核制；有 无随意借支、挪用、白条抵库以及套取现金的现象；各种借支是否定期清理催收等。 资产的管理 对财产物资的监督。各种财产物资的购进、验收、领发、登记手续是否齐全， 相关制度是否健全，有无保管不善、使用不当、损失浪费或被盗窃的情况；生产及 运输设备的维修、保养、检查和使用是否有制度与科学的操作程序；办公设备的管 理是否妥当，有无专人负责和有无乱堆乱放等情况；定期盘点财产物资是否账实相 27 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 符、账物相符，是否存在有账无物、有物无账等情况。 往来账项的管理 对集团内部及外部往来帐的管理。包括应收账款、其他应收款、预付账款及应 付账款、其他应付款、预收账款等科目。尤其是应收账款、其他应收款、预付账款 每年至少有一次有效的对账记录，对超期和长期挂账的往来款项要重点清理，责任 到人。 （2）h 集团公司财务监管的主要方法有： 财务人员应自觉将财务监管贯穿于财务管理全过程中，按财务工作运行的正常 顺序进行事前监督、事中监督（日常监督）和事后监督。集团公司财务部定期组织 开展下属业务单位及子公司的财务监控检查工作。采取的方法主要有： 账务检查。通过对会计凭证、账簿、会计报表进行认真细致的检查分析，发 现问题，查明原因，实现财务监督。 实物检查。通过对财产、物资、设备的存放、保管以及领取使用制度的清查 和盘点，核实财产、物资、设备的数量、价值，对比帐实情况，对存在的问题查清 原因，得出结论。 现场检查。通过现场观察，召集有关人员座谈，摸情况、揭矛盾、摆问题， 全面了解事实真相，查清和核实存在的问题，分析原因，找出责任人，做出处理。 财务部协同其他部门共同检查。 5）资金管理 h 集团公司目前没有设立财务结算中心，集团总部履行了一部分的资金中心的 职能。 （1）帐户及结算设置 集团各分子公司开立各自的账号，自行管理，并根据自己的经济运行情况自行 选择结算方式，集团需要集中使用资金时临时调集。 （2）融资授信管理 融资授信业务由集团总部向各金融机构统一开展，集团各分子公司根据自身业 务发展状况对集团总部申请内部借款和还款，融资额度根据年初现金流预算额度予 28 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 以确定，如需发生担保等行为要报集团总部审批同意。 （3）资金预算和资金计划管理 各分子公司的运营和资金状况定期上报至集团财务部，便于集团根据自身的生 产、营销、科研、投资等计划，结合集团全年财务预算，进行短、中、长期的资金 预测和使用规划，同时集团决策者也能及时准确地把握信息，为其决策提供依据。 4.2 h 集团公司集团公司目前财务管控体系存在的问题目前财务管控体系存在的问题 根据对 h 集团公司财务管控体系的了解，笔者发现，目前的管控体系存在以下 主要问题： 1）财务人员管理方面 财务人员的管理上的问题主要是财务人员委派制实施效果和财务人员结构。 从 h 集团公司的财务管控现状中我们知道：分子公司的财务人员实行委派制， 应该说这种制度加快了集团母公司与分子公司的信息沟通，提高了决策的质量和效 率，同时也强化了母公司对分子公司的财务管控， 保证了母公司的管理目标、管理 政策能在分子公司得到充分贯彻执行和严格遵守。同时通过委派出的财务人员， 充 分施展其财务专长，实现经营与财务的相互结合，提高分子公司经营者决策的准确 性与高效性，帮助分子公司达成预定经营目标，同时也为母公司对分子公司的绩效 考核提供了较为合理、准确的依据。 问题在于 h 集团公司委派给各分子公司的财务负责人包括财务总监和财务部 长、财务主管，对于这些不同类别的人员，却要承担相同的职责和权限。像财务主 管这个层面是不太可能参与到分子公司的管理决策中去的，因为集团公司赋予的级 别决定了这一点。在这种情况下，集团母公司试图借助财务人员委派来达到对分子 公司实施财务决策和产权监督双重机制的想法是较难实现的。 而且，这些委派的财务负责人的薪酬由分子公司发放，甚至有些委派人员的薪 酬水平也参照各分子公司的薪酬体系予以制定，很容易造成同工不同酬的现象，影 响财务人员的积极性。 另一方面，从 h 集团公司整个财务人员年龄分布上看，平均年龄在 33 岁以上， 80 后的年轻人数量偏少，显示财务人员从业年限较长，拥有较丰富的经验，更有职 29 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 业道德感和责任感，忠诚度较高，但是会相对缺乏年轻员工身上的创新思维与积极 态度，学习能力会受到一定的影响。从人员学历及职称上看，高学历、高技能的人 员占比较小，人员素质还有一定的提升空间。 2）资金集中管理方面 h 集团公司目前没有设立财务结算中心，资金管理的职能由集团总部执行。这 种管理模式目前还看不出太大的弊端，究其原因，是因为 h 集团公司一直比较“有 钱”，也就是现金流比较充裕，而且投资前的资金需求预测也比较准确，加上资产 状况较好，负债率低，偿债能力有保障，银行的贷款能按时发放到位，所以对资金 集中的快速响应要求并不是很高。但随着国家宏观调控政策的变化，银根紧缩，市 场资金供应紧张，而且企业面临原材料涨价、用工成本上升、竞争态势加剧、国家 环保标准日益提升等多重压力，现金流会出现难以想象的变化。从成本效益的角度 考虑，进一步加强资金的管理，提高闲散资金的使用效率，提高抗风险的能力和反 应速度，必须要实行资金的集中管理。 3）预算绩效管理方面 h 集团公司开展全面预算管理以来，取得了长足的进步，但由于各种原因，还 存在以下不足： （1）预算目标与企业战略结合紧密程度有待提高。年度预算应该是发展战略的 具体落实，但在实际编制过程中，预算目标的确定是根据上年的经济指标经过复杂 的、有选择性的调整而使其符合财务目标，并经过集团母公司与分子公司几上几下 的讨价还价才能达成一致，这样制定的预算目标与企业战略有机结合的程度有限， 缺乏合理性和先进性，企业战略无法通过预算来具体落实。 （2）预算编制的准确性有待提高。全面预算要在内外部环境、企业内外部情况 进行全面分析的基础上进行编制，外部环境包括经济大环境、行业竞争环境、政策 环境等，企业内部情况包括历年发展趋势、优劣势分析等，分析中尽量将环境和企 业内部情况变化对预算目标的影响予以量化和反映。但目前各责任单元的预算编制 说明书对企业所处环境的全面透彻分析比较欠缺，直接影响预算结果的准确性。另 一方面，母子公司的经营管理者之间存在信息不对称，分子公司的经营者为了规避 30 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 风险，提高绩效水平，存在人为操纵预算目标的可能性。 （3）预算对绩效指标的导向作用有待提高。对分子公司经营者的管理离不开科 学、系统的评价和激励，h 集团公司由于预算的弹性较小，企业的经营环境又是瞬 息万变，根据预算设定的绩效考核指标很可能与企业的经营存在一定的差距。如果 按原定的指标考核，对分子公司经营者的激励作用就会大打折扣，最后的结果可能 不利于企业的进一步发展。 4）投融资管理方面 企业的财务管理目标是企业价值最大化，企业价值最大化的途径无外乎提高投 资报酬率和减低风险，而企业投资报酬率的高低和风险的大小又取决于投资项目、 资本结构和股利政策，所以投资决策、筹资决策、股利决策构成了财务管理的三项 重要内容。 h 集团公司历年的资产负债率在 30%-40%之间，低于医药行业的平均资产负债 率，一般企业资产负债率正常值为 50%，说明该集团的偿债能力在合理范围之内。 但是资产负债率低也说明企业尚未充分利用债务杠杆来促进经营发展，也就是说在 投资项目的寻找、筛选和决策上需要投入更多的资源。 5）财务信息管理方面 现代信息技术的发展给财务管理带来的影响是深刻而巨大的，不仅仅是财务管 理手段的更新，而且是财务理念的创新，使集成管理企业所有内部资源成为可能。 erp(企业资源计划)，作为物流、资金流、信息流全面一体化管理的系统，是企 业经营与管理技术进步的代表，其应用价值就在于通过系统的计划和控制功能，结 合企业流程的优化，有效地配置各项资源，加快对市场的响应，降低成本，提高效 率，从而提高企业的竞争力。现代的财务管理逐渐演变成以计算机网络为平台，信 息高度集成化、管理模式扁平化的综合体系。 h集团公司的信息化采用集中管控的模式，数据也采用大集中的模式，各分子公 司没有独立的系统和it人员，所有的数据全部通过internet传输到集团总部数据库中。 在系统大规模实施前，先由集团总部确定了未来几年内的战略方向、管理模式等， 再由集团总部根据企业未来的战略规划制定一个三年的信息化规划，通过后进行系 31 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 统建设。办公系统采用oa系统，财务系统采用erp系统，两者紧密集成。h集团公 司通过信息化正在推动企业的管理创新（战略创新、管理创新、流程创新等） ，并预 期带来突出效益。但与此同时，公司的信息化水平受企业员工整体素质和企业观念 的制约，数据的响应能力、信息收集能力和信息分析能力还比较薄弱。 h集团公司的主要分子公司财务都使用统一的erp软件，但并没有利用这个信息 平台实现数据的集成和共享，原因在于各个公司的业务不尽相同，人员素质也参差 不齐，而且同一个软件系统并不能满足所有公司的业务需求， 所以在集团内除财务 erp软件以外还同时有其他几个物流软件同时运行。 6）内部控制与风险管理方面 财务内部控制是企业为了保证公司战略目标的实现，依据国家有关法律法规、 方针政策和本单位规章制度，对本集团公司财务工作合法合规、健全有效性进行管 理和监督的一系列活动。财务内部控制的目的是通过完善内部控制体系，尽可能地 找出财务工作中的薄弱环节，堵塞可能出现的漏洞，最终达到改善财务管理，提高 财务工作效率，降低经营风险的目的。 它是需要由公司董事会、管理层及全体职工共同参与的一项活动，包含围绕风险 管理策略目标，针对企业战略规划、产品研发、市场运营、财务、内审、投融资、人 力资源、法律事务、采购加工、生产销售、质量安全、环境保护等各项业务管理及重 要流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的程序、措施和相关的规章制度。 企业所面临的风险，也就是指未来的不确定性对其实现经营目标的影响。企业 风险一般可分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险等；也可以 能否为企业带来盈利等机会为区分依据， 将风险分为纯粹风险(只可能带来损失)和机 会风险(可能带来损失，也可能带来盈利)。 企业的内部控制与风险管理息息相关，实施内部控制就是要做到事先防范风险、 事中最小化风险、事后纠正风险导因，用科学的流程和方法将企业的风险降到最低。 目前 h 集团公司的内控体系存在缺乏系统性、关键控制点不突出、执行力度不 够的问题，需要进一步整理、完善、执行、改进内控制度，加强内控体系建设来减 低企业风险。 32 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5 h 集团公司集团公司财务管控改进建议财务管控改进建议 通过前面对h集团公司财务管控体系中存在问题的分析，笔者认为，可以从以下 几个方面来加以改进： 5.1 h 集团公司集团公司财务人员管理建议财务人员管理建议 健全会计委派制度。针对不同性质的分子公司，对委派人员采取分类管理的同 时，制定各自相应的职责和权限，签订相应的岗位责任书，完善财务负责人薪酬及 考核机制，并根据各自的工作性质制定相应的薪酬水平，由集团公司统一发放，费 用计入各分子公司。 加强财务系统人才建设，实行外来人才引进与原有人才培养相结合，利用集 团人力资源平台尽可能地为财务人员提供培训机会，打造学习型组织。力图组建 一支具备多层次多领域的财务管理能力的专业团队，包括核算、税务筹划、投资 分析、信用管理、内部控制等方面的财务经理；各子公司财务管理理念、方法、 系统按照母公司要求不断更新；了解和掌握公司战略管理和经营管理全过程，能 够合理高效地配置企业资源；名副其实地建立起一个足以适应企业战略管理需要 和提高企业持续发展能力的财务支持系统，包括财务控制与预警系统、财务报告 系统等。 实行财务例会制，例会可以结合财务定期分析报告、述职报告、专业技能培训 等内容，财务专业线的财务骨干人员参与讨论交流，集思广益。涉及财务重大事项 的内容必须及时上报集团公司，其他的财务问题可以放在财务例会上解决。 5.2 h 集团公司集团公司资金集中管理建议资金集中管理建议 h集团公司原来采取的是对分子公司账户余额的动态管理， 对资金并没有实现集 中管理，不利于提高闲散资金的使用效率，发挥集团资金集中的优势。 在条件成熟的条件下，集团公司可以考虑成立归属总部财务部的资金结算中心， 33 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 对整个集团公司的生产、经营所需的资金统一进行管理和监控，实行统收统支。严 格控制各子公司多头开户，杜绝资金账外循环。把子公司的资金运行纳入视野，归 到掌控范围内。子公司只保留核定的流动资金，结余资金统一汇集到集团公司的银 行账户，充分发挥集团公司资金结算中心 “蓄水池”的作用。 这样的做法既发挥了集团公司统一管理监控、服务调剂资金余缺的功能，又提 高了闲散资金的使用效率。而且，子公司集中的闲散资金既可以用来做短期理财， 又可以作为不备之需，在临时需要资金的时候发挥重要作用，降低了集团公司的财 务风险，增强了资金实力。同时，资金结算中心还实现借贷中心的作用，灵活运用 银行承兑汇票、承兑贴现、买方信贷、卖方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷 利率差、时间空间差，通过控制总量来调节存量。而且，通过对分子公司实行计息 的资金借贷，压缩各单位资金的占用，发挥利率的杠杆作用，督促分子公司加速资 金周转。 为保证资金集中管理不会影响各分子公司的正常运营效率，建议成立专门的资 金管理机构，职责为投融资和内部借贷的初步认证和审核，可以为资金的集中管理 提供组织保证，提高市场反应速度。 国内有些企业采用资金管理系统软件和银行银企互联平台相结合的模式，图 5-1所示的是广东某集团公司采取的“集团结算中心+现金池”的管理模式，集团 设立结算中心，分子公司开设内部账户，获取内部银行账号，实现集团内部资金 调度与调配功能和账户管理功能。在实际银行业务收支管理上，实行现金池管理 模式，即设立每个分子公司单笔支付的最高限额，对于小于限额的支付，结算中 心不予干涉，仍以现有方式对外付款；对于大于限额的支付，结算中心提交总部 相关部门审批后予以支付；同时设立外部银行账号便于银企互联，集团公司母账 户与分子公司各账户利用现金池调节资金。这种管理模式既能实现集团资金集中 管理的目标，又能解决内部管理和监控的差异化需求，值得h集团公司学习和借 鉴。 34 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 5-1 集团资金管理中心流程图 5.3 h 集团公司集团公司预算绩效管理建议预算绩效管理建议 1）预算与战略紧密结合，成为战略的量化结果 企业经营的全过程始于战略，一个好的战略应清晰地描述出公司的未来发展目 标及实现的关键要素。企业的战略制订的过程应让企业中高级经理参与，使大家了 解企业想要走向何方，战略制定完成后也应让员工了解和知晓。在预算编制过程中， 注重预算编制说明书的编制，应详细描述企业的关键成功要素，可以通过 swot 分析 （优势/劣势/机遇/威胁）摆出公司的现状，指出预算目标和实现路径，将战略思想融 入预算的全过程，成为战略的量化结果，而不是将预算看成是一场年年躲不过的数 字游戏。 2）预算与绩效紧密结合，注重预算的科学性和弹性 集团公司的战略目标分解便是具体的战术目标，把战术目标量化便是关键绩效 考核指标（kpi）,这个过程可以通过预算来体现，但是要注重指标制定的合理性和科 学性。首先，关键绩效考核指标（kpi）能控制住经营主体的业务发展方向和风险； 再者能引导经营管理者的活动与集团的整体战略保持一致；最后，关键绩效考核指 标要切合实际，不能高高在上、画饼充饥，也不能不费吹灰之力、唾手可得，必须 要有一定的高度但是通过努力还是可以达到。 另外，可以把预算编制的质量加入关键绩效考核指标（kpi）的非财务指标考核 35 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 项目之中，把预算准确性作为加分项目，更能激励经营者做好预算工作的积极性。 h 集团公司的绩效考核模板见表 5-1。 表 5-1 绩效考核表 类别 权重 指标 权重 考核办法 经营 指标 70% 主营业务收入 5% 实际完成收入/计划收入 权重 主营业务成本率 30% 实际完成收入/计划收入 权重 净利润 10% 实际完成收入/计划收入 权重 应收账款周转天数 5% 与计划值相比，每增加 1 天，扣 1 分 存货周转天数 5% 与计划值相比，每增加 1 天，扣 1 分 经营性净现金流 30% 实际完成考核利润/计划考核利润 权重 管理费用/营业费用率 15% 与计划值相比，每超过 1%，扣 1 分 管理 指标 30% 加强经营质量管理 50% 出现重大质量问题，为否决项 加强制度建设及检查 10% 按季度检查报告结果考核 年度预算的编制执行 10% 严格控制预算编制偏差，支出严格按预算执行 人员队伍建设 20% 人员系统培训，企业文化活动开展情况 其他专项工作 10% 临时安排的重点工作 5.4 h 集团公司集团公司投融资管理建议投融资管理建议 1）企业投资管控 近几年来，h 集团公司资产负债率呈现上升的趋势，总体控制在 30-40%之间， 但还是低于行业的平均资产负债率，需要拓宽投资渠道，优选投资项目，控制投资 风险，使投资成为集团发展的助力器。 公司的投资项目要与整体战略紧密相关，比如公司的战略是做大现有主业，投 资就要围绕主业展开，公司的战略是准备走多元化道路，投资就重点指向选定的行 业，无论是外延式投资还是内涵式投资，都要在集团既定战略的前提下进行。 同时，为控制投资风险，h 集团公司应设立科学的管控体系和管理流程，做到 事前、事中、事后的全方位控制，做好投资前的可行性研究，完善投资项目的监管 方法，建立项目监管的指标体系和信息系统，加强审计监管。比如：投资部在寻找 36 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 到合适的项目后，项目评估小组审核立项，经专家评审委员会和项目评审专业委员 会综合审定后，再报董事会批准，财务部和内控部门全程跟踪投资项目的执行进度， 分析偏差及原因，反馈到管理层以便及时做出调整，直到投资项目结束。 2）企业融资管控 配合投资项目的开展，h 集团公司也要加强融资管控，根据企业的资金情况， 选取恰当的融资方式，合理预计、安排、调度、使用资金。 企业的融资方式具有多种模式， 表 5-2 列示了企业融资的各种形式。 h 集团公司 可以根据战略规划的预计投资规模，综合国家投融资法律法规、财税制度和公司财 务状况和融资能力，利用自有资金和债务资金进行融资安排，灵活选取多种融资模 式，进一步优化资本结构。 表 5-2 融资模式 序号 基本形态 主要内容 1 债务融资 银行借款、公司债券、可转化债券、商业信用、商业票据等 2 股权融资 所有者股权、风险资本、普通股、优先股、认股权证等 3 国际融资 海外上市、存托凭证、外币债券 4 融资租赁 简单融资租赁、融资转租赁、返还式租赁、风险租赁 5 并购重组 兼并、合并、收购、接管、重组 6 证券交易 货币市场产品、资本市场产品、衍生证券等 7 风险融资 风险投资基金、企业内部风险运作等 8 金融服务 买方信贷、融资租赁、保险、管理输出等 5.5 h 集团公司集团公司财务信息管理建议财务信息管理建议 h 集团公司具有较好的信息化建设基础，在此基础上，可以考虑建立集团统一 的财务数据平台，发挥信息集成的作用，财务信息平台上的业务数据流程如图 5-2 所示。具体可以从以下几方面入手： （1）编写会计手册，统一会计科目、核算办法、财务事项的确认原则以及账务 处理的时间要求等，这是数据平台的财务基础； （2）梳理各分子公司软件运行环境及统一到平台上所需要解决的问题，为信息 37 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 平台的建设提供技术上的可行性。 （3）加强财务人员的培训，包括软件模块结构、财务信息化处理、系统操作技 能等，为平台的运行提供人工支持。 建设财务信息平台的目的是加快财务信息收集的速度和准确性，提高财务信息 加工的效率，便于多角度分析企业经营过程中的变化和特点，更快捷更准确地为管 理提供数据支持和战略引导。 在财务信息平台建设的同时，可以尝试开发适用内部管理的人机互动系统，根 据信息使用者的要求对财务数据进行关联加工，以管理者便于阅读形式输出，把财 务语言变成管理语言，把财务信息变成管理工具。 图 5-2 财务信息系统中的业务数据流程 成本核算文件 应付工资文件 工资卡 统计报表 单据 凭证 凭证 凭证 固定资 产管理 成本 管理 工资 管理 生产 部门 仓库 部门 折旧 人工费 固 定 资 产 文 件 累 计 折 旧 记 录 凭 证 文 件 输出 付款 付款 对 账 单 财 务 报 表 文 件 总账 管理 应付账 管理 银行对 账管理 账簿 报表 银 行 供应商 凭证 凭证 发票 发票 银 行 对 账 单 文 件 应 收 账 款 文 件 应 付 款 款 文 件 科 目 定 义 文 件 客 户 应收账 管理 人力资 源部门 销售 部门 采购 部门 38 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5.6 h 集团公司集团公司内部控制及风险管理建议内部控制及风险管理建议 2010 年 4 月 26 日，证监会、银监会、保监会、财政部、审计署等五部门联合发 布企业内部控制配套指引 ，指引中规定将把上市公司的内部控制建设纳入上市公 司的日常监管范围，并制定了相应的实施时间表：自 2011 年 1 月 1 日起，企业内部 控制首先在境内外同时上市的公司实施，自 2012 年 1 月 1 日起扩大到上交所、深交 所主板上市的公司。指引的发布意味着被称为“中国萨班斯法案”的企业内控法开始 进入实质运行阶段，如何做好企业内控成为摆在各家上市公司面前的一道严峻课题。 h 集团公司应尽快归集现有的内控制度并加以完善，形成系统的内部控制与风 险管理的制度流程，便于企业执行全面的风险管理，具体内容应包括： 1）建立健全财务内部控制和风险管控的预防体系 包括完善各项管理制度，发挥各级监督机构的作用，关注国家政策，建立良好 的政企关系，建立早期预警体系，培育集团内部的心理防范机制。对重大财务事项 采取重点防范措施，如债务清偿、筹融资、企业清算等。 2）建立财务风险识别与预警系统 深入了解集团公司的各项生产经营活动，预测可能面临的各种财务风险；或者 通过分析财务报表，预计集团公司可能的潜在损失和原因，分析风险发生的大小程 度，并提出可行的解决措施。 3）建立健全财务风险的决策管理系统 建立快速有效的风险信息传递通道，一旦识别风险的蛛丝马迹，能迅速传递给 管理层，根据管理层对风险性质的判断和对风险的可接受程度，选择相应的财务风 险管理策略（回避、接受、转移或者防范等） ，防止事态进一步扩大。 39 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 结束结束语语 在企业集团整个管控体系中，财务管控绝对是处于核心的位置，选择合适的财 务管控模式，并根据企业集团的发展情况，不断完善财务管控体系，是每个企业都 要面对的问题。本文回顾了国内外在企业集团财务管控方面的相关理论，划分了企 业集团财务管控的主要类型，比较了各种类型的优缺点，阐述了选择企业集团财务 管控模式的主要影响因素。在这些理论基础上，介绍了我国企业集团财务管控现状， 指出普遍存在的问题。并选取了业内比较有代表性的 h 集团公司，通过实证分析， 从 h 集团公司组织架构、财务管控目标入手，描述了 h 集团公司目前财务管理体系 的主要内容，在深入分析 h 集团公司财务体系中存在的几点主要问题之后，对症下 药，从财务人员委派制、全面预算管理、投融资管理、内部控制等方面提出了建议， 力求完善目前的财务管控体系。 h 集团公司所在的行业处于快速发展的时代，而且行业集中度日益加强，企业 必须不断提升集团整体管理水平，尤其是财务管控水平，才能发展壮大。通过对财 务人员管控、财务手段更新、财务风险控制等方面加以完善，使企业的财务管理能 适应集团的发展，为集团的健康稳步运行提供强有力的保障。 由于研究对象 h 集团公司所处的内外环境在不停的发展变化，而收集的资料又 在深度和广度上存在限制，加上笔者的理论和实践水平也不够，本文在理论和实证 分析上都还存在许多不足之处，如理论不够深入，实证也较肤浅，因此对 h 集团公 司财务管控体系的研究是框架式的，是初步研究，笔者认为需要根据企业的不断发 展做深入研究， 比如整合时期的财务管控特点、 对分子公司关键绩效考核指标 （kpi） 的科学制定、与业内标杆企业的对比分析等，留待以后做进一步研究。 40 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 致致 谢谢 有幸在工作十年以后再次踏进大学的校门，而且是以治学严谨著称的华中科技 大学；有幸在课堂上遇到许多传道授业解惑的老师，他们或慷慨激昂、指点天下， 或沉静温婉、娓娓道来；也有幸能以同学的名义集结在一起，一起度过这几年的美 好时光。直到论文即将完成的时刻，才意识到这段学习历程快要结束，心中留下的 除了不舍就是感谢。 感谢我的导师夏新平教授！在攻读硕士学位期间，夏教授渊博的学识，严谨的 治学态度，平易近人的教学风格深深感染着我们。在论文撰写的过程中，从选题到 研究方法，从结构到篇章逻辑，都得到了夏教授悉心的指导。 感谢管理学院的每一位老师！感谢你们付出的辛勤劳动，我们会永远记住那些 谆谆教诲。感谢我在华中科技大学学习期间的同学和朋友们！在学习过程中得到了 你们很多的帮助和鼓励。 感谢我的家人！家人的理解支持和默默奉献，是我坚持完成学业的动力和源泉。 张 英 2011 年 10 月 18 日 41 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 参考文献参考文献 1 张双才, 于增彪, 刘强. 企业集团财务控制系统研究. 北京: 中国财政经济出版 社, 2006 2 刘菁. 企业集团财务控制研究. 上海: 立信会计出版社, 2007 3 裴富才. 现代企业集团财务控制框架讲稿. 北京: 经济科学出版社, 2009 4 张家伦. 企业集团财务管理专题研究. 北京: 中国金融出版社, 2010 5 王吉鹏, 杨涛, 王栋. 集团财务管控. 北京: 中信出版社, 2008 6 王明虎. 企业集团财务管理教程. 上海: 立信会计出版社, 2009 7 曲晓辉, 傅元略. 企业集团财务与会计问题研究. 北京: 中国财政经济出版社, 2007 8 张慧. 企业集团资金管理模式研究. 硕士学位论文. 北京: 北京交通大学, 2009 9 白万钢. 集团控制之财务控制. 北京: 中国发展出版社, 2008 10 姚颐, 刘志远, 李冠众. 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