（工商管理专业论文）S企业绩效管理体系研究与设计框架.pdf

攘要 企业爨王数绩效管理作势人力资源管理懿一个豢要缝成部分，必 然对奄业竟争优势的提升和经营目标的实现起着重豢作用。组织的战 略妥标确定以后，其基零经务照之确定，爨够体瑗缀织竟争力豹辕心 要素便是完成基本任务的效益和效率，这一点突出液现为员工和组织 煞续效拳警。舞蠢设计帮建立一套辩攀浆、符合孛豳蓬愫蕊数及簸逶 应企业战略发展需器的绩效管联体系，对国内企业来说，是一个熏大 两全裁魏课趱。本文献续效警溪基本理论窭发，在对s 金渡续效管理 现状所存在问题分析的基础上，为其构建绩效管理设计框架。 本文第一舔分是理论萋疆，对绩效管理豹涵义、绩效管理鹣发展、 内容、功能以及绩效管理与组织战略的关系以及制约考评的因素镣进 行了垒面豹潮述私分析。第二部分在对国内外著名众监静成功考评方 案进籽分析的基础上，总继出搞好绩效管理的思路鸟对策。第三部分 是在对s 金业的现状迸彳亍分析的基础上，提醣赣效管理方案设计框架。 第匿郯分是慰s 企业绩效管理进行总结，共且对绩效管理中出现的淀 题进行分析，以此提炼出对类似企业其有指导意义的经验性总结。 在设计过程中，笔者瓣续效管理理论进行了深入蕊探讨，露时瓣s 企业的绩效管理现状进行了分析，在此基础上结合绩效管理的相关理 论进行了续效管理体系鳃框禁设计。本设计除了对续效譬理酶基礁王 作工作分析进行了重点阐述外，还对绩效管理中的部门考评进行 了重点论述，将其绫效管理要素分势圭泣释管理两大粪，主泣虫奎管 所领鼯和管煺部门考评，而管理则由相关管理部门进行考评，并腻采 取最低羧释最高聚戆镶撩分方式。逶避检查各帮门孛心王谗释主蘩嚣 标完成情况，加强了企业对各部门工作的导向性，增强了企业整体屡 歇意识，键滋了员工盐绩与都门注绩酌有瓿结合，解决了s 企盘露前 各部门相互推诿扯皮，职熊部门盼规章制度不能有效执行的闯题，从 两提高s 金攮整体的绩效。本设计还强调了绩效反馈的重要性，遂是 对国餐企业篱理者的一个强烈的冲击，打破了国有企业管理者单纯考 评的惯式，使沟通在绩效管理中持续进行，从而得到被考评者的支持、 理解和合作，增强每位被考评者的绩效，进而增强整个企业的绩效。 由于本设计仅仅是s 企业绩效管理的设计框架，许多地方还需要 进一步的深入研究，笔者将在今后的工作学习中不断总结提高。 ； i 关键词：绩效管理体系设计框架 s u m m a r y a so n eo ft h em o s tt m p 9 0 r t a n t c o m p o n e n t so ft h eh u m a nr e s o u i c e m a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n o i n u s tr e a c ta ni m p o r t a n te f f e c to n t h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g ei m p r o v i n go fa ne n t e r p r i s ea n dt h er u n n i n gg o a l r e a l i z a t i o n a f t e ic o n t i n u i n gt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g i cg o a l ，t h eb a s i c t a s k sw i l lb ec o n f i r m e dl a t e r , t h ek e r n e lo ft h ec o m p e t i t i o ni sb e n e f i ta n d e f f i c i e n c y , t h i sr e p r e s e n t st h ep e r f o r m a n c el e v e lo ft h eo r g a n i z a t i o na n dt h e e m p l o y e e f o rad o m e s t i ce n t e r p r i s e ，h o w t o d e s i g na n de s t a b l i s ha p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c hi ss c i e n t i f i ca n da d a p t i v ef o r t h e s i t u a t i o no fc h i n aa n df i tf o rr e q u i r e m e n to fe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t ，i sa n i m p o r t a n ta n d 舶s ht a s k t h i sa r t i c l es t a r t sf i o mt h eb a s i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r y , b a s e do nt h ea n a l y s i so nt h ep r o b l e mo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts t a t u so fe n t e r p r i s es ，i td e s i g n e da no u t l i n eo fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tf o rs c h a p t e r1o f t h i sa r t i c l ei sa b o u tt h e o r yb a s i s ，i ta n a l y z e st h em e a n i n g ， d e v e l o p m e n t , c o n t e n t ，f u n c t i o no f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h e c o m p l i c a t i o nc o n d i t i o n e dt h ee v a l u a t i o na n d t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h eo r g a n i z a t i o ns t r a t e g y b a s e do n a n a l y z i n gt h es u c c e s s f u lp r o j e c to fs o m ef a m o u se n t e r p r i s e si nt h ew o r l d ， c h a p t e r2s u m m a r i z e st h ec o u n t e r m e a s u r ef o rt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t b a s e do na n a l y z i n gt h es t a t u so f t h ee n t e r p r i s es ，c h a p t e r3 b u i l d sa no u t l i n eo f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t c h a p t e r4 i sas u m m a r y , a n d a n a l y z e st h ep r o b l e mi nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti no r d e rt od i s t i l l s o m ev a l u a b l et h i n g s d u r i n gt h ed e s i g n ，t h ea u t h o rf u r t h e rr e s e a r c h e dt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r y , a tt h es a m et i m ea n a l y z e dt h es t a t u so f t h ee n t e r p r i s es ， b a s e do na l lo f t h e s e ，c o m b i n e dw i t ht h er e l a t i v et h e o r y , t h e nd e s i g n e dt h i s o u t l i n e t h i sd e s i g nn o to n l ye x p o u n d e dt h ej o ba n a l y s i s t h eb a s i c p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , b u ta l s oa n a l y z e dt h ed e p a r t m e n tc h e c k i t d i v i d e dt h ee l e m e n t so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n t om a i n j o ba n d m a n a g e m e n t ，t h em a i nj o bi sc h e c k e db yt h ed i r e c t o ra n dm a n a g e m e n t d e p a r t m e n t ，b u tm a n a g e m e n t m u s tb ec h e c k e d b yt h er e l a t i v em a n a g e m e n t d e p a r t m e n t ，a n dd e d u c tt h em a r k sl i m i t e d 洫l o w e s ta n dt o p b ym e a n so f c h e c k i n gt h em a i nj o ba n di t sa c c o m p l i s h m e n t ，i ts t r e n g t h e n e dt h e e n t e r p r i s e sg u i d a n c ea n dt h et e a mc o n s c i o u s n e s s ，c o m b i n e dt h e e m p l o y e e s a c h i e v e m e n tw i t ht h ee n t e r p r i s e sa c h i e v e m e n t , s o l v e dt h e p r o b l e m t h a tb u c kp a s s i n gb e t w e e nt h ed e p a r t m e n t sa n dt h eb y l a wc a n tb e c a r r i e do u t ，t h e r e b yi tr a i s e dt h ep e r f o r m a n c eo fs n l i sd e s i g na l s o e m p h a s i z e dt h ep e r f o r m a n c ef e e d b a c k ，i tw a s as t r o n gc o n c u s s i o nt ot h e a d m i n i s t r a t o r so f g o v e r n m e n te n t e r p r i s e ，i tb r o k et h et r a d i t i o n a l l ys i m p l e c h e c k , a n dm a d ec o m m u n i c a t i o nc a r r yt h r o u g hi nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，t h e r e b yi tw o n t h es u p p o r t ，c o o p e r a t i o no f t h eo n e sw h oa r e c h e c k e d b yo t h e r s ，a n dw i l le n h a n c e t h ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c ea n dt h e n t h ee n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c e b e c a u s eo f t h i sd e s i g n j u s to n l yt h eo u t l i n eo f e n t e r p r i s es ，s o m eo f i t n e e df u r t h e rr e s e a r c h i n g ，t h ea u t h o rw i l li m p r o v ei tc o n s t a n t l yi nt h ef u t u r e w o r ka n ds t u d y k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，d e s i g no u t l i n e 2 裁言 口 2 l 世纪是信息、熟识经济黠代，企业的竞争将基予核心能力数竞 争。所谓核心能力是指莱缀织内都叶系剃冱补的技铙和知识的缩会， 它具有馊一矮蠛多璜妲务达裂竟争镁簸一滤窳警懿魏宓。v 缀摆企业核 心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等照然也麓为企避铺造价 燕，僵这种竞争橇势越寒越容易被竟簪对芋麓攘仿，褥人力资滚律黪 蕴含在企业竞争优势中的一种滩以模仿的、特定的资源，是傺持企业 竞争撬势酶源泉，残骛决定企渡竞争成致静关键送素。 企业员工的绩效臀瑷作为人力姿源管理的一个熏要组成部分，必然 对企监竟争抗势懿摄舞秘经营爨标鹃实现起羞重要嫠丽。组织懿战蝰 目标确定以后，其基本任务随之确定，能够体现组织竞争力的核心要 索便是巍成基本经务藤效益移效率，这熹突出表瑷必受工耩缀织的 缵效水平。如何评馈员工的绩效? 这是每个企业都要甄憔的阏题。可 戳肯定她说，不麓昀考评钵系，将对爱王续效产生重大影响，从两影 响企业竞争力。 “多少年来，有些人事管理专家。盏在煞费苦心她露找一种完美无 缺懿绩效谱绩方法，似乎这样的方法是万灵药，它麓医治姆缀绞豹绩 效系统所患的种种顽疾。不幸的楚这样的方法并不存在。”( 韦恩卡 崽) ，绩效鬻理童是人力赘源管理镶蠛静一个难煮饔燕点，袭人事决 簸( 如奖惩、入员选拔等) 和薪酬管理方筒典有重要的作用。鉴于此， 本文款绩效管理懿基础理论入手，结会s 企建的实际媾洗，对萁绩效 管理现状进行了研究，并设计了绩效管理体系框架。本文包括以下四 个方蟊：第一部分是理论鏊懿，对绩效管理戆涵义、续效营理翡掰史、 内容、功能以及绩效管理与组织战略的关系等进彳予了全面的阐述和分 析墩及铡翁考湃懿嚣紊。篱二部分在瓣嚣蠹外蔫名金照鼢成功考评蠢 察进行分攒的基础上，总结如搞好绩效管理的思路与对策。第曼部分 韪奁对s 企犍羽现状进行分析戆基磁上，提黯鲼效管理方案设计框架。 第翻部分是对s 企业绩效篱理进行总结，并且对续效戆理中出现的勰 题进行分析，以此提炼出对类似企业具有指导性的东西。 绩效篱理已鸯缀戒熟约系统理论，两这些理论如舞与企业的具体实 践相结合是所有企业都要面对的问题，理论和实践的结合是个永无止 境熬过程，这个过程也键进了理论的不断掺正和龟薪发震。 第_ 部分绩效管理理论研究 1 1 绩效管理韵发展 早在1 8 1 3 年荚国军队就已开始采用文字描述的方式评估各级军官 熬绩效。企业界是自1 9 世纪初期舞始号| 进续效评煞制度，最旱的记录 出现在苏格兰地区的一家棉花工厂，该厂采用颜色等级制度作为员工 王佟产出约评惩檬准。 不过，早期的绩效管理着煎个别员工的产出，一直到1 9 世纪末期 入稍方开始注意瓣组织静绩效溺题，在茈之前大多凭感懿或壹觉来管 理企业。今日的续效管理概念很多源自那个时期的理论基础，包括泰 勒的科学管理理论，及辩层纯疆论大拜费尧和韦馅。这两派学者都主 张任务导向的生产与管理，他们相信金钱诱因可以促进生产。 但是，梅奥予i 9 2 7 一1 9 3 3 年问在西方电器公司所进行的霍象研究 结果，推翻了“胡萝卜+ 大棒”可使生产力提升的番法，反箍认为主管 的关怀才怒关键。由予论点并不一致，所以当时的经理人员有些采取 任务导向，有些剡采取关系导蜒，有些于脆嚣者并用。 在5 0 年代。最典型的绩效评估方法为特征评估，由主管针对部属 与王傣有关的工作与人格因素进行评级，毽翥蓼仍有诲多公霹采取这个 方法，不过由于太过倚煎定性的资料，难免因主管的主观或偏见而失 寞。所以到鞠年代寒期，特徭谬煞法耱不嚣那么受欢透。 1 9 5 4 年时重要事件法出现，该法e f j 主管系统的记录部属特定的工 筝符为，髯撮据这些资料来完成观察行先鳇查核清单。这令方法虽然 较为客观，但由予某些工作的性质或某些行为无法观察，绒由于评估 者缺乏评镔技巧，使褥这个方法也慢慢的不褥流行。 由于以往的评估方法都不是很理想，加上为了增加市场竞争力，组 织的需要逐渐纳入评估的考虑巾，于题杜拉冤的目标管理概念在2 0 世 纪6 0 年代被应用在绩效管理上。目标管理强调由主管与部属根据组织 设定的目标，共同商定在特定时间内所需完成的工作目标，所以舀标 管理可以说是第个结合个人与公司睡标的评估方法。 当然，目标管理也有缺点，例如有些经理认为目标设定后，剩下的 工作应该由部属个人努力完成，因此缺乏来自主管的反馈与指导。再 者，目标管理太过于强调量化的资料( 即应完成哪些任务) ，而较忽视 行为( 即如何完成这些目标) 。 到了7 0 年代以后，评估中心的方 妍始受到欢迎。评估中心包括 一系列被评估者与工作有关的行为向度，由于评估中心的评估项目包 括实际的工作能力、人际关系与行为态度等向度，所以许多实证资料 都证实它的有效性。 7 0 年代中期，行为锚定评级量表也开始被采用。行为锚定评级量 表是另一种定性的评估方法，主管针对某工作职务的部属，将他工作 项目中各种好或不好的行为予以记录评级，作为评估员工绩效的依据。 行为锚定评级量表的优点是提供较为客观的比较标准，不过，仍属主 观的认定，尤其是会受到评估者是否能正确搜集资讯、评估员工行为 所影响。 到了8 0 年代，由于各种绩效评估方法都有缺点，所以开始结合各 种评估方法，将结果导向与行为导向评估法的优点加以整合，其基本 理念在于，希望员工不仅重视目标的完成，也要着重完成目标的行为 过程。也就在这个时候，人力资源学界已逐渐将绩教评估一词改为绩 效管理。事实上，这个趋势与当时流行的组织扁平化、加强员工参与、 充分授权赋能等有密不可分的关系。 到了9 0 年代，绩效管理已逐渐被设计为改善组织绩效、激励员工 的管理制度。具体而言，绩效管理的任务包括结合薪资与绩效、改善 组织文化、吸引优秀人才、改善训练及发展方案，及协助完成全面质 量管理等。尽管如此，英国的实证结果显示，许多企业仍停留在绩效 评估的阶段，尚未进入绩效管理的境界。 安得森用英国人事管理协会予1 9 7 3 、1 9 7 7 及1 9 8 6 年三次全国性绩 效评估措施调整资料，所做的分析发现，英国企业绩效评估制度有以 下几种发展趋势： 更公开化，大部分企业允许员工看到完整的评估报告，绩效评估结 果由员工签署，已是相当典型的方式，目的在于使评估的过程与结果 更公正。 更多员工参与，包括建立绩效评估面谈制度与事前的员工髓我评 估。 口 结果导向的评估方式越来越受重视，以目标为基础的评估制度已 大惰取代传统的特征导淘评估方式。 。 综合式评估制度越来越多被采用，企业使用系列不同的方法与 指标进行绩效评储。 ， 直线郝门受越更多的职责，包括在续效谭估标准形成与执行阶段， 充分纳入直线经理的意见、建议与行动投入。 适用予更广泛的对象，续效评话已扩大适用手冬层级的曼王，包 括主管、职员与现场员工。由于涵盖范围广及非管理职员工，许多企 业也铱工佟性质的差异孳l 进不阏的续效评估方案。 1 。2 绩效管理的基本概念 ， 1 。2 1 绩效的概念 从行为角度对绩效进行分析，绩效可以被视为组织或个人的所作 所为，它是人们实际采取的行动，丽且这种褥动可以被能人观察到。 绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，绩效是一套与组织或组织 单位的目标耀互关联的行为。镑理学认失，续效对维织藤害，就是组 织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人 来讲，绩效就是受互与工作摆关的行为及其缕果。续效包括组织续效、 团队绩效和员工个人绩效。 、l 、组织绩效 组织绩效是一个多范畴的概念，即绩效是多方面的，有多 方瑟懿衡燕标壤，这摹孛标准霹浚邋过产逡和成采、稍润、内部 过程和程序，组织结构、组织对外界的反应等不同方面表现出 来。英国学者布雷德披普认为，缀织绩效应当包括三个方面， 即有效性、效率和可变性，有效性是指满足顾客需求的程度， 效率是指组织使用资源的节约程度，可变健是指组织适应来来 变化的能力。三个方蕊相互结合，“将最终决定一个公司的竞 争力”。 2 、爨王续效 关于员工绩效的定义，有两种观点，即产出概念和行为概念。以 产文淹导蠢醣续效概念，额淘乎把王律着成是各静持完成轻务酌集舍， 用以满足墩定义的目标以行为为导向瞧绩效概念，认为绩效憋个人 的行为，攥员工那些经涟考译的工l 稚行戈。尽管这两种概念各有德耋， 但在实际避用中却难以剡裂开，正如英国学者理查德。威廉姆斯在组 织缬效管理一书所指出静8 员工绩散的广义定义雹括j 作产出和行 势”，也就是说，续效是行为翻产出的综合，员工的褥为是促进产出豹 合臻实现，二者不可偏废。本文重点讨论对员工的绩效管理，魄较赞 成符必释产窭程结会麴糕点。 1 2 2 员工绩效的性质 l 、绩效魏多函牲 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决乎单一因素，简要受制于 主、窖蓑的多静因素影嫡。麴绪起来，影确忑终缋效鳇裁素主要有嚣 种，即员置的激励、技能、环境与机会。前两者是员工自身的、主观 性影噙因素，螽两者剥愚客裁缝影螭嚣素。 2 、绩效的多维性 绩效瓣多维性，郎需潘多释维凌或方蘧去分糈萼考评绩藏。一名 员工的绩效，除了产量攒标完成情况外，质攫、原材料消耗、熊耗、 出勤，甚至团结、服驮、纪律等硬、软方谣，都需综合毒虑，逐一评 估，尽管备维度w 能权震不等，考评侧重点裂有魇不同。 3 、绩效的动态性 续效乏瑟以典商动态性，楚因为爨王的绩效是会变化的，隧着时 间的推移，绩效麓的可能改进好转，绩效好的也可能退步变差，因此 管理者凌不哥凭一对窜象，敦鬣纯熬溪患藿特下级麴绩效。 1 2 3 绩效管理的概念 绩效管理是攒菇了这鸯缝织豹嚣标，逶过持续舞敖豹海逶过程， 形成组织黼标所预期的测益产出，并推动团队和个人做出有利予目标 达成戆行鸯。戬裁，久黼常鬻将绩效管理濑露手缵效评耩，这是慰绫 效管理观念和定位上的误区。绩效评估只是完整的绩效管理过程中的 局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程；绩效评估是一 种事后的评价，绩效管理包括事先的沟通与承诺，绩效评估的结果只 能为绩效管理过程提供有效信息，而不能代替绩效管理；绩效评估侧 重于判断和评估，绩效管理侧重享君息沟通与绩效挺高。 1 3 绩效管理的理论基础 激励理论与绩效管理有密切的关系。在英文中，激励和动机是同 一个词，反映了我们对与工作有关的行为的兴趣。激励是通过影响员 工个人需要的实现来提高他们的工作积极性并引导他们在企业中的行 为。激励就是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以 能够满足个体的某些需要为条件。激励理论主要包括马斯洛的需要层 次理论、e r g 理论、麦克莱兰德的需要理论、目标设置理论、强化理论、 公平理论、期望理论等。在以下内容中，笔者将讨论这些理论和绩效 管理的关系。 1 3 1 需要层次理论 美国心理学家马斯洛在1 9 4 3 年发表的人类动机的理论一书中 提出了需要层次论。此理论的构成根据3 个基本假设：1 ) 人要生存， 人的需要能够影响行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的 需要不能起到激励作用。2 ) 人的需要按重要性和层次排成一定的次序， 从基本的需要到复杂的需要。3 ) 当人的某一级的需要得到最低限度的 满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动人继续努 力的内在动力。需要的五个层次分别如下；1 ) 生理需要，是个人生存 的基本需要。2 ) 安全需要，包括心理上与物质上的安全保障。3 ) 社 交需要，人类需要交往，需要友谊和群体的归属感。4 ) 尊重需要，包 括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5 ) 自我实现的需要， 指通过自己的努力实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感 到很有意义。 绩效管理与需要层次理论有密切的关系。根据需要层次理论，员 工进入企业工作，最初的目标可能仅仅是为了挣钱维持生计，而在基 本生理需要得到满足以后，员工就开始追求更高层次的需要：比如， 员工想要了解自己的绩效，这是出于安全和稳定的需要，想要知道上 下级和同事对自己工作的评价并期望从中获得工作的稳定感和安全 感。同时，员工想了解自己的绩效也是一种社交、沟通和尊重的需要， 员工需要和同事、上下级沟通、交流，濡要获得他们的认可和尊重。 通过这种沟通交流，员工的工作能力得以增强，绩效得以改进提高， 并最终实现其职业发展规划这也就满足了员工自我发展、自我实 现的需要。因此，员工需要了解自己的绩效并从中找到改进的地方， 使自己的绩效水平不断提高。此外，为了提高员工的绩效，根据需要 层次理论，对于不同的员工，我们按照其不同的需要有针对性地采取 激励措施，才能达到最好的激励效果。 1 3 2e r g 理论 耶鲁大学的克莱顿爱尔德弗重组了马斯洛的需要层次理论，他 把需要归结为3 种核心需要，即生存( e x i s t e n c e ) 、相互关系 ( r e l a t e d n e s s ) 和成长( g r o w t h ) 称之为e r g 理论。第一种生存需要 涉及到满足基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需 要的这两项；第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要， 这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应；第三 种需要是成长的需要，即个人发展的内部需要，包括马斯洛的尊重需 要的内在部分和自我实现的一些特征。 与马斯洛的需要层次理论相比，e r g 理论与实际更加一致，认为人 并不是必须在低层次需要得到满足后才能进入高层次的需要，打破了 马斯洛需要层次的严格的阶梯式序列。例如，在生存和相互关系没有 得到满足的情况下，一个人也可以为成长而工作。e r g 理论还认为，当 一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加， 即挫折倒退维度，例如，社会交往需要得不到满足可能会带来对 更多的工资或更好的工作条件的需求，这也有别于马斯洛理论，马斯 洛认为一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。 总之，e r g 理论认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿 望，但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满 足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要，同时，不 同文化背景的人对需要种类的排列是不一样的。 根据e r g 理论，第一，在进行绩效管理时应同时考虑到员工的不 同层次的需求，依据员工的能力、经验、文化背景来为其分配工作和 制定目标。第二，引导和帮助员工制定近、中、远期职业生涯规划， 使员工在满足现实的生理、安全、社交需要的同时看到自我实现的希 望，减轻员工对未来目标诸多不确定因素产生的焦虑感，有助于持久 地调动他们的积极性。第三，企业要建立畅通的沟通渠道，一方面让 员工了解自己的工作绩效，了解别人对自己工作表现的评价，一方面 企业要及时反馈对员工工作成绩的认可与尊重，预防和及时消除员工 的挫败感，使员工成长的需要变为企业发展的强大内驱力。 1 3 3 麦克莱兰德的需要理论 戴维麦克莱兰德的需要理论主要关注人的三种需要：成就、权力、 合群。高成就需要者具有获得成功的强烈动机，他们追求的是个人成 就而不是成功的报酬本身，喜欢接受困难的挑战，能够承担成功或失 败的个人责任。权力需要是影响和控制他人的欲望，具有高权力需要 的人喜欢承担责任j 处于竞争性和受重视的环境，与有效的绩效相比， 他们更关心个人的威望和影响力。具有高合群需要的人喜欢合作性的 而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。 从麦克莱兰德的需要理论我们可以得到一些启示，在进行绩效管 理的过程中要充分了解员工的个性特征，准确判断员工的需求趋向， 将员工个人的需求取向与职位相结合，产生最大的“合力”，提高人才 使用的实效。例如，高权力需要者往往对管理有很强的参与和控制的 欲望，高成就需要者乐于迎接工作的压力，高合群需要者通常富有团 队合作精神，管理者可根据其不同的特点为其引导不同的职业发展方 向，从而做到人尽其才，物尽其用。另一方面，管理者也要对员工进 行有效的培训，通过成就培训来激发员工自己的成就需要，把员工所 希望达到的成就和组织所希望的绩效联系起来，向员工表明组织对其 的绩效要求并制定合理的绩效目标。同时努力做到让员工相信，管理 者要求他们达到的绩效水平是可以实现的，以促进员工的进一步努力 和绩效的提高。， 1 3 4 公平理论 - 公平理论的主要概念是：一个人在企业组织中所注意的不是他所 得报酬的绝对值，而是与别人相互比较的相对值。当一个人感觉到被 组织不公平对待，这些感觉将对这人的续效和激励有不利的影响。 激励的公平理论帮助我们了解组织成员中有不公平待遇感觉的原 因和结果。当员工衡量是否得到公平的待遇时，常常把“投入”和“成 果”作为标准。投入是员工认为他对工作有价值的贡献，比如本人的 受教育程度，工作经验，技术，努力等，成果是员工感觉从他的工作 中所获得的任何有价值的回报，诸如待遇，提升，福利等。在一个组 织中，员工通常把自己和组织内职位相似的人进行比较，如果投入和 成果的比率接近，他便觉得这情况是公平的，如果比率不平衡，便会 觉得自己受到了不公的待遇。公平感影响着员工在工作上的努力程度， 表现为他们在工作投入上的增加或减少，改变着工作的绩效，并影响 着员工队伍的稳定和流动。 公平理论在绩效管理上有许多实践意义，并与薪酬福利有密切关 系。在很多企业中，在薪酬福利上，通常是同工作同资历同酬，但未 能做到同绩同酬。而不同的绩效意味着对公司不同的贡献，如果同绩 不同酬，或者同酬不同绩，都会让员工产生不公平的感觉。事实上公 平与不公平的感知是来自社会比较过程，人们彼此比较，帮助划出在 组织内存在彼此联系彼此依靠的底线。管理人员对某成员的待遇不但 影响这个特定的成员，而且影响组织内与这成员有接触的其他人。在 绩效评估的过程中，第一要做到分配公平，这并不是“吃大锅饭”，而 组织必须建立和维持对员工的公平薪金制度，公平的升职机会，并使 员工们清楚地知道和看到组织的政策：第二要力求用来确定报酬分配 的程序公平，考虑将分配的决策过程公开化，程序公平感的增加，有 利于使员工在对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也能以积极的 态度看待上司和组织，增强对上司和组织的信任，减少流动的意图。 1 3 5 期望理论 弗鲁姆指出，人们只有预期自己的行动有助于达到某种自己希望 达到的目标的情况下，才会得到充分的激励，才会采取行动以达到这 一预期目标。这一理论用公式表示如下： 激发力量= 效价期望值 激发力量是指个体所受激励的程度，他表明个体愿意为达到目标 而努力的水平。效价是个体对自己所 略事的工作或所要达到目标的重 视程度。期望值则是个体对某项目标可能实现的概率的估计。这一公 式表明，目标的吸引力和可能实现的机率都很大时，这一目标对个体 的激励作用最大。在实际工作中，由于个人的需要，价值观，能力及 外部因素等存在差异，因而激励是动态的、可变的过程。在制定激励 目标时，应该把该目标在组织成员心目中的效价和期望值联系起来考 虑，根据成员的具体情况制定合理的激励目标，过低的目标使员工轻 易达到而难以激发他们的潜能，同时也不能使他们在心理上获得满足 感和成就感，目标太高，则会因为难以完成而使得期望值太低，失去 对目标的兴趣。在制定具体的工作目标时，要循序渐进，现根据员工 的具体情况制定出要求较低的目标，当员工大到目标，体验到成功并 增强自信心后，再制定出要求较高的下一个目标，通过若干难度递增 的小目标，最终实现企业预定的大目标。管理工作最重要的任务之一， 就是要激发组织成员的工作动机，保持其积极的工作行为。 1 3 6 目标设置理论 目标设置理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要 源泉。为影响组织成员的行为，目标必须达到三个重要的标准。第一 是特定，也就是说目标必须特定具体，目的令人可以测量和评估。第 二是难度，适当的难度可以给予个体强有力的挑战，员工团努力达到 目标而产生更高的绩效：第三是接受，因为要影响激励和绩效，目标 必须被个体所接受，令人感觉到目标是个人的投资和占有，必须亲自 关心和完成。 可以说，目标设置理论与绩效管理有密切的关系。第一，为了激 励员工以提高其绩效，应有针对性地为其设计特定具体的目标，这需 要通过管理者和员工的沟通来了解员工。根据目标设置理论的第一个 标准“特定”，在给员工分配任务时，就要避免用“尽最大努力”这些 含糊不清的目标，而憋要明确地提出具体的要求，甚至规定完成这一 冒标的时间期隈。第纛，撮据。难度”标准，我们不难发现，在一是 范围内，目标越困难，绩效水平越高，所以为员正制定的工作目标应 该是具有一定秽s 战往鹳。需要经过努力才能完成的。当然也要注意把 握好“度”，耳标太高，太难完成，令员工产生严重挫败感面放弃目标， 相反，目标太低，不髓激励员工的斗志，这些都使目标失去意义。第 三，耳标还要为员工所接受秘认可才能实现，所以在王作骂标的设置 过程中可以让员工参与，目标可以幽上级提出，樽同下级讨论，也可 以囊下级提出，擐请上级批准，毽楚不管是哪种形式，都应该是上下 级共同商量决寇，如果上级将预定的目标视为不可改变的，强迫下级 接受，受芝不会有参与感和承诺惑。 1 3 7 强化理论 强纯毽论巍著名心理学家薪金纳提窭，歆失入的行隽是受羚郝环 境刺激所做的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会 隧之改交。这种理论的意义程予霜黢造环境麓办法来保持纛发挥那骜 积极的，愉快结果的行为，减少和消除那些消极的，不愉快结果的行 为。这一理论在绩效管理中空要体现在对员工积极或消极的行必给予 奖励和惩罚。 强化理论有四种类型 ， i 、积极强化 。 积极强化意为在积极行为发生后立即用物质或精神鼓励加以肯 定。在绩效管理中，巍员工究戒既定的工母# 县标，要及射通过表扬、 赞赏、加薪、奖金和奖品、分配有意义的工作等方式和手段对员工的 贡献翔以肯定，这就是一种壤摄魏强纯，受到这种刺激，个体感到对 他有利，从而增强以后这类行为的反应的频率。 2 、惩嚣 ， 在消极行为发生聪，给予某些人不愉快的待遇，以减少或消除消 极行戈。惩罚氇是续效管理的手段之一，对予那些不麓宪成王 筝任务 或不能达到绩效标准的员工，采取定的惩罚，如减少或取消奖金、 降职、批评，让他们承受由自己低绩效的行戈所带来酌后果，这也是 激发受工潜麓，键筏他们挺高王作绩效的途径之一。 3 、趋避 p 管理人员使用积极强化是用以强纯所希望继续的行为。当莱一特 定的强化能够阻止非愿意发生的行为时穰为趋避学习。趋避学习是个 体努力工作以避免非期望、不愉快结采的发生。 l 4 、消减 c 二积极强化与趋避学习，被用于强化所希望的反应或行为，而惩罚 与消减是用以减少或消除不希望的褥为。 。 在绩效管理实践中，管理者通过制订相关的规章制度来引导员工 憋行为，并菠魂地使雳积极强纯嬲处羁等手段来使爨互豹行为燕葱窝 与此相关的绩效水平与企业发展的要求相一致。比如，为备岗位制订 耀关的续效计楚窝绩效评绩标准，在续效评馋结果的应耀巾严格徽到 功必奖、过必惩，引导员工的绩效行为向企业所希望达到的水平发展。 1 4 绩效管理的过程 缋效管理是一循环性的管理活动过程，包括界定企业经营目标、 设定员工工作绩效标准、持续监餐绩效的进展、执行续效评估与面谈、 绩效评估结果的使用相关入力资源决策、改善绩效问题，以及员 王的发展。瑟信息的运用又会反过来影嘘工作蠹容与曩标赛定。 1 4 1 界定企业经营翻标 缳效管理过程蓠先磐须确定每一位受王酶王佟滔动要暇企业的经 营目标与竞争策略有效的结合。员工虽然很努力地工作，如果该项任 务并嚣是缓织竞争优势静关键所在，懿此将会愚徒劳无功鲍。掰漩， 企业邋常在年度开始之前即须先制定经营目标，总体目标制定后辩逐 级惹下稍定郝门嚣标及个久蠢标。都门主管巍参照公司与部门年度经 营目标，跟员工商讨拟定正作任务与目标。组织及部门层次的目标通 常包括三个要素： 1 、量化的目标，例如营业收入成长增加率、市场占有率，及减少 待料率多少个百分点等。 2 、完成莱一任务的期限。例如开发甲产品、执行绩效管理等的完 成期限。 ，| 3 、定性懿鹾标与瓣望。髑絮强调覆爨、剖薪、续效捌裾等。 l 。4 。2 设定员工工作目标 。 企热及部门戆霹标裁定嚣，主管霹应舄阕仨共同裁蔻工镶透标每 绩效标准，以彼的工佟任务大多系幽主蟹交付，幽予缺少参与以致员 工缺乏圭动积极性，氨对工作任务也缺多那份与我有关的使命感，戮 此，续效任务与续效橛准最好由参照公司姆部门目标及职位王作说明 书拟定工作目标，再与主管讨论制定。一个好的誓作爵标应其有以下 麴特性： 1 、致性；跟组缎的价值及组织与部门的西标相符合。 2 、耩薅健：演楚显骥臻鲢定义。 3 、挑战性；追求高度的绩效标准与进步。 4 、霹量链：霉餐鼹定量或定性瓣指标镇 量。 5 、可及性。在员工目前能力及资源条件下可完成。 6 、接受萑：工终霹菰受主关予餐震新共翼同意，瓢增避员工翡蠹 任感，当然有时主管说服同仁制定比他们认为所可能达到得更高的标 准。 7 、时间性：工作镁务完成的时间点或期闾长短。 8 、蕊酸性：工佟爵标除了强调个人成就，还应蒹藤凿酞舍捧。 工作县轹的设定通常包括工作任务与续效标准，工作任务或主要 职责通常不超过事项，僵应包括这个职餐所从事的主要工作内容，至 予续效标准则是撬行这些工作任务所应达到豹表现水准戏期间要求。 1 4 ，3 持续监督绩效进度 在夔个绩效管理过程孛，续效实施与管理耗埘最长。它贯穿着整 个缋效期间，丽且绩效计划能否落疯和完成要依赖于绩效实施和管理， 绩效评锚粒菰据也来冬于髭，瑟鼓续效实施与管理是个缀重要豹过程。 在绩效镣理工作的过程中，管理者娶对被评估者的工作进行指导和簸 餐，黠发现静翘题及时予教解决，筹黯续效诗划进行调整。绩效诗裁 并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不 断谴整。在整个绩效期褥痰，都需要管嚣者不精逮对员王迸雩予獾导翻 反馈。绩效实施尚管理的过程巾主要需要做的事情有两个：一是持续 的绩效沟通；二是对工作表现的记录。 、 1 4 4 绩效评信 续效评估是定期考察和评价个人细小维王作业绩鳇一种正式豹制 度。绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工 对职务雳规定鳇职责豹鼹褥程度，以确定其王作成绩的一糖骞效豹管 理弗法。、 i 绩效评估羲实蘑者爵以是上级或鼹工本人，邀霹戮是客户、下属 人员或其它协作部门。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达 成一致意觅的关键绩效指标，阏时，在绩效实施与管理过程中，所收 集到的能够说明被评估者续效表现的数据和攀实，可以作为判断被评 估者是否达弼关键绩效指标要求的依据。 1 4 5 绩效嚣谈 。绩效评估并非是绩效篱理的结束，因为评估本身并不能达到让被评 砉者浚进绩效豹嚣熬。管理者还器要鸯被评铸者进程一次谣对蔼豹交 谈向被评估者反馈评估情况，让其了躲自己的绩效状况并让其知道管 理者戆期望。逶道绩效反馈面谈，使被评绩者认识彝己有特改进的方 面，而管理者可更好地了解员工的业绩和要求，使其激励和指导下属 的工作更具锌对瞧。 1 4 6 绩效评估结果的利用 绩效评估结栗的应用对绩效评语爽施的成功与甭有十分重要的作 用。很多绩效评估的实施未能成功，其主要原因就是没有处理好续效 评估结果应用的闷题。人们通常认为，绩效评估最主要的目的是帮助 做出一些薪酬方面的决策，以为仅仅就是通过评估的分数来计算嫩被 评估者的绩效工资或奖金等。其实这怒一种很片面的理解。因为对于 一个企业、一个组织来说，它震要保留往那些能够取褥好续效的受王， 并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬因素对予保留员工来说仅 毁是一秘保毽嚣素，根撂双因素理论，保健黧素的汝进仅仅笺预防和 消除员工的不满，但不能起到激励作用。员工所看煎的还有许多激励 因素，例如培训和自我提高的机会。绩效评估的目的也是为了改进和 提高员工的绩效。因此绩效评估结果有多种用途： 1 利用向员工反馈评估结果，帮助员工改进绩效，促进职业发展， 如能结合目标管理则效果更佳。 2 为人事决策如任用、晋级、提薪、奖励等提供依据。这时应妥 善运用人力资源部门的评估结果。如某企业在将评估结果与奖励、提 薪、晋级等联系起来时，晋级主要看能力，而奖励主要取决于贡献。 3 检查企业管理各项政策，如企业在人员配置、员工培训等方面 是否有失误，是否有效。 4 为企业高层的战略调整和人力资源规划提供依据。企业的各项 战略目标都是通过全体员工的绩效总和来实现的。所以，员工绩效评 估反馈的信息可以找出目前的人力资源结构与实现企业战略目标的要 求还有什么差距，并相应地制订企业人力资源规划。 1 5 绩效管理的目的 绩效管理系统的主要目的可分为管理性、发展性及策略性等三大 类。 1 、管理性目的 组织利用绩效评估结果所获得的信息作为许多管理上的决策的依 据，例如调薪、升迁、留任、资遣或对员工的贡献予以表扬。尽管