（工商管理专业论文）nc市政公司业务流程再造研究.pdf

摘要 i l l rl i ii iir il li i i illli y 2 0 4 212 2 摘要 本文以n c 市政公司为研究对象，运用组织管理理论、流程再造理论，研讨 了中小型国有市政工程施工企业在建筑领域全面、彻底放开以后，如何进行有 效的业务流程再造及组织结构重组，以提高企业管理资源与生产资源的配置效 率，应对惨烈的市场竞争。 首先，论文探讨了企业业务流程再造以及组织结构方面的相关理论，分析 了企业业务流程再造的原则、步骤、操作要点等，分析了企业组织结构的类型 以及市政工程施工企业组织结构设计的原则等。 其次，论文分析了n c 市政公司组织机构和业务流程的现状，指出了公司在 资源配置、组织结构、经营管理及生产流程方面存在的管理层级多、幅度宽、 链条长、管理分权化、专业化程度较低以及没有建成有效的项目管理体系、资 源配置效率低下、工程项目效益差等突出问题，并深刻分析了产生问题的成因。 第三，论文根据市场竞争形势和企业今后发展需要，提出了以优化资源配 置、提升管理效率、提高项目效益为核心的业务流程再造与公司组织机构重组 方案。该方案通过建立以实现公司资源配置市场化，以项目管理为核心的“项 目法”生产管理流程，对公司传统的经营管理和生产组织模式进行了改造，彻 底改变了公司原有以生产技术处为核心的集中管理、计划分配式的业务流程； 通过重新设计组织结构，重新整合公司职能部门，使公司原有的五级管理体系 压缩至三级，大大缩小管理链条，并力求使整个公司内部形成一个小市场，着 力对接市场竞争；以求再造后的业务流程与组织结构，提高公司的资源配置效 率，提升项目的盈利能力，推动公司改变现状，适应市场竞争，进一步提高核 心竞争力。 关键词：市政工程施工企业；组织机构；重组；业务流程；再造 a b s t r a c t a b s t r a c t t h i sa r t i c l et a k et h en cm u n i c i p a lc o m p a n ya st h eo b j e c to fs t u d y , m a n a g e st h e t h e o r y , t h ef l o w r e s t o r a t i o nt h e o r yu s i n gt h eo r g a n i z a t i o n , d e l i b e r a t e da f t e rt h e m i d d l ea n ds m a l ls c a l es t a t e o w n e dm u n i c i p a le n g i n e e r i n gc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s ei n t h ec o n s t r u c t i o nd o m a i nc o m p r e h e n s i v e ，l e t sl o o s et h o r o u g h l y , h o wc a r r i e so nt h e e f f e c t i v es e r v i c ef l o wr e s t o r a t i o n ，e n h a n c e st h eb u s i n e s sm a n a g e m e n tr e s o u r c e sa n d t h e p r o d u c t i o n r e s o u r c e d i s p o s i t i o ne f f i c i e n c y , s h o u l d t ot h e f r i g i d m a r k e t c o m p e t i t i o n f i r s t ，t h ep a p e rh a sd i s c u s s e dt h ee n t e r p r i s es e r v i c ef l o wr e s t o r a t i o na sw e l la s t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea s p e c tc o r r e l a t i o nt h e o r i e s ，h a sa n a l y z e dt h ee n t e r p r i s e s e r v i c ef l o wr e s t o r a t i o np r i n c i p l e ，t h es t e p ，t h eo p e r a t i o nm a i np o i n ta n ds oo n ， h a sa n a l y z e dt h ee n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r et y p ea sw e l la st h em u n i c i p a l e n g i n e e r i n gc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ed e s i g np r i n c i p l ea n ds o o n n e x t ，t h ep a p e rh a sa n a l y z e dt h en cm u n i c i p a lc o m p a n yo r g a n i z a t i o h sa n d a g e n c i e sa n dt h es e r v i c ef l o wp r e s e n ts i t u a t i o n ，h a dp o i n t e do u tc o m p a n yt h e m a n a g e m e n tl e v e lw h i c hi nt h er e s o u r c e sd i s p o s i t i o n ，t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，t h e m a n a g e m e n ta n do p e r a t i o na n dt h ep r o d u c t i o np r o c e s sa s p e c te x i s t sm a n y ，t h es c o p e w i d t h ，t h ec h a i nl i n kl o n ga sw e l la st h em a n a g e m e n td e c e n t r a l i z a t i o n ，t h es p e c i a l i z e d d e g r e ea r el o wa sw e l la sh a v en o tc o m p l e t e dt h e e f f e c t i v ep r o j e c tm a n a g e m e n t s y s t e m ，t h ee n g i n e e r i n gp r o j e c tb e n e f i tl o wa n ds oo nt h ep r o m i n e n tq u e s t i o n , a n d a n a l y z e dp r o f o u n d l yh a sh a dt h eq u e s t i o no r i g i n t h i r d ，t h ep a p e ra c c o r d i n gt ot h em a r k e tc o m p e t i t i o ns i t u a t i o na n dt h ee n t e r p r i s e n e x td e v e l o p m e n tn e e d , p r o p o s e dt a k eo p t i m i z e st h er e s o u r c e sd i s p o s i t i o n ，t h e p r o m o t i o nm a n a g e m e n te f f i c i e n c y , e n h a n c e st h ep r o j e c tb e n e f i ta st h ec o r ec o m p a n y o r g a n i z a t i o n sa n da g e n c i e sr e o r g a n i z a t i o na n dt h es e r v i c ef l o wr e s t o r a t i o np l a n t h i s p l a nt h r o u g h t h er e d e s i g no r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，t h ec o n f o r m i t yc o m p a n y f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t s ，c a u s e st h ec o m p a n yo r i g i n a lf i v el e v e lo fm a n a g e m e n t s y s t e mc o m p r e s s i o na g a i nt ot h r e el e v e l s ，r e d u c e st h em a n a g e m e n tc h a i nl i n kg r e a t l y ， a b s t r a c t 一 a n dm a k e se v e r ye f f o r tt oc a u s et h ee n t i r ec o m p a n yi n t e r i o rt of o r mas m a l lm a r k e t ， e x e r t so n e s e l ft h ed o c k i n gm a r k e tc o m p e t i t i o n ；t h r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n to fp r o j e c t m a n a g e m e n ta tt h e c o r eo ft h e ”p r o j e c t ”p r o d u c t i o nm a n a g e m e n tp r o c e s s e s ，t h e c o m p a n y st r a d i t i o n a lb u s i n e s sm a n a g e m e n t a n dp r o d u c t i o no r g a n i z a t i o nm o d e lo ft h e t r a n s f o r m a t i o n ，c o m p l e t e l yc h a n g e dt h ec o m p a n y so r i g i n a lp r o d u c t i o nt e c h n o l o g ya t t h ec o r eo ft h ec e n t r a l i z e dm a n a g e m e n t ，t h ep l a n n e d d i s t r i b u t i o no ft h eo r g a n i z a t i o n a l m o d e l t ot h er e c y c l i n gb u s i n e s sp r o c e s s e sa n di m p r o v e t h ee f f i c i e n c y o ft h e a l l o c a t i o no fr e s o u r c e s ，e n h a n c et h ep r o f i t a b i l i t yo ft h ep r o j e c t t op r o m o t et h e c o m p a n yt oc h a n g et h e s t a t u sq u oa n da d a p tt om a r k e tc o m p e t i t i o n ，a n d f u r t h e r e n h a n c ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s t ： ， k e y w o r d s ：m u n i c i p a le n g i n e e r i n g c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e ；o r g a n i z a t i o n s o p t i m i z e ；b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g i t l 第1 章绪论 第1 章绪论 国有企业业务流程再造是我国国有企业改革进程中的重要组成部分。近年 来，随着改革开放的逐步深入，建筑市场的彻底放开，经济全球化和社会信息 化进程的加速以及建筑工程公开招投标制度的强制实施，国有市政工程施工企 业面临国内竞争国际化和国际竞争国内化的双重性压力。惨烈的市场竞争背景 下，中小型国有市政工程施工企业在特大型甚至上市公司施工企业和民营企业 的夹击下，工程中标率低下，工程项目效益低迷，人才流失严重，生存发展举 步维艰，旧有的企业业务流程、组织结构模式以及生产方式难以适应r 益剧烈 的市场竞争。为此，必须在竞争中不断创新，变革不适应市场发展的企业业务 流程和组织结构模式，进行企业业务流程再造以及重新设计相适应的企业组织 结构，才能直面挑战，在夹缝中生存，继而发展壮大。 1 1 研究的目的与意义 1 1 1n c 市政公司组织结构重组与业务流程再造研究的目的 一 “十五规划 与“十一五”规划期间，我国一直实施积极的财政政策，宽 松或稳健的货币政策，推动经济高速发展。在“出口、投资，、消费：三驾马车 中，投资的力度越来越大。在国家不断拉动内需，刺激消费，增加城市基础设 施投资的大背景下，2 0 0 0 年以来，我国各大城市掀起了改造旧城区：建设新城 区、拉大城市框架、不断建设各种小区的高潮，我国城镇化建设取得了前所未 有的速度，建筑业产业也随之在近十年中取得了前所未有的辉煌成就。2 0 0 6 年， 我国建筑施工总产值从3 4 5 5 2 1 亿元增长到4 1 5 5 7 1 6 亿元，比上年增长了 2 0 2 7 ，比2 0 0 2 - - 2 0 0 6 年间5 年平均增长率1 7 5 4 高2 7 3 百分点；即便在金 融危机下，2 0 0 8 年全国建筑业的产值依然达到了6 0 0 3 1 8 3 亿元，成为国民经济 体系中的支柱产业。 2 0 0 2 年以来，国家城镇化建设所带来的建筑工程市场总量的猛然增加、建 筑工程招投标法强制实施以及建筑市场彻底放开，建筑业企业迎来了发展的春 天，各类建筑业企业如阿后春笋般纷纷诞生。以南昌市为例，2 0 0 2 年，南昌市 的建筑企业不到2 0 0 家，2 0 0 9 年，南昌市的建筑施工企业已经达到6 7 9 家，增 第1 章绪论 长了2 5 倍。然而，在6 7 9 家施工企业中，纯国有市政施工企业不足1 0 家，仅 占1 5 。 南昌市市政工程开发有限公司( 以下简称n c 市政公司) ，成立于1 9 7 9 年， 系南昌市政公用投资控股集团公司的全资子公司，隶属南昌市国资委管理，为 该委重点监管的十四家国有企业之一。自成立至2 0 0 0 年以前，n c 市政公司一直 作为南昌市城市基础设施建设的主力军，承担了南昌市大部分的城市道路、桥 梁、排水以及污水处理等基础设施建设任务，是江西省规模最大的国有市政工 程施工企业。 但是进入2 1 世纪，特别是2 0 0 2 年以来，随着国，内建筑市场的全面放开 以及建筑工程招投标的强制实施，n c 市政公司原有计划经济体制下由政府指令 式分配工程施工任务的优势荡然无存。大量的外省市特大型施工企业以及民营 企业进赣入昌，抢占南昌市政工程市场，在多方的包围夹击下，n c 市政公司效 益r 愈低迷，生存日益艰难。主要表现在一是公司产能不足。2 0 0 9 年公司的工 程施工产值不足2 亿元，与公司的资质、规模以及技术力量严重不符；二是工 程项目盈利能力不强。2 0 0 9 年，公司工程结算利润率仅为3 4 ，与行业平均利 润率1 4 相距甚远；三是人才流失严重。仅2 0 0 0 年以来，先后有2 6 名公司顶尖 的技术人员流向政府部门、监理公司以及其他大型施工企业。四是企业管理效 率低下。由于长期受计划经济“根深蒂固的影响，公司平均主义、“大锅饭， 现象盛行，冗员过多，内耗过大。五是企业活力不足，持续发展艰难。由于企 业内部没有建立起有效的竞争机制、激励和约束机制，公司暮气沉沉j 发展后 劲不足，市场竞争力低下。 以上企业管理及发展问题存在的主要原因在于公司的组织结构和生产流程 依然沿袭原有计划经济体制的格局和模式，这种以职能部门为核心的管理模式 以及以职能部门为重点的管理流程，直接导致公司内部资源配置效率低下，远 远适应不了市场发展和市场竞争的需要，影响企业的持续发展。 企业组织结构方面存在的主要问题表现在一是组织结构层级过多，链条过 长，管理效率低下。公司现有的组织管理模式为公司经营层公司职能部门 一分公司分公司科室工程施工队的五级模式，不符合现代企业扁平 化的发展需要，过长的管理链条导致信息反馈和组织协调成本高，管理效率低 下。同时，过多的管理层级也增加了公司的管理费用与成本，降低了公司的利 润。二是资源重复配置，没有达到最优化。在分公司这一层，n c 市政公司设置 2 第1 章绪论 了市政一分公司、二分公司、六分公司等8 个经营性质、管理方式与机构设置 相同的施工分公司，不仅资源重复配置，而且各分公司出于利益的需求，各自 为战。三是职能部门设置不科学，实施有大而全的政府式管理，没有以项目为 中心，对工程项目缺乏专业性管理。 企业管理流程方面存在的主要问题表现在一是公司计划经济体制下的分配 型生产流程管理方式适应不了市场经济发展需要。公司将下属分公司作为生产 车间看待，业务部门承揽到业务以后，公司视各分公司施工任务饱和程度进行 分配，甚至出现过一项2 0 0 0 多万元的工程由三个分公司负责施工的现象，管理 费用消耗巨大。二是围绕职能部门设置管理流程，而不是以项目为中心设置流 程，不符合工程施工行业的管理特点，导致工程项目的管理效率低下，盈利能 力不足。三是项目生产缺乏明晰的过程控制流程、分包管理流程、项目终结流 程等，项目专业化管理程度不够，资源配置效率不优。 解决公司存在的各种问题，有必要摈弃企业原有的管理流程，实施业务流 程再造，再根据再造后的业务流程，重新设置公司的组织机构。企业业务流程 再造思路以优化公司内部资源配置、提高资源配置效率为目标，以工程项目管 理为核心，以提高工程项目盈利能力为终极目的。根据此思路设计符合施工行 业特色与企业实际情况的项目管理体系和项目生产基本组织模式，以及符合此 项目管理法的经营管理流程( 以工程项目内部招标为核心) 、项目过程管理流程 ( 以专业化分工为核心) 、项目分包管理流程( 以合格名册控制为中心) 和项目 终结管理流程( 以项目效益审计为核心) 。公司组织结构重组思路为符合公司新 的业务流程管理需要，符合公司战略发展需要，符合扁平化发展方向。在此思 路的指导下，首先是取消公司原有的施工分公司，以工程项目部替代，在减少 公司管理层级的同时，避免资源的重复配置，实现项目的专业化管理；其次， 取消了公司原有的生产技术处、材料设备处、质量管理处等部门，成立项目管 理部，对各工程项目部进行宏观管理与服务，减少公司协调成本，提高管理效 率；配合项目法施工管理体系，成立人才中心、机械设备租赁中心两大内部市 场中心，以市场机制发挥企业内部资源配置的最佳效益。与此同时，配合新流 程的实施，建立健全公司内部激励机制、项目效益分配机制、项目经理评价机 制等管理制度，推进公司实现管理现代化。 3 第1 章绪论 1 1 2 研究的意义 实施业务流程再造与组织结构重组后，公司原先以职能部门为中心的管理 模式由以流程为中心的管理模式取代。以上交项目利润为核心以内部招标为特 点的公司经营流程，以及辅助的项目经济效益分配体系，可有效提升公司项目 经理的积极性和项目的盈利能力；以内部人才中心内部机械设备租赁中心为依 托的项目管理体系，实现了企业资源的流动性，能发挥企业资源的最佳配置； 以专业化分工为特点的项目生产流程，可有效提升项目的管理水平，同时也体 现了项目的一次性与可重复性等行业特点，可以提高项目的盈利水平。总之， 实施以项目为中心的流程再造后，解决了n c 市政公司原有管理幅度过宽、链条 过长、计划式管理以及效率低下等不适应市场经济的弊端，对于提升企业资源 配置科学性，提升企业管理效率与生产效益，提升其核心竞争力，保障企业持续 健康发展，具有重要意义。同时，n c 市政公司目前所处现状以及特征具备中小型 国有市政施工企业的典型特点，该公司的流程再造，对于探索江西省其他国有市 政施工企业进行业务流程再造，也具有一定的理论价值和借鉴作用。 1 2 研究现状综述 有组织就有流程，只不过在企业组织存在之初，对于生产、销售、供应等 并没有明晰的流程概念，但流程实际上存在于企业组织运行的每一个环节。流 程再造作为一种现代化企业管理理论，它起源于上世纪8 0 年代，并于上世纪9 0 年代初，经哈默与钱皮等美国学者的倡导与发展，正式形成一种企业管理理论， 并在全球引发一波业务流程再造的热潮：其背景为上世纪8 0 年代企业经营环境 的巨变以及信息技术革命所引发的电子时代的到来。 上个世纪8 0 年代初，美国麻省理工学院教授迈克尔哈默和美国c s ci n d e x 顾问公司总裁詹姆斯钱皮对于一些实施了作业成本管理、全面质量管理的日 本和美国企业进行深入调研，他们发现，这些取得了巨大成就的企业，并没有 放弃它们所从事的主业或者调整经营领域，仅仅是对企业原有工作方法和某些 流程进行了局部的改良，企业的运营效率便显著提高。他们同时发现，这些企 业共同的特点是针对流程进行改革，而不同于以往以企业职能分工为核心进行 4 第1 章绪论 改良的管理方式。深入调研后，他们认为如果企业不仅仅是局限于局部流程的 改良，而是放弃原有的业务流程，结合信息电子技术，从根本上对企业的业务 流程进行彻底的变革，企业的管理效率将发生裂变式提升。1 9 9 3 年，迈克尔哈 默和詹姆斯钱皮出版改造企业一一再生策略的蓝本一书，系统地阐述了 流程再造理论，在书中明确提出了流程再造的概念、原则、方法、步骤等，书 籍一经出版，便在全球刮起一股企业管理变革风暴，流程再造热潮不断在企业 中蔓延。1 9 9 4 年初， c s ci n d e x 顾问公司为编写 b p r 实施的报告调查抽取 了一个由6 2 1 家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。 结果表明，4 9 7 家美国公司的6 9 ，1 2 4 家欧洲企业的7 5 都推行了一项或多 项不同的流程再造工程。很多企业实施业务流程再造后取得了明显的效果，如 柯达公司对新产品开发实施业务流程重组后，把3 5 毫米焦距的一次性照相机从 产品概念到产品生产所需的开发时间缩减了5 0 ；中国不少知名企业，如海尔、 联想等也都先后进行了企业流程再造与重组，并取得了良好效果。 其实组织管理流程并不是一个全新的概念，企业业务流程再造理论所包含 的概念和观念也并非都是新的，它是对许多前人的管理思想和技术方法进行扬 弃，是管理思想、流程与信息技术三者的综合产物。这些理论基础最远可追溯 到亚当斯密的劳动分工理论，同时包括组织理论、流程管理思想、信息管理 等理论。其最直接的理论基础源于对敏捷制造( a m ) 、作业成本管理( a b c m ) 、 价值链管理、及时生产( j u s t i n t i m e ) 、全面质量管理( t q m ) 等企业管理思 想与理论的深刻调研与全面分析。从企业组织管理学的角度来看，流程再造理 论属于管理过程学派，是对管理过程学派的创新与发展。 一般认为，系统的企业组织管理理论起源于十九世纪末以泰罗、法约尔等 学者为代表的，以科学管理为主要内容的古典主义管理学派，但其实西方的管 理学理论渊源最远可追溯到亚当斯密。1 7 7 6 年，英国经济学家亚当斯密发 表国民财富的性质和原因研究一书，在书中系统阐述了劳动分工理论，这 一理论成为西方各种管理学派的理论起源。按照各个学者所关注企业管理理论 的重点以及其所在的时代，西方的管理理论学派大致可分为古典管理学派、行 为科学学派和现代管理学派，现代管理学派又包括管理过程学派、决策理论学 派、系统管理学派、经验学派、管理科学学派等。 烟草中国网，删1 6 8 8 c o m a n ，西方企业业务流程再造理论及其对人国烟草企业改革 的启示 5 第1 章绪论 古典管理学派开创了管理新时代，是西方管理学的鼻祖，第一次系统地明 确了管理的范畴以及计划、组织、控制的职能，代表人物有被誉为“科学管理 ： 之父 的泰罗和法国人法约尔等。泰罗侧重于生产的管理，注重用科学的劳动 。 方法提高生产效率；法约尔侧重于组织的管理，被称为古典组织理论。古典管 理学派的局限性主要在于研究的范畴过窄，注重组织中人经济性的一面，而忽 略了人的社会性。 行为科学学派在一定程度上弥补了古典学派的不足，它强调组织中人的情 绪的作用，如人际关系、协作、沟通、人的重要性等，代表人物有霍桑、梅奥、 巴纳德、马斯洛等。 现在管理学派是当代西方管理学派的统称，它们在行为科学学派的基础上 发展起来，其共同特点是大量将数学模型、统计学、计算机、信息等广泛运用 于组织管理，通过量与性的分析，增强企业组织的管理。其中，管理过程学派“ 又称管理职能学派，创始人为法约尔，在当代，该学派代表人物为孔茨，主要 强调通过对企业管理过程的研究，寻求组织管理规律性的原理，从而形成管理 理论。决策理论学派的代表人物为西蒙，以社会系统学派的理论为基础，强调 计算机等科学知识在组织管理中的运用。系统管理学派强调将系统论中整体与 层次等观点运用到组织管理活动，代表人物有卡斯特等。经验学派的代表人物 为德鲁克等，强调通过对企业组织管理个体或案例的深入分析，为企业高层管 理人员提供管理经验或规律性的管理理论。管理科学学派主张用数学模型以及 程序来分析组织管理各个环节之间的关系，依靠数学模型来解决管理中的各种 问题。 1 3 研究思路及论文框架 本文以n c 市政公司为研究对象，从该公司目前存在的问题出发，结合流程 再造和组织管理理论，提出公司进行业务流程再造和组织结构优化的必要性； 通过对n c 市政公司现有组织结构和业务流程的分析，找出其存在的主要问题， 从提高公司资源配置效率和工程项目创利能力以及公司核心竞争力的角度，重 新设计以项目法施工为核心的业务流程和组织结构方案。论文框架如下： 6 第1 章绪论 图1 1 论文框架 1 4 研究方法 本文以n c 市政公司为研究对象，主要采用了实地调研、专家咨询、理论分 析等方法进行研究。通过搜集资料和访谈的形式调研了n c 市政公司下属的1 2 个分公司、机关的所有职能部门以及部分在建工程项目，搜集了大量关于该公 司现状及所处环境的有关资料，同时也搜集了一些国内外建筑市场的建筑施工 企业的有关资料，对这些资料进行深入的归纳、总结、分析和研究，通过向有 关专家咨询，征求意见，应用业务流程再造和组织管理理论，对n c 市政公司组 织结构和业务流程现状进行分析，找出其存在的问题，以提高工程项目盈利空 间和企业经济效益为出发点，提出n c 市政公司业务流程重组再造以及组织结构 优化整合的方案。 7 第2 章相关理论概述 第2 章相关理论概述 2 1 流程再造理论 2 1 1 流程再造的基本概念 上个世纪8 0 年代以来，在信息技术革命引发的企业竞争全球一体化的背景 下，企业的生存与经营环境发生了巨大的变化，以往的分工理论满足不了企业 管理需要，经营环境的变化对企业旧有的业务流程提出了挑战。业务流程再造 ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，简称b p r ) 是随着信息时代的到来而产生的 一场管理革命，在九十年代，作为最早倡导b p r 理论的学者之一，美国麻省理 工学院教授迈克尔哈默，在改造企业一再生策略的蓝本一书中对“业务 流程再造是这样定义的：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实 现在关键业绩上，如成本、质量i 服务和响应速度，取得突破性的进展。”随 后，佩帕德与罗兰对b p r 又作了更深一步的定义：“b p r 是一种改进哲理。它的 目标是通过重新设计组织经营的流程，使这些流程的增值内容最大化，成本最 小化，从而获得绩效改善的飞跃。这种做法既适应于一个单独的项目，也适用 于一个组织。 b p r 思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以 客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提 高企业在市场中的竞争力：显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率， 更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。b p r 对许多传统组织 架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限， 而是以主业务流程为中心的新型流程导向型企业，利用信息化手段推动管理变 革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。可以从以下四个方面深入了解企业 流程再造的概念： ( 1 ) 企业流程再造需要从根本上重新思考企业业已形成的基本信念，即对 迈克尔哈默、詹姆斯钱皮，改造企业再生策略的蓝本，牛顿出版股份有限公司， 1 9 9 4 年版，p 1 2 j 佩帕得、p 罗兰，高峻山译，业务流程再造，中信出版社，2 0 0 2 年版，p 1 5 第2 章相关理论概述 长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标 准化生产和官僚体制进行重新思考，需要打破定势，进行创造性思维； ( 2 ) 企业流程再造是一次彻底的变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的 业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补； ( 3 ) 企业通过流程再造可望取得显著的提高； ( 4 ) 企业流程再造从重新设计业务流程入手。b p r 确定再造的流程包括绩 效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。w 2 1 2 业务流程再造的主要特征 按照迈克尔哈默和詹姆斯钱皮的理论，流程再造中最重要的特征就是根 本性、彻底性、戏剧性和作业流程。 根本性再思考就是对企业关注的业务流程进行重新思考。如企业为什么要 做现在的根本任务，企业为什么要用现在的方式做工作，为什么是由我们而不 是由别人来做这份工作等等。通过这些问题的思考，可以迫使企业经营管理者 深入思考隐藏在现象后面的实质，发现过去不曾引起关注或不愿意关注的一些 重要问题。只有这样，企业经营管理者才能跳出传统的框架，针对切实的需要 开展流程再造。 彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的 改变或修补调整，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程， 创造全新的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改 良、增强或调整。 戏剧性变化意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改 善。而是使企业业绩有显著提升。业绩的显著增长是企业流程再造成功的标志。 哈默和钱皮认为，有三类企业特别需要流程再造。一是除了改选之外别无选择 的企业；二是那些财务状况良好，但市场竞争异常激烈的企业。这些企业如果 缺乏远见，不思变革，将很快陷入困境；三是目前成长高峰期的企业，这些企 业进行流程再造主要受高层管理者追求创新，追求卓越的驱动。 作业流程是企业再造的核心，其基本原因有两个。一是企业组织能否适应 环境最终都要通过工作流程的效率高低来反映；二是根据分工原则所设计的作 业流程并非都能创造“附加价值”。关键的作业流程通常是企业再造的起点，因 吴照云，管理学，经济管理出版社，2 0 0 4 年版，p 8 6 9 第2 章相关理论概述 为它直接面向顾客，能够为顾客提供有价值的产出。流程再造的着眼点在于重 新设计一个或数个作业流程，而不是着眼于为完成这些作业流程而发展起来的 部门或机构。 2 1 3 流程再造的原则 流程再造与传统管理学的分工理论不同，它的核心是流程的重组，而不是 职能的重新分工，它要求企业管理者以一种再生的思想重新审视信息时代下企 业管理流程，通过流程重组方式重新建立起企业顺畅、高效的业务流程，解决 企业管理无序、低效等问题，提升企业管理效率。因此，流程再造的核心思想 应当包括改造、增效、资源重组、信息自动化等方面。 ( 1 ) b p r 以提高企业管理效益，降低企业管理成本为目标，因此必须对企 业原有流程进行重新审视，寻找出企业的关键流程，摈弃企业流程的梗阻，从 关键流程入手，再造企业业务流程，使企业获得重生。 ( 2 ) b p r 以“管理流程”为核心，而不是以职能部门为核心。职能部门是 一个静态的概念，强调的是部门或组织“干什么”，流程是一个动态的概念，强 调的是“怎么干 ，因此，只有针对流程进行优化与重组，才能最大程度提高企 业的运行效率。 ( 3 ) b p r 以“信息化 为基础。流程再造理论是信息化时代的产物，信息 通过网络技术的加速传递，为企业提升管理效率提供了前提条件。只有把流程 与信息自动化，才能发挥流程的最大功效。 迈克尔哈默提出过流程再造八条原则，阿什利布拉干扎提出过流程再造 十原则，乔佩帕德和菲利普罗兰则得出了十五条原则，综合流程再造的概念、 特征和核心思想，以及各位学者提出的原则，流程再造的基本原则有以下几条： ( 1 ) 彻底性原则。哈默认为，“业务流程是从一张白纸丌始进行彻底的再 设计”，要彻底清除企业原有的阻碍管理效率的流程，一切从零开始，利用头 脑风暴法，结合信息技术的应用，重建企业新的业务流程。 ( 2 ) 创造性原则。流程再造不是企业组织职能的重新分工，也不是企业内 宝库网，塑：垒垒q 堕! 塑：! 鲤，业务流程再造 迈克尔哈默、詹姆斯钱皮，改造企业再生策略的蓝本，牛顿出版股份有限公司， 1 9 9 4 年版，p 1 5 l o 第2 章相关理论概述 部渐进式的改良，它是企业流程彻底的重建，要求企业管理者打破原有的思维 方式，发挥企业的创造力，破除企业现存的组织结构与管理流程，通过企业资 源优化与重组，构建高效的企业业务流程。 ( 3 ) 增值性原则。企业实施流程再造的目的是通过再造的流程提高企业运 行的效率，从而提高企业的经济效益，因此在流程再造时一定要找出企业关键 性的核心流程，所谓核心流程是指为顾客传递价值，为企业创造效益的流程， 对于这些流程进行以增值为目的的再造，实现降低成本，增加效益的目标。对 于施工企业来说，毫无疑问，企业的关键流程为公司经营管理流程与项目生产 流程。 ( 4 ) 便捷性原则。再造后的企业流程，要与信息系统对接，体现便捷化与 自动化，从而缩短信息与流程的传递时间，降低管理成本，实现流程高效运行 的目的。 一 ( 5 ) 人本性原则。企业流程的终端连接的是顾客，流程再造的立足点是以 顾客的需求为导向，为顾客创造更多的价值；。同时流程的执行者是企业的各级 管理人员，落脚点是人。因此，在流程再造的过程中，要始终坚持以人为本的 理念，全员参与，充分体现人本性。 2 1 4 流程再造的操作步骤 b p r 的流程主要分为以下几个步骤： ( 1 ) 旧流程诊断。对企业进行深刻调研，对企业现有的组织结构与业务流 程以及业务现状、企业发展所处阶段进行深入分析，根据企业的总体战略与职 能战略，找出企业现存组织结构与业务流程的问题。 ( 2 ) 编制业务流程体系。根据企业的主业务与辅助业务，建立流程清单， 收集各项流程，在对企业流程进行分类的基础上，编制企业业务流程表，并找 出能为企业创造最大价值的关键业务流程。 j ( 3 ) 设计新的业务流程。根据企业的行业特点和业务运行现状，设计企业 业务运行新流程，对流程的功能以及流程问的关系进行详细描述。对于同一业 务的多个流程，特别是关键业务流程，要从运行成本、管控力度以及风险防范 等方面进行全面的评估，择优选用。 ( 4 ) 设计组织结构重组方案。根据新的企业业务流程，对企业组织结构的 职责与功能、部门的人员、岗位职能等重新进行梳理、划分与定位，确立符合 第2 章相关理论概述 企业业务流程运行的组织结构类型，重新设计企业职能部门，对部门职责与人 员重新分工。 ( 5 ) 制定配套的组织运行管理制度体系。为了使新流程高效流畅运行，必 须建立起与流程运行相配套的企业管理标准与体系，如企业员工绩效考核体系、 项目法生产体系等。 ( 6 ) 。流程运行的持续改进与优化。新的企业业务流程运行后，要根据市场 以及运行的实际效果，对企业流程进行评价，对于达不到为企业增值目的的业 务流程或流程的某些环节，要持续进行改进与优化。 2 2 组织结构设计理论 2 2 1 组织结构类型 组织结构就是表现组织各组成部分排列顺序、空间位置、集聚状态、联系 方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是组织中的成员为了实现组织的 目标一种分工协作体系。组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它， 系统中的人流、物流、信息流才能j f 常流通，使组织目标的实现成为可能。组 织结构是企业管理人员有意识创造的结构，组织能否顺利达到目标，能否促进 个人在实现组织目标过程中做出贡献，很大程度上取决于这种结构的完善程度。 常见的组织结构表现为以下五种类型。 ( 1 ) 直线型组织结构 直线型组织结构是存在最早、也是最简单的一种组织结构形式，它的特点 是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接 的一切职权，组织中每个人只能向一个直接上级报告，即“一个人一个头儿”。 其优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。其缺点 是在组织规模较大情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人 的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。此外， 每个部门基本关心的是本部门工作，因而部门间的协调比较差。直线型组织结 构见图2 1 。 ( 2 ) 职能型组织结构 又被称作为多线性组织结构。职能型组织结构的特点是，组织内除直线主 管外，还按照职能设立一些组织结构，分担某些职能管理的业务，这些职能部 1 2 第2 章相关理论概述 门有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主 管除了接受上级直线主管的领导下，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。 如图2 2 所示，它的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的 特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺 点也比较明显，即这种集权形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成 了多头领导，因此，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造 成管理的混乱。 图2 1 直线型组织结构 ( 资料米源：生物谷网w w w b i o o n , t o m 企业组织结构基本类型) 图2 2 职能型组织结构 ( 资料米源：生物谷网w w w b i o o n , c o m 企业组织结构基本类型) ( 3 ) 直线一参谋型组织结构 直线参谋型结构又被称作为直线一职能型组织结构，它综合了以上两种组 织结构的特点，设置了两套系统，一套直线指挥系统，一套职能参谋系统。直 线指挥系统对所属下级机构的工作负责，具有领导和决策权；职能部门对下级 1 3 第2 章相关理论概述 机构没有指挥权，仅是作为直线部门的参谋，发挥建议和业务指导作用。这种 组织结构类型的优点是发挥了职能部门的参谋作用，有利于直线部门进行决策， 高效管理，可落实责任制要求；缺点是部门之间缺乏沟通，协调难度较大；直 线指挥系统与职能参谋系统容易发生冲突；组织的反应性较差。这种组织结构 类型适合规模不大，业务相对较集中的中小企业。图2 3 表示直线参谋型组织 结构。图中的l i ( i = l ，2 ，3 ) 表示第i 层次直线部门；c i ( i = l ，2 ) 表示第i 层次起参谋作 用的职能部门。 图2 3 直线参谋型组织结构 ( 资料来源：生物谷网w w w b i o o n , c o m 企业组织结构基本类聚) ( 4 ) 事业部制组织结构 事业部制组织结构又称作为分部制组织结构，它是组织将经营管理部门化， 按照产品、生产过程、区域、顾客等，将组织划分成一个个事业部门，各个事 业部自主经营、自主管理，是一个相对独立的系统，有点类似于总公司的独立 。子公司。这种组织结构类型采取“集中决策，分散经营 分权化的管理形式， 有利于组织高层致力于做规划以及战略层面的宏观事务，由于各个部门专业性 较高，管理效果相对较好，符合现代企业组织分权管理与专业化运作的特点， 比较适合规模较大、产品组合较多、经营领域较广的大型组织。它的缺点是， 由于各事业部之间相对较独立，横向沟通较难，协调成本大；如果分权不当， 容易让事业部形成自我封闭的系统，不受组织上层控制。 事业部制组织结构形式如图2 4 所示。图中的c 表示职能部门。 1 4 第2 章相关理论概述 图2 4 事业部制组织结构 ( 资料来源：生物谷网w w w b i o o n , c o m 企业组织结构基本类跫) ( 5 ) 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构，又称作为规划目标结构。这种组织结构类型将职能 部门化和产品部门化联结成一体，连接成一个矩形。它突破了传统组织结构统 一指挥的原则，创造了双重或多重指挥链，每个员工有两个或两个以上的负责 人。如图2 5 所示。这种组织结构类型的优势在于组织的协调性好，能使组织一 部门各种关系