（工商管理专业论文）BC集团基于职能的薪酬体系研究.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容，这正是与薪酬本身所具有的保 障功能、激励功能密不可分的。然而，各种薪酬组成部分如果缺乏科学有效的组合， 它们不仅不能达到预期的效果，甚至会产生相反的负效应。 本文以现代薪酬管理理论为指导，结合 bc 集团的实际情况，本着适用、科学、 合理的原则， 对 bc 集团基于职能薪酬体系的设计进行了分析和研究。 目的在于通过 薪酬体系的设计，解决企业薪酬的内外部公平，提高薪酬的激励性等困扰企业发展 的问题。 本文首先简要阐述了论文的研究背景，并介绍了薪酬管理理论的构架，回顾了 薪酬体系设计理论的研究动态，并在此基础上确定了全文的主要研究内容及框架。 其次，对 bc 集团的经营状况、薪酬管理的现状及存在的问题进行了分析，为实行基 于职能的薪酬体系作了铺垫。再次，对开展基于职能的薪酬体系设计的几项基础工 作，包括岗位价值评价、任职资格评估、薪点表的设计均作了深入的分析，并基于 上述工作的成果对 bc 集团的薪酬体系进行了设计、实施。最后，对薪酬体系的试运 行和实施过程控制中的一些重点问题进行了回顾和总结。 本文对基于职能的薪酬体系设计方面的内容进行了探讨，对企业开展薪酬体系 的设计和重建工作均有一定的参考意义。 关键词：关键词：职位评价 职能薪酬 薪酬体系 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract compensation design is the most important part of the human resource management. the importance is derived from the function of prompting and security of salary. however, it would not produce anticipated motivation, even have the opposite negative effect if the design was unreasonable. under the guidance of modern compensation management theory and combining the actual situation of bc group, the thesis analyzed and researched into the design of bc groups compensation, which based on job & competency by the application and scientific and reasonable principles. it is aimed to reestablish the compensation system and resolve the current problems, which hampered the development of enterprise such as unequal pay and low prompting. the thesis firstly expatiated on researching background with the introduction of the frame of compensation management theory and reviewed the researching trend of competency design theory. on the basis of the above contents, it determined the researching domain and direction. then the thesis outlined the actuality of the bc group management and compensation, which was ready to establish the compensation based on job and competency. in addition, it analyzed the basic work of the compensation design, including evaluating the value of jobs, job qualification assessment, the design of salary table. according to the results of the work, the compensation was designed and implemented. finally, it reviewed and summarized the important problems during the design and trial implementation. a discussion is clearly drawn on the design of the compensation based on job and competency in this thesis, which will exert great referential significance on designing or reestablishing compensation system. key words: job evaluation, compensation based on job & competency , compensation system 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪绪 论论 1954 年，当代著名管理学家彼得德鲁克(peter. f. drucker)在其管理实践一 书中首次提出了“人力资源”的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一 场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”随着人力资源概念的被提出， 对其研究也在进一步深入。对人力资源的概念有多种，其中有代表性的狭义的概念 有人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的 人们的总和，它包括数量和质量两个方面。并且一般说来，人力资源的质量对数量 的替代性较强，而数量对质量的替代性较差，有时甚至不能替代1。 正因为这种替代关系的不对称性，以人力资源开发为主要内容的人力资源管理 （hrm）也日益受到企业和管理者的重视。薪酬体系设计是企业人力资源管理的核 心内容2，企业的薪酬体系是否适用、科学、合理，不仅关系到员工对企业的整体满 意度，企业的人力成本合理控制，也还关系到企业对外的良好形象，对优秀人才的 吸引力。对企业的管理者来说，设计一套科学、适用的薪酬体系，无疑是一项中心 工作和最大的挑战。 1.1 选题的背景及意义选题的背景及意义 1.1.1 选题的背景选题的背景 现实情况中，随着我国社会主义市场经济的逐步建立与完善，我国企业的薪酬 制度发生了深刻的变革，传统的级别工资的薪酬体系已经完全不能适应新形势发展 的需要了。这一陈旧的薪酬体系不适用的原因，归根结底是因为其表现出来的员工 的贡献与回报是隔离的，甚至是相违背的，不能达到激励员工的根本目的。 在世界经济日益一体化的今天，尤其是在中国入世后，国外的一些跨国企业纷 纷凭借其雄厚的资金和先进的生产和管理技术，加入到中国，不仅在经济上对国内 企业形成了很大的压力，在管理变革和管理水平的提升上也给国内的企业造成了很 大的挑战。为了实现激励员工和达成企业和员工的利益平衡，企业逐渐成为薪酬制 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 度变革的主导驱动力量，外资企业纷纷引进国外科学的管理理念，先进的管理工具， 也建立了一些新的薪酬体系形式。企业的领导者以及各级管理者对薪酬管理的思想 理念、实践经验等产生了极大的需求。很多民营企业在这一点上也作了一些有益的 尝试，但是还是存在很多的企业要么根本没有什么薪酬体系而言，薪酬分配完全取 决于管理层的一句话，没有科学的理论作为支撑；要么就是频频调整薪酬体系、薪 酬制度，逐渐把薪酬体系改造成一件打满补丁的破外衣，走进了一个个误区。 同时通过中国改革开放二十几年的快速发展，中国在廉价劳动力的量上的优势 已经大大透支，现在很多企业已深切地感受到劳动力紧缺所带来的压力。因此单纯 地强调人力资源在量上的增长，已经不能适应新形势下的需求，而是更应该从人力 资源质量提高方面下功夫，一方面着力提高企业员工的知识、技能，积极开发其潜 能；另一方面那些优秀的员工也就成了一种稀缺的资源，成了企业追逐的对象。而 人作为一种活的资源，其动机和态度却另一个方面从根本上决定着员工个人的绩效 水平。如何吸引优秀人才、如何激励人才做出其最大的贡献成了各种类型的企业共 同关心的内容。 面对这一大的变革，正如美国著名薪酬管理专家米尔科维奇(george t. milkovich,2002)曾说，薪酬在整个人力资源管理中起着领导、支持、变革诱因的作用 3。企业就必须根据自身的生产经营特点，设计一套适用、科学、合理的薪酬制度， 以实现通过有竞争力的薪酬制度吸引优秀人才，激励和造就一批优秀人才的目的。 当这个命题被越来越强烈地推到每家企业和企业的管理者面前时，如何破解薪酬体 系设计的难题，如何达成设计一套适用、科学、合理的薪酬体系的目标，就成为了 现代人力资源管理的前沿和焦点。 1.1.2 选题的目的及意义选题的目的及意义 在薪酬体系设计的全过程，这一体系的适用性始终是企业和管理者关注的焦点， bc 集团在薪酬设计的过程中也不例外， 有时甚至为了盲目追求适用性而破坏了其科 学性，最终出现了一些不合理的结果。作者试图通过这一选题，对 bc 集团的薪酬设 计这一主题进行深入和系统的分析， 从而使 bc 集团的薪酬体系在设计和完善的过程 中能达到“以适用性为目标，以科学性作为指导，以合理性作为检验的标准”的客 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 观要求。 bc 集团目前所推行的职能工资制的薪酬体系设计方案，主要要做好“三个中心” 工作，这“三个中心”指岗位价值的评价，任职资格的评估、薪点表的设计。同时， 这三项中心工作也是顺利开展基于职能的薪酬体系设计的基础。 职位测评是公司薪酬体系设计的重要依据4，岗位评价作为一种科学的方法和手 段，使企业可以把具体的岗位劳动抽象化，并分解为若干个评价因素，评价因素又 按照评价标准转变为职等。岗位评价使我们从来没有像今天这样对企业中的岗位进 行如此深刻的认识和关注。岗位的“事”在经过评价之后，更明确、更清晰，不仅 为企业人力资源配置提供了一个公平、公开、竞争的平台，有利于人才与岗位的优 化组合，而且为企业实施各种形式的岗位培训奠定了良好的基础，便于企业规划制 定全面的人才培训计划。 同时，我们在岗位评价的过程中，我们发现即使同一岗位，也会因为员工本人的 知识、技能、经验等因素的影响，最终导致绩效的不对等。为了鼓励员工自发地根 据岗位要求改进自己的知识、技能等能力要素，有必要对员工的任职资格进行一定 的评定，并通过对其任职资格的评定，确定其所处的薪级。 在岗位价值评价、任职资格的评估进行的同时，还必须将所确定的等级经过数理 化，最后转变为介于一定范围的一个一个点数值的表格体系，这就是薪点表。如果 我们确定一个基础薪点值，就可以得到所有岗位的薪酬标准。正因为它们在薪酬体 系设计的过程中所发挥出的上述重要作用，才扮演着“中心”和“基础”的双重角 色。 bc 集团目前所推行的职能工资制的薪酬体系设计方案，还必须要把握好“二个 基本点” ，这二个基本点是指分层、分类管理的原则、薪酬体系与绩效考核相结合的 原则。分层分类的管理原则是指在薪酬体系设计的过程中，要充分考虑企业高层管 理人员和中基层管理人员岗位职责性质的差异性，要考虑专业类职务与市场类、作 业类、技术类等不同职类实行差异化的分配制度。薪酬体系与绩效考核相结合的原 则是指员工的薪酬分配与员工的绩效挂钩，以补充目前对员工能力评定的不足。 岗位价值的评价对“事”不对人的特点，使每一个岗位在企业中的地位和相对价 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 值真正能够脱离“人”的因素，原因就是它以客观的岗位事实为基础，不以人的意 志为转移，体现了基本的公平，有利于贯彻效率与公平原则。任职资格的评估贯彻 了“人” “事”相结合的思想，体现出了不同的人在各岗位上的不同价值，并鼓励员 工个人价值的提升。薪点表的设计则体现了宽带薪酬的理念，有利于员工在能力提 升、绩效改善的情况下获得发展提高。 bc 集团通过采用基于职能的薪酬体系的意义在于以下几点： （1）职位评价(job evaluation)是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段5，通过 基于对客观的岗位事实为基础的评价，体现了基本的公平，有利于贯彻效率与公平 的原则，更有利于薪酬体系的推进。 （2）任职资格的评估则充分地体现了以人为本的思想，提出了适才的理念，更 利于人力资源的开发，鼓励其自主提高自身的能力，改善自身的绩效。 （3）制定宽带薪酬结构的薪点表，打破了以往严格的等级观念，为扁平化组织 结构奠定了基础，增强了薪酬体系的适用性。 （4）贯彻分层级的管理原则，逐步提高企业高层管理人员浮动工资的比例，可 强化其经营责任，并为后期企业上市之后实行长期激励模式打下了基础。 （5）将薪酬体系与员工绩效考核相联系，使薪酬更有效地发挥其激励作用，并 改善员工的绩效水平。 不同的企业在设计薪酬体系、 采用薪酬策略时都会根据本企业的实际情况对以上 几个方面会有不同的取舍和侧重。 1.2 理论概述及研究现状理论概述及研究现状 1.2.1 薪酬的概念及构成薪酬的概念及构成 薪酬概念的使用是近几年的事，在正式探讨薪酬体系研究之前，有必要将薪酬的 基本内涵阐述清楚。 要理解薪酬的含义，首先必须了解劳动报酬。劳动者为企业付出一定的劳动，就 要求获得相应的回报，即劳动报酬。从经济学的角度讲，劳动者追求的是效用最大 化，而不是货币最大化，因此劳动报酬有多种表现形式。从总体上看，劳动报酬可 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 以分为经济性报酬和非经济性报酬两大基本类型6。 所谓经济性报酬是指企业直接或 间接以货币形式支付给劳动者的报酬，直接支付的形式包括工资、奖金、津贴等， 而间接支付的报酬则表现为各种各样的福利，如社会保险、培训机会、住房、交通 工具、带薪休假等。非经济报酬则是由企业、工作及其环境本身带给劳动者的一种 心理满足，如具有挑战性与趣味性的工作及其责任感与成就感、企业带给员工的社 会形象的提升等，它不需要企业付出经济代价。 对于“薪酬”的概念是指雇员因雇佣而获得的各种形式的支付。它包含两部分： 即以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬和以各种间接货币 形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。因此对“薪酬”有广义和狭义两种 不同的理解。狭义的概念可以理解为以薪金等货币形式支付的报酬” 。而广义的薪酬 则是指劳动者所获得的全部经济性报酬，即工资与福利的总和7。 理论上讲，广义的薪酬概念更符合现代人力资源管理的要求。不论是工资还是福 利，都是企业直接或间接以货币形式支付的，都是企业人工成本的重要组成部分。 但对员工而言，工资和福利会产生不同的影响。工资通常具有较强的激励性，而福 利则以保障为主。为了满足不同员工的需求，许多企业将工资与福利统一起来设计， 称之为“工资福利一体化设计”8，目的就是在人工成本一定的情况下，追求薪酬的 激励作用最大化和员工满意度最大化。但本文探讨的主要是薪酬体系主体部分设计， 即由企业直接以货币形式支付给员工的经济性劳动报酬。 同时，薪酬也是一个综合性的范畴，它通常由基本部分和辅助部分组成，前者是 对薪酬计算的依据，后者则是对前者的补充和调节。其中基本薪酬是指依据工作的 责任、劳动者本身的评价要素来确定的薪酬。辅助部分的薪酬包括奖励薪酬、成就 薪酬、附加薪酬（津贴）等。 薪酬的构成可以通过图 1-1 来表示： 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 企业总体薪酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作本身 工作环境 组织特征 基础工资 保险 工作的趣味 友好和睦的同 事关系 组织在业界的声 望与品牌 绩效工资 补助 工作的挑战性 领导者个人品 质与风格 组织在产业中的 领先地位 奖金 优惠 工作的责任 组织中的知识 与信息共享 组织高速成长带 来的机会与前景 股权 服务 工作的成就感 团队氛围 组织的管理水平 红利 带薪休假等 在工作中发挥个人 才干的机会和舞台 组织的文化氛围 各种津贴等在工作 中获得褒奖的机会 在工作中获得个人 成长和发展的机会 图 1-1 薪酬构成图 资料来源：彭剑锋，人力资源管理概论，上海：复旦大学出版社，2005，p374 通过上述对薪酬概念的内涵和外延的分析， 我们可以尝试对薪酬从以下几个方面 予以理解： 从生产力的角度来看，薪酬是生产等经济活动中投入活劳动的货币资金表现形 式，在市场经济中则是产品最终成本的构成要素；从生产关系的角度来看，薪酬体 现为收入分配的结果，在现阶段也是劳动者消费的主要来源；从薪酬管理的实际上 来看，薪酬管理的过程是对收入分配不断提高、薪酬水平与生产成本不断降低薪酬 支出这一矛盾作出的调节，薪酬管理的终极目标即是为了追求这一矛盾的动态平衡 9。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 1.2.2 薪酬的功能薪酬的功能 通常薪酬的功能主要体现在经济保障、心理激励、信号传达等三大方面。由于基 本薪酬是依据工作的责任、劳动者本身的评价要素来确定的薪酬，它是劳动者日常 生活的经济来源，也是对劳动者本身价值的一种直接评价，集中发挥着经济保障、 信号传达的二大功能,因而更具有保健性因素；而辅助部分的薪酬作为对前者的补充 则更强调心理激励，更具激励性因素。 薪酬的各种构成形式，因其所具备的功能不同，其效用也不相同。如奖励薪酬， 它是一种与员工的工作努力程度和劳动成果直接联系的薪酬形式。前面我们提到过 薪酬管理的终极目标是为了实现成本和薪酬水平的动态平衡。作为员工普遍追求效 用的最大化，用数学表达式可以表示为： maxu=w-g(e)，其中 u 表示员工的净效用，w 是员工的薪酬，g(e)是劳动给员工 造成的效用损失的函数。 作为企业普遍追求利润最大化， 而企业的利润又通常随员工的努力程度增加而增 加，随薪酬的增加而减少，企业追逐利润的最优化问题的数学表达示为： maxp=r(e)-w，其中 p 表示企业的利润，r(e)为劳动带来的收益。 综合上述二个表达式，如果 w 固定，e 越小则净效用 u 越大，所以固定的 w 不 利于调动员工的积极性。而如果是将 w 与劳动带来的收益挂钩表示成 w(r(e)，员 工的效用表达式就被改造为： maxu=w(r(e)-g(e)，这二者挂钩后，员工对这个优化问题的解就不会简单的取 最小化的 e，而是取劳动的边际收益与边际代价相等的 e 了。 所以， 一项成功的薪酬体系设计， 都是基于充分考虑薪酬各构成部分的不同功能， 而进行一种结构化设计的成果，尤其是要适当引入奖励性质的薪酬设计。 1.2.3 薪酬管理的基础理论薪酬管理的基础理论 薪酬问题是一个古老而内容丰富的话题。随着经济学和管理学的发展，薪酬理论 层出不穷，不同阶段（不同学派）的经济和管理理论为薪酬问题提供了不同的指导 思想。有关薪酬、激励的主要理论已超过 20 个，大致分为两类：工资理论和激励理 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 论10。目前，使用最普遍的理论是代理理论11。由于近来学术界对高层管理人员的 薪酬问题格外关注，最新的薪酬理论主要是解释高层管理人员的薪酬问题，如契约 理论、资源依赖理论和寻租理论等。薪酬管理理论的分类如表 1-1： 表 1-1 薪酬管理理论分类表 理论类别 相关理论 讨论的主要问题 工资理论 亚当斯密薪酬差异理论、李嘉图工资 基金学说、劳动价值论、边际生产率理 论、效率工资理论、保留工资理论、信 号工资理论、谈判力量理论、人力资本 理论、战略管理理论等 工资受哪些因素影响？劳动力 市场供需、工作的负面特征、 工人的生产率、劳动力价值、 效率工资与保留工资、组织的 战略、工人与工会的谈判力量、 人力资本因素等 激励理论 期望理论、公平理论、双因素理论、代 理理论、团队生产理论、最佳合约理论、 寻租理论、资源依赖理论、契约理论、 公司治理理论、比赛理论等 为什么给员工激励、如何给予 激励以及激励中可能碰到的问 题 通过上表，我们不难看出，早期的工资理论更侧重于薪酬成本的研究，尤其是对 员工最低生活成本以及企业支付工资的生产成本以及生产率的研究。其中有代表性 的主要有：最低工资理论、工资基金理论、边际生产率理论等。而近现代的工资理 论、激励理论则更侧重于对人力资本的研究，开始思考如何提高劳动者劳动效率以 及在薪酬中如何体现劳动者知识和技能的价值问题。现将上述主要理论简要介绍如 下： （1）人力资本理论 主张该理论的舒尔茨认为，人力资本是存在于劳动者个体中的知识和技能含量 的总和，其是由于人力资本的各项投资所形成的，这些投资主要有在职培训和正规 教育投资等五种形式。 这一理论可以从某一角度来解释企业内部员工之间的收入差距，同时对企业人 力资源开发和利用也有所启发，因此在企业管理中日益受到重视。 （2）效率工资理论 这一理论的假设前提是相对消极的，即劳动者所具备的劳动力与其在劳动过程 中的发挥是不完全一致的，产生这一情况的原因往往是因为劳动者在劳动的过程中 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 总是尽可能少地出力，而这种对劳动者劳动效率发挥监督的成本又相当高。为了提 高劳动者的劳动效率，追求利润的最大化，雇主往往宁愿选择把工资定在一个较高 的水平上，这种高于劳动生产率水平的工资就称之为“效率工资” 。 效率工资理论可以用来解释高工资与高失业之间的关系，较高的工资水平和较 高的失业率都会增加劳动者失业的机会成本，因而他们在工作中会主动提高努力水 平，以防止失业带来的损失。 （3）利润分享理论 主张该理论的威茨曼、马丁认为应把员工的“工资基金”与雇主的利润或收入 直接相关，将其作为一种“分享基金” 。这种分享制度既包括“单纯”的分享模式， 即工资完全取决于企业的业绩；也包括“混合”的分享模式，即有保障的工资加上 利润分享的“洛克模式”和有保障的工资加上收入分享的“斯坎伦模式” 。 （4）博弈工资理论 该理论认为员工工资的确定是一个双方相互讨价还价和较量的过程，在这个博 奕的过程中，员工就其薪酬与资方进行谈判，其谈判的力度=管理层不同意开出条件 的成本/管理层同意其条件的成本。 这种理论通常适用于企业中的高层技术人员和管理人员。 （5）知识资本理论 随着知识经济的临近，由知识决定薪酬的理论应运而生，近几年来，美国已经 出现了类似 mpl 有限责任合伙企业。这种企业由出资人承担有限责任，而出“知” 人承担无限责任，即指我们常称的“知本家”主要承担风险和享受利润，而资本家 对企业只拥有债权收益。 （6）层次需要论 马斯洛的层次需要论几十年来流传甚广，它是行为科学家试图揭示需要规律的 主要理论。在这一理论中马斯洛将人类的多种需要分为 5 个层级，即生理需要、安 全需要、社交需要、自尊的需要、自我实现的需要，每个人的需要都往往因为客观 条件等影响而具有个体差异性，同时这五种需要之间有着一种递进的规律性。 虽说这一理论在实践过程中被发现存在一些缺陷，但是其对于分析人类的需求， 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 促使企业有针对性地满足员工的需求以提高其积极性有着很强的指导意义。 （7）双因素理论 这一理论是由美国心理学家赫兹伯格首先提出的，他认为使员工感到满意的因 素与使其感到不满意的因素是大不相同的，使员工容易产生不满意的因素主要来自 于客观的工作环境，称为保健因素；使员工容易产生满意的因素主要来自于工作内 容本身，称为激励因素。作为企业的雇主或管理者都要把这二种因素的激励手段结 合起来，这样才能找到激励员工的最佳途径，发挥积极作用和抑制消极作用。 （8）期望理论 弗隆所提出的期望理论认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结 果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。这一理论实际上提出了进行 激励时要处理好 3 方面的关系： 努力与绩效的关系：表明如果员工个人对通过自身的努力能达到预期目标的概 率高，则其积极性也会高。 绩效与奖励的关系：如果员工认为他取得预期的目标后能够获得合理的奖励， 那他所产生的工作热情也会高。 奖励与满足个人需要的关系：如果员工自己所获得的奖励能满足自己某方面的 需要，其满足的程度越高，其工作的积极性也高。 同时帕特和劳勒还以期望理论为基础推导出了更完备的激励模式，更好地说明 了整个激励的过程，这个模式告诉我们激励并不是一个简单的因果关系，而是要形 成奖励目标努力绩效奖励满意以及从满意反馈回努力这样的一个良性循环，这一良 性循环的产生取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、管理水平、公平 考核和领导作风等综合因素。 （9）公平理论 这一理论是由美国的亚当斯（j.s. adams）所提出来的，其侧重于揭示报酬对人 们工作积极性的影响。同等薪酬条件下员工的公平感越高，其积极性也就越高，而 员工的个人公平感来源于横向比较和纵向比较。 在横向比较的情况下，如果员工获得的报酬与自己对工作的投入的比值与组织 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 内其他人作比较时，只有相等时他才认为公平。同时，员工还会与同行业内的其它 企业的员工作类似的比较，也会影响到员工的工作积极性。在作横向比较时，由于 员工普遍都会认为自身的投入比别从多，所以对这种公平感的认定是一个相对复杂 的过程。 在纵向比较的情况下，员工也会经常把自己目前投入的努力程度与目前所获得 报酬的比值与以前投入的努力程度和以前所获得报酬的比值进行比较，只有相等时 他才认为公平。 通过对上述理论的分析，我们可知这些薪酬理论从不同角度分析薪酬问题，为薪 酬实践提供了一些理论指导，为解释薪酬问题提供了一些依据。但仍存在两个局限 性：首先，薪酬的影响因素很多，但这些理论都是从单一的因素来解释薪酬问题。 其次，以前的薪酬研究运用普遍的、通用的理论，如期望理论和代理理论，研究薪 酬体系的主效应和薪酬体系的共性。不同的薪酬体系如同商品一样，有不同的特性， 因此运用普遍的、单个薪酬理论来解释薪酬体系的效果问题，只能解释薪酬体系效 果的部分变异。 因此，今后的研究应该根据薪酬的多种影响因素、不同薪酬体系的特性，用综合 的理论、寻找因素间的交互作用，建立起全面解释薪酬问题的模型和理论。另外， 经济学中的制度经济学和行为经济学及管理学的权变管理和人本管理思想，为薪酬 理论的发展提供了新思路。 1.2.4 薪酬体系设计的研究薪酬体系设计的研究 薪酬体系是指薪酬中相互联系相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。 在薪 酬体系设计过程中，其出发点和着眼点不同，所得到的结果也会千差万别。但是概 括的说薪酬体系的设计模式主要有基于岗位的薪酬、基于技能的薪酬、基于绩效的 薪酬、基于市场的薪酬、基于年功的薪酬等五种12，随着薪酬体系设计研究的深入 和实践的运用又出现了基于战略的薪酬、基于能力的薪酬、基于胜任力的薪酬模式 等新的薪酬体系设计模式。 这些薪酬模式和前文所提及的薪酬理论相比，都更多地是从不同的角度，分析一 些薪酬体系设计方面的问题，为薪酬体系的设计提供一些理论上的指导。五种传统 的薪酬体系设计模式的优缺点、适用的企业岗位，如表 12： 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 表 12 薪酬体系理论汇总表 薪酬体系名称薪酬体系名称 适用的企业适用的企业 适用的岗位适用的岗位 优缺点优缺点 优点：实现了同岗同酬，内部公平性比较强；调动了员工努力 工作争取晋升的积极性。 基于岗位的薪酬 体系 传统的科层组织(职位级别多，企业外 部环境相对稳定，市场竞争压力不大)， 如军队、政府部门等 职能管理类岗位 缺点：比较僵化，灵活性不足； 绝大多数员工职业发展缺乏前景； 吸引不了稀缺人才。 优点：员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果 明显； 工作目标明确，组织战略容易实现； 降低了成本。 基于绩效的薪酬 体系 强竞争环境中的企业，如消费品、家 电、it 等 高层经营管理类、市场 销售类、部分产品开发 类岗位等 缺点：内部成员的不良竞争； 绩效评估很难做到客观准确； 过于强调物质激励。 优点：注重员工技能的提升； 有利于专业技术人员的职业发展。 基于技能的薪酬 体系 生产技术是连续流程性的或者规模大 的服务业企业，如化工、食品加工、保 险、咨询、医院等 基础研究类、部分操作 类岗位 缺点：同岗可能不同酬，造成内部不公平； 高技能向高绩效的转化难于控制； 界定和评价技能难度大管理成本高； 对技能顶端的员工难有进一步的激励措施。 优点：吸引和留住关键人才； 通过替代性强的人才薪酬调整可适当节省人工成本。 基于市场的薪酬 体系 企业和岗位人才流动比较频繁、竞争性 行业，如消费品、家电、it 等 企业中专业技术人才和 可替代性比较强的岗位缺点：企业需要有良好的盈利能力作支持； 内部公平性受挑战。 优点：提高员工的归属感。 基于年功的薪酬 体系 目前已不作为主导的设计方法，仅作为其它模式的补充 缺点：助长论资排辈的不良风气。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 （1）基于岗位的薪酬体系 此种薪酬体系主要依据岗位在企业内的相对价值为员工支付薪酬。岗位的相对 价值高，其薪酬也越高，反之亦然。在这种薪酬体系中，员工工资的增长主要依靠 职位的晋升。因此，其给员工导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千 方百计获得晋升机会。这种薪酬体系是目前被国内企业普遍采用的一种薪酬体系。 和传统上我国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的薪酬体系是一种很大的进 步。 要实施基于岗位的薪酬体系，首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范 的岗位设置、职位序列、职位说明书等。很多企业因人设事，不重视岗位管理，连 基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。其次，要运用科 学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。岗位评估是实施基于岗位的 薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又 慎。经过科学的岗位评估，原来在一个行政级别上的岗位可能划分到了两个或更多 的不同薪资级别上，原来上下两个级别的岗位差距拉到了更合理的水平。最后，员 工能力要与岗位要求基本匹配。如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的基 于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升， 对他来说基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。 从发展趋势上来看，以岗位为主设计薪酬体系没有生命力。随着竞争环境不确定 性的增加，企业希望员工主动创新、承担风险、增长技能，才能确保企业长盛不衰。 （2）基于绩效的薪酬体系 如果在确定薪酬时，主要是依据员工的绩效结果，那么这就是基于绩效的薪酬 体系。近年来，随着企业竞争加剧，企业经营环境的不确定性因素大大增加，企业 为了鼓励员工自主工作，积极达成企业既定的经营目标，按绩效付酬的趋势越来越 显著。因此，其给员工行为形成的导向中积极创新和不断达成新的工作目标。 实施以绩效为主的薪酬体系同时还要求企业的绩效管理基础非常牢固。有两条 线要建设得比较完善：职责线和目标线，即岗位职责体系明确，目标分解合理。其 中绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理地确定绩效的目标，员工 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就 会大打折扣。 由于绩效付酬适应的岗位类别比较杂，很难用同一个模式来进行薪酬设计，往往 要本着分层级或分职位序列的原则来进行薪酬的设计，以提高薪酬体系的适用性。 （3）基于技能的薪酬体系 依据员工所具备的技能水平来确定其薪酬，这就是基于技能的薪酬体系。可以看 出，技能工资是对应具体到员工个人所具备的技能水平，和员工从事的具体岗位无 关。只要员工经过技能评定后达到晋级标准，就可以享受相应的工资标准。这种体 系有一个假设前提是技能高的员工贡献大，其导向会促使员工提高做自身的技能水 平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于技能的运用和提升，而不是过度的竞争。 实施技能工资，首先要确定企业要完成的任务有哪些,相应地需要的技能都有哪 些。然后,根据实际情况划分等级,对每个技能等级要准确、客观地进行定义，接下来 确定每个等级的薪酬水平。最后，对员工进行技能评定，根据评定结果确定每个员 工的技能等级。因此，实施技能工资的基础是技能体系的完善，其中，关键环节是 员工技能的客观评定。 （4）基于市场的薪酬体系 基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性， “眼睛向内” 的成份多一些。如从经济学的角度来分析员工薪酬问题，市场经济供求关系决定价 格的基本规律也是适用于员工薪酬体系的设计，根据市场价格确定员工的薪酬水平。 这种薪酬制度不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，也会使员工提升自己 的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。 市场模式实施的基础条件和关键环节：首先，企业要有一定的岗位管理基础。 如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平 进行比较。然后，企业要通过专业机构或者自己的信息搜集来确定薪资的市场水平， 这是最为关键的环节。在中国做薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不 规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响实施市场导向的薪酬制度的一个 基础性因素。另外，中国企业还不太习惯参加专业机构的薪酬调查活动，但是，没 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 有参与就很难分享行业的数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬制度。 （5）基于年功的薪酬体系 基于年功的薪酬体系主要考虑员工的工龄，并以工龄来决定员工的薪酬的一种 薪酬体系。这一薪酬体系目前基本已不作为主导的薪酬体系，而通常与其它薪酬体 系相结合，是其它薪酬体系的一中有效补充。 在实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的一种。但是，无论一个 企业的薪酬模式多么复杂，其为员工付酬主要考虑的因素应该是比较明显的，要么 是岗位，要么是技能、绩效等因素。在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以 采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位 为主的工资制等等。一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地 考虑五个因素中的几种。 随着薪酬理论的发展和企业管理实践的需要，薪酬体系设计的一些新的观念也 逐步地被接受和推广。 （6）基于能力的薪酬体系 “能力”来自管理学领域中的名词“competence”,我国翻译为: 能力、素质、胜 任力、胜任特征等。20世纪70 年代初, 能力由著名组织行为研究学家 davidmcclelland 提出, 当时专指个体能力。90 年代后, 能力的概念被prahalad 和 hame 引入战略管理中, 从而诞生组织能力。现在, 能力有个体能力和组织能力之 分。 基于能力的薪酬可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付报 酬的制度, 这里所说的能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性 和行为。 ”13在基于能力的薪酬方案中, 支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力, 薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。与已经用得较为成熟的技 能薪酬相比, 能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能 力与薪酬联系起来等等。 基于技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬体系, 它几乎与职位薪 酬体系有着同样长的历史, 而能力薪酬体系则是近些年来才开始流行的一种基本薪 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 酬决定方式, 它实际上是在技能薪酬体系基础上的一种扩展, 在很多时候, 广义的技 能薪酬体系也包括能力薪酬体系。但是基于能力的薪酬与基于技能的薪酬又是有区 别的, 能力不等同于技能。 在一项对700家美国企业和300家欧洲企业的调查中， 16%的美国企业已经采用了 基于技能和能力的薪酬计划，78%的企业表示正在考虑采用基于能力的薪酬计划； 20%的欧洲企业采用了基于技能和能力的薪酬计划， 超过一半的企业表示基于能力的 薪酬计划是未来优先考虑的薪酬计划之一。在被调查的美国和欧洲企业中，有45% 的企业明确表示它们采用基于能力薪酬计划的目标是提高员工的能力。 有许多著名的，在迅速变化、快速发展和以知识为基础的领域的公司都采用了 能力报酬，比如惠普、摩托罗拉和葛兰素威康和史克必成。实际上，许多拥有大量 专业人员的研究性组织在很久以前就已经在根据员工的技能和能力支付报酬了14。 然而，基于能力的薪酬体系对企业员工所从事的工作的性质提出了更高的要求， 员工的工作内容往往有更高的深度、广度，还要具备一定的自我管理能力。同时要 成功地实行这一薪酬体系，还有几个难点，首先是必须要有科学的任职资格评估体 系，其次是要有明确的能力评价、定级体系，还有就是企业人员弹性的组织结构。 因此，以个人技术、能力为基础的薪酬模式并不适应于中国所有的企业和企业的所 有部门，它需要有相适应的企业内部环境。据调查， 已采用基于能力的薪酬体系的 企业中， 70%的企业在设计薪酬方案时既考虑员工的能力还考虑其业绩， 40%的企 业还进行传统的职位评定。美国薪酬委员会发起的一项能力管理实践的调查(1996) 也表明， 完全以能力作为薪酬体系基础的企业的数量非常小。基于能力的薪酬设计 与传统的薪酬方案相结合, 可以使两者在某种程度上相得益彰。 （7）基于战略的薪酬体系 随着目前战略管理理论的兴起和发展，有些学者从战略的角度对薪酬进行了重 新定义，薪酬不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价 值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程15。通过这一定 义薪酬体系也上升到公司战略和文化的一个组成部分的高度，实行基于战略的薪酬 体系的企业，会根据企业总的发展战略来确定企业的薪酬战略，并形成自己独有的 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 薪酬方案。 基于战略的薪酬体系更适合于那些有明确的发展战略，并且经营环境多变，竞 争激烈的企业。 通过对上述薪酬体系的简单分析，我们可以达成一个共识，完全采用某种体系 的薪酬模式并不可取， 而将某种主要的薪酬模式与其他薪酬模式相结合, 发挥其各自 的优势, 是一种可行的选择。 本文中bc集团基于职能的工资薪酬体系，则是按照员工所具备的与完成某种等 级职位工作所要求的相应工作能力来确定其薪酬的薪酬设计模式。其借鉴了基于职 位的薪酬体系设计中的职位价值评估的思想，将企业的职位进行了职类职种、职层 的划分；同时借鉴了基于能力薪酬体系设计中的能力评价的思想，通过在任职资格 中对任职者知识、经验和技能等能力要素的要求，实现对任职者的能力评价，并结 合职位价值评估和任职者能力评价的结果，来确定员工薪酬的一种新的模式。 基于职能的薪酬体系设计首先大大拓展了员工的职业发展空间；其次，通过借 助职位价值评估和任职资格体系的建立，实现了相对公平；再次，在进行能力评价 时，主要聚焦于员工的绩效、知识、经验和技能等外在因素，进行了相对简化易于 操作。但是，在企业的经营环境发生较大变化、企业战略发生重大调整时，薪酬体 系的维护成本较高。 1.3 研究的内容及框架研究的内容及框架 本文基于对文献的阅读和了解，在薪酬理论的指导下，通过咨询顾问公司的技术 支持， 对基于职能的工资体系设计进行了一些研究， 重点主要集中在结合 bc 集团的 实际进行职位价值评估体系、任职资格的评价体系的建立，薪点表设计等内容，并 结合本人在 bc 集团的实际工作经历， 对薪酬体系实施过程中的一些关键点进行了总 结。以期望通过对这一薪酬体系设计过程的研究，为人力资源工作者提供一些参考 和借鉴。 本文的写作过程大体分为以下三个方面进行，不过在实际的写作过程会出现交 叉： 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 （1）文献综述阶段 综述薪酬、薪酬体系和岗位价值评价的相关文献，并对相关的研究方法、研究思 想基础及其发展状况进行了综述。同时也总结了基于职能的薪酬体系设计的基础理 论。然后提出具体的研究目标和主要问题。 （2）理论探讨阶段