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海海事大学m b a 学位论文 y 10 0 8 1 g 7 x4 2 司采购管理的改进 x 公司采购管理的改进 摘要 在企业的经营活动巾常常会遇到这样的情况：从原材料到产成品需要数天甚至数 月的时间，而制造时间仪仪是几分钟、几个小时；零售商的库存一般在1 0 周左右， 而制造商具有每周的制造能力；经营者往往习惯于去评价生产的价值，而不是着力于 满足客户的需求：总是觉得需求不准确，需求与供应不匹配，等等。 这些问题可以归结为如何使供应商、制造商、分销商、零售商到终端用户的各环 节配合无误。当今，企业研发新产品的高成本、使用新技术的高风险、新产品的高淘 汰率、产品和工序的高复杂性以及产品创新性和生产柔性的高要求推动着供应商与制 造商的集成，以及建立高校敏捷的供应链运作机制。 科技进步和经济的不断发展，令球化的市场竞争目趋激烈，传统的企业管理模式 己不能适应新的市场竞争要求，供应链管理应运而生。供应链管理的本质就是将顾客 所需的产品能够在正确的时间，按照正确的数量和正确的质量送到正确的地点，并且 使总成本最小。存供应链环境下，通过新的采购管理模式的运用，增强供应链的系统 性和集成性，提高企、i p 的敏感性和响m | 生。 对x 公司而言，用新的采购管理模式来解决x 公司采购问题已迫在眉睫；通过新 的采购模式在公司的实施，提高了公司的供应链效率，增强公司在国际上的竞争力。 首先，本文阐明供应链概念与供应链环境下的采购管理与传统采购管理的区别， 指出实施有效的采购管理在供应链管理中的重要性。 其次，本文通过对v m i 的阐述及对x 公司采购现状的分析，提出用v m i 解决x 公 司出现的采购管理问题。 最后，文章通过v m i 在x 公司的实施，最终实现合理采购。 关键词：采购管理，供应链，供应商库存管理，v m i 卜坶泡喜人学m b a 学位论文 x 公习采购管理的改进 p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t b a s eo ns u p p l - yc h a i nm a n a g e m e n t a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft e c h n o l o g ya n de c o n o m y ，t h eg l o b a l i z e dm a r k e t i n g c o m p e t i t i o nb e c o m e sm o r ea n dm o r es e r o u s t h et r a d i t i o n a lm o d eo fb u s i n e s s m a n a g e m e n tc a nn o tm e e tt h en e wr e q u i r e m e n to fm a r k e t i n gc o m p e t i t i o n ，t h a t l e a d st ot h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h ee s s e n c eo fs u c hm a n a g e m e n ti st o d e l i v e rt h ep r o d u c t i o np e rc u s t o m e r sr e q u e s t ，u n d e rt h er i g h tq u a n t i t ya n dg o o d q u a l i t y , t ot h er i g h td e s t i n a t i o ni nt h er i g h tt i m e ，a n dk e e pt h et o t a lc o s tm i n i m u m u n d e rs u c hm a n a g e m e n t ，b yu s i n gt h en e wp u r c h a s i n gm a n a g e m e n tm o d e ，a n d e n h a n c i n gt h es y s t e m i ca n di n t e g r a t e dp e r f o r m a n c eo ft h es u p p l i e rc h a i n ，t h e s e n s i t i v ea n dc o r r e s p o n d e n c eo fe n t e r p r i s ec a nb ei m p r o v e d r e g a r d i n gxc o m p a n y , i t st o pu r g e n t f o rt h e mt os o l v et h e i rp u r c h a s i n g p r o b l e mb yu s i n gs u c ha n e wm a n a g e m e n tm o d e t h e yc a ni m p r o v et h e i rs u p p l i e r c h a i ne f f i c i e n c ya n dt h e i rc o m p e t i t i o ni nt h ew o r l db yc a r r y i n go u tt h em o d e f i r s t l y ，t h e t h e s i se l u c i d a t e sb a s i cc o n c e p t so ft h es u p p l yc h a i na n dt h e d i f f e r e n c eo ft h ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n to ft h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n d t h et r a d i t i o n a lp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t i ti si n d i c a t e st h a ti ti si m p o r t a n tt os e l e c t t h ee f f e c t i v ep u r c h a s i n gm a n a g e m e n to nt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t s e c o n d l y , a c c o r d i n g t o a n a l y z et o t h em o d e lo fxc o m p a n y sc u r r e n t p u r c h a s ep r o b l e m ，i tg o tt h er e s o l u t i o n v e n d o rm a n a g e m e n ti n v e n t o r y t h i r d v m i i s i m p l e m e n t e db yt h exc o m p a n ya n dg o tt h e r e a s o n a b l e p u r c h a s i n g h o u y o ug u o ( m b a ) d i r e c t e db yw e n p i n gl u o k e yw o r d s ：p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，v e n d o r m a n a g e m e n ti n v e n t o r y 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文 中除了特别加以标注和敛谢的地方外，不包含其他人或其他机构三经发表或 撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作 了明确的声明并表示了谢意。 作者签名：霪；缸 日期：堑：i ：兰 论文使用授权声明 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以上网公布论文的全 部或部分内容，可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论文。保密的论 文在解密后遵守此规定。 日期：! ! ：墅：兰 海海事、学m b a 学位论文 x 公刊采购管理的改进 第一节问题的提出 第一章引言 9 0 年代以来，随着贸易与投资自由化的发展，各国市场同益融合，企业间的竞 争更加激烈，为了在仝球竞争环境下生存与发展，跨国公司进行了大规模的业务整合， 将资源集中于更有竞争优势的业务领域与经营环节，把许多并不擅长的业务活动剥离 出去。另外，技术的进步，尤其是通讯网络、信息技术的高度发展，大大降低了通过 外部市场获取合格投入品的交易费用。结果，业务外包与资源外取的优势更加突出， 并成为跨国公司生产策略变动的重要趋势。 现在，有些跨国公司已不再从事严格意义上的生产活动，而是将自己的资源专注 于新广：品的开发、设计和销售。如，酬克公司本身没有工厂，7 8 0 0 多名职员专门负 责设计、监制和销售，生产由分散在世界的4 0 多家合同制造商，雇佣7 5 0 0 0 人来 完成，然后贴上自己的名牌商标迸行销售。中国在经历了近2 5 年的改革开放后，凭 借成功的市场经济转型以及充裕的劳动力资源和强大的制造能力，抓住了全球制造q k ，“业结构调整和采购生产网络重组的战略机遇，开始在世界产业分工中处于比较有利 的地位。跨阁公司纷纷将本公司的采购渠道转移到低成本幽家的同时，会发生各种各 样的问题，如：交货期、服务等等。对于制造型跨国企业而言，为销售而生产、为生 产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成了采购流程、生产流程 和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、 销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业的采购流程的“龙 头”作用不容忽视。 然而，当今本企业采购组织却不尽科学、采购机制不尽合理，不利于生产和销售。 采购模式落后是企业采购存在的根本问题： 由于体制、机制等方面的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地 方，影响了采购的效率和有效性，主要包括： 信息不能共享。由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共 享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之 间。 采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短 资料来源：x 公司内部培训资料战略采购 上海海事大学m b a 学位论文x 公司采购管理的改进 期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。 与预测和物料需求计划结合不紧，即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料 的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相致。 无法跟踪采购情况，包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理；运输处 理、收货处理、质量控制等。 缺乏制约( 采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类) ，容 易导致暗箱操作。 缺乏对供应商的评价和管理。 总之，由于不通畅的信息以及落后的采购模式，在市场需求发生变化时，采购方 不能改变已经提供给供应方的采购合同，企业响应用户需求的能力迟钝。 x 公司也是全球性的跨国公司，现发往国外的货不能满足国外分公司的交货期要 求，平均按时交货率为6 0 ( 见附录) ，耽误分公司产品的交货：经分析其核心问题是 供应商管理不善造成的。怎样管理供应商才能满足公司的交货要求? 才能使供需双方 受益呢? 这就是本论文要解决的问题。 第二节论文的研究思路及框架 一论文的研究思路 撰写本文的目的是解决x 公司在采购中出现的问题：组织结构不合理，供应商 管理不善以致造成的无法按时完成交货。 首先从公司的采购职能的组织结构上分析其不合理性，以及其效率低下；提出 改进方法并设计出新的采购组织结构。 其次从公司的供应商管理的现状上分析其弊端，提出与供应商发展战略联盟关 系一伙伴关系，在供应链的环境下，供需双方应是合作关系。 第三为了解决公司无法完成按时交货的问题，提出新的采购模式一供应商管理 库存。 二论文的框架 分析x 公司的采购现状，并提出解决问题的方案：在供应链的环境下，考虑用 供应商库存管理( v m i ) 理论来解决问题。 论文的第二章从理论高度来阐述供应链、供应链环境下的采购管理与传统采购 管理的区别及供应商管理库存的概述。 2 上海海事人学m b a 学位论文 x 公司采购管理的改进 论文的第三章及第四章是本文的重点，在第二章的理沦基础下，对x 公司的采 购现状作具体分析，并阐述供应商库存管理( v m i ) 的实旎。 结论部分主要是全文的概括性的总结及进一步的展望。 论文的框架见下图 图卜1 论文的框架 3 上海梅事人学m b a 学位论文x 公司采购管理的改进 第二章供应链环境下的采购管理 第一节供应链的含义 一供应链产生的背景 全球经济一体化是近几年国际经济发展的一个主要趋势，给企业带来了难得的机 遇和严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求，缩短交货期，提高质量，降 低成本和改进服务的压力。企业经营环境变化，使得原来各个分散的企业逐渐意识到， 要在竞争的市场中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实行优势 互补，发挥各企业的核心能力，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使各个企业能 够统一协调起来。只有这样才能够适应新的环境变化，供应链及供应链管理思想就在 这样的背景下产生了。 伴随着个体企业之间的竞争逐步转变成供应链之阳j 的竞争，企业也逐步意识到它 的成功取决于管理供应链网络的能力。2 ( ) 世纪9 0 年代，生产制造商和服务提供商都 在寻求与供应商的合作机遇，将采购和供应管理职能从事务性的角色提升为企业战略 决策中的一个部分。在供应链管理发展过程中，产生了采购和供应观以及运输和物流 观。可以认为，2 0 世纪7 0 年代和8 0 年代是“市场的二十年”，9 0 年代是“物流的十 年”，2 1 世纪的前十年，将是“供应链管理的十年”。 二供应链的定义 所谓供应链，是指产品到达消费者手中之前涉及的原材料供应商、生产商、批发 商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送 到用户手中这一过程所涉及的企业和部六组成的一个网络2 。它们围绕核心企业，通 过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品， 最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及的供应商、制造商、分销商、零 售商、最终用户连成的一个整体性功能网链结构模式。它可以看作是一个范围更广的 企业组织结构模式，它包含供应链上所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经 过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供 应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、 包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业和顾客都带来收益。 2 霍红华蕊编著采购与供应链管理北京：中国物出版社出版，2 0 0 5 1 卜4 页 4 卜海海事人学m b a 学位论文x 公司采购管理的改进 三供应链的结构模型、特征与类型 ( 一) 供应链的网链结构模型图 按照供应链的定义，供应链的网链结构模型见图21 。 供应俄应商制造卜生产+ 分销+ 零售+ 客户 ii 供应供应商窖户的客户 物流流斗 一信息流+ 资金流斗 图2 - 1 供应链的网链结构模型 ( 二) 网链结构模型图的解释 从图2 1 中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个核心企业 ( 可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业) ，节点企业在需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工与合作( 生产、分销、零售等) ，以资金流、物流为媒介实现 整个供应链的不断增值。其中： 1 物流属于实物形态，单向流通。物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动， 物流是供应链上显而易见的物料流动。 5 街河事大学m b a 学位论文x 蛩i 目采昀管理的改进 2 信息流：信息流分为需求信息和供应信息，这是两个不同流向的信息流。其 中需求信息同物料流动方向相反，当需求信息( 如客户订单、生产计划、采购合同等) 从需方向供方流动时，便引发物流；由需求信息引发的供给信息( 如入库单、完工报 告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等) ，与物料流动方向致，同物料一起 沿着供应链从供方向需方流动。 3 资金流属于货币形态，单向流通。物料是有价值的，物料的流动引发资金的 流动。 ( 三) 供应链的特征 从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应 商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节 点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要是具有以下特征： i 复杂性。因为供应链各企业组成的跨度( 层次) 不同，供应链往往由多个、 多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复 杂。 2 动态性。供应链管理因企业战略和适应商场需求变化的需要，其中节点企业 需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 3 面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发 生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品n 务流、 资金流动作的驱动源。 4 交叉性。节点企业可是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员， 众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。 ( 四) 供应链的类型 根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型。 i 稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应 链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变 化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化 的需求，相应地改变供应链的组成。 2 平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一 个供应具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力( 所有节点企业能力的综合，包 6 海海事大学m b a 学位论义x 公司采购管理的改进 括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等) ，但用户需求处于不断变化的过程 中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧， 造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下动作， 供应链则处于倾斜状态。 3 有效性的供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式( 物理功能和市场中介功能) 可以把供应链划分为两种： 有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低 的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输等；反应性供应 链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预 知的需求作出快速反应等。 第二节供应链环境下的采购管理与传统采购管理的区别 采购管理是在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁， 沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链 企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。 在供应链管理模式下，采购工作要做到血个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰 当的地点、恰当的价格、恰当的来源。 一传统的采购模式 传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易 过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。 虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、 交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价 格的谈判上。因此在供应商与采购部门之问经常要进行报价、询价、还价等来回的谈 判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单 才决定下来。传统的采购模式的主要特点表现在如下几个方面。 ( 一) 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 选择供应商在传统的采购活动中是个首要的任务。在采购过程中，采购一方为 了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为 如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。因 此采购一方尽量保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信 7 上淘沟事大学m b a 学位论义 x 公司采购管理的改进 息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。 ( 二) 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大 质量与交货期足采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式 下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应 商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种 有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购 部门对采购物品质量控制的难度增加。 ( 三) 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作在传统的采购 模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。 由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解 决同常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种 缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。 ( 四) 响应用户需求能力迟钝 由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变 化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，因此采购一方在需求减 少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需 之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。 二供应链管理环境下采购的模式 在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异 主要体现在如下几个方面。 ( 一) 为库存而采购到为订单而采购的转变 在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。 采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购 过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理 模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱 动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的 订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高 了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点： 1 由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简 化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。 2 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进 8 上海海事凡学m b a 学位论文x 公司采购管理的改进 行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调 各种计划的执行。 3 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动 过程，实现供应链精细化运作。 4 ，信息传递方式发生了变化。在传统采购方式中，供应商对制造过程帐信息不 了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共享制造部 门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息 反馈，修币订货计划，使订货与需求保持同步。 5 实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工 作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的 关系，为实现精细采购提供基础保障。 ( 二) 从采购管理向外部资源管理转变 在建筑行业中，当采用工程业务承包时，为了对承包业务的进度与工程质量进行 监控，负责工程项目的部门会派出有关人员深入到承包工地，对承包工程进行实时监 管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控 制的有效途径一供应管理或者叫外部资源管理。那么，为什么要进行外部资源管理， 以及如何进行有效的外部资源管理? 正如前面所指出的，传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺 乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严 峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响 应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。 一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应， 另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷 使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施 有效的外部资源管理。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。 供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模 式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个”零”化管 理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零( 无) 纸文书、零废料、零事故、零人 力资源浪费。 供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供 应链管理的上述思想的一个重要步骤一企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它 9 上海南事大学m b a 学位论文 x 公司采购管理的改进 是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。 要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改 进。 1 和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需 双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。 2 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。 传统采购管理的不足在于没有给予供应商在有关产品质量保证方面的技术支持和信 息反馈。在顾客化需求的今天，产品的质量是由顾客的要求决定的，而不是简单地通 过事后把关所能解决的。因此在这样的情况下，质量管理的工作需要下游企业提供相 关质量要求的同时，应及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时 改进。对个性化的产品质量要提供有关技术培训，使供应商能够按照要求提供合格的 产品和服务。 3 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一 个重要思想。通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的 行动，增加供应链的敏捷性。实现同步化运营的措旋是并行工程。制造商企业应该参 与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能 很好地在供应商的业务活动中体现出来。 4 协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在 资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游 企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。在资源共享的前提下，保证供应商不 至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护 企业的利益。 5 建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量， 致力于与供应商建立合作伙伴关系。在供应商的数量方面，一般而言，供应商越少越 有利于双方的合作。但是，企业的产品对零部件或原材料的需求是多样的，因此不同 的企业供应商的数目不同，企业应该根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立供 应商网络，并逐步减少供应商的数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。 外部资源管理并不是采购一方( 下游企业) 的单方面努力就能取得成效的，需要 供应商的配合与支持，为此，供应商也应该从以下几个方面提供协作： 1 帮助拓展用户( 下游企业) 的多种战略； 2 保证高质量的售后服务服务； 1 0 i ：海海事人学m b a 学位论文x 公司采购管理的改进 3 划 i 游企业的问题做出快速反应； 4 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题； 5 基j 二用户的需求，不断改进产品和服务质量； 6 在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业能力外援。 ( 三) 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关 系向双方建立战略协作伙伴关系转变。 在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法 解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决 这些问题创造了条件。这些问题是： 1 库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息， 各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策( 在库存管理一章中有详细论 述) ，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。 但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数 据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。 2 风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变 化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。 3 通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴 关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间 与精力。 4 降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得 好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策 可能造成的成本损失。 5 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条 件。 第三节供应商管理库存( w 1 ) 在供应链环境下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作，叫做供应商管理 库存( v e n d o r m a n a g e di n v e n t o r y ，w l i ) 3 3 霍红华蕊编著采购与供应链管理北京：中国物出版社出版，2 0 0 5 1 3 3 1 3 4 0 页 h 坶湘事大学m b a 学位论文x 公司采购管理的改进 7 m i 采购原理，是用户只需要把自己的需求信息向供应商连续及时的传递，由供 应商根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己 的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向用户补充货物库存，用户的库存量的大 小山供应商自主决策：既保证满足用户的需要又使货品库存量最小、浪费最少。 v m i 采购，最大的受益者是用户，它可以摆脱繁琐的采购事物，从采购事务中解 脱出来，甚至连库存负担、运输进货等负担都已经南供应商承担，而服务率还特别高。 供应商则能够及时掌握市场需求信息、更灵活地响应市场需求的变化、减少生产和库 存浪费、减少库存风险，提高经济效益。但是供应链采购对企业信息系统、供应商的 业务运作要求都比较高。 一v m i 产生的背景 供应链上存在的不确定性，导致利用传统的采购模式会增加供应链体系中的整体 库存，给供应链节点企业带来了不必要的成本负担。因此，为了避免需求与供给不确 定性造成的“牛鞭效应”，应该改进传统的采购模式，利用信息共享、契约机制和业 务集成等等策略改善供应链模式下的库存水平，增强供应链体系的竞争力。这就是 v m i 采购诞生的基础与解决目标。 二v 的定义 供应商管理库存是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集成的管 理思想进行采购与库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。在这种采购与库存控 制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理。在已经 达成一致的目标框架下由供应商来管理采购与库存。而且，在一种持续改进的环境中， 目标框架也会经常性地被修改。供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共享后， 信息便代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率， 更好地改善客户满意度和销售状况。 供应商库存管理的思想打破了传统的各自为政的采购与库存管理模式，体现了供 应链的集成化管理思想。作为供应链上第一环节的生产商，可以了利用e d i 和电子商 务技术，从他们的零售商那里实时获得销售端点的数据，并调取零售商的库存稳当， 及时补充存货，并按市场需求安排生产和财务计划。生产制造商与零售商的紧密合作 大大改善了整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和固定资本，共同着眼于最终 消费者的需求，制造商不再依赖零售商的订货而组织生产和采购，从而减低了整个供 应链的库存。 三i 实施的原则要求 1 2 海海事人学m b a 学位论文x 公司采购管理的改进 i 一) 合作性原则 合作性原则就是指施行v m i 的节点企业无论是在本企! 比内部，还是在供应链的节 点企业之间，都要有合作精神。在实施v m i 时，相互信任信息透明是很重要的，供应 商、制造商、分销商和顾客之间只有具备合作精神，才能建立起战略合作伙伴关系， 较少产品的阶段性库存。尤其供应商、制造商、分销商要进行最有效的信息交换，保 证传递真实信息，供应链网络的信息系统必须实现集成化管理。一方面对于制造商内 部的订货预测信息。库存水平、订货余额的生产计划、交货计划和供应链库存等关键 数据进行集中管理；另一方面供应商与制造商之间实现信息系统的集成，共享信息。 企业问建立稳固的合作伙伴关系，将有助于在更广义的供应链网络内进行数据库集 成。 ( 二) 互惠原则 互惠原则是指通过v m i 的施行，要使双方成本最小，具体就是说v m i 不是解决关 于成本如何分配或谁来支付的问题，而是解决关于减少成本的问题。通过v m i 应使双 方的成本都获得减少。 ( 三) 目标一致性原则 目标一致性原则就是说参与v m i 的双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目 标。若库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答， 并且要体现在框架朗、议巾。这里的框架协议是企业双方签订的协议。根据协议供应 商被授权负责对零售商分销网络中的库存进行监视，并制定计划和直接补充库存。 ( 四) 连续改进原则 供应链上的节点企业所面i 临的市场环境是变化的，签订的框架协议随时都面临着 有需要改进或增加条款的情况。所以必须在框架协议中事先说明，该协议是动态的， 需要随市场变化而变化，如何变化，有无限度等问题，以使供需双方能在动态的时常 中保持共享利益和消除浪费。 1 3 海海事夫学m r a 学位论文x 公司采购管理的改进 第三章x 公司采购现状及问题分析 第一节x 公司的简介 x 公司是财富5 0 0 强企业之一的一家从事工业制造和销售的跨国跨行业美国公 司，成立于1 9 1 1 年。x 起源于资本的运作，通过收购国际著名品牌公司，急速扩大 公司的规模，现其业务分布在全球2 1 个国家，在全球拥有2 4 ，0 0 0 多名员工，2 0 0 5 年的销售额为5 3 亿美金。总公司拥有众多的全球著名的品牌，分布全世界。 公司致力于那些具有规模效应和发展潜力的赢利性增长业务，包括五个大部分： 技术产品和系统；工业产品和服务；流体技术；制冷技术和服务；服务解决方案工业。 公司的战略是通过产品和技术领先创造利润。 x 公司的全球总部设在美国北卡罗来纳州的夏洛特市；中国区总部设在上海。现 在上海设有3 1 个工厂、销售代表处、亚太区的采购及管理中心和亚太地区的数据中 ，心。4 第二节x 公司采购的组织结构 x 公司共拥有三十五个国际知名品牌，生产工厂分别位于中国、澳大利亚、美国、 德国、英国、荷兰、新加坡等。x 公司的五大业务部门各自独立，具有相似的组织结 构；在作者所在的业务单元中有十五个国际知名品牌，其供应链中采购组织结构如下 图所示： 4 资料来源：x 公司企业简介 1 4 上海海事大学m b a 学位论文x 登一j 采购管理的改进 供应链副总裁 ( 分管采购) 商品总监全球采购总监 全球采购总监全球采购总监 ：厂采购总监 i 共4 大类商品 ( 低成本国家) ( 中国)( 印度)( 本工厂采购) 弋房 采购中心采购中心采购部 ( 中国) ( 印度) ( 各工厂) 资料来源：x 公司的组织结构图 图3 - 1x 公司采购的组织结构图 从公司的组织结构图3 - 1 可以看出，该公司的组织结构出现了多头领导，让下属 无所适从，降低了该组织的效率。 第三节x 公司采购的现状及问题分析 一x 公司现采购流程 由销售部门承接订单，经由各部门评估之后，输入e r p 系统，由系统根据产能情 况自动排出主生产计划和物料需求计划，计划员手工确认需求，然后将确认信息发给 采购和生产部门。采购员根据库存状况和物料交货期下采购订单( p o ) 给供应商。供应 商收到订单之后，检查其产能和物料准备情况，然后对采购订单进行承诺。 在e r p 系统的支持下，x 公司基本解决了内部各部门之间信息沟通的问题。但 是，e r p 系统只是每周运行一次，对于一周内突然出现的需求变化，计划员只能通过 手工方式传递给采购和生产部门，采购部门收到新的物料需求后通过传真或e m m l 发给供应商进行确认。得到供应商的确认回复后，采购部门进行整合，将物料确认信 息传递给计划部门，计划部门再将物料采购和产能情况反馈给市场，判断是否能接受 这个订单。 上海海事人学m b a 学位论文x 公司采购管理的改选 在这个流程中，计划、采购和供应商这三个角色的沟通采用人工方式，效率不 高，信息容易丢失。造成的结果是，市场已经变化了，而内部和供应商还在确认e 一 次的需求变化。另一方面，由于不同物料下订单和交货的要求不同，每一个采购工程 师需要每几手工发送大量交货指令，确认订单的交货状态。 x 公司收到货后，进行收料和检验并放入仓库里。当生产正式开始时，则进行 领料，并开始使用。日复一f ，这两个循环就这样不停地进行着。x 公司发现在这个 传统的过程中，e r p 的运行、传送和接收采购订单、回复、检验、收料等流程都是无 价值的环节，应该从供应链中省略。 二x 公司供应商的现状及分析 下面2 幅图分别是2 0 0 5 年x 公司的供应商绩效的自我表现评价及准时定单的履 行统计 资料来源：x 公司供应商2 0 0 5 年度评估 图3 - 1 ：2 0 0 5 年x 公司供应商绩效自我评价统计 资料来源：x 公司供应商2 0 0 5 年度评估 图2 ：2 0 0 5 年x 公司准时订单履行率统计 1 6 上海海事大学m b a 学位论文x 公司采购管理的改逆 x 公司对供应商关系的管理中暴露出种种问题和缺陷，主要表现在： ( 一) 供应商缺乏分类管理 对所有供应商采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的管理资源，又 因管理辫标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之 问无法形成真正的合作关系。 ( 二) 供应商选择和评价标准缺乏全面性 与供应商仍处于传统的对手式关系，因而使供应商的管理仍处于注重短期目标的 管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍在沿用着传统供应商评估方式， 如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏个综合的评估体系，并 且搀杂了很多人为因素的影响，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。 ( 三) 供应商选择和评价方法缺乏针对性 由于缺少适合国内企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理 论与方法指导，在进行供应商的评价与选择时，往往不是根据特定产品及其所处供应 链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬、照抄国外现成的方法。 由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实情况。 三x 公司采购管理其他问题的分析 x 公司采购管理出现的其他问题主要原因有：多品种小批量的采购模式、”长鞭 效应”的持续影响和缺乏供应链协作。 ( 一) 多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品层面更复杂 的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。而上游 供应商则需要面对频繁和多样的采购订单、无法形成经济批量的生产计划、紧急要货 申请等问题，这样的问题在零配件供应商的表现情况更为严重，因为他们往往需要应 对来自多个下游客户的“问题订单”。 ( 二) “长鞭效应”的持续影响导致出现企业无法做出准确预测、不能对市场变 化做出及时反应、承担过高的库存风险、恶化的供应商关系、企业计划性被削弱等问 题。”长鞭效应”与企业内部问题叠加将使问题更加严重。 事实上，不仅在供应链的柔性问题上；即使是在成本问题上，供应链的“长鞭效 应”都在扮演非常重要的角色，“长鞭效应”使企业在运营过程中因误判下游需求而 极易产生不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等问题。而5 6 3 5 的企业管理者认为 库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的构成部分，因此首先将削弱”长鞭效应”作 1 7 上海海事人学m b a 学位论文 x 公一采购管理的改进 为企业降低成本和提升供应链柔性的工作e l 标。 引起”长鞭效应”的主要原因有两种，一种是触发因素，它是整个供应链波动的 源头，另一孙是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、 多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、j , i r p 的僵 化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。一 ( 三) 由于缺乏供应链协作则导致企业间信息闭塞、无法了解上游供应能力、 企业间的供应链计划( s c p ) 存在巨大差异，因此他们无法保持一致的供应链运作目 标。 1 8 上海 事大学m b a 学位论文 x 公亩j 采购管理的改进 第四章x 公司问题的解决方法 针对出现的问题，x 公司从三个方面来着手解决：调整了采购部门的组织结构； 改善与供应商关系；应用v m ! 采购模式。结果不仅解决了采购中出现的问题，同时优 化了供应链结构，整合了供应链资源，并提高了供应链的效益，达到了预期的目标。 第一节调整公司采购的组织结构 从组织结构的本身来说，应具有两大职能：首先是提供明确的分工，将全部工作 分解成便于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作 用，通过正式的组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。有效的组织结构 应具备以下特点： 一高度的非正式沟通 出色企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放型的信息沟通