（工商管理专业论文）XX公司外包建设项目成本控制研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：马够够 日期：纠年莎月矽日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 靴敝储獭：。多彬 别醛各物 l 日期：纠年c ) r 月硝e 1日期 卿日 f x x 公司外包建设项目成本控制研究 专业：工商管理硕士 硕士生：罗波彬 指导教师：卓鸥 摘要 伴随着我国经济的发展，不仅是国家在投资大量的基础设施项目建设，各企 业也在发展的过程中不断的投资扩建，因此许多的建设项目应运而生。但是甲方 企业在对建设项目的成本管理方面却相对薄弱，与此同时，由于建设项目大都需 要大笔的资金投入，其成本的失控往往使投资企业的投资回报受到影响，进而影 响到企业的利润和发展空间，甚至危及企业的生存。 本文针对企业在建设项目成本控制方面存在的成本意识不强，成本管理方法 老化，对决策、设计、招标等阶段缺乏足够的重视，管理水平不高等问题，运用 成本控制理论，从整合项目管理整个过程的业务链条、提升成本预测的科学性和 降低可控的敏感性费用及实施全过程的成本管理等方面，对建设项目的成本控制 提出了一系列措施。论文最后结合实例，总结了实践中的成本控制措施，对今后 如何进一步加强建设项目成本控制提出了方向性分析。 关键词：项目管理，成本控制，甲方企业 t h ec o s tc o n t r o lr e s e a r c ho fx x c o m p a n y so u ts o u r c e p r o j e c t m a j o r ：m b a n a m e ：l u ob o b i n s u p e r v i s o r ：z h u oo u a bs t r a c t a c c o m p a n y w i t ht h ee c o n o m i c d e v e l o p m e n t o fo u rc o u n t r y , n o to n l y g o v e r n m e n ti n v e s t sl o t so fc o n s t r u c t i o np r o j e c t s ，b u ta l s oe n t e r p r i s e si t ss e l fi n v e s t s t oe n l a r g ei t ss e l f b u tu n f o r t u n a t e l yl o t so fe n t e r p r i s e sa r er e l a t i v e l yw e a ko nc o s t c o n t r o lo ft h ec o n s t r u c t i o np r o j e c t s ，a n ds i n c em o s to ft h ec o n s t r u c t i o np r o j e c t sn e e da b i ga m o u n to fi n v e s t m e n t ，t h el o s tc o n t r o lo ft h ec o s tw i l la f f e c ti n v e s t o r sp r o f i ta n d e v e nt h r e a t e nt h ei n v e s t o r sl i v i n g t h i sa r t i c l ea i ma tt h ei n v e s t o r sw e a k n e s so n o ts t r o n gc o s tc o n t r o lw i l l , a g i n g c o s tc o n t r o lm e t h o d s ，n o tr e g a r de n o u g ho nd e c i s i o n - m a k i n ga n dd e s i g ns t a t e ，p o o r m a n a g e m e n ts k i l le t c ，u s i n gt h ec o s tc o n t r o lm e t h o d st og i v et h ec o s tc o n t r o ls o l u t i o n f i o mc o n f o r m i t yt h eb u s i n e s sc h a i n ，r a i s i n gt h er e l i a b i l i t yo ft h ec o s tf o r e c a s t ，r e d u c e t h es e n s i t i v ec o s ta n dc o n t r o lt h ec o s to ft h ew h o l ep r o c e s s a tt h ee n do ft h ea r t i c l e t h ea u t h o ru s eac a s et os h o wh o wt oc o n t r 0 1t h ec o s tb e t t e r k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，c o s tc o n t r o l ，i n v e s t o r n 目录 摘要 a b s t r a c t 1 ；i 录 第一章绪论 1 - 1 论文的研究背景 1 2 项目成本控制的意义1 1 3 影响项目成本的要素。2 1 4 本文的研究思路与方法5 1 5 论文的基本框架一5 第二章文献综述7 2 1 项目成本控制研究的现状7 2 2 项目成本控制的基本理论9 第三章双公司外包建设项目成本控制现状分析1 6 3 1 】( ) 【公司及外包建设项目( 以其新厂项目为例) 背景介绍1 6 3 2x x 公司外包建设项目成本控制流程1 9 3 3 目前成本控制中存在的问题及原因2 1 第四章双公司外包建设项目成本控制对策2 8 4 1 整合项目管理整个过程的业务链条2 8 4 2 提升成本预测的科学性2 9 4 3 降低可控的敏感性费用2 9 + 4 4 全过程的成本控制3 0 第五章结论。3 5 参考文献3 6 致谢3 8 m 1 1 论文的研究背景 第一章绪论 美国会计学会( 简称a a a ) 所属成本概念与标准委员会对成本的定义是：“成本是 指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币的单位加以衡量”。任何 项目的建设实施都要耗费资源，建设项目的成本则是指围绕项目而发生的资源耗费的 货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费 9 。 项目成本控制是指在既定的时间、质量和安全的前提条件下把项目的实际资源耗 费控制在计划之内 1 0 ，是在项目的实施过程中，定期或者不定期的收集项目实际耗费 的资源信息，并且将上述信息与目标值( 计划值) 进行动态的比较和分析，同时对下 一阶段将发生的资源耗费进行预测，如果发现偏差则采取一定的纠正措施，从而使成 本计划目标尽可能良好的实现的管理过程 1 1 。项目成本的控制重点在项目实施过程 中，对影响项目成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施 1 2 ，及时纠 正正要发生和已经发生的偏差，以保证成本目标的实现 1 3 。项目成本必须综合考虑 其他控制过程，这包括：控制范围、质量控制及进度控制等 1 4 。 x x 公司在1 9 7 8 年改革开放以后开始进入中国大陆，经过数十年的发展，公司也 由不到一百人的作坊发展成雇员数万人的跨国公司。随着公司经营范围和规模的不断 扩大，该公司每年都要投入大量的资金进行厂房的扩建和相关配套设施的建设。但是 公司长期以来面对的一个问题就是建设项目的预算超支，2 0 0 0 年以来，公司投资的几 个大型项目如杨梅制衣厂、公司配套电厂及该公司的梭织新厂建设，其最终造价都远 远超过了预算。因此作为业主单位如何有效的控制建设项目的成本，成了x x 公司急需 解决的一个问题。 1 2 项目成本控制的意义 项目目标的实现过程始终伴随着各种资源的耗费。项目管理的活动从某种意义上 说也就是成本活动 1 5 ，没有成本的发生和运动项目的运作就有可能停滞不前，而项 目管理的也就可能中断。项目成本的过程控制是否有效对该项目最终产生的经济及社 会效益有着直接的影响。现代项目的复杂性和各企业之间的激烈竞争要求企业更新成 本管理理念，加强成本控制过程的集成控制，才能在尽量少损耗资源的前提下达到同 样的项目目的，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。项目成本控制的意义在于： 第一，项目成本控制是项目综合质量的全面反映。项目成本的降低表明项目实施 过程中物化劳动和活劳动损耗的节约 1 6 。活劳动的节约，表明成本控制提高了劳动 生产的效率；物化劳动的节约，表明固定资产利用率的提高和材料消耗率的降低。所 以抓住项目成本控制这个工作，可以既是发现项目生产和管理中存在的问题，以便及 时采取措施，充分利用人力和物力，从而降低项目成本。 第二，项目成本控制是增加企业的利润，扩大企业的社会积累的有效途径。对于 甲方企业来说，在预算一定的前提下，通过成本控制使项目的造价降得越低就意味着 有更多的资金可以用到其他的项目上，或者节约出来的资金可以增加企业的盈利，特 别是在目前的经济环境中，由于国际金融危机的影响，很多企业的销售都收到影响， 在开源无功的情况下，降低项目的造价可以有效的达到节流的目的，从而有效的增加 企业的利润。 第三，项目成本控制是实现项目经理责任制的动力。所为的项目经理责任制就是 项目经理必须对项目质量、工期和成本三大约束性目标负责。成本目标是经济目标的 综合体现，项目经理要负起经济责任就必须充分的利用各种生产要素的市场机制，管 好项目，控制投入，降低消耗，提高效率，将与成本相关的质量及工期结合起来进行 集成控制。 第四，强化成本控制是增强企业市场竞争能力、降低企业经营风险的需要。作为 甲方企业强化成本控制在现阶段往往意味着引入招投标的管理制度，通过完善的招投 标管理制度和后续的项目管理，能够有效的避免项目经理个人对项目承建方( 乙方) 的影响，从而有效的降低了企业的经营风险，预防企业内部出现徇私舞弊，通过损坏 企业利益而使个人利益得到满足的行为，最终保障企业利益的最大化。 1 3 影响项目成本的要素 过往的实践和大量的案例证明，项目成本的超支通常都不是单一因素影响的结果， 2 因此在研究建设项目的成本控制的时候首先要搞清楚的是影响建设项目成本的各要素 及其相互之间的关系，这样才能使我们的研究工作有的放矢。 1 3 1 质量、工期和成本本身对项目成本的影响 通常我们称质量、工期和成本为一个建设项目成功的三要素，它们之间的相互关 系如下： 第一，质量。建设项目的质量是指建设项目满足客户或者业主的特性与指标 1 7 。 一个建设项目的实施过程就是建设项目质量的形成过程。质量和成本之间通常存在一 定的内在联系。一般情况下，如果业主或客户对项目的质量要求比较低，则该项目的 成本也会相应的处于比较低的水平；如果业主或客户对项目的质量要求比较高，则在 完成项目时需要耗费更好的资源和更长的时间，从而导致项目成本的增加，因此项目 的总体成本也就会处于比较高的水平。但是如果项目的质量水平低到无法使项目正常 的投入使用，经常发生故障甚至完全报废，则会导致业主或客户产生经济损失从而导 致资源的无效损耗，此时项目的总体成本升高，因此在对项目进行成本控制时，质量 控制是一个非常关键的要素。 第二，工期。建设项目的工期是指建设项目实际活动所需要的，或者所实际花费 的工作时间周期 1 8 。建设项目的成本是与其工期直接相关的，并且往往随着工期的 变化而变化 1 9 。如果工期紧，则需要加大建设力量的投放，采取一定的赶工措施， 这势必加大项目的成本，反过来，如果项目的建设周期太长，项目的成本将会收到诸 多不可预见因素的影响，导致项目的风险增加，从而项目的成本也随之增加。同时对 于甲方单位来说，如果项目的建设周期超过了预计，将会使前期投入的资金无法得到 有效得使用，也就是说前期投入项目的资金由于项目无法按期投入使用而无法为投资 单位创造利润，这将导致投资方的利润损失，从而加大项目的成本。 第三，成本自身。建设项目成本的自身( 或叫狭义的建设项目成本) ，受到两个因 素的影响，其一是建设项目的建设过程中所消耗的各种资源的数量；其二是建设项目 的建设过程中所消耗的各种资源的价格；在项目范围已经确定的前提下，项目的建设 过程中所消耗的资源数量越多，价格越高其成本就越大，反之则成本降低。同时在上 述的两个要素中，对于单个的业主或者施工单位来说，控制资源的消耗数量是第一位 的，而资源价格则是第二位的，因为对于单个的业主或者施工单位来说资源的消耗数 量是可以通过成本管理的实施得到有效的控制，而资源的价格则是收n 5 i - 在环境的影 上述两种因素的关系如下： 4 换句话说，就是对 价格是不可控的。 影响项目的最终成 种资源损耗所产生 设现场所发生的其 响，内部因素主要 率等，而外部因素 项目总成本 生产费用高低 现1 入 场l 工 费i 费 机l 材 械i 料 费i 费 工作效率高低 。 i 内部因素i 羹l 黍i 銎l 銎 他1 人i 械i 织 因i 技i 效i 管 素l 术l 率l 理 外部因素 其i 地 他i 基 因i 条 素l 件 图l 一2 生产费用和工作效率与项目成本的关系 1 4 本文的研究思路与方法 地l 气 下l 候 水i 条 位l 件 本文在研究思路上是根据我在x x 公司从事外包工程项目成本管理近五年的切身 体会，针对该公司在外包工程成本管理中的现状，以现代管理学理论为思想基础，对 建筑工程项目成本控制进行研究，在整个建筑项目的实施过程中，为实现项目的目标 而对所需的各个过程进行成本的管理和控制。并且通过项目实践，对特定项目在成本 控制中存在的问题进行研究分析，在此基础上从业主或投资方的角度，提出该公司工警 程项目成本管理的解决对策，确保项目在工期、质量及成本等方面取得最佳效果。 同时本文采取了理论分析与实践分析相结合的分析方法。本文吸收了项目管理中 的成本控制相关理论知识，分析了当前建筑工程项目成本控制的现状，并与x x 公司的 外包建筑项目成本控制的实践相结合，使理论和实践活动有机结合，起到了理论指导 实践的作用。 1 5 论文的基本框架 本文在结构上可以分为五个部分，第一部分是导论，包括研究的背景、研究的意 义、研究对象的确立、研究的思路与方法和论文基本框架。第二部分主要是文献综述 及对所研究的问题从理论上加以剖析，主要包括成本控制的基本理论等。第三部分是 x x 公司外包建筑项目成本控制的现状分析，包括项目概况和目前在成本控制方面存在 x x 公司外包建筑项目成本控制的解决对策。第五部分 本文的核心部分。 6 第二章文献综述 2 1 项目成本控制研究的现状 2 1 1 国外研究现状 成本控制意识也称之为“成本觉醒”，在西方国家主要指： 第一，主意控制成本，使之不超出预算； 第二，在生产经营活动中，采取措施尽量保持成本的低水平； 第三，努力使成本降到最低数； 成本意识是现代成本管理的一个基本立足点，现代成本意识是指企业的管理人员 对成本的控制和管理有足够的重视，不受“成本无法再降低”的传统的思维定式的束 缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。以“j i t ”( j u s ti nt i m ep r o d u c t i o n ， j i t 适时生产控制) 和“成本企画”( t a r g e tc o s t i n g c o s td e s i g n ，t c t d ) 为代表 的日本成本管理理念不同于西方的一个重要特点就是：与其设立合理的目标，不如设 立理想的目标 2 0 。 2 0 世纪8 0 年代，英国学者西蒙( s i m o n ) 提出了战略成本管理( s t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n t ) 理论，其理论偏重于理论性的探讨 1 ，之后美国的管理会计学者桑克 ( s h a n k ) 等人接受了西蒙的观点之后，又在此基础上添加了美国学者麦克尔波特 ( m i c h e lp o r t e r ) 的观点，于1 9 9 3 年出版了建筑战略成本管理的专著，使成本 管理更加具体化 2 。1 9 9 8 年一向推崇作业成本制度的英国学者罗宾库伯提出以作业 成本制度为核心的成本管理体系 3 。进入2 0 世纪9 0 年代后，日本成本管理理论界和 企业界也开始建筑项目成本管理的研究，提出了具有代表意义的成本管理模式一一成 本企画。因此总的看来国外的学者对于建筑项目的成本管理研究是从2 0 世纪8 0 年代 开始，其研究的出发点是成本管理体系如何为建筑项目管理服务，其研究的成果主要 表现为通过对成本管理视野和方法的拓展来提供对决策有用的成本信息，如价值链分 析、定位分析及动因分析等。 对建筑工程的成本控制情况做过调查研究，结果各异。根据 9 9 9 年统计结果表明，建筑产品的返工成本占建筑项目总成 本的1 2 4 4 ，2 0 0 5 年英国的a b d u l - - r a h m a n 的调查报告中的结果为5 一6 5 。 虽然比例有所降低，但是对于动辄几千万甚至上亿的建筑产品造价来说，5 也是一个 非常值得关注的数字了。 z e i t o u n 和o b e r l a n d e r 发现固定总价合同中，工程变更成本占合同总价的5 3 6 ；c o x 等人研究表明，仅设计成本变更就占合同价的5 一8 ，因此提出了从设计 图纸开始就应该对项目进行成本控制的观点，并绘出了具体的措施和方法 7 。 a n d r e wb r o w n 和j o h na d a m s 研究建设项目不同建设模式及采购方式对返工成本 的影响，发现不同采购方式对工期成本的影响无显著性差异，总投资、工期、建筑面 积对返工影响无显著性差异；返工的直接成本占超支成本的比例高达5 2 ，并且返工 成本与总成本的超支相关性很大；同时还发现采购方式和项目类型对返工成本影响无 显著性差异 8 。 2 1 2 国内研究的现状 在我国对建筑项目成本管理的研究相对起步较晚，并且我国的建筑项目成本管理 经历了潜意识项目成本管理，传统项目成本管理，现代项目成本管理的发展阶段。1 9 9 9 年西南财经大学成本管理研究课题组，在四川会计上发表了三篇文章论建 筑项目成本管理生产的社会经济背景和现实意义、建筑成本管理的出发点和应用 及成本管理的新观点，建立了成本管理的理论框架，确定了基本的分析方法。钟灵 在中国科技成果上发表论文建筑工程项目的成本控制，中从建筑工程项目成本、 成本的含义分析了项目成本控制的原则，最后提出了项目成本控制的方法 2 1 。郑豪 民在2 0 0 6 年通过对建筑工程项目实施过程中所发生的各种资源耗费如：材料费等成本 的控制尽可能地降底工程成本费用。韩晓军等在2 0 0 6 年从合理补偿施工耗费，保证企 业生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益。提升企业整体竞争力的角 度对成本费用控制进行了阐述。李双录针对建筑管理项目目标的实现，干扰因素多的 状况从进度控制、质量控制、成本控制三个方面进行了论述，提出了项目目标实现的 科学方法，解决了我国建设中浪费想象严重、建筑工程项目投资失控、工期失控及质 量失控的问题 2 2 。孙晨从建筑工程成本即时化角度论述了通过利用企业信息化平台 建立一套有效的成本即时化方法和流程，实行动态成本控制，以促进建筑管理水平和 经济效益的提高 2 3 。为强化公正的反映建筑工程成本管理的绩效适应“量价分离” 的形式，王永峰在2 0 0 6 年建筑工程项目成本的量化管理一文中提出了现场生产管 理能力，价格谈判能力，费用控制能力以及综合成本管理水平四个量化评测参数，衡 量企业的建筑项目成本管理能力。张家口公路勘测设计所何平等在2 0 0 6 年河北建筑 工程学院学报中发表关于工程项目成本控制的反思一文，论述了工程项目成本 管理的内涵，从全员管理、全过程管理、综合质量、工期与成本的关系等几方面分析 了成本控制管理的诸多要素。王立东在加强建筑工程成本管理的意义一文中指出： 我国已加入w t o ，建筑业将面临激烈的国际竞争，加强建筑企业成本核算更显重要。 在整体上，我国的理论界对建筑项目成本管理的研究还处在探讨的阶段 2 4 。 2 2 项目成本控制的基本理论 2 2 1 项目成本控制的原则 第一，全面性原则。成本控制的全面性原则包括一下三个方面的内容：首先，全 过程控制。在工程项目立项以后，自前期环境评测，工程设计，招投标直至施工准备 开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，整个过程都要实行成本控制。 其次，全方位成本控制。成本控制不能单纯强调降低成本，必须兼顾到各方面的利益， 大到对周边环境的影响，给投资单位带来的社会和经济利益，小到成本控制的实际实 施者的个人奖金等个人利益；同时既要考虑眼前的利益，也要考虑到在将来有可能带 来的收益。因此，成本控制中，绝不能片面的为了降低成本而不顾工程质量，靠偷工 减料等手段，以牺牲企业的整体利益和社会形象为代价，来取得一时的成本降低。再 次，全员成本控制。成本控制使一项综合性很强的指标，涉及到企业内部各个部门、 各个单位和全体职工的工作业绩。要想降低成本，提高企业的经济效益，必须充分调 动企业广大职工“控制成本，关心降低成本 的积极性和参与成本管理的意识。做到 上下结合。专业控制与群众控制相结合，人人参与成本控制活动，积极创造条件，逐 步实行成本否决。这是是否能实现全面成本控制的关键。 第二，责、权、利相结合的原则。在确定项目经理和制定岗位责任制的时候，就 决定了从项目经理到每一个管理者和操作者，都有自己所承担的责任，而且被授予了 相应的权利、给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则。责是指完成 成本控制指标的责任，权是指责任承担者为了完成成本控制目标所必须具备的权限， 9 而利是指根据成本控制目标的完成情况，给予责任承担者相应的奖罚。在成本控制中 有责者必须有权，否则分担的责任无法有效的完成，起不到控制作用；有责就必须有 利，否则就缺乏推动履行责任的动力。总之在项目的成本控制过程中，必须贯彻责、 权、利相结合的原则，才能调动管理者的积极性和主动性，使成本控制工作做得更好。 第三，例外管理的原则。例外管理的原则就是在成本控制过程中对于发生在控制 标准以内的可控成本，不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合 常规的“例外 差异。 第四，目标管理原则。目标管理使进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成 本控制也要遵循这一原则。即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的 执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理。在实施 目标管理过程中，目标的设定切实可行，越具体越好；目标的责任应全面，既有工作 责任，更要有成本责任；目标的检查应及时全面发现问题应及时采取纠正措施；评价 应公正合理。只有将成本控制置于这样一个良性的循环中，成本目标才能得以实现。 第五，节约原则。节约人力、物力及财力使提高经济效益的核心，也是成本控制 的项重要基本原则。在工程项目实践中应做好三方面的工作：是严格执行成本开 支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的之处进行限制和监督；二 是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失 控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率， 确保成本目标的实现。 2 2 2 项目成本控制的种类 控制涉及组织活动的方方面面。由于控制的对象不同、目标不同，范围和重点不 同，所运用的控制方式和种类也有所不同。控制者从不同的角度、按照不同的标准可 以划分为不同的类型。按照纠正措施的环节和信息性质的不同，可以把控制分为现场 控制、反馈控制和前馈控制。 首先，现场控制。现场控制又叫过程控制。是指在工作正在进行的过程中进行控 制。这类控制工作的纠偏措施作用于正在进行的计划执行过程中。现场控制的职能是 对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。监 督是按照规定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工 作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的 1 0 措施，以便使工作人员能正确的完成规定的任务。 现场控制一般都在工作地点进行，管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控 制活动，它使一种主要为基层管理人员所采取的控制工作方法。管理人员通过深入现 场亲自监督检查、指导和控制下属人员及施工单位的活动。在项目成本控制工作中， 它是指为保证目标的实现，发现与标准不合的偏差时，立即采取纠正措施。 在现场控制中，管理人员可以通过经济和非经济的手段来对施工过程进行控制， 控制的有效性取决于管理人员的个人素质、个人作风以及指导的表达方式以及施工人 员对这些指导的理解程度。现场控制具有指导职能，有助于提高管理人员的工作能力 和自我控制能力。但是，现场控制有很多弊病。首先，运用这种控制方法容易受管理 者个人的时间、精力、业务水平的控制和约束。管理人员不可能时时对施工现场进行 过程控制，只能在关键工序上使用。其次，现场控制的应用范围较窄。对施工过程容 易进行控制，但是对于那些问题难以辨别，成果难以衡量的工作，则几乎无法进行过 程控制。第三，现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理对立，容易破坏被控 制者的工作积极性和主动性。 其次，反馈控制。反馈控制时控制工作的主要方式。反馈控制是以系统输出的变 化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生和即将出现的偏差继续发生和再一次发 生。控制工作实际上是对反馈信息的处理。控制者通过获得的反馈信息对行动进行调 整，从而保证系统的稳定性，所以，控制者的反应速度必须大于控制对象的变化速度， 反馈控制才可以正常发挥作用。但是，在项目建设过程中，由于各个项目情况千差万 别，即便是可以得到实时信息也不可能做到实时控制。因为，从分析偏差产生的原因 到制定出纠正措施，并实际执行纠正措施，总需要一段时间，这就影响到控制的有效 性。由于时滞现象的存在，使得实时信息也难以得到实时控制。反馈控制的缺点是， 只有当输出量偏离目标时才能发现偏差，纠偏措施才能开始进行。因此，这是一种事 后控制。特别对于系统最终形成成果的反馈控制，由于系统存在时滞，所以当偏差出 现之后再采取纠正措施时，可能造成的损失己成事实无法挽回。但是，在工程实践过 程中，事后控制往往又是唯一可供选择的控制类型。事后控制能为管理者评价计划的 制定与执行提供有用的信息，人们可以借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为 进一步实施前馈控制和现场控制创造条件，实现控制工作的良性循环，并在不断循环 过程中提高控制效果。 再次，前馈控制。前馈控制又称预先控制或预防控制是为了解决反馈控制所存在 的问题，采取前馈控制可以收到较好的效果。前馈控制也称为指导未来的控制，他可 以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。前馈控制就是以系统的输入或主要干 扰的变化信息作为输入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对 系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统 的输入做出相应的调整，以实现有效控制。前馈控制克服了反馈控制中时滞带来的缺 陷，并且前馈控制的纠偏措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。 也就是说，是控制原因而不是控制结果。前馈控制的关键是要求对系统的偏差及其产 生原因进行准确预测。可以想象，前馈控制系统是相当复杂的，因为它不仅需要输入 各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意干扰 因素一些意外的和无法预期的因素。但是，所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的 应用。 最后，动态控制。动态控制，就是在工程项目的实施过程中，通过对过程、目标 和活动的跟踪，全面、及时、准确掌握信息，将实际目标值和项目建设状况与计划目 标和状况进行对比，如果偏离了计划和标准的要求，就采取措施加以纠正，以便使计 划目标得以实现。动态控制工作贯穿于工程项目的整个过程。动态控制是开展工程建 设活动时采用的基本方法。这是一个不断循环的过程，直至项目建成交付使用。这种 控制是一个动态的过程。工程在不同的空间展开，控制就要针对不同的空间来实施。 工程项目的实施分不同的阶段，控制也就分成不同阶段的控制。工程项目的时间总要 受到外部环境和内部因素的各种干扰，因此，必须采取应变性的控制措施。计划的不 变是相对的，计划总是在调整中运行，控制就要不断地适应计划的变化，从而达到有 效的控制。项目管理者只有把握住工程项目运动的脉搏才能做好目标控制工作。动态 控制在目标规划的基础上针对各级分目标实施的控制，以期达到计划中目标的实现。 整个动态控制过程都是按事先安排的计划来进行的。一项好的计划应当首先是可行、 合理的，还要经过可行性分析来保证计划在技术可行、资源上可行、财务上可行、经 济上合理。同时，o 要通过反复的必要的完善过程力求达到优化的程度。 2 2 3 项目成本控制的内容 建筑项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点 和要求。各个阶段的工作内容不同，成本控制的主要任务也不同。为实现施工项目成 1 2 本控制的目标，应做好以项目预算成本、计划成本和实际 全过程的成本控制。 第一，项目前期的成本控制。其一，在项目立项之前 随着国家各项法律及相关制度的完善，项目启动之前要充 影响，以免项目上马后由于不符合相关规定造成项目的中 所在的单位就曾经因为火力发电厂的项目在没有走完环境评估流程的情况下上马，结 果项目的选址没有通过环保局的评估，导致项目被迫中断重新选址设计的事故，虽然 项目最终还是得以通过，但是由于工期的拖延，给公司带来了无法挽回的损失，因此 项目上马之前的可行性研究工作不容忽视。其二，在项目立项及选址工作敲定以后， 选择设计单位时要以够用就好为原则，不需苛求高资质的设计单位，因为大凡资质等 级高的设计单位，由于其承接的项目很多，因此在设计过程中许多图纸往往是从过去 的设计过的工程中直接借鉴的，这些直接借鉴的图纸虽然在工程质量上不会带来大的 问题，但是为了适应不同使用环境的要求其安全系数往往偏大，这样会导致原材料的 浪费，从而使项目成本增加，因此选择合适的有合作意愿的设计单位，为项目量身定 做一个设计方案，是项目成本管理的一个良好开端。 第二，工程招投标阶段的成本控制。在工程设计完成后，项目开始进入招投标阶 段，此时的主要任务是编制合理的标底金额，因为标底金额过高容易导致项目的造价 偏高，成本上升，如果标底金额过低则容易导致项目后期的质量问题，或与施工单位 之间发生扯皮现象，同样会导致成本上升。同样在选择投标单位时也要以够用就好为 原则，因为大型的资质等级高的施工单位，其管理费用等也会相对较高，因此在满足 项目资质要求的前提下，选择资质登记较低的单位有助于取得比较低的价格，从而节 约成本。另外在招标时尽量寻找关注度高的途径发表招标消息，尽可能多的吸引投标 单位前来参与竞争，同时在开标以后要注意核对投标单位根据图纸计算的工程量，对 于按实结算的项目还要逐项审核投标单位的单价，以免在工程结算时带来不必要损失。 第三，施工期间的成本控制。对于按实结算的建筑项目来说，施工阶段的成本控 制是整个成本控制环节中最为重要的一环。在施工期间项目成本管理的主要工作有， 加强物料的进出控制，在工程完成后及时验收并记录实际的人工及材料消耗，为结算 料单的审核收集数据，并为成本控制提供可靠的数据。将实际的工程量与施工单位预 算报价的工程量进行核对，如有差异的分析差异产生的原因，并及时采取有效的纠偏 原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预 算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认 真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成 返工损失。经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期 或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔：对缺乏履约能力的承包商或供应 商，要采取断然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作伙伴，以免影响施工，造成 经济损失。 第四，竣工验收阶段的成本控制。密切主意工程的进度，特别是在工程的竣工阶 段，很多工程一到竣工扫尾阶段，施工单位就把主要施工力量抽调到其他在建工程上， 以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，影响项目的及时竣工 及投入使用。因此，一定要精心安排，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。重视竣工验 收工作，顺利交付使用。在验收以前，敦促承包单位准备好验收所需要的各种书面资 料( 包括竣工图) 备查：验收及评价过程要公正公开以免工程验收后，出现质量问题带来 返修成本。在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，对出现的问题及 时反馈，并同时施工单位进行保修或索赔。 2 2 4 项目成本控制的方法 根据管理工作的对象不同，所采取的成本控制方法和手段也有所不同，但作为成 本控制系统所运用的控制技术，其本质上都是一样的。成本控制的基本程序一般包括 四个步骤：建立成本目标、衡量控制绩效、鉴定偏差、采取纠正措施。后三步都赖于反 馈系统才能完成。下图展示了一个典型的成本控制流程。 1 4 图2 1 项目成本控制流程图 1 5 设计单位：轻纺设计研究院广东分院 监理单位：广东翔达建设监理有限责任公司 3 1 3 】a 【公司新厂项目成本构成 马 苏 染 国 为 分 关 如 建筑工程造价是以货币形式为衡量尺度的建筑产品交换价值，即建筑产品价格。 它由活劳动价格、物化劳动价格和剩 格主要包括人工费、材料费、机械使 剩余价值则是承包单位的利润。按照 素包括活劳动价值、物化劳动价值和剩余价值三者相对应的价格。用公式表示即 w = c + v + m 公式( 3 一1 ) 其中w 为工程造价，c 为物化劳动价值，v 为活劳动价值，c + v 即为成本，m 为剩 余劳动价值。下面分别进行论述：活劳动价值的价格，活劳动指在物资资料生产过程中， 劳动者支出的体力劳动和脑力劳动的总和。它是生产过程中的决定性因素。在生产过 程中，只有加进了人的活劳动，才能使过去劳动所创造的使用价值( 生产资料) 改变成 为符合人们需要的，另一种形态的使用价值( 产品) 。随着生产技术的发展，生产效率 不断提高，因此单位产品中包含的活劳动数量愈来愈少。活劳动不仅创造再生产劳动 力的价值，而且创造剩余价值即施工单位的利润。在建筑工程造价中，这部分价值的 价格是由从事施工的工人和施工管理人员创造的。工人的成本主要表现为直接费中的 人工费，施工管理人员的主要成本则表现为基本工资、工资性补贴、职工福利费、劳 动保护费等。 物化劳动价值的价格，“物化劳动”亦称“对象化劳动”体现为劳动产品的人类兢i 动。作为劳动过程的物质条件，指物化在生产资料上的劳动，有时就是指生产资料。 作为劳动过程的结果，是指凝结在产品中的人类劳动。在商品生产条件下，它不仅是 毒 形成新的使用价值的劳动，而且是形成价值的劳动。马克思说“每个商品的价值都是 由物化在它的使用价值中的劳动量决定的，是由生产该商品的社会必要劳动时间决定 的。”在建筑工程造价中，物化劳动价值的价格由材料费、机械使用费、临时设施费 管理中的办公费、固定资产使用费、工具用具使用费等构成。 剩余价值的价格，剩余价值指在生产过程中劳动者创造的总价值中，除了分配给 劳动者用以进行生产能力的再生产之外，余下的劳动价值。在建筑工程造价中，剩余 价值的价格就是施工企业的利润。利润进行两方面的分配：一是以税金的形式上缴国家 和地方财政，作为社会积累：二是留在企业，作为企业的发展基金和福利基金。 由此工程项目成本构成包括直接费、间接费、利润和税金四大部分：具体包括内容 详细见下页表( 3 一1 ) 1 7 表3 1 建筑工程成本表 直接工程 人工费 材料费 费用 施工机械使用费 环境保护费 文明施工费 安全施工费 直接费 临时设施费 二次搬运费 措施费 夜间施工费 大型设备进场及出场费 混凝土模板及支架 脚手架 已完工程及设备保护费 建筑工 工程排污费 程成本 定额测定费 规费社会保障费 住房公积金 危险作业意外伤害保险 间接费 管理人员工资 办公费 管理费差旅交通费 劳动保险 其他 利润 营业税 税金 教育附加 弋丁 资料来源：广东省建设工程造价定额 本文中x x 公司新厂工程总造价人民币6 0 7 ，5 1 9 ，9 0 5 0 0 ，成本明细见表3 - - 2 。 表3 2x x 公司新厂工程成本明细 厂房土建动力系统污水处理中心合计 直接费 3 2 4 ，0 1 7 ，3 5 0 0 01 8 7 ，1 1 7 ，1 2 0 0 02 1 ，5 4 9 ，9 8 5 0 05 3 2 ，6 8 4 ，4 5 5 0 0 间接费1 9 ，4 8 2 ，5 2 0 0 01 4 ，9 6 7 ，0 5 5 0 02 ，8 8 6 ，2 3 0 0 03 7 ，3 3 5 ，8 0 5 0 0 施工单位利 润 6 ，4 1 3 ，4 4 0 0 07 ，9 5 2 ，1 8 5 0 02 ，5 3 3 ，1 6 0 0 01 6 ，8 9 8 ，7 8 5 0 0 税金1 2 ，2 8 1 ，9 5 5 0 07 ，3 7 2 ，2 7 5 0 09 4 6 ，6 3 0 0 02 0 ，6 0 0 ，8 6 0 0 0 总成本3 6 2 ，1 9 5 ，2 6 5 0 02 1 7 ，4 0 8 ，6 3 5 0 0 2 7 ，9 1 6 ，0 0 5 0 06 0 7 ，5 1 9 ，9 0 5 0 0 资料来源：x x 公司内部资料 3 2 】。【公司外包建设项目成本控制流程 对于项目总预算在人民币5 0 万元以上的外包项目，其成本控制工作通常由基建 科、工程部及内审部共同完成。而对于项目总预算在人民币1 0 0 0 万元以上的项目则会 成立独立的项目部，负责协调各部门之间以及公司与施工单位之间的运作，其成本控 制工作通常由财务部、项目部、基建科、工程部及内审部共同完成。其基本流程如下： 首先由使用部门提出申请，并提交概算，财务部将根据公司的财务状况，以及项目的 可见收益对该项目做出评估，并决定是否批准该项目，经财务部批准立项后成立独立 的项目部，项目正式进入实施阶段；进入实施阶段后，项目部将邀请设计单位对项目 进行设计，设计完成以后，土建项目将由基建科负责而有关水、电、气的项目则由工 程部负责，基建科或工程部拿到图纸后将邀请最少三家以上的具备资质的施工单位参 与工程的投标，同时内审部也将独立的邀请一家具备资质的施工单位参与投标，招投 标工作由内审部负责组织，选择中标单位的工作将由内审部随即抽取的5 名总监级以 上的高层组成的评标委员会负责，选定中标单位后项目移交回项目部及工程部或基建 科，x x 公司将与施工单位签订按实结算的施工承包合同，项目进入施工阶段后，工程 部或基建科负责监督项目施工过程中的质量及隐蔽工程工程量的测定，项目部负责隐 蔽工程工程量的复核及协调各部门关系以确保项目进度，同时所有的工程变更必须由 施工单位提出，工程部或基建科批准后申报到项目部和内审部；同时工程结算时需由 施工单位、项目部、工程部或基建科三方测量实际工程量后申报到内审部，由内审部 复核并批准后方可结算。结算完的工程进入保修阶段，保修期满经工程部或基建科确 认无质量问题后，支付施工单位保修金。具体流程可参见下图： 1 9 图3 制流 3 3 目前成本控制中存在的问题及原因 3 3 1 对成本控制的认知缺陷 第一，决策阶段的成本控制重视程度不够。决策阶段是大型建设项目成本控制非 常重要的一个阶段。虽然决策阶段发生的成本费用较少，但对整个项目的成本控制却 起着非常重要的作用，此阶段所做的项目策划书、投资估算及投资回报预测等是投资 决策的重要依据，它将直接影响一个项目的成败。但是由于x x 公司在中国大陆发展的 几十年时间里都取得了相当不错的利润业绩，因此导致使用部门在做出项目申请时往 往只考虑自身的利益和便利，而忽略了新项目给公司带来的成本负担，同时在项目决 策的过程中不重视决策的成本控制，一味的追求高标准高质量，而忽略了够用就好的 成本控制基本原则的重要性。很多使用部门在作项目的策划报告和前期的投资回报评 估时仅仅是为了通过财务部审核的需要，只想到把策划包装