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赤峰热电1扩建项目 的沟通管理研究 摘要 管理沟通是管理过程的最为重要组成部分。 在工程项目 管理中， 涉及人员和部 门 广泛， 更需要有效的 管理沟通进行协调， 从而获得较高的工作效率和竞争能力， 进而提高项目 团体的 整体绩效水平。 在赤峰热电 厂扩建项目 中， 很多管理者却有意 无意地忽略了管理沟通的重要性。 为此， 作者以“ 赤峰热电 厂扩建项目 的沟通管理 研究” 为 题对此展开了 探讨与研究， 以 期提高人们对管理沟通的重视程度和管理沟 通有效性。 本文共有四章， 第一章是本文的问 题的 提出 和研究技术路线， 简要概述了管理 沟通的内 涵、 项目 周期的沟通管理特点、 沟通不畅的 影响因素以 及沟通的方式和渠 道。 第二章作者分析了 赤峰热电厂扩建项目 的沟通现状， 通过对赤峰热电厂扩建项 目 的内 部、 外部沟通方式和渠道， 沟通不畅的障碍分析， 提出管理沟通中存在的问 题。 第三章主要通过对赤峰热电 厂扩建项目 信息需求及角色分析， 建立沟通的对象 体系， 使人们了 解沟通管理中 每个人员的沟通需求， 明 确组织成员的 沟通对象体系。 第四章是对赤峰热电 厂扩建项目 沟通管理的设计， 通过上述分析， 对信息沟通、 组 织结构、 沟通渠道和方式以 及沟通培训进行设计， 力求建立有效的项目 团队， 确保 项目 顺利完成。 关键词:扩建项目;沟通管理;分析;设计 赤峰热电 厂扩建项目 的沟通管理研究 a b s t r a c t i t i s t h e i m p o r t a n t c o m p o n e n t m o s t o f t h e m a n a g e m e n t t o m a n a g e a n d c o m m u n i c a t e . i n p r o j e c t m a n a g e m e n t ， i n v o l v e p e r s o n n e l a n d b e i n g e x t e n s iv e， d e p a r tm e n t n e e d e ff e c t i v e m a n a g e m e n t i s it : c o o r d i n a t e t o g o o n t o c o m m u n i c a t e e v e n m o r e , t h u s o b t a i n h i g h e r w o r k i n g e ff i c i e n c y a n d c o m p e t it i v e p o w e r ， a n d th e n i m p r o v e t h e w h o l e p e r f o r m a n c e l e v e l o f t h e p r o j e c t g r o u p. o f c h i f e n g t h e r m a p o w e r p l a n t e x p a n d e d p r o j e c t , a l o t o f a d m i n i s tr a t o r n e g l e c t i m p o r t a n c e l i n k e d u p t o m a n a g e c o n s c i o u s l y o r u n c o n s c i o u s ly . f o r t h i s r e a s o n , a u t h o r i s i t d i s c u s s a n d s t u d y t o l a u n c h w i t h ” c h i f e n g t h e r m a p o w e r p l a n t t o l i n k u p m a n a g e m e n t s t u d y e x p a n d e d p r o j e c t ” f o r q u e s t i o n t o t h i s , i n t h e h o p e o f i m p r o v i n g p e o p l e s d e g r e e o f a tt e n t i o n t o c o m m u n ic a t i n g i n m a n a g e m e n t a n d c o m m u n i c a t i o n v a l id i ty o f m a n a g e m e n t . t h i s t e x t h a s f o u r c h a p t e r s i n a l l , c h a p t e r o n e i s t h e p r o p o s i t i o n a n d s t u d y i n g t h e t e c h n o l o g i c a l r o u t e o f t h e p r o b l e m o f t h i s t e x t , b r i e f t o s u m u p i n t e n s i o n， c o m m u n i c a ti o n o f p r o j e c t c y c l e c o m m u n i c a t e d t o m a n a g e m a n a g e c h a r a c t e r i s t i c ， c o m m u n i c a t e s m o o th i n fl u e n c e f a c t o r a n d w a y a n d c h a n n e l t h a t l i n k u p . c h a p t e r t w o t h e a u t h o r h a s a n a l y s e d l i n k in g u p t h e c u r r e n t s i t u a t i o n o f e x p a n d e d p r o j e c t o f c h i f e n g t h e r m a p o w e r p l a n t , p a s s t o t h e e x p a n d e d p r o j e c t in s i d e ， e x t e rn a l w a y o f c o m m u n i c a t i o n a n d c h a n n e l o f c h i f e n g t h e r m a p o w e r p l a n t , c o m m u n i c a t e s m o o t h o b s t a c l e a n a l y s e ， p u t f o r w a r d m a n a g e m e n t q u e s t i o n e x i s t i n g o f l i n k i n g u p . c h a p t e r th r e e t h r o u g h a n a l y s i n g a b o u t t h e e x p a n d e d p r o j e c t i n f o r m a t i o n d e m a n d a n d r o l e o f c h i f e n g t h e r m a p o w e r p l a n t m a in l y , e s t a b l i s h th e s y s t e m o f t a r g e t o f c o m m u n i c a t i n g ， m a k e p e o p l e u n d e r s t a n d t h a t l i n k u p e a c h o f p e r s o n n e l s d e m a n d o f l i n k i n g u p i n m a n a g e m e n t , d e f i n e l i n k i n g u p t a r g e t s s y s t e m o f t h e m e m b e r . c h a p t e r f o u r a d e s i g n t o t h a t t h e e x p a n d e d p r o j e c t o f c h i f e n g t h e r m a p o w e r p l a n t l in k e d u p m a n a g e m e n t , th r o u g h a n a l y s e ， i s i t i s i t d e s i g n t o t r a i n t o c o m m u n i c a t e t o i n f o r m a t i o n s h a r i n g， i n s t i t u t i o n a l f r a m e w o r k， b e t w e e n c o m m u n i c a t i v e c h a n n e l a n d w a y w h i l e b e i n g a b o v e - m e n t i o n e d , m a k e e v e r y e ff o r t t o s e t u p e ff e c t i v e p r o j e c t g r o u p , g u a r a n t e e t h e p r o j e c t i s f i n i s h e d s m o o t h l y . k e y w o r d s : e x p a n d e d p ro j e c t ; c o m m u n i c a t e a n d m a n a g e ; a n a l y s e ; d e s i g n i i i 赤峰热电厂扩建顶 a的 沟通 管理研究 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文，是本人在导 师的指导下开展研究上作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。 对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均己在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) :恋 日期:2 0 0 5 年 r 月 1 7 日 赤蜂热 电厂 扩 建 项 目的 构 通管理研究 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解 “ 大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定” ，同惫大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的的复印件和电子 版。允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内容 编入有关数据库进行检索。也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密 口， 在一 一 一 年 解密后 适用本授 权书。 本学位论文属于 t, ito w, ( 请在以上方框内打 “j 作者签名: 指导导师签名: z - j l 年 立月lk日 赤峰热电厂扩建项目 的 沟通管理研究 1 前言 1 . 1 问 题的提出 在科技迅速发展的今天，市场环境变化的速度越来越快，项目 团队是项目 任务和创新的载体， 它能够对迅速变化的 市场做出快速的反应，加强 项目 团队 管理是取得最好业绩的途径。 在许多项目 管理工作中，项目团队的作用常被忽 视，沟通不畅几乎是每个工程项目 都会遇到的难题， 在项目 实施过程中 暴露出 许多沟通不畅引起的负面影响，使项目 团 队不能充分发挥作用，沟通管理成为 项目 发展中的制约条 件l 。 英国作家萧伯纳说过，假如你有一种思想，我有一种思想，彼此交换后， 每人至少会拥有两种思想。这就是沟通的 作用2 ， 。沟通是我们生活和工作的主 要部分。在工作岗位上，沟通也是我们事业成功不可缺少的技巧.有效的沟通 可以 使我们充分地表现自己的 智慧和能力， 实现我们的目 标。 沟通技巧 是推进 我们事业成功的主要环节，尤其当你成为一名管理人员时，需要在管理岗 位上 进行更多的沟通工作。著名的经理工作学派的创始人明茨伯格将经理的角色总 结为三大类:人际关系、信息传递和决策， 强调了有效的沟通是工作和事业成 功的关键阁 。 就一个项目 而言，资金、技术、设备、环境等因素是必不可少的，而人的 因素更不容忽视。 任何活动的 实施都离不开人力资源，只要有人的参与，就必 然涉及 人、思 想与 信息 之间 的 交流与 碰 撞， 冲突在所难免， 沟通无处 不 在【4 1 有效的管理者应认识到管理沟通是组织运转的先决条件。 从事管理工作的人在 与其他部门 或人进行工作接触时，沟通的技能是非常重要的，大量的管理实践 表明， 管理者大部分时间均用于与他人的沟通，剩下的 3 q % 左右的时间才是用 于分析问 题和处理事务。很显然，管理者在同他人进行沟通时，不仅要充分地 表达他们的 观点，还要善于应付各种局面，以将他们的观点付诸实施。管理人 员决策的质量在很大程度上取决于他们从组织外部和组织成员中所得到信息的 数量和准确度。巴纳德曾经指出，在任何一种组织理论中， 管理沟通总是占 据 中 心地 位，因为组织的结构边界和范围 几乎 完全取决于管理 沟通技术阁 。 有效 的沟通是协调团队成员关系，充分发挥成员能力，建立高效团队的必要条件。 赤峰热电厂扩建项目 的沟通管理研究 赤峰热电厂是以供热为主的热电联产企业， 隶属于中国电力投资集团公司。 由于城市发展，供热面积不断扩大，原来的机组容量已供不应求，为此赤峰热 电厂于2 0 0 3 年9 月成立了供热扩建工程建设处，承办热电厂的供热扩建工程。 建设处的成员是由 生产现场抽调出来的 管理和技术人员。由 于没有工程建设的 经历，项目 组成员都是边工作边学习， 这样不可避免地出现了信息、 人员沟通 不顺的现象。 然而工程项目的管理是一个复杂的系统工程， 它涉及进度、 质量、 投资、合同、人员、风险、图 纸、文挡等方面的工作，众多的参与部门，如政 府、设计、监理、施工、设备、 物资、 运营等，使沟通和协调的工作困难，大 量的信息需要有效的管理。 对于赤峰热电 厂建设处人员来说， 主要作用就在于 协调内外组织关系，为各方面提供准确的 消息，严格把握质量关， 沟通协调工 作是占据着非常重要的位置。 虽然也有一些人对管理沟通有了一定的认识， 但 大多数管理者和成员并未真正重视管理沟通问题。很多管理者具有很好的专业 知识和敬业精神，但却忽视管理沟通的 重要意义，因此在管理沟通中，出 现信 息交流不畅、对外关系处理不当、内部组织关系不协调等问 题。这些问题的出 现，对工程质量和成本、进度都会产生影 响，结果导 致项目 管理绩效的降低. 项目的沟通管理研究，是为赤峰热电 厂扩建项目 管理者及团队成员提供组 织交流的办法，掌握全面丰富的沟通技巧，形成有效的沟通制度， 保证项目 生 命周期内的有效沟通，使项目团队对项目 需求和目 标有共同的理解和认识，能 够快速有效地完成工作任务。 1 . 2 沟通的相关理论 1 . 2 . 1 沟通的含义和荃本原理 管理沟通就是与企业管理活动有关的沟通。具体地讲，就是为了实现企业 既定的目 标，将与企业管理活动有关的 信息、思想与情感在个人、群体或组织 间传递的过程.管理沟通是管理活动和管 理行为中 最重要的组成部分阁 。 1 . 2 . 2 沟通的方式、渠道 1 ) . 沟通的 方式可以 分为以 下几 种i9 1 正式沟通与非正式沟通。正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进 赤峰热电 厂扩建项目 的沟通管理研究 行信息传递和交流的方式，如组织规定的汇报制度、例会制度、报告制度及组 织与其他组织的公函来往。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是 沟通速度慢。 非正式沟通是指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流，如员工之间 的私下交谈、小道消息等。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能够 提供一些正式沟通中难以获得的信息。缺点是容易失真。 2 ) 、上行沟通、下行沟通和平行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反 映，即自 下而上的沟通。项目 经理应鼓励下级向上级反映情况，只有上行沟通 渠道畅通，项目 经理才能掌握全面情况，做出符合实际的决策。上行沟通有两 种形式:一是层层传递，即依据一定的组织原则和组织程序逐级向上反映;二 是越级反映， 它指的是减少中间层次， 让项目 最高决策者与一般员工直接沟通。 下行沟通是指领导者对员工进行的自 上而下的信息沟通。 如将项目 的目 标、 计划方案等信息传达给基层群众，发布组织新闻消息， 对组织面临的一些具体 问题提出处理意见等。这种沟通形式是领导者向被领导者发布命令和指示的过 程。 平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目 实施过程中、经 常可以 看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其它因素外，部门 之间互不通气是 重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项 重要措施。 3 ) 、单向沟通与双向沟通。单向沟通是指发送者和接收者两者之间的地位 不变 ( 单向传递) ， 一方只发送信息， 另一方只接收信息。 双方无论是在情感上 还是在语言上都不需要信息反馈，如做报告、发布命令等。这种方式信息传递 速度快，但准确性较差，有时还容易使接收者产生抗拒心理。 双向 沟通中，发送者和接收者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协 商和讨论的姿态面对接收者， 信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双 方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其 优点是沟通信息准确性较高， 接收者有反馈意见的机会， 产生平等感和参与感， 增强自 信心和责任心，有助于建立双方的感情。 但是，对发送者来说，在沟通 时随时会受到接收者的质询、批评和挑剔，因而心理压力较大，同时信息传递 速度速度也较慢。 4 ) 、书面沟通和口头沟通。书面沟通是指用书面形式所进行的信息传递和 交流，如通知、文件、报刊、备忘录等。其优点是可以作为资料长期保存，反 赤峰热电厂扩建项目 的沟通管理研究 复查阅。 口 头沟通就是运用口 头表达进行信息交流活动，如谈话、 游说、演讲等。 其优点是比较灵活、速度快，双方可以自由交换意见，且传递消息较为准确。 5 ) 、言语沟通和体语沟通。 言语沟通是利用语言、文字、图画、表格等形 式进行的。 体语沟通是是利用动作、 表情、 姿态等非语言方式 形体) 进行的， 比如欢乐时手舞足蹈，悔恨时顿足捶胸等。一个动作、一个表情、一个姿势都 可以向对方传递某种信息。不同形式的丰富复杂的身体语言也可以 在一定程度 上起着沟通的作用。 二、信息沟通时，在项目 组织内部的公众之间进行信息交流和传递活动。 当项目 成员为解决某个问题和协调某一方面而在明确规定的组织系统内进行沟 通协调工作时，就会选择和组建项目 组织内部不同的信息沟通渠道，这些沟通 渠道大致可以分以 下几种: 1 ) 、正式沟通渠道。在信息传递中，发信者并非直接把信息传给接收者， 中间要经过某些人的转承，这就出现了一个沟通渠道和沟通网络。总结起来大 致有五种结构形式。一是链式沟通渠道，信息按高低层次逐级传递，信息可以 自 上而下或自 下而上地交流。在这个模式中，有五级层次，居于两端的传递者 只能与里面的一个传递者相联系，居中的则可以 分别与上下互通信息。二是轮 式沟通渠道。主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传 递中心。在项目 中，这种模式大体类似于一个主管领导直接管理若干部门和权 威控制系统，只有处于领导地位的主管人员了解全面情况，并由他向下属发出 指令，而下级部门和基层公众之间没有沟通联系。三是环式沟通渠道。这种组 织内部的信息沟通是指不同成员之间依次联络沟通。这种模式结构可能产生与 一个多层次的组织系统之中。四是y式沟通模式。这是一个组织内部的纵向沟 通渠道，其中只有一个成员位于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。五 是全通道式沟通模式。这种模式是一个开放式的信息沟通系统，其中每一个成 员之间都有一定的联系，彼此十分了解。 在这种沟通渠道中 可以 采取听取、 演说、 会见、 会议、 谈判、 写作的方式。 2 ) 、非正式沟通渠道。正式沟通渠道只是信息沟通渠道的一部分。在一个 组织中， 还存在着非正式沟通的渠道， 有些消息往往是通过非正式渠道传播的。 这种传播方式可分为四种。一是单线式，消息有一个人通过一连串的人传播给 最终的接收者。二是流言式，是由一个人主动地把小道消息传播给其他人。三 是偶然式， 消息由 一个人按偶然的机会传播给他人， 他人又按偶然的机遇传播， 赤峰热电厂扩建项目的沟通管理研究 并无 的人 一 定的路线。四是集束式。信息由一个人有选择地告诉自己的朋友或有关 使有关人也按照此办理的信息沟通方式，这种方式最为普遍。 1 . 2 . 3 沟通不畅的影响因案 在管理沟通的过程中存在着许多影响因素， 这些因素对管理沟通的效果有 着很大的 影响具 体来说主要 有以 下几 个方面 io 7 1 ) ,管理沟通的主体。管理沟通的主体主要为项目 的管理者和参与项目的 职工。他们在对信息的编码和发送过程中，以及在接受信息并对信息进行理解 和反馈的过程中，往往会由于他们自 身的性别、社会地位、文化习惯、形象声 誉、情绪态度、知识经验、表达能力等方面存在的差异，而使信息的准确性、 及时性、可靠性、完整性受到影响，从而使管理沟通的效果受到影响。 2 ) 、项目 管理者处理信息的方式。在管理沟通过程中，管理沟通的效果如 何很大程度上受到企业管理者的影响，不同的项目 管理者由于其生活、经历、 年龄等方面的不同，在处理信息时也会有不同的方式。 对于管理者采取何种方 式来处理管理沟通过程中的信息， 借助j o e l u f t和h a r y i n g h a m 提出的哈里 窗口，可以将管理者处理信息的方式分为四 种类型: a平衡型。这种类型的项目 管理者在管理沟通过程中，懂得如何合理、适 度地透露有关的信息，并及时地收集他人的反馈信息。从而达到最佳的沟通状 态。 这种类型的管理者在管理沟通的过程中，注重自 我与他人的互动，采取平 衡有效的管理方式，这使项目 团队感到心情舒畅，从而会与管理者进行坦诚有 效的沟通; b强制型。该类型的项目 管理者在与项目团队沟通中一味以信息的自 我披 露为主，很少注意收集他人的反馈信息。在管理沟通的过程中，这种类型的管 理者常常是滔滔不绝，言过其实，总以为自己高人一等，他人一无是处，期望 此可以巩固自己的地位和威信。由于这种类型的管理者在管理沟通的过程中 往 往采取强制的沟通方式，迫使团队成员接受自己 的思想，这使得项目团队成员 常感到忐忑不安，甚至怨愤，并进而对这样的管理者充满敌意; c被动型。这种类型的项目管理者在管理沟通过程中往往期望能够从项目 团队成员中获得更多的信息，而自己则很少向项目团队成员披露有关的信息。 这样的管理沟通具有 “ 虚假”的性质。这种类型的管理者起初与团队成员之间 的沟通有一定的满意关系，但长此以往，因项目管理者不愿打开心扉，与成员 之间的沟通缺乏坦诚，可能会使团队成员对管理者产生 “ 信任危机” 赤峰热电 厂扩建项目的沟通管理研究 d双育型。这种类型的项目 管理者在管理沟通的过程中既不向团队成员披 露项目的有关信息，也不向团队成员收集有关的反馈信息，对信息的了解处于 一种双育的状态，自 我充满焦虑和敌意。这种类型的项目 管理者在管理沟通的 过程中往往采取专横独断的沟通方式，在其所领导的项目团队中，人际关系交 往缺乏，管理沟通的效果很差，团队成员缺乏创造性。 3 ) 、项目 组织结构。项目的组织结是指一个正式的有意形成的职位结构。 这种结构根据不同的工作需要，通过充分的设计与描述得到某种职务，同时根 据这些职务的要求确定担任职务的人员，从而建立起人与工作、工作与工作的 相互关系。不同的组织结构，对项目的管理沟通有不同的影响组织结构比较简 单的，管理沟通过程就会比较简单，信息不需要在多个部门之间进行传递。组 织结构比 较复杂的，就会使管理沟通变得复杂。所以组织结构设计得合理，则 会对项目 的管理和沟通产生有利的影响，使项目 能够顺利进行。 4 ) 、项目 管理沟通的环境。 项目 的运作经营按照一定的规范、方式进行， 这些规范和方式就形成了项目 组织的内部环境，是成员共有的价值观、信仰和 习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范。开明、积极、向上 的组织文化有利于管理沟通的展开，有效的管理沟通又有利于良 好组织文化的 建设和推广。同时项目的运作和经营又必然与其外部的对象发生联系，这些外 部的对象就构成了项目 组织的外部环境。项目 组织是一个与外界保持着密切联 系的开放系统，需要不断地与外部环境进行信息的交换，因而其管理沟通系统 不可避免地会受到外部环境的影响。外部环境可分为两个层次。第一层次为具 体环境，如顾客、竞争者、供应商、中介机构、行业协会和政府有关部门等， 第二层次为一般环境， 如经济、技术、政治、社会、 法律和文化等。 5 ) 、其它影响因素。 在项目 管理沟通的过程中还存在着其它的影响因素， 如在信息传递的过程中，由于信息的通道受到外界的干扰，或是由于信息通道 的选择不够合理而导致信息的遗失或失真。又如信息的传递会由于物质条件的 限制而无法传递出去等。 1 . 3 研究的主要内容和技术路线 本文首先介绍了 沟通管理的含义和基本原理，项目 周期过程的管理特点以 及沟通管理不畅的因素和障碍等沟通管理的基本理论，以此作为依据，对赤峰 热电厂的沟通现状进行分析。根据实际情况，力求分析出赤峰热电厂扩建项目 赤峰热电厂扩建项目 的沟通管理研究 内部沟通现状， 从组织结构、 沟通渠道和方式、 沟通不畅的影响因素几个方面， 提出项目 组织内部沟通管理存在的问题;对赤峰热电厂扩建项目 外部沟通的对 象分析、 沟通渠道和方式以及沟通不畅的影响因素几个方面的现状进行分析， 提出了项目组织在对外沟通时存在的问题。 沟通的主要内容就是进行信息的交流，工程项目管理沟通主要就是与相关 人员进行信息的传递与反馈，就要知道在什么阶段需要哪些人员与哪些部门和 人员传递什么样的 信息，才能知道如何进行合理的沟通。因此，本文对赤峰热 电厂扩建项目 在各阶段过程中的信息需求做了论述，提出信息传递的时间 及涉 及到的人员，然后力求分析出项目 管理者和项目 组织成员在信息交流时所扮演 的角色，以 便建立沟通管理的 对象体系。 最后根据上述论证，为赤峰热电厂扩建项目 的沟通管理进行设计，从组织 结构的调整、沟通渠道的改进、应该进行的沟通技术培训，为实践中进行有效 的项目团队的沟通管理提供现实可行的方案，以保证项目 成功进行。 本文的研究方法是理论结合实际的方法，理论是应用相关学科的最新理论 成果，实际是本人在工程进行期间的实际工作的一些体会。 本文研究的主要内容框图如下: 表1 . 1本文研究的主要框图 t a b l e l . l m a in b l o c k d i a g r a m t h a t t h i s t e x t s t u d i e s 1 前言 章节 1 问 题的提出 2 研究内 容及技术路线 内容解决问题 3 沟通基本理论 提出论文的研究框架 及研究思路， 为论述提 供理论依据。 介绍写此论文的原因以 及论文 的主要研究内容， 采用什么方法 进行研究， 介绍沟通基本理论， 以 此为依 据 进行分析 论 证。 结合赤峰热电厂扩建项目 组织 的实际情况，分析组织结构、 沟通渠道和方式以及沟通不畅 影响因素等构通现状 提出赤峰热电厂扩建 项目组织在沟通管理 中存在的问 题， 以便于 对沟通管理的改进设 计 3 赤 峰热 电 厂扩建沟通 需求及角色 分析 4 赤 峰热 电 1 项目 简介 2项目组织内部沟通现 状分析 3项目组织外部沟通现 状分析 1 信息需求分析 2 项目 管理者角色分析 3项目 组织成员角色分 析 1 总体指导思想原则 介绍在项目 过程中各阶段的信明确项目 过程中各阶 息需求以 及涉及的部门 人员， 段的信息需 求， 确定管 从而对项目 管理者以 及组织成 理者和组织成员在各 员在信息沟通管理中扮演的角 阶段与各有关部门的 色进行分析沟通角色 根据前几章的论述，对赤峰热改进赤峰热电厂扩建 赤峰热电厂扩建项目的沟通管理研究 厂扩建项目 z信息沟通及组织结构 电广扩建项百的信息v理过一 顶 贡 月管va 通现 获一 为 沟通管理设 设 计程、 组织结构调 整、 沟 通渠道 今后的项目 沟 通管理 计3 沟 通渠 道 及方式 设 计和 方 式进行改 进设 计， 并 进行 提 供可 行的 沟 通 方 案， 4 沟 通 技 巧 培 训沟 通 管 理 知 识 及 技 巧 进 行 培 训 使 项 目 能 够 顺 利 实 施 赤峰热电 厂扩建项目 的沟通管理研究 2 赤峰热电厂扩建项目沟通现状分析 2 . 1 赤峰热电厂扩建项目 简介 赤峰 热电厂是隶属于中国电力投资集团公司的热电联产中型企业， 始建于 1 9 2 1 年。 经过三期技改工程后，目 前总装机容量为7 . 6 万千瓦， 年发电量4 . 1 8 亿千瓦时，供热量3 1 0 万吉焦，供热面积3 2 0 万平方米，除发电 外还担负 着向 全市巧家工业企业提供生产用汽和向赤峰城区居民提供冬季采暖用热的任务， 是赤峰市的主要热源单位。 赤峰市作为内蒙古自 治区的主要经济发展地区，市区集中供热的负荷不断 增加。根据市建设局的规划，在2 0 0 2 年到2 0 0 5 年的四年发展中，年增加集中 供热面积约为8 0 万平方米，到2 0 1 0 年将增加集中供热面积4 5 0 万平方米。根 据电力系统平衡计算， 到2 0 1 0 年赤峰地区缺少供电出力1 2 0 兆瓦。 因此为适应 赤峰市集中供热发展的需要，缓解地区电力紧张局面，赤峰热电厂在集团公司 的支持下 进行第四期扩建工程。 赤峰 热电厂四期扩建工程建设处于2 0 0 3 年9 月正式成立，计划于2 0 0 5 年 3 月份正式动工， 于2 0 0 6 年6 月份第一台机组发电， 2 0 0 7 年6 月份第二台机组 发电。在任务重，时间紧的情况下，做好工程项目 沟通管理工作，使信息顺利 准确地传递，成为重要的环节。赤峰热电厂四期扩建工程在下文中简称四 期工 程。 四期工程具有工程项目的特点: 1 ) 项日是一次性项目，不重复的，它经历前期策划、批准、设计和计划、 实施、运行全过程，最后结束: 2 ) 具有特定的对象，即由可行性研究报告、 项目 任务书、设计图纸规范、 实物模型等定义和说明; 3 ) 有时间限制， 此工程项目 计划于2 0 0 5 年3 月份正式动工，于2 0 0 6 年6 月份第一台机组发电， 2 0 0 7 年6 月份第二台机组发电， 这就要求项目 必须在规 定时间范围内进行，是工程项目 管理的一个重要目 标; 4 ) 整体性强， 工程项目 建设中的 每个项目 都有独立的设计文件， 在总体设 计范围内，各单项工程具有不可分割的联系，缺一不可，要整个工程项目 的建 设保持连续性，一旦开工就不能中断; 赤峰热电厂扩建项目的沟通管理研究 5 ) 建设风险性大， 有资金限制和经济性要求。四期工程项目有财力上的限 制， 存在着与任务相关的预算 ( 投资、费用或成本) ，工程项目资金渠道较多， 资金来源为中电投集团公司投资、赤峰热电厂发电公司投资、银行贷款等，资 金呈多元化，这对资金的限制就会越来越严格，经济性要求也会越来越高。并 且在相当 长的时期内，工程项目 建设只消耗人力、物力、 财力，而不提供任何 产出，风险性很大。 6 ) 特殊的组织和法律条件， 参与四期工程项目的有几十个单位和部门， 要 保证项目 有秩序按计划实施，建立了四期工程项目 建设处，与发电公司之间主 要为行政的隶属关系，部门之间的协调和行为规范按发电 公司规章制度执行。 项目 参加单位之间 主要靠经济合同 作为纽带，建立起组织，同时以 经济合同 作 为分配工作、分配经济权利的依据，而项目 参加单位之间在项目 过程中的协调 就是通过合同和项目的业务工作条例实现。 7 ) 项目 复杂， 协作要求高。 四 期工程项目 管理涉及的范围广， 包括发电 设 备、基建等各项内 容;有新知识新工艺，技术复杂:由建设和发电的各项专业 组成，参与协作的单位与人员纷繁复杂，协调控制难度大。 2 . 2 赤峰热电厂扩建项目内部沟通现状分析 2 . 2 . 1 项目 组织结构 赤峰热电厂四期扩建项目 建设处自2 0 0 3 年9 月成立。最初成立时共有正、 副经理各一人，汽机、锅炉、电气、热工自 动化、化学、概预算各专业专工各 一名，资料统计一人。厂里有基建厂长和基建副总工程师专项负责基建工程， 其余涉及部门均由原厂的有关部门负责。建设处成员除副经理是原三期工 程建 设时任副处长外，其余人员都是由 运行生产一线抽调出来的专责工程师，由赤 峰热电厂的领导层选拔出的技术较强的人员组成，在运行生产一线也是骨干的 技术力量。 随着电力体制改革的深入，赤峰热电厂的体制改革也在进行。经过主业、 辅业分离，运行、检修分离，原赤峰热电厂分为三个部分，即发电公司、 检修 公司 和辅业公司， 三大公司相互独立。四期项目 扩建处分属发电公司管辖，由 原来的一个部门分成两个部门:工程部和综合部。工程部由正副两个经理和各 专业专工组成，考虑专业分工和将来工程量问题，又增加了热网、燃料、安全 赤峰热电厂扩建项目的沟通管理研究 等专业专工， 人数增加至 1 1 人， 主要负责工程施工期间的质量监督、 技术管理、 质量验收等工作; 综合部设部门经理一名， 成员由 概预算专工、资料兼统计员、 综合管理员三人组成，主要负责工程概预算、工程决算、资料管理、综合事务 等工作。 另外在发电公司财务部设有专责负责建设处财务管理工作的一名会计， 在发电公司计划与市场营销部设有专门负责四期建设处的物资供应及保管工作 的7 人.四期项目 扩建处的处长为发电公司总经理兼任，常务副处长由发电公 司基建副总经理兼任，另有三位副处长由发电公司生产副总经理、经营副总经 理、 党委副书记兼任。 总体负责工程项目 的是基建副总经理和基建副总工程师。 用图表来表示为: 处 长 常务副处长 三位蒯处长 基建副总工程师 则务部部长i !物资部部长 工程部部长曰 综合部部长成员成员 成员成员 图2 . 1赤峰热电 厂四期工程建设处的组织机构图 f ig u re 2 . 1 o r g a n iz a t i o n p ic t u r e o f t h e f o u r th s t a g e o f c h i f e n g t h e r m a p o w e r p l a n t e x p a n d e d p r o j e c t 从图中可以 看出，赤峰热电厂四期工程建设处的组织机构并不复杂， 是一 种 线 性 组 织 形 式 机 构 u u 这种组织形式机构的优点是:1 ) 对于各部门的部长属于单头领导，每个部 门部长仅向一人负责，只有一个上级，执行一个上级的指示: 赤峰热电厂扩建项目的沟通管理研究 2 ) 项目 参加者或各部门任务、 责任、 权力明确， 指令唯一， 一般不能越级 下达指令， 这样避免了多头领导，减少扯皮和纠纷，协调方便;在上下级方面 决策快，纠纷少，项目 容易控制，信息流通快: 3 ) 组织结构形式与项目 结构分解图式一致， 这使得目 标分解和落实比 较容 易，不会遗漏项目 工作，组织障碍小， 协调费用低，控制方便: 这种组织形式机构也存在着许多缺点，例如项目 经理责任较大，一切决策 信息都集中于一身，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难， 信息的传递较慢，容易出错;再者不能保证部门 之间信息流通速度和质量，由 于权力争执会使企业部门间合作困难，也就是说项目的中间控制比较困难。 在建设处成立之初的前期工作， 也就是项目 生命周期的第一、第二阶段的 技术任务及涉外工作都是由工程部人员来完成。体制改革后，需要将技术工作 之外的综合事务转交给综合部，这样在交接过程中，容易产生分工不明、交接 事务有遗漏的现象，尤其是涉外工作，需要综合部门的人员重新与相关单位的 人员建立联系， 使交接工作容易产生不融洽、扯皮的现象，延误工期;另外平 级部门之间 没有沟通渠道，上层领导对部门间的工作任务分配不详细，管理模 糊，致使工作容易产生分歧，而主要的工作任务都在平级部门之间;再者 财务 部门和物资供应部门与工程建设处分离，分管领导不能统一调配，这样不容易 掌握工程的成本情况。 2 . 2 . 2 沟通方式和架遭 四期项目 工程建设处管理沟通的主要目的是传递信息，将知识、经验、要 求等告诉沟通对象，以 影晌其知觉、思想和态度体系，进而改 变其行为。 管理 者通过沟通，向员工明 确企业及部门的规章、政策、任务、目 标，引导员工集 聚力量，分工协作;同时，员工利用沟通，将自己的意见、要求、情感传递给 管理者，使管理者发挥更有效的决策。 1 ) 、沟通方式:四期工程建设处内部沟通基本上采取的是正式沟通方式， 由于人员少，需要在短时期内处理的事务繁多，建设处制定了 周例会制度，每 周一开一次部门 会议， 主要由部门 经理总结近期完成的工作， 布置接下来的工 作任务， 每一位成员汇报自己的工作进展情况。 会议内容由 文字形式记录下来。 四期工程的多数信息通过这种方式进行交流。但这种方式存在很大的问题， 例 如，由于 工作性质所致， 部门经理事务多时， 常常没有时间开例会，部门 成员 在外面出 差时间长且频繁，开会人员不齐，过后没有及时沟通会议内容， 致使 赤峰热电 厂扩建项目 的沟通管理研究 部门内 部的信息交流不畅，给沟通管理造成障碍。除此之外，员工之间很少有 私下交流、传播消息的方式，一方面由于大家工作比较紧张，各忙一摊， 很少 有交流的时间和机会，另一方面由 于成员心理因素所致，大家都认为四期工程 建设处属于临时组织，项目结束后组织就会不存在，所以会认为没有进行沟通 的必要， 信息传递会受到很大影响。由此，四期工程建设处的上行沟通方式比 较顺畅，员工能够及时将信息传递给部门经理，部门经理及时将信息传递给基 建副总工程师和副总经理，而部门经理下行沟通方式很少，除布置工作外，很 少主动向 员工传递其他有关信息。 所以部门经理能够掌握本部门的全部信息， 而不了解 其他部门 进展情况，员工对除自己 工作以外的信息知之甚少， 各部门 之间缺少 平行沟通方式，通气少， 只有在遇到问 题时才能进行交流，使工程进 度受到影响。 在四 期工程建设处项目组织中，单向沟通较为普遍，成员向部门经理汇报 工作，经 理向 成员分配任务、发布命令等，很多情况下不需要有信息反馈。这 种方式传 递信息速度较快，但容易使接收者产生不平衡的心理，因而效率不是 很高，有时会使双方产生理解错误，使工作产生偏差。 2 ) 、 沟通渠道:四期工程建设处沟通渠道为轮式沟通渠道。基建副总经理 和副总工程师分别同下属各部门联系， 成为各部门之间的信息汇集和传递中心， 由基建副总经理和副总工程师直接管理其它四个部门的工作，只有基建副总经 理和副总工程师了解各部门的全面情况，并由基建副总经理和副总工程师发出 指令，各部门和成员之间没有沟通联系，各部门经理分别掌握本部门的情况。 各部门经理与其他成员之间也属于轮式沟通渠道。部门经理是部门内部的 信息 汇集点和传播中心，直接管理部门内部成员，了 解部门的全面情况并向 成员发 出指令。这种沟通渠道可以加强控制，是争取时间，抢进度的有效办法。 而成 员之间沟通渠道属于非正式沟通渠道，由于人员心理因素，沟通很少，所以他 们不掌握部门的 全面 情况，这种沟通渠道信息传播速度慢， 信息准确性差， 容 易产生不良影响。在这种沟通渠道中，采取的沟通方式为听取和会议形式，通 过领导听取成员的汇报和每周例会进行信息交流，沟通方式较为单一，信息传 播速度慢。 2 . 2 . 3 沟 通不杨的影响因紊 1 ) 、管理沟通的主体。对于四期工程建设处来说，各级管理者和部门 职工 是内部管理沟通的主体。就各级管理者来说，基建副总经理和副总工程师是有 赤峰热电厂扩建项目的沟通管理研究 高学历，由生产一线走出来的，并经历过赤峰热电厂三期工程，具有一定建设 管理基础的人员， 能够与部门 经理直接进行信息传递， 信息交流比较准确及时。 各部门经理都具有管理经验，综合能力较强，有学历， 但没有基建知识和管理 经验，这会影响信息传递的准确性和完整性，导致沟通效果较差.部门职工多 数是技术能力较强， 有一定学历的工程技术人员， 由于工程项目的一次性特点， 项目 结束后，四期工程建设处有可能不存在，所以在职工心理存在这种障碍， 彼此之间不愿有过多交流，影响了 沟通管理的顺畅进行，并且职工多数没有基 建经验，使信息传递不能准确地被接收和理解，不能及时进行信息交流，同样 使沟通效果受到很大的影响。 2 ) 、 项目 管理者处理信息的方式。 约哈里窗口 表明，管理者处理信息的 方 式有四种类型: 平衡型、强制型、被动型、双盲型。就四期工程建设处的管理 者来说，在管理沟通的过程中，处理信息的方式基本上是被动型，他们往往会 采用各种方式从部门成员中获得大量的信息，而很少主动向成员透漏其他有关 信息，也很少与成员进行沟通交流，不善于倾听成员的意见，不注重他人与自 我的互惠，这样致使部门成员与管理者产生心理隔阂，不愿打开心扉与管理者 进行坦诚的沟通，互相之间没有信任， 使沟通产生障碍，信息交流不顺畅. 3 ) 、项目 组织结构。赤峰热电 厂四期工程建设处的组织结构并不复杂，是 一种线性组织形式机构，管理沟通的过程比较简单，信息不需要在多个部门间 传递，但部门成员之间的联系比较松散，缺少有效的沟通方式和渠道，在管理 沟通过程中， 往往是上情下达易，下情上达难。而管理者由于平级部门 之间 权 力争执，导致合作困难，不能保证部门之间信息流通速度和质量，是沟通不顺 畅的主要原因之一。 4