（工商管理专业论文）H公司售后服务外包研究(2).pdf

摘要 业务外包是最近1 0 年世界企业发生根本变化的最重要的动力之 一。售后服务外包是企业资源业务外包的一种形式。h 公司在面对市 场环境的剧烈变化下做出了战略调整。作为制造企业价值链中重要一 环的售后服务为适应公司的新战略，拟实施服务外包的战略。即将原 来由h 公司当作成本中心的售后技术服务部1 - 3 夕b 包给第三方，将其作 为利润中心来运作。本文从h 公司的简要介绍出发，简单分析了其作 出战略调整的背景原因。通过对外包活动各个环节的分析，力图设计 出h 公司售后服务外包的可行性方案。 本文主要从外包的几个决策程序出发展开h 公司售后服务外包的 研究。外包决策的程序主要包括公司外包业务的分析评价；外包商的 选择与评价；外包商的管理控制；外包商的绩效考核以及外包可能带 来的风险和采取的相应措施。 外包决策实质上就是判断企业内部还是外部完成某个业务的问 题。首先，必须分析并判断该业务是否具有战略重要性。战略重要性 体现在这项活动是企业核心竞争力的来源，是企业竞争优势的来源， 如果属于战略性活动，就不能轻易进行外包；而对于那些无法给企业提 供竞争优势的非战略性的活动，则可以进行外包。当外包业务定下来 之后则是解决把业务外包给“谁”的问题，即外包伙伴的选择。首先 需要对外部的潜在供应商进行评价，评价其从事某一项活动的成本状 况、评价其长期发展的能力、评价其信誉度、评价其能否帮助企业降 低成本、改进质量、提高灵活性、增加目标集中性。在评价的基础上， 对潜在的多个外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙 伴。外包合作伙伴选定后就要关注外包过渡的管理控制，外包过渡是 介于外包关系建立与实施之间的一个关键环节，顺利的外包过渡对外 包项目持续、有效的后续管理关系重大。在这部分中着重对外包过渡 中的衔接问题、整合机制、管理架构、管理者安排，以及应遵守的程序 进行探讨。对外包活动进行监控是外包决策顺利实施的重要保证。因 此，企业需要建立控制机制。建立有效的外包商绩效考核系统，是外 包活动成功的关键，这是利益基础。企业在开展外包活动后，也需要 适时根据外部环境的变化以及内部条件的变化，进行外包活动的调整。 一是企业的外包业务有可能需要改变，企业将放弃外包活动，依靠内 部来完成；二是企业可能会考虑选择其他外包伙伴，来开展外包业务。 这实际上也体现了企业对风险的控制。总之，企业的外包决策必须体 现系统性、长远性、灵活性和动态性的特点，根据企业战略的需要进 行制定和调整。只有这样，才能体现出战略性外包的优势，也才能够 避免盲目性外包的风险。外包利益最大化的基础是合作，是资源整合。 为此组织在建立外包关系前应对自身的条件、能力、以及期望经外包 获得的竞争优势做出透彻的分析，进而客观的考察外包商，选择合适 的外包关系，确立有效的关系管理架构、沟通机制和监控体系和竞争 激励考核体系，使外包真正符合企业的战略要求。本文基于以上的思 路结合h 公司的实际情况，为h 公司售后服务外包战略进行方案分析和 设计。 关键词：售后服务外包；外包商；外包管理 a b s t r a c t o u t s o u r c i n gi s o n eo ft h em o s ti m p o r t a n tp o w e rt h a tt h e w o r l d s e n t e r p r i s e sh a v ec h a n g e d a f t e r s a l e s e r v i c eo u t s o u r c i n gi s ak i n do f r e s o u r c eo u t s o u r c i n gf o r m i nt h ef a c eo fa c u t em a r k e te n v i r o n m e n t c h a n g e s ，hc o r p o r a t i o na d j u s t e di t ss t r a t e g y a f t e r s a l es e r v i c ea l s ow i l l b ep u ti np r a c t i c ei no r d e rt of i tt h es t r a t e g i cc h a n g e t h ea r t i c l ew i l ls t a r tf r o ms o m ed e c i s i o n m a k i n gp r o c e d u r e s t o r e s e a r c hhc o r p o r a t i o na f t e r s a l es e r v i c eo u t s o u r c i n g t h e y i n c l u d e o u t s o u r c i n ge v a l u a t i o n ，o u t s o u r c i n ga g e n ts e l e c t i o n ，p r o c e s s c o n t r o la n d p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n e t c o u t s o u r c i n gd e c i s i o n - m a k i n ga c t u a l l yj u d g ei t i si n t e r i o ro re x t e r i o r c o m p l e t e m e n t f i r s to fa l l ，w e m u s t a n a l y s eo u t s o u r c i n go p e r a t i o n s i m p o r c a n c e i fi t i sv i t a lt oc o r p o r a t i o na n dp l a ya ni m p o r t a n tr o l e i n s t r a t a g e m ，i tc a nn o tb ep u ti np r a c t i c e v i c ev e r s a i nt h en e x tp l a c e , w e c o n c e r no u t s o u r c i n ga g e n ts e l e c t i o n i nt h ec o u r s eo fs e l e c t i o n ，w en e e d e v a l u a t e a g e n t sc o m p e t e n c e a n dc r e d i t s t a n d i n g ，t h e n d e c i d e a g e n t s t h i r d l y , i ti so u t s o u l c i n gt r a n s i t i o nc o n t r o lp r o b l e m t h a ti st h ec r i t i c a ls t e p b e t w e e nt h ee s t a b i s h m e n to fo u t s o u r c i n gr e l a t i o n sa n dt h eo u t s o u r c i n g m a n a g e m e n t t h er i g h to u t s o u r c i n gt r a n s i t i o nr e l a t e s t ot h eo u t s o u r c i n g m a n a g e m e n ta f t e rt h a ts t r e s s e s a r eo nt h el i n k i n gp r o b l e m sc o n f o r m i t i e s ， m a n g e m e n tf l a m eo r g a n i z i n g ，m a n a g e r sa r r a n g i n g ，a n d p r o g r a m s t ob e a b i d e db y , w h i c ha r et op r o v i d eg u i d a n c ef o rm a n a g e r s t os e td o w n o u t s o u r c i n gt r a n s i t i o np l a n w eh a v et os t r e n g t h e na g e n t sc o n t r 0 1 f o u r t h l y , p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ni sb a s i ct ok e e pg o o d r a l a t i o nw i t ht h ea g e n t s i t i sa l s ob e n e f i tw h e r e a b o u t s f o rt h es a k eo fi n s p i r i t i n ga g e n t s ，i ti sc r u c i a l t oe s t a b l i s hg o o dp e r f o r m a n c es y s t e m f i n a l l y , c o r p o r a t i o ns h o u l da d j u s t o u t s o u r c i n ga c t i v i t yi nt e r m so fe n v i r o n m e n tc h a n g e m e n t ，e s p e c i a l l yp a y a t t e n t i o nt oc o n t r o lo u t s o u r c i n gr i s kt oa v o i dg i v i n gr i s et ol a r g el o s s i n c o n c l u s i o n a f t e r s a l es e r v i c e o u t s o u r c i n g i sm a d eo f 1 d e c i s i o n m a k i n gp r o c e d u r e s e v e r yd e c i s i o n m a k i n gp r o c e s ss h o u l d b e t a k e ni ts e r i o u s i tg o e sw i t h o u ts a y i n gt h a tt h ek e yo fo u t s o u r c i n gs u c c e s s i si nc o n t r o lo fa g e n t s w em u s ta l s ou n d e r s t a n dt h a tm a x i m u mo f o u t s o u r c i n gi n t e r e s t si sc o o p e r a t i v eb a s i s t h ea r t i c l ew i l la n a l y s es o m e p r o c e d u r e s o fo u t s o u r c i n gs e r v i c ea n dc o m b i n ehc o r p o r a t i o n sa c t u a l c i r c u m s t a n c e s e n d e a v o u rt op r o m o t ehc o a f t e r - s a l es e r v i c eo u t s o u r c i n g s 1 1 c c e s s k e yw o r d s ：a f t e r - s a l e s e r v i c e o u l s o u r d n 蜀, 啊血岫ga g e n t s ； o u t s o u r c i n gm a n a g e m e n t 2 第一部分绪论 一问题的提出 业务外包是最近1 0 年世界企业发生根本变化的最重要的动力之 一。售后服务外包是企业资源业务外包的一种形式。根据w b a i l e y ，r m a s s o n 和r r a e s i d e 的实证调查显示，外包业务量最大的是清洁 ( c l e a n i n g ) ，其次是维护( m a i n t e n a n c e ) 、餐饮( c a t e r i n g ) 和保险 ( s e c u r i t y ) 等业务。随着设备服务外包市场的日益成熟，维护技术 的快速发展，越来越多的企业外包其售后服务工作，这种趋势仍将持续 下去。推动企业售后服务外包主要来自三方面的压力：降低服务成本、 获得专业化技术服务和专注于企业核心竞争能力的培育发展。h 公司在 面临市场的剧烈变化中进行了战略调整，即逐步放弃传统冲印设备的 业务，将重点放在数码数字化冲印设备的研发和市场开拓上来，实施 相对集中的相关多元化战略。为此，h 公司决定精简机构，资源重组。 作为重要业务部门之一的售后服务部门为适应战略要求也进行了调 整，拟将原先由h 公司负责的售后服务作为利润中心外包给第三方，由 其作为利润中心来运作。希望通过这一模式继续保持h 公司优质的售后 服务工作。 二冲印设备行业背景 冲印设备主要包括三个行业的产品：照相冲印设备：印刷冲印设 备；医疗冲印设备。随着技术的进步，传统的冲印设备市场需求大为 萎缩。在照相业，国外以柯达、富士为代表的公司相继研发出数码照 相设备，尽管目前价格仍偏高，但数码趋势已定，不少冲印公司纷纷 淘汰传统设备，引进数码设备；而在印刷业，市场也趋于饱和。c t p 也是价格昂贵，由于该行业的市场增长缓慢，已有的冲片机已基本达 到市场容量，故此类产品也无更大发展空间：医疗洗片机目前而言相 对趋于稳定，需求量较平稳。代替洗片机的新一代设备c r ，全称为 计算机化的x 线放射影像系统已开始在大医院推广，但对中小医院而 言，此类设备在较短时间还不会大量被引进。目前，我国国内的冲印 设备主要由柯达、富士、h 公司生产提供。他们的市场占有率大致如 表1 - 1 分布： 设备类照相冲印设备传统印刷冲医疗冲印设备 另0印设备 生产商传统数码传统数字 柯达 1 2 4 0 5 3 5 4 0 富士 5 4 5 5 1 5 5 0 h 公司 8 0 2 6 5 3 0 0 其他3 1 3 2 5 2 0 1 0 表1 1 ， 从冲印设备业发展趋势来看，数码和数字化是发展的必然趋势。 在新技术方面，国外公司仍然是主导力量。国内企业还在起步阶段。 传统设备已进入产品的衰退期，因此要继续在冲印业站稳脚跟，新产 品的研发迫在眉睫。作为国内最大冲印设备制造商的h 公司面临着同 样的挑战。战略调整是在其面对这样的紧迫形势下作出的必然选择。 三h 公司介绍和服务网络分布 h 公司主要从事照相、医疗、印刷、工业以及科研行业用各类感 光材料冲洗设备和照相用数码扩印冲洗机、医用x 射线设备、印刷制 版用c t p 、p s 晒版冲版设备的生产及研究，已具有2 9 年的历史。所生 产的h 系列照相用宽幅相纸冲洗设备，占中国市场8 0 的市场份额， 医用胶片冲洗设备占目前中国市场的3 0 ，印刷胶片冲洗设备占中国 市场的6 5 。公司产品已批量进入欧洲、美洲、中东以及东南亚等世 界市场。h 公司冲洗机产品已拥有5 0 0 0 台的年生产能力，同时又增强 了产品的技术开发、技术培训能力。2 0 0 3 年相继成立了苏州、南京、 上海研究所，致力于现有产品项目技术的不断更新发展，同时将重点 发展照相数码冲印、数字医疗、数字印刷制版等影像技术产品。公司 在2 0 0 2 年取得了英国b s i 公司的i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量管理体系认证证 书，医用冲洗机产品获得了德国莱茵公司的欧洲c e 、德国g s 产品安 全认证证书，部分项目产品正在接受美国u l 机构的认证。这也是目前 国内各类冲洗设备生产厂中唯一获得这一认证的企业和产品。2 0 0 3 年 还引进实施了e r p 工作流程管理软件系统，从而为h 公司的持续快速 的发展，又增添了更先进的管理手段h 公司是中国最大的胶片冲洗机 生产商，凭借2 9 年生产照相、医疗、印刷冲洗设备的专业经验，产品 以先进的技术和卓越的品质在国内外享有盛誉并领先同侪，堪称“冲 洗机专家”和“中国第一品牌”。然而，随着技术的进步，传统设备 已经不适应市场的变化需求。2 0 0 4 年开始，产品销售收入急剧下降， 比前一年减少6 0 。在这种情况下，公司于2 0 0 5 年进行战略调整和 业务重组，大规模削减驻外机构人员，整合资源，同时集中精力做新 产品的研发和开拓新市场。 作为企业价值链重要一环的售后服务部门也进行削减和调整，但 由于在行业内仍有大量的客户和潜在客户，售后服务部门调整后不能 降低服务质量，企业仍要继续生存和发展，h 公司选择了售后服务外 包战略。拟调整后的h 公司的服务网络为成都、兰州、武汉、北京、 长春、华东六大办事处，分别管理所属区域的外包服务代理商工作， 不再设立各省代表处。外包代理商仍选择在9 0 的省会城市设立服务 网点，以保证售后服务的持续性和及时性。h 公司的售后服务目标是 追求客户的完全满意。 四针对h 公司新战略的服务思维框架及策略制定【2 】【3 】 在企业价值链分析中，企业的主要业务包括产品的实物生产、销 售、配送以及服务，辅助业务为主要业务提供必要的支持，如下图卜1 所示。 支 持 性 活 动 基本活动 图卜1基本的价值链 服务活动的目的是为了提高或维持产品价值而提供的活动，它位 于产品确定了用户和最终结束其使用寿命之间，包括产品的安装和维 修，用户使用人员的培训，零部件和备件的供应，产品调整等活动。 目前，服务活动的范围和内容在逐步扩大。从范围上讲其已经超前于 产品确定用户的时间，并逐步延伸到营销过程。辅助业务为主要业务 提供必要的支持。目前，有一个词被创造一p r o d i c e ，但是在辞典里 面还找不到它，因为它是一个新词，它的准确含是：p r o d i c e = p r o d u c t + s e r v i c e 。其实，顾客所需要的东西就是p r o d i c e ：合适的产品和有价值 的服务。售后服务是企业生存价值链中晟重要的一环，是企业核心竞 争力产生的关键因素，而体现服务工作成就的重要指标就是用户的满 意度。如何提高用户满意度，是每个企业面临的巨大挑战，对h 公司而 台，为广大用户提供全面、优质、快捷的服务是提高满意度的关键。 外包代理服务网络的健全和服务水准的提高是提供全面、优质、快捷 服务的前提。不难看出，如何合理地建立并拓展网络和对服务代理实 施高效管理是服务工作的重中之重，图卜2 是做好服务工作的基本思维 框架。 图1 - 2 根据以上思路，结合h 公司的经销商和原有服务网络的分析，制定 以下服务策略，作为今后售后服务部门工作的重点： 1 发展和选拔外包服务商，使公司的服务网络保持合理。9 0 省 会城市设立服务点并覆盖全部用户，未设立服务点的边远地方就近原 则承包给外包代理商，以形成覆盖全部客户的网络。 2 针对影响客户满意度的指标，加强对售后服务代理的运作管理 和考核，主要表现在：服务设施硬件配制的合理性；人员培训的及时性、 完善性；服务代理内部管理流程规范化、标准化；建立和完善对售后 服务外包商的量化考核及优胜劣汰的体系。 五论文研究的重要意义 如何在企业面临市场环境的剧烈变化中做好售后服务工作，进一 步提高核心竞争力和品牌知名度，保持和扩大h 公司新老业务发展，是 客户服务工作的重点。毋庸置疑，外包是企业最好的选择。如何提高 用户满意度，是每个企业面临的巨大挑战，对h 公司而言，外包是一个 全新的业务。如何保证外包代理的成功实施，关系着h 公司的继续生存 和发展。本篇论文主要意欲在以下几个方面做些工作： 1 正确评价和选择外包商。 2 对外包过渡控制及外包关系管理进行探讨。 3 创建外包服务商绩效考核系统，激发服务代理商的工作积极性 和忧患意识，达到既定目标。 4 对外包服务的风险进行分析并提出应对措施。 本论文旨在从h 公司的现实情况出发，结合服务外包的相关理论 分析，为h 公司的外包提供一套完善的实施方案。 六论文研究的相关理论，方法和思路 本文首先明确了所要解决的问题，并对问题提出的背景进行了简 单阐述，包括h 公司的简介及行业背景分析。其后，根据h 公司客户服 务工作的调整需要，结合整个企业内外条件提出售后服务的外包战略 方向和拟具体实施的过程方案。本文主要运用外包理论知识并结合h 公司的实际情况进行分析。 其核心的内容基本思路如下： 本文采取的是将定性分析与定量分析方法并用，理论与实际相结 合，并辅之以各种图表和资料的研究方法，本文属应用型研究论文。 圃 殛 一一一。一；一一 第二部分外包评价及外包商选择 一售后服务外包的评价 美国的著名管理学者p e t e r e d r u c k e r 曾经预言：“在1 0 至1 5 年之内， 任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任 何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式”。业务 外包是一种创新的经营管理模式。通过将非核心业务外包，企业可以 集中精力于自身的核心业务，优化组织结构，精简企业人员，最大限 度的发挥自有资源的效率，提高企业对市场环境变化的反应速度和适 应能力。k o d a k 、n i k e 、杜邦、施乐、摩托罗拉、i b m 、h p 、西门 子等国际知名大企业纷纷将其部分业务进行外包。外包的浪潮袭击着 世界的每个企业。外包模式协助企业加强竞争力，更重要的是，它不 仅促进整体产业和商业效率的提升，也同时促使企业组织达成世界级 的绩效表现。虽然企业外包扮演着汽车引擎的角色，驱动企业前进， 但是真正举足轻重的，还是担任汽车驾驶的企业掌舵人、企业前进的 方向和朝前进方向的动机。企业某一业务是否需要外包，应进行具体 的分析。h 公司拟进行的售后服务外包就是由原来公司自己把售后服 务部门当作成本中，t l , ，其任务就是服务销售部门，最终结果就是需要 公司承担所有最后亏损的费用转移至第三方即外包服务代理商，由其 将服务中心作为利润中心来运作。 1 夕h 包的内涵及理念 外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降 低成本，提高效率，充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应 变能力的- 7 中管理模式。业务外包推崇的理念是，如果我们在企业的 价值链中的某一环节上不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至 于把我们和客户分开，那么应该把它外包给具有核心竞争优势的企业 去做，这样有利于企业更好的创造价值。也就是说，首先要确定企业 的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些有竞争优势 的活动上，然后将其余业务外包给最好或者最合适的企业。 2 h 公司核心竞争力分析“ 1 9 9 0 年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和伦敦商学院教授哈默尔( g h a m e l ) 在哈佛商业评论上发表企业核心 竞争力( t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n ) 一文，标志着 企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地 解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理 论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。他们提出： “在短期内，一家公司的竞争力来自其现实产品的价格和性能特 征。在长期中，竞争力则来自能以比竞争者更低的费用和更快 的速度建立起可提供出人预料的产品的核心竞争力。竞争优势的真正 的来源在于管理者把公司的技术和生产技能整合在竞争力中，这个竞 争力能使各项业务迅速适应多变的机遇。”他们还说，核心竞争力是组 织的集体学习成果，特别是如何将复杂的生产技能和多渠道的技术整 合起来的成果；它也包括在工作组织和价值传送方面的成果。核心竞 争力的数量是有限的，一般不会超过5 6 项。核心竞争力以企业核心 技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管 理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。而企业核心技术 能力又在于不断创新。因此，努力提高h 公司的核心技术能力是其培育 核心竞争力的关键。 核心竞争力有以下主要特征： ( 1 ) 它能创造核心产品，引发出多种最终产品，进入广阔的市场。 例如本田有了优质发动机和传动系统，就能生产优质汽车、摩托车、 发电机、剪草机等；佳能的竞争力体现在复印机、照相机、激光打印 机、成像扫描仪等产品上。 ( 2 ) 它能为最终产品的用户作出重大贡献。 ( 3 ) 它应当是竞争对手难以模仿的，所以能提供持久的竞争优势。 ( 4 ) 它与物质资源不同，不会随着使用和分享而损耗，恰好相反， 它还会增长和完善。不过，它也需要培育和保护，知识不用也会淡忘 或消失。 按照上述核心竞争力的概念和特征，可以分析出h 公司的核心竞争 力所在。尽管目前我国企业的技术和管理水平还不是很高，亟待培育 核心竞争力，但对h 公司与国内其他同行比较来看，仍具有一些明显的 核心竞争力，这主要包括：稳定成熟的滚轴制造能力；在多年的经营 中建立起来的广泛而又稳定的市场分销网络；积累和培养起来的优秀 的传统冲印设备专业技术能力。虽然在企业的价值链模型中服务也是 企业的基本活动之一，但h 公司调整后的战略是集中化战略，准确的说 是成本集中化战略，因此目前来看，售后服务不是h 公司的主要核心竞 争力之一，将其作为相对非重要的业务进行外包是可行的。从而将公 司的成本集中化战略进行得更彻底。 3 服务外包所带来的优势 根据许瑞夫港咨询顾问公司针对大型企业实施外包的一项调查中 发现，企业获得的主要外包利益如下( 中国外包网，2 0 0 5 年1 1 月1 0 日) ： 降低和控制运营成本；改善企业焦点领域；达成世界级绩效表现； 为其他目的释放内部资源；获得无法由内部取得的资源；促进重整，企 业瘦身。h 公司的服务外包从表面上看，可以为公司降低成本。实际 降低成本的根本目的还是集中财力物力实施其成本集中化战略，强化 核心业务，培养其向世界级靠拢的核心竞争力，提高其组织运营效率。 越来越多的企业主管将外包视为重塑企业架构的方式，跳出以往 垂直整合的模式，创造出更有弹性、专注核心业务的企业，凭借外包 来强化核心业务和改善客户关系。根据英国一个经济家情报单位 ( e c o n o m i s ti n t e l l i g e n c eu n i t ) 最近所做的调查显示，8 0 的公司列举出 “弹性的企业架构”，是未来企业组织成功的关键因素。超过4 0 的公 司相信，在2 0 1 0 年以前，自己的公司将会部分或全面虚拟化，而在创 造明日竞争力的调查方面，回函大部分都认为外包模式和合并、并购 同等重要。 同时，外包还可以带来所称的“杠杆利益”( 1 e v e r a g e d b e n e f i t s ) 。也 就是那些跟随外包而来的息外利益。这些息外利益主要包括： 外包能揭露出企业组织其他需要改善的领域；外包挑战、援助和 支持其他商业基础领域，例如信息技术架构实施、流程模式制定和商 业流程重整；借助选择创意服务商所需的文书审查工作，使企业员工获 得教育，进而造成或补充企业文化的改变；由于评估商业流程和成本的 需要，激发企业组织精确的商业分析能力；企业组织专注于投入另一外 包时的服务成本；某项外包的成功运作，可以做为其他商业领域体效的 强力实证。目前h 公司拟进行的外包业务仅售后服务一项。可以想象， 如果该外包获得理想的结果，h 公司也可能将其他业务进行外包；企 业组织获得激励，将效率低下的部门反转成为积极、成功的部门。同 时激起雇主公司员工的内部竞争和荣誉感。这是售后服务外包带来的 连锁反映。当这一业务获得成功时，对其他部门会形成较大的压力， 企业员工当然会提高自己的工作积极性，以避免被公司进行外包。 以上这些是外包活动可能所带来的利益，而推动h 公司售后服务 外包的最为主要的原因在于降低成本，精简机构，提高效率，专注于 核心竞争力的培养。另外，h 公司若将其售后服务外包给现有的经销 商，其还将获得两个明显的好处：经销商会不断的提高自己的服务水 平，促进产品销售和货款的回收以及有利于向h 公司提出产品的改进意 见，从而h 公司的产品质量和性能，以满足客户不断变化的市场需求。 在前面已经谈到，由于h 公司的传统产品中的印刷和照相设备已 经进入产品周期的衰退期，由h 公司自己再来做售后服务成本高而且 分散了企业的资源。在战略调整前，h 公司为保证服务的质量，在每 个省区都有代表处。在目前的市场状况下，新产品未全面进入市场， 老产品的服务也急剧减少，服务人员的空闲时间增多，各大区域的办 事处管理幅度大，增加了管理成本。而利用现有的经销商网络，不仅 可以保证服务网络的覆盖率，而且提高了经销商人力资源的利用率， 同时增加其收益。以西南地区为例：2 0 0 4 年全年印刷和照相销售3 2 台，与0 3 年相比减少6 5 台；医疗产品销售3 5 0 台，与0 3 年基本持平。 维修次数减少约2 8 0 次。若将其交由外包商，根据经验和h 公司拟支 付的外包代理费测算，每个外包商的服务收入除去医疗服务，其利润 将平均增加6 万左右。 h 公司传统产品本身性能稳定，三个行业的产品原理也近相同， 由以上的综合分析可以清楚的看到，根据公司的战略调整作出外包服 务是一种可行也是必须的选择。 二售后服务外包策略的选剖5 j 如何正确全面地考察分析h 公司的复杂因素以作出正确的外包决 策，毫无疑问，首先的考虑是服务外包策略探讨，只有对外包策略进行 详细的分析之后，h 公司才能根据自身的特点选择其中的外包策略。 l a c i t y ( 1 9 9 6 ) 并n e a r l ( 1 9 9 6 ) 基于i t 外包业务提出了三种外包策略： 完全外包( t o t a lo u t s o u r c i n g ) 、完全内制( i n s o u r c i n g ) 和选择性外 包( s e l e c t i v eo u t s o u r c i n g ，或称s m a r to u t s o u r c i n g ) ：q u i n n s h h i l m e r ( 1 9 9 4 ) ，q u i n n ( 1 9 9 9 ) ，g u p t a ( 1 9 9 4 ) 分别从战略层和运作层的策 略角度阐述了业务外包有关问题：w i l l c o c k s ( 1 9 9 6 ) 实证分析i t 夕h 包中 涉及到合同的时间长短：国内刘德( 1 9 9 9 ) 、江兵( 2 0 0 2 ) 分析了企业信息 技术外包和内制的策略问题。 根据h 公司的产品结构和特点，其售后服务外包有两种外包方式： 完全外包和选择性外包。完全外包就是将与提供某种业务功能有关的 人员、资产、管理责任由企业内部转移到外部服务商，通常花费相关 预算的8 0 以上。与之相对的选择性外包花费相关预算的8 0 以下。 售后服务作为h 公司的一项关键业务，其服务水平的优劣直接关系到产 品或服务质量的好坏。在产品同质化越来越严重的今天，售后服务水 平的高低对企业经营状况起着举足轻重的作用。完全外包使外包企业 面临着极大的风险同时对外包服务代理商的管理水平有着很高的要 求。即使在西方发达国家进行了维护外包的企业中也仅有1 5 左右的 采用了完全外包形式。因此选择性外包对企业而言是一种更为理想的 选择。通过选择性外包既能充分利用外部可用资源，又可避免过高的 外包风险，也能使自身的核心技术不外露。通过实践逐步积累经验可 以为以后进行更深层次的外包打下良好的基础。在我国企业管理水平 普遍较低，外包市场尚不发达的条件下，采用选择性外包对h 公司有着 更为重要的现实意义。 具体做法将是：将公司的产品按产品结构进行分类，传统类和数 字化产品类。传统类产品本身由各经销商负责销售，其性能稳定，技 术成熟，对经销商而言，完全有能力承接，所以将其外包出去。而数 字化产品由于技术含量高，一方面经销商可能无力提供这样的服务能 力人员，h 公司做有利于保证服务质量和服务水平；另一方面，该产品 市场占有率低，不会占用太多服务人员。将其交由h 公司自己做售后服 务，不易泄漏自己的核心技术，所以仍由h 公司自己负责售后服务。 从时间维度来考虑服务外包，可分为长期外包、中期外包和短期外 包。长期外包是指外包合同期限在五年或五年以上的外包：中期外包是 指外包合同期限在一年以上五年以下的外包：短期外包是指外包合同 在一年以下的外包。 长期外包主要考虑三方面的内容：核心竞争力业务、外包的业务边 界和与承包商的关系。企业在外部市场环境中能取得并扩大优势的决 定性力量是企业的核心竞争力。为了使企业专注于核心竞争力，外包企 业的设备维护非核心业务，利用外包代理商的专长和优势来提高企业 的整体的效率和竞争力，是长期外包的主要目的：外包的业务边界要依 次确定企业外包业务的规模以及确保企业生产能力的长期投资规模： 再者，就是确定企业与外包承包商所建立关系的类型，长期外包要求发 展与承包商的关系，从临时性的外包关系发展到战略层次的外包关系。 同时，也要看到，长期外包对比短期外包而言，更具风险性，这就要求更 多地从市场信誉和外包商的实力的角度去选择外包商。 中期外包出现在较低的组织层次上，主要考虑中期需求变化的调 整。产品销售上升时，企业一时难以满足服务的要求，因此，其中部分业 务必须外包：销售下降时，可收回原来的外包业务。应该看到，中期外包 的风险介于短期外包和长期外包之间。如果在中期外包过程中，承包商 的确给企业带来了预想的外包收益，那么，可以与该承包商续签外包合 同：如果在外包过程中，承包商并没有给企业带来预想的外包收益，就 可以在外包合同期限完成时，终止外包，从而避免不必要的法律纠纷等 问题。 ， 短期外包，更多地取决于目前企业的资源状况。如果企业本身的服 务工作无论是从绩效考虑还是从战略重要性考虑，售后服务工作是不 错的，只是产品销售略显不足时，这是比较好的选择。如果企业本身的 服务工作不能令人满意，采用短期外包一方面可以考察承包商的服务 能力，另一方面也可以督促企业本身的服务部门改善工作业绩。 长期选择型一般适用于战略上专注核心竞争力考虑，精简售后服 务部门机构、提高服务水平、降低成本。外包合同中规定外包任务， 达到什么样的服务水平，但具体做什么由企业控制，具体怎么做由承包 商计划，由于存在协调问题，这种合同有一定的弹性，售后服务由企业 与承包商共同管理，有一定的风险性，这种外包是基于双方战略伙伴关 系。选择承包商主要考虑承包商的资力、信誉等。由于合同时间长， 如果激励性条款合适，承包商愿意加大投资，提高服务水平。该外包策 略一般适应于企业以长期合同形式外包。 由以上的分析可以看出，当h 公司与自己的销售商也签订售后服务 代理合同时，应该从战略层次的考虑出发。一方面，经销商愿意通过 对服务的掌握扩大自己的市场；另一方面也有利于状大经销商自己的 综合实力，获得更多的利益，使企业不断做大；最后也利于h 公司与经 销商维护和发展良好长期合作关系。对于h 公司来说，这样一种长期外 包建立起来的网络，h 公司的新产品也能顺利进入各地市场，可以说这 样一种关系将建立起一种双赢的格局。 三外包商的选择和评价 1 服务外包商选择的重要意义 售后服务外包是h 公司的服务战略选择。服务外包商则是客户服务 工作的地区承包商，代表和反映h 公司客户服务工作的质量和h 公司的 业务形象，是h 公司客户服务的门户，所以对其的选择是非常关键的， 外包服务商信誉、能力的高低会直接影响会直接影响外包战略的完成， 应慎重选择外包服务代理商。不同的企业有不同的选择标准，而正确 的定义选择标准至关重要，适当的选择标准可以帮助企业找到最佳的 选择并最终找到理想的合作伙伴。选择外包商时不能基于个人的主观 或偏好而只考虑一方面，必须全面且有重点。如伙伴关系、服务能力、 销售能力、文化、经验、技术和配合程度等直接影响未来的服务效果， 同时也在一定程度上决定外包代理是否能够取得成功。由于h 公司的营 销模式为分销和配套商经销为主，直销为辅的策略，销售网络发达。 因此，服务外包商主要从各地的经销网络中选择。 2 服务外包商的评选标准3 外包服务商说到底也是一种渠道。对其的选择般来讲应符合以 下几个条件： ，( 1 ) 与h 公司的目标客户有较为密切的关系。h 公司的经销商和配 套商符合这样的条件； ( 2 ) 经营场所的地理位置较为理想，基本能辐射所管辖的范围。 一级经销商一般都在省会城市设立。h 公司几乎在每个省区直辖市 都有总经销商及多个二级分销商； ( 3 ) 有较强的经营实力，包括人才物力； ( 4 ) 在用户中声誉较好。 服务外包渠道的选择应着重从h 公司的销售渠道分析入手，充分利 用与经销商长期建立起来的关系。基于h 公司销售渠道的特点和以上基 本条件，建立以下的评选主要指标。需要说明的是，为了更好的形成 竞争机制，也为了尽可能避免经销商和配套商之间的冲突，配套销售 的原则上从有能力和意愿的配套商中选择来负责自己所销售产品的售 后服务。 影响服务外包代理商评选的主要指标如下表2 一l 所示。 是否核心经销商公司性质资金状况人员素质管理水平 候选i 候选2 ： 候选3 表2 1服务外包商选择评价表 根据上表各项要求对各服务代理商进行综合评估，得出最优选择。 此过程采用专家评议法，由相关销售部门和服务部门资深人士，对各 影响要素进行评估，得出其在评估系统中的综合结果。 3 服务外包商选择实施 由销售代表和客户服务代表在对当地市场进行考察的基础上，分 别与当地有意向成为服务外包代理的经销商和配套商进行面对面沟通 和实际考察，获得一手资料，并根据获取的数据进行综合评估。为了 增加评估范围，优中选优，至少要求有三家以上的商家参与评估和选 择，根据评估数据选择最优者。每个省有一至二个入选。 服务外包商的认证在实际中遵照以下流程进行审批，如图2 一l 所 示。 图2 - 1 外包认证流程 第三部分服务外包的管理 当企业确定外包业务和选定外包商后，对外包商的过程管理就变 成整个外包的核心内容和工作。许多企业由于对外包商的管理和控制 不力导致外包活动的失败，也给企业造成不可估量的损失。所以，探 讨对外包商的系统过程管理显得极为重要。 一外包关系的确定【7 】 当竞争逐渐从单个企业之间转移到企业联盟之间时，外包也就成 为一种能为企业带来竞争优势的捷径。它整合外部资源，与组织构成 一个整体。1 + 1 2 的成果使合作双方都获益匪浅，而外包关系则是使 这个公式成立的必要条件。外包利益的最大化的基础是合作而不是对 抗，是资源整合而不是剥离。为此组织在建立外包关系前就应对自身 的条件、能力、以及期望经外包获得的竞争优势，做出透彻的分析。 进而客观的考察外包商，选择合适的外包关系，确立有效的关系管理 架构、沟通机制和监控体系，减少冲突，增强合作，使外包关系有助 于实现组织利润的最大化 1 _ 夕h 包关系的种类 ( 1 ) 交易型 为满足短期需求的，较为简单的外包关系类型，合同是联系外包 商和组织的纽带，外包成功与否主要通过合同实施的好坏来评判。 交易型的产生更多的基于交易成本理论，即组织通过外包寻求降 低生产成本的机会，而外包商则利用其规模经济，提供了低成本生产 的可能。企业用于与外包商谈判，外包关系管理，以及确保外包商严 格执行合同等产生的外部交易费用低于组织自己生产的内部交易费 用，成为确立这种外包关系的主要原因。h 公司致力于在冲印设备制 造业的长远发展。售后服务外包不是一种寻求临时性的权宜之计，而 是希望借助于外包，利于企业整合资源，集中精力做自己的核心业务， 从而提高其核心竞争力。 ( 2 ) 伙伴型 长期的，复杂的外包关系，合同只是外包关系的开始，良好的沟 通、理解，必要的让步和对于这种关系的科学管理是它成功的基石。 伙伴型的依据是资源依存理论。该理论认为一个公司与其周边环境或 其他公司的存在有密切相关，它的生存所依赖的资源因其他的组织的 存在而存在，建立伙伴关系就是为了保证组织依存资源供应的可靠性。 ( 3 ) 中间型 介于交易型和伙伴型之间的关系类型，因此既需要有合同的约束 又要与外包商建立良好的沟通来维系这种关系。 从h 公司的售后服务外包商拟选择的实际情况来看，与各外包商 主要还是建立一种长期的战略伙伴关系。服务外包商也是产品经销商， 这样的特殊关系决定了h 公司与外包商的关系更加紧密，利益也更加 长久，外包的成功可能性也更大。 2 确定外包关系的因素 外包关系的类型取决于诸多因素，而外包商的不可替代性年n # l - 包 内外环境的不确定性对关系类型的选择起了决定性作用。 f 1 ) 不可替代性因素 指外包商难以被替代的程度，可以用企业实现替换所要付出的代 价来衡量。除了“质量、价格、交货期”等差异外，这种代价还来自 “外包关系基本成本”和“外包关系特殊成本”的不同。 外包关系基本成本指建立任何类型外包关系都必然要发生的，合 同谈判，管理、控制的成本。对复杂重要的业务，双方就应投入较多 的人、财、物来认识需求，理解流程，并随着关系的发展而投入更多 精力来维护管理。对此类业务的外包商的替换，外包关系基本成本往 往需要重新投入。继续选择同一个外包商会带来更大的边际效益。因 为它对企业各方面都驾轻就熟。但有些外包商会利用这点来提出苛刻 的条件。这时候就需要比较“维持”和“重头再来”的外包关系基本 成本的来做出决定。 外包关系特殊成本指能满足外包业务的特殊性需要，企业和外包 商已有的，或单方面或双方共同再投资的特有资源的成本，如：专 有技术、专用设备、专业人员等。外包业务对该资源有很大依赖性。 这种资源的价值在外包关系纽带的基础上得到最大体现。当双方关系 破裂，该资源将无法再使用，或因缺乏一方的存在而丧失原有价值。 外包业务性质，决定了非关系成本的高低。如大楼清洁工作的外包，由 于不存在特有资源投资，其非关系成本很低，易于对其替换或