（工商管理专业论文）YT外贸公司部门绩效管理体系研究.pdf

i ：ji = 二二：i 上 题目： 专业： 学员姓 导师姓 随着我国引进来、走出去战略的实施，我国企业参与国际经济竞争与合作有了更为 坚实的平台和更为广阔的天地；同时，这对我国企业，特别是外贸行业企业、公司提出 了更高要求要提高自身经营管理能力，积极应对国际挑战，满足国际市场、客户需 求。基于此一背景，本文以y t 集团y t 外贸公司为例，对其部门绩效管理体系进行了 重新设计。在介绍研究背景、研究意义的基础上，本文从绩效、绩效管理的概念回顾入 手，着重介绍了国内外绩效管理研究与实践中受到高度关注的平衡计分卡、关键绩效指 标法等思想、知识及方法；进一步以y t 集团y t 外贸公司为例，进行了全面的调研、 分析与诊断，对该公司的整体经营管理、人力资源管理现状，特别是绩效管理所面临的 问题进行了确认，对其成因进行了剖析；针对y t 外贸公司绩效管理缺乏战略指导、缺 少管理基础、忽视系统性与员工参与等问题，本文综合运用b s c 、k p i 方法对部门绩效 指标进行了分解和设计，基于公司价值链体系进行了部门绩效考评主体的设计，依据指 标性质的不同区分了不同权重；在此基础上，对y t 外贸公司部门绩效管理的组织、流 程，特别是绩效沟通与绩效结果应用做了系统性规范，构建了完整的绩效管理体系。 将平衡计分卡法( b s c ) 与关键绩效指标法( k p i ) 相结合，进行部门绩效指标的 分解和设计，以及基于公司价值链体系进行考评主体的设计，是本文的创新之处。本文 所设计的y t 外贸公司部门绩效管理体系仍需在实践中不断改进和完善。 【关键词】平衡积分卡；关键绩效指标法；部门绩效 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h ed e s i g no fd e p a r t m e n t a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mo fy t i n t e r n a t i o n a ll t d n a m e ：l iy u h a i t u t o r ：s h ig a o h o n g a b s t r a c t s i g n a t u r e 么陋班? s i g n a t u r e t l 玖伽 j a l o n gw i t ht h ei m p l e m e n t a t i o no ft h es t r a t e g yt h a tb r i n g i n gi n a n dg o i n go u t c h i n e s ee n t e r p r i s e st h a tp a r t i c i p a t i n gi ni n t e r n a t i o n a le c o n o m i cc o m p e t i t i o na n d c o o p e r a t i o nh a v eam o r es o l i dp l a t f o r ma n d v a s tw o r l d a tt h es a m et i m e ，i ta l s o r e q u i r e sc h i n e s ee n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yf o r e i g nt r a d ee n t e r p r i s e sa n dc o m p a n i e s t o i m p r o v et h e i rm a n a g e m e n tc a p a c i t y a n dt h e c h i n e s ee n t e r p r i s e sn e e d a c t i v e l yr e s p o n dt oi n t e r n a t i o n a lc h a l l e n g e st om e e tt h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e ta n d c u s t o m e rn e e d s b a s i n go nt h i sb a c k g r o u n d ，t h i sp a p e rt a k ey tt r a d ec o m p a n y s c a s ea saa ne x a m p l e b a s i n go ni n t r o d u c i n gt h er e s e a r c hb a c k g r o u n da n dt h e r e s e a r c hm e a n i n g ，t h i sp a p e rf i r s tr e v i e w sp e r f o r m a n c ec o n c e p ta n dt h ec o n c e p t o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e nt h i sp a p e ri n t r o d u c e st h ek n o w l e d g ea n dt h e i d e ao fb s ca n dt h ek p it h a tt h ed o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tr e s e a r c ha n dp r a c t i c ea r eh i g h l yc o n c e r n e da b o u t f u r t h e r m o r e ， t a k i n gt h ey tf o r e i g nt r a d ec o m p a n yo fy tg r o u pa sa ne x a m p l e ，t h ep a p e r c o n d u c t e dac o m p r e h e n s i v ec o n v e y , a n a l y s i sa n dd i a g n o s i sa n dc o n f i r m e d t h e c o m p a n y so v e r a l lb u s i n e s sm a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ， e s p e c i a l l yi np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s s u e st h a tt h ec o m p a n yf a c i n g a n d b a s i n gt h ec o m p a n y sa c t u a ls i t u a t i o n ，i ta n a l y s e st h ec a u s e s c o n s i d e r i n gy tf o r e i g n t r a d e c o m p a n yl a c k i n g o fs t r a t e g i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tg u i d a n c e a n dm a n a g e m e n ti n f r a s t r u c t u r ea n dn e g l e c t i n gt h e p r o b l e mo fs y s t e m a t i ca n ds t a f fi n v o l v e di na n ds oo n ，t h i sp a p e rd e c o m p o s e s a n dd e s i g n st h es e c t o rp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r st h r o u g ha p p l y i n gt h eb s ca n d k p im e t h o d s t h i sp a p e rd e s i g n st h es u b j e c to fe v a l u a t i o nb a s i n go nt h e c o m p a n y sv a l u ec h a i n ；i td e s i g n st h ew e i g h tb a s i n gt h ei n d e xp r o p e r t i e s o n t h i sb a s i s ，t h i sp a p e rs p e c i f i e st h ep r a c t i c eu s eo ft h eo r g a n i z a t i o na n dt h e p r o c e s so ft h e s e c t o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yt h ep e r f o r m a n c e c o m m u n i c a t i o na n dt h ep e r f o r m a n c er e s u l t s c o m b i n gb s ca n dk p i ，d e c o m p o s i n ga n dd e s i g n i n g s e c t o rp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r sa n dd e s i g n i n gt h es u b je c to fe v a l u a t i o nb a s i n go nt h ec o m p a n y s v a l u ec h a i na r et h ei n n o v a t i o n so ft h ep a p e r t h ey tf o r e i g nt r a d ec o m p a n yi n t h ep a p e rn e e d st oi m p r o v ea n dc o m p l e t et h ep e r f o r m a n c es y s t e mo ft h es e c t o r i np r a c t i c e k e yw o r d s ： b a l a n c es c o r ec a r d , k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ， d e p a r t m e n t a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m r e s e a r c ht y p e a p p l y i n gr e s e a r c h 目录 1 选题背景与研究意义一1 研究对象与研究方法3 基本思路与框架结构5 1 4 本文的主要贡献7 2 绩效考评理论概述8 2 1 绩效概念与绩效管理。8 2 2 绩效考核的理论基础9 2 3 国外绩效管理方法9 2 4 国内绩效管理的研究与实践1 5 3y t 外贸公司绩效管理现状与问题1 9 3 1y t 集团概述1 9 3 2y t 外贸公司概述2 0 3 3y t 外贸公司人力资源管理现状2 5 3 4 外贸公司绩效管理现状2 8 3 5y t 外贸公司绩效管理问题成因分析2 9 4y t 外贸公司部门绩效考评体系设计3 5 4 1 部门绩效考评体系设计的总体思路3 5 4 2 考核指标的设计3 5 4 4 权重体系设计4 6 5y t 外贸公司部门绩效管理体系的实施4 8 5 1 部门绩效管理的组织4 8 5 2 部门绩效考评的流程4 9 5 3 部门绩效沟通的流程5 0 5 4 部门考评结果的应用5 3 5 5 部门绩效管理的循环5 4 6 结论5 5 6 1 本文的主要结论5 5 6 2 进一步研究的问题5 6 参考文献5 7 致j 射一5 9 西北大学硕士学位论文 1 1 选题背景与研究意义 第1 章导论 对y r 集团外贸有限公司部门绩效考评体系进行研究设计，是y t 集团外贸公司夯 实管理基础、实现可持续性发展的必然要求，是y t 集团提升管理效率、外贸销售业绩 的重要举措，也是对我国外贸性企业管理规范化、现代化的有益探索。对于我个人而言， 是将组织与人力资源管理知识与理论，特别是绩效管理理论与方法的综合运用，是m b a 学习经历中的一次重要实践。 1 1 1 选题背景 y t 集团有限公司1 9 5 9 年建厂，是我国建国初期的重点建设项目。我国的第一台拖 拉机在这里诞生，可以说是共和国农用机械的“长子 。改革开放以来，y t 集团有限公 司以市场为导向，坚持自主创新，不断深化企业改革，构建了以农业装备为核心，动力 机械、工程机械、车辆以及关键零部件制造协调发展的多元化格局。历经5 0 余年的发 展，今天的y t 集团将以更加自信的步伐迈向新的高峰。 y t 集团外贸有限公司( 简称y t 外贸) 是y t 集团直接下属子公司，负责y t 集团 的国际销售业务。自y t 外贸公司创建以来，凭借集团公司的平台，积极开展国际贸易 与合作，业务已遍及全球近百个国家、地区，已与数百家国际知名公司保持长期合作关 系。目前，在亚洲、非洲、美洲、欧洲等都建立了办事处、予公司、组装厂、备件中心 等，初步形成了覆盖全球的农用机械营销服务网络，向全球客户提供优质的产品与服务。 外贸成立以来，不断整合y t 集团原有的国际销售业务资源，将各产品线独立 的销售渠道、人员进行了优化组合，取得了整体性、规模性的销售效益；y t 外贸还借 助于y t 集团的强大实力，在国家“引进来、走出去”战略的指引下，以非洲、东欧等 市场为突破口，大力开拓海外市场，取得了不菲的业绩；y t 外贸的领导层重视优秀人 才吸收和培养，从国内大专院校招聘本科毕业生，并给予较多的出国锻炼机会，支撑了 y t 外贸销售业务的不断扩张。 随着市场、销售资源整合效应的逐步衰减，随着2 0 0 8 年以来国际性经济金融危机 的负面影响，随着销售人员、管理人员队伍的不断扩大，管理成本的增加，y t 外贸结 束了创立初期以来高速增长的局面。以企业生命周期理论来判断，y t 外贸处于快速成 第1 章导论 期，亟需夯实企业管理的基础，采用规范化、现代化的管理模式，以支撑公司 发展阶段，实现公司销售收入、销售利润的可持续性增长。 杂激烈的国际竞争中，y t 外贸如何制定并贯彻有效的竞争战略、如何提高核 、如何清晰的描述工作与职位、如何规范和优化公司业务流程、如何提高各个 团队、各岗位、各人员的工作效率，如何引导和激发公司员工的工作热情等等 是外贸公司领导层，在后金融危机时代，在公司快速成长的末期、在管理 规范化、现代化过程中所必须面对的新任务与新课题。 针对以上问题，y t 外贸在2 0 0 9 年开展了广泛深入的组织变革活动，作为西北大学 管理学院的m b a 学员，我有幸参加了y t 集团外贸公司的人力资源系统设计项目，并 负责了绩效管理体系的研究与设计。在深入了解农用机械行业生产制造与国际贸易等背 景知识的基础上，本文综合运用战略管理、组织行为学、人力资源管理等相关理论知识， 采用平衡计分卡法、关键绩效指标法等，对y t 集团外贸公司的综合办公室、备件部、 产品部、财务部、储运部、市场部、销售部、质检部等8 个部门的绩效考评体系进行了 研究与设计，将所学知识用于实践，并尝试总结了部门绩效管理的若干技术与方法。 1 1 2 研究意义 外贸公司的部门绩效考评体系研究，对y t 外贸、对我国外贸行业、对经济全 球化背景中的中国企业都具有一定的积极意义。 对于y t 外贸而言，能不能持续经营下去，做大做强做长，关键是能不能持续的拥 有老客户、不断开发新客户。拥有老客户、开发新客户的秘诀是提高客户的忠诚度；而 客户的忠诚度来自于客户长期的、一次又一次的满意；进一步，客户的满意度则取决于 y t 外贸能否长期提供高品质的农用机械产品与高标准的销售服务；最终，高品质的产 品与高标准的服务来自于哪里? 答案显而易见，这归根结底来自于y t 外贸公司内部的 各部门、各团队、各岗位、各员工的辛勤努力工作。综上可知，要赢得客户必先练好内 功。而y t 外贸内功的关键部门、团队、员工的工作效率与工作结果则从根本上要 依赖人力资源管理、特别是绩效管理。因为好的绩效管理能够贯彻企业战略、提高部门、 团队、员工的工作效率，从整体上增强企业的竞争力，从而赢得忠诚顾客、获得长足发 展【1 1 。 对于外贸类公司而言，党中央在十六大会议上做出了新的战略决策中国将坚持 “引进来 和“走出去 相结合的战略，全面提高对外开放水平【2 1 。随着改革开放的深 2 西北大学硕士学位论文 入与经济的持续健康发展，我国已逐步适应了经济全球化和加入世贸组织的新形势、新 变化，学习了先进知识、积累了一定经验，今后将在更大范围、更广领域、更高层次上 参与国际经济合作与竞争。特别是2 0 0 8 年以来的国际金融危机环境下，中国企业普遍 表现不俗进一步提高了中国对国际经济金融的影响力，提高了中国企业的国际竞争 力和话语权。可以预见在不远的将来，中国外贸企业必将在世界舞台上大有作为。作为 有效的战略管理工具，部门绩效管理体系的建设与完善，将有力的支撑中国外贸企业走 向海外、走向世界的战略意图。 对于经济全球化环境中的中国企业而言，未来新的挑战与新的机遇并存。挑战方面， 加入世界贸易组织后，中国企业通过不同方式、在不同程度上参与世界经济竞争，企业 之间竞争压力必然向内传递到各自的部门、团队及员工，这必然要求企业管理者建立一 套规范的、合理的压力传递系统，这就是企业绩效管理体系。机遇方面，中国企业参与 国际竞争合作，可以学习和借鉴国外先进的管理理念与方法，在消化应用的基础上结合 本国实际进行管理创新与制度创新。绩效管理作为西方优秀企业的管理实践经验总结， 作为西方管理学界公认的有效管理方法，是值得中国企业学习、模仿、消化、吸收，并 不断改进创新的。 1 2 研究对象与研究方法 本论文以y t 集团外贸公司下属若干业务部门、管理辅助部门为研究对象，综合运 用了组织行为学、人力资源管理常用的深度访谈法、问卷调研法、文献查阅法，进行了 定性与定量相结合的系统性分析。 1 2 1 研究对象 y t 外贸公司由7 个管理服务部门与若干业务部门组成，其组织结构见图1 1 ，各部 门职责简要介绍如下： 业务部职责：主要负责经销商的接洽，赢得销售订单，负责协调销售过程中的相关 事宜以及售后工作。综合办公室职责：主要负责公司内部的上下沟通、左右协调，确保 公司政令、制度的执行，负责公司外事接待、车辆管理，另外还负责人力资源管理、法 律事务等重要职责。市场管理部职责：主要负责市场的调研分析，起草制定公司营销策 略，负责品牌建设及重大商务活动等，另外还负责公司网络及信息化建设工作。财务管 理部职责：主要负责国贸公司的会计核算与财务管理，履行相关的财务监督职能，参与 3 第】章导论 公司重大决策的管理评审，参与各类定价工作。产品技术部职责：主要负责对公司内部 销售人员的技术培训，负责产品销售相关的技术支持，负责协调完成产品改进工作。质 量检验部职责：主要负责汇总分析客户反馈，组织实施产品质量改进工作，监督检查供 货方的产品生产及质量，处理客户的索赔。储运服务部职责：主要负责销售产品的包装 与运输，对包装商、承运商进行有效管理。备件采供部职责：主要负责与公司销售产品 相关的备件采购与销售，负责备件仓库管理。 图1 - 1y t 外贸公司组织结构图 1 2 2 研究方法 根据本文的研究目标，采取组织行为学与人力资源管理研究中的经典、常用方法口1 ： l 、文献查阅法。在研究的起始阶段，必然需要知识和理论的积累，需要对研究对 象有初步的了解认知。因此，在本文的写作初期，参阅了大量的书籍、期刊、报纸等文 献资料，包括国内外经典的、先进的研究成果以及y t 集团外贸公司的制度、流程等管 理文件，并对资料进行了整理归纳、初步分析，形成了研究的初步框架和思路。 2 、深度访谈法。这是组织行为学研究与人力资源管理实践中常用的传统方法。深 度访谈可以深入挖掘企业管理者、员工对企业经营环境、内部问题的认知，鼓励他们表 达自己的意见和看法，这对论文的研究极为重要。 3 、问卷调研法。这是现代管理学研究所推崇的方法之一。相对于访谈而言，研究 4 西北大学硕士学位论文 者可以通过统一的书面问卷，设计封闭或开放式问题来广泛的获取信息，可以节约大量 的时间与精力，扩大研究对象的范围，此方法与深度访谈配合使用，优势互补、效果更 好。 4 、定性分析与定量分析相结合的方法。顾名思义，定性研究方法主要关注的是事 物的“质 的方面；而定量研究主要关注的是事物的“量”的方面。具体到绩效管理而 言，绩效指标的设计、考评主体的确定更倾向于定性研究；而绩效指标权重的确定则更 依赖定量研究。实际的管理研究中，定性研究与定量研究常配合使用，定量研究之须借 助定性研究；定性研究也须依靠定量研究，优势互补、相得益彰。 5 、综合与分析相结合的方法。综合是将事物相关的若干要素当做整体来看待；而 分析则是将整体事物的若干方面、若干因素分解来看待。具体到绩效管理研究中，一方 面，需要从企业、公司的整体战略、经营目标来思考问题；另一方面，需要结合各个部 门、各个岗位的实际情况进行指标的分解。因此，。y t 外贸的部门绩效管理体系既需要从 系统的、全面的观点出发来思考设计；又需要从细致、具体的方面来分析研究。 1 3 基本思路与框架结构 本论文属于应用型研究，基本的写作思路是：首先，调查了解问题、清晰界定问题； 接着，运用管理理论分析、思考问题；最后，结合实际提出设计方案。具体而言，在后 金融危机时代、中国经济持续健康发展的大背景下，结合y t 外贸公司的经营发展情况， 分析y t 外贸公司人力资源及绩效管理中存在的若干问题，针对问题对其部门绩效管理 体系进行研究设计。 1 3 1 基本思路 首先，阐述在新的历史时期，我国外贸企业在“引进来”与“走出去 战略的指引 下，在国际金融危机的风暴中，面对的现实管理问题，介绍了论文的研究对象y t 集团 下属外贸公司，对本论文的宏微观背景、问题作简单介绍。其次，综述绩效概念、绩效 管理、外国绩效研究与实践的经典理论方法以及国内绩效管理研究与实践所关注的若干 热点问题，引出本论文的拟创新之处在中国文化与经济管理情境中，综合运用西方 成熟绩效管理方法，设计一套适用于y t 外贸公司的绩效管理系统。再次，采用问卷调 研、深度访谈、资料查阅等方法对y t 外贸公司的人力资源管理及绩效管理现状、问题 作出诊断，查明影响组织管理效率的问题所在，针对问题进行绩效管理系统的设计，规 5 围绕部 虑，制 西北大学硕士学位论文 - _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ - - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 。_ _ _ _ - _ - _ _ _ _ - - _ - _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ 。_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ - - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ i _ _ _ _ - _ _ - - _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ - - _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ 。- _ - - _ - _ _ _ - 。o 。一 1 4 本文的主要贡献 本文以y t 集团外贸公司各部门为研究对象，针对y t 外贸公司在企业快速成长的末 期出现的种种管理问题，特别是绩效管理中暴露的问题，综合运用绩效管理的知识、理 论、方法等，对其8 类部门的绩效管理体系进行了研究与设计。 本文的主要创新之处在于：首先，结合我国“引进来、走出去 战略的实施，结合 y t 集团、y t 外贸公司的经营管理实际，将绩效管理知识、理论、方法进行了综合性的 运用，针对性的解决y t 外贸公司的绩效管理难题，为类似的外贸企业、为走向世界的 中国企业提供了借鉴。第二，本文将平衡计分卡法与关键绩效指标法进行了有机融合， 取平衡积分卡关注战略的优点、取关键绩效指标关注职责的优点，将二者结合进行绩效 指标的分解、提取。第三，本文针对y t 外贸公司现状，提出了基于价值链分析的考评 主体设计方法，对处于管控链条的部门应更多的由公司领导考评，对处于直接创造价值、 价值增值链条的部门应更多的由下游部门来评价。综上，平衡计分卡法与关键绩效指标 法的融合、基于价值链的考评主体设计，在很大程度上适应了我国企业的管理文化、管 理基础，有一定的借鉴作用。 7 第2 章绩效考评理论概述 第2 章绩效考评理论概述 绩效管理 综合运用那个其自身的知识、能力、素质等，通过行为，对工作团队 作的贡献。在这里，绩效包含了过程与结果两重含义。这也是绩效概 念研究中备受关注的话题。 著名的管理学家m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 认为“绩效是与员工所在的企业组织、工作单元的 目标有关的一组员工行为“。c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 也支持绩效是行为、是过程的观点，他 认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响 ，他还直白的 说“绩效是行为的同义词”。5 3 而k a n e ( 1 9 9 6 ) 则认为绩效是结果，绩效是“员工留下的东西，这种东西与目的相 对独立存在 。类似的概念体现更是在一系列的管理学术语中，例如职责 ( a c c o u n t a b i l i t i e s ) 、结果( r e s u l t s ) 、责任( d u t i e s ) 、任务( t a s k s ) 、目的 ( o b j e c t i v e s ) 、目标( g o a l so rt a r g e t s ) 、产量( o u t p u t s ) 等等。陆3 鉴于绩效概念的多维性，以及本文的研究目的，在这里对绩效的过程观、结果观采 取了兼容并蓄的态度，认为绩效是员工行为而导致的有利于组织目标的结果。 2 1 2 绩效管理的定义 绩效管理是通过企业战略目标的设定、目标分解、业绩评估、业绩反馈，并将绩效 结果应用于日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的 一系列管理活动。 绩效管理概念的确立来自于对单纯绩效考核的评判。绩效考核是绩效管理最初形 式，由于其片面性，受到学界和实践界的批评。后来，人们将集体和个人的努力与公司 战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段构成一个完整的系统， 即绩效管理体系。有效的绩效管理是一系列活动的循环，具体来讲，包括绩效计划 ( p e r f o r m a n c ep l a n n i n g ) 、管理绩效( m a n a g i n gp e r f o r m a n c e ) 、绩效考核( p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ) 和奖励绩效( r e w a r d i n gp e r f o r m a n c e ) 、绩效改进( p e r f o r m a n c ei m p r o v i n g ) 五个环节，这五个环节循环往复、螺旋上升构成了完整的、有效的绩效管理体系。口儿踟 8 西北大学硕士学位论文 2 2 绩效考核的理论基础 从历史观点看，绩效评估是绩效管理的最初形式。据考证，在中国古代已经有了绩 效评估的朴素思想及应用h 3 。现代中外企业广泛采用的绩效管理，来源于现代西方工业 文明的理论研究与实践成果。上世纪7 0 年代，现代意义上的绩效管理在美国兴起，在 中国改革开放之后，随之传入中国。 。 控制论是绩效管理的思想与理论基础。从控制论的角度看，绩效管理体系是一个控 制系统，绩效管理则是一个动态的控制过程阳1 。控制分为事前控制、事中控制、事后控 制。绩效评估指标的建立就是对绩效的事前控制；绩效监控则是对绩效的事中控制；绩 效评估、绩效沟通则是对绩效的事后控制。 绩效管理系统的控制作用集中体现在管理者为了使员工，即被评估者达到提高工作 绩效而展开的后续活动中。首先，管理者与员工共同制定绩效目标，这成为后续控制的 标准。在日常工作中，管理者也将以事前商定的目标为标准，与员工的实际工作进行对 比，发现差异，进行沟通，力图使员工发现问题，不断改进工作方法，以求达到目标。 同样，事后也要将员工的最终业绩与目标进行差异分析，寻找原因，力求改进。因此， 可以说绩效管理的控制过程是一种动态过程，绩效管理系统是一种动态系统，当绩效管 理控制所要达到的目的是某种稳态时，这种稳态在本质上是一种动态的稳定n 们。 2 3 国外绩效管理方法 现代人力资源及绩效管理的研究主要集中在美国，产生了众多的绩效方法与模型， 其中具有广泛影响力的有两个：一是发展较早的关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ，k p i ) 和2 0 世纪9 0 年代初产生并被广泛应用的平衡计分法( b a l a n c e s c o r e c a r d ，b s c ) 。 2 3 1k p i 研究综述 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ，中文含义为关键业绩指标，是通过对单位或 个人内部流程的输入方面、输出方面的关键指标进行设计、取样、计算核算、分析研究， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的总体战略目标逐个分解为方便操 作并且可行的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以使各部门的领导清楚 知道该部门的主要责任，并在此基础上，了解部门内部人员的业绩衡量指标。建立明确 9 第2 章绩效考评理论概述 可行的k p i 体系，是做好该部门绩效管理的关键。关键绩效指标是用在考核工作 作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，。 着西方管理学的传播，绩效管理k p i 方法已经成为企业绩效管理的经典，但是国 、管理实践者并没有真正了解k p i 的优势，本文将基于k p i 的绩效考核体系与一 评估体系( 即k p i 之前的绩效管理模式) 进行对比分析，以求更好的了解k p i 的 在。 表2 ik p i 绩效考核体系与一般绩效考核体系比较 基于k p i 的绩效管理体系前k p i 时代的绩效管理体系 假设前提 假定员- t 会采取积极行为达到事假定人是被动的，员工不清楚应采取什 先确定的目标 么行动达成目标 考核目的 绩效考核为公司战略服务，为组以简单控制为目的，而控制意图有赖上 织目标服务级白身能力、意愿 指标来源 基于组织战略、经营目标以及公来源于经验、教训，对过去经营管理活 司各单位的增值性工作动的总结 指标分解 在公司内部，自上而下对战略目自下而上，依据员工以往工作情况进行 标分解设定 指标构成 影响战略目标的关键领域、关键 工作，涵盖财务与非财务 以财务指标为主，非财务指标为辅 指标作用 注重长期发展注重对过去的评价 通过以上的对比，可以更加深入的领会k p i 绩效管理思想的精髓，主要涉及三个方 面：首先，绩效指标与公司战略目标挂钩；第二，绩效指标涵盖关键领域；第三，绩效 管理是一个有机的、循环的管理过程。 k p i 应用的前提是员工会采取一切必要行动以达到事先确定的目标；应用k p i 时， 要求将企业将战略目标、经营计划逐步分解，用这些目标监测和调整企业的经营活动。 k p i 是从总目标开始，先确定构成总目标的一级k p i ，再从一级k p l 分解到二级k p i ，再 分解到三级，这样一级一级地分解，构成了一个k p i 体系；在这个体系内，下一级是上 一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由下一级构成，需要下一级的支持，这样 它们形成了一个指标网络体系。执行k p i 绩效体系的目的是建立一种机制，将企业战略 转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力并保证企业持续地取得高效益。 所以k p i 与以往绩效考评体系的最大不同在于，其不但是评价激励手段，更是战略实施 工具。k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须 与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的 最主要的问题n 刳。 1 0 西北大学硕士学位论文 k p i 同样符合管理原理中的一个重要的管理原理“八二原理”。在一个单位的价 值创造和实现的过程中，存在着“百分之8 0 和百分之2 0 的规律，即2 0 的企业内部 的骨干人员创造企业总价值中8 0 的价值；而且在各部门、各岗位、各员工身上“a - - 原理 同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心n 3 1 4 1 。 k p i 是以各部门、各岗位、各员工的职责为基础，从公司最高的战略目标、经营任 务向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果， 使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。k p i 就是企业根据自己的 战略目标找出管理工作重点方面，即关键绩效指标，是对重点经营活动的衡量，而不是 对所有操作过程的反映。基于k p i 的绩效管理，不仅高效简介的传递了关于工作结果的 信息，也传递了产生结果的关键过程信息，基于k p i 的绩效管理过程有助于提升企业的 管控效率、推进企业战略的实施。 k p i 绩效管理实践中应注意的要点： ( 1 ) 把对公司的总体战略进行分解而形成的的各个战略目标作为衡量各部门各职 位工作绩效的指标，关键绩效指标所表现出的衡量内容最终由公司的战略目标而决定。 如果k p i 与公司战略目标不相符或背道，则它所衡量的部门、岗位、员工的工作业绩也 将与公司总体的战略目标的相背离。更进一步，当公司战略侧重点转移到另一方面时， 关键绩效指标必须做出相应的修改来反映该公司战略新的内容。关键绩效指标必须适应 公司战略目标的发展演变。 ( 2 ) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因 外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指 标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境 造成的其它方面影响。换句话说，关键绩效指标的分解必须与部门职责、岗位职责相联 系。这样做的另一个好处是，绩效指标会得到组织上下的认同，易于被员工接受，更容 易落实到操作层面。 一。+ 2 3 2b s c 研究综述 b s c ( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 即平衡计分卡，是上世纪9 0 年代在美国发展起来的 一种绩效管理思想和工具，在短短不到2 0 年的时间里已经收到国际学术界与企业界的 重视。 第2 章绩效考评理论概述 9 2 年，哈佛大学商学院的卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 教授和波士顿咨询公司的 问诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 在哈佛商业评论上联合发表平衡记分卡 效的评价指标体系，首先提出平衡记分卡的概念，扩大了绩效考核的指标范围。 9 3 年，卡普兰与诺顿又在哈佛商业评论上发表文章让平衡记分卡工作。 这篇文章中，两位作者通过对几家公司的案例分析，较为详细地阐述了如何有效实施平 衡记分卡。文章中强调，针对不同的市场状况、产品战略、竞争环境等因素，企业需要 研制不同的平衡记分卡。 1 9 9 6 年，还是哈佛商业评论，两位著名学者发表了平衡记分卡在管理系统中 的应用一文，更为细致的、全面的阐述了将公司长期目标和当前行为联系起来的做法。 卡普兰与诺顿在哈佛商业评论的三篇文章奠定了平衡记分卡的理论基础。1 9 9 6 年， 平衡记分卡：化战略为行动一书出版，标志着这一理论体系的成熟，平衡记分卡也 从一个绩效管理工具转变为一项有效的战略实施工具n 州蚓。 后来，卡普兰和诺顿仍然关注着平衡记分卡的实际应用与发展，并通过实践、总结 来不断完善其理论。2 0 0 1 年，战略中心型组织：实施平衡记分卡的组织如何在新的竞 争环境中立于不败一书出版；2 0 0 4 年，战略地图一化无形资产为有形成果一书出 版。其中，战略地图的核心内容是，企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等( 即 学习与成长) ，实现技术创新、效率提升( 即内部业务流程) ，进而把特定价值、特定商 品与服务提供给市场( 即客户和市场) ，最终实现股东价值( 即财务) 。战略地图在平衡 记分卡理论的基础上发展起来，增加了两个层次的内容，一是要素层，在平衡计分卡四 个方面之中都可以分解了很多更为详细的绩效要素；二是增加了动态性，以学习成长、 内部运营、客户市场作为对财务绩效的解释。这为企业自行分析和研制平衡计分卡工具 奠定了方法论基础。 西方相关学者a l a nc m a l t z ，a a r o nj s h e n h a r 和r i c h a r dr r e i l l y ( 2 0 0 3 ) 、 n a ms a n gc h e n g ( 2 0 0 3 ) 、s t a nd a v i s ( 2 0 0 4 ) 、g e e r tj m r a a m 和e d w i nj n ij s s e n ( 2 0 0 4 ) 、l a u r i eb a s s i 和d a n i e lm c m u r r e r ( 2 0 0 4 ) 、k i r a n j f e m a n d e s ( 2 0 0 6 ) 分别 从不同的角度、采用不同的数据样本、案例等，对平衡计分卡进行了研究。据西方学者 研究表明：平衡记分卡作为将企业战略和员工目标、行动相连结的管理工具得到越来越 广泛的推广和使用，据估计美国超过4 0 的财富5 0 0 强企业采用平衡记分卡超过5 0 的美国大公司采用了类似平衡记分卡的考评框架，在英国5 7 的企业使用平衡记分卡， 1 2 平衡计分卡之所以风靡世界，是由于其深邃的思想理念、完善的理论架构和广泛的 适应性，下面本文将从，b s c 的概念、b s c 与一般绩效管理的对比、b s c 的优势及实施要 点等四个方面进行简要回顾： 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) ，是绩效管理中的一种新方法，在 2 0 世纪9 0 年代初由罗伯特卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 和戴维诺顿( d a v i dn o r t o n ) 发展出的一种全新的绩效管理方法。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方 法。在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工 的学习成长。其最突出特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统 联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的 有机结合。 平衡计分卡的兴起，来自于传统财务绩效考评体系的衰落。1 9 1 5 - 1 9 1 8 年杜邦公司 首创的资本报酬率指标以及“杜邦财务分析体系 是传统的以财务指标为主的企业绩效 评价体系的代表呦】。这种以财务指标为主的衡量体系数据容易收集，也容易进行评价对 比，但是如果公司过于关注财务数据而忽视影响公司成长的其他重要方面，对于公司的i 长远发展是非常不利的。传统的、基于财务的绩效考评，往往只重视企业最后的经营成 果，而不重视产生经营成果的各个环节、过程，管理人员无法分析查找造成某种经营结 果的原因，不利于管理；另外，单纯的财务指标一般只能反映某个经营年度的企业绩效， 往往会造成管理层的短视，过于强调短期收益而忽视长期发展能力建设。本文通过下表， 将b s c 绩效管理与传统财务绩效管理做一对比。 表2 2b s c 绩效考核体系与传统财务绩效考核体系比较 b s c 绩效管理体系传统财务绩效管理体系 假设前提 企业竞争环境发生变化，要求企 企业