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绩效考核在通信行业的营销部门的应用 中文摘要 目前很多企业都采用各种考核制度，对其销售人员和公司其他职能部门进行考 核，但考核后的结果并没有改善公司的业绩，也没有改善员工的工作业绩，这些现 象都是传统的考核制度带来的结果，即考核仅局限于形式。本文以j o n e s 公司( 一 家通信行业的公司) 为例分祈研究现有的续效考核体系存在的闯题，并结合组织行 为学理论和人力资源理论重新设计一套绩效考核体系。 本文围绕绩效考核这一主题，采用理论与实践相结合、定性与定量相结合的方 法，对绩效考核在营销都的应用进行了深入地瓤析。 本文以人力资源学中的绩效理论为基点，以j o n e s 公司为研究对象，分析绩 效考核中存在的问题，采用访谈等具体方法进行实证研究，然后得出其有一定实践 指导意义的新的绩效考核体系。 最后，根据新的绩效考核体系的实际斑用情况，提出改进建议。 关键词：绩效绩效考核营销都激励 s t u d yo fa p p l l c a t i o no fp e r f o r m 匕k n c e a p p l i c a t i o nl ns a l e sd e p a r m e n to f c o m m u i c a t i o ni n d u s t r y a b s t r a c t c u r r e n t l yal o to fc o m p a n i e sa d o p t k i n d so f a p p r a i s a ls y s t e m t oe v a l u a t es a l e sa n d o t h e rf u n c t i o nd e p a r t m e n to fc o m p a n y b u tt h er e s u l to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ld i dn o t i m p r o v et h ea c c o m p l i s h m e n to f t h ec o m p a n y , a l s od i dn o ta m e l i o r a t i v et h ee m p l o y e e s w o r ka c c o m p l i s h m e n t ，t h ep h e n o m e n o na l ea l lt op e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt r a d i t i o n a l l y t h er e s u l tt h a ts y s t e mb r i n g ，t h e ni n v e s t i g a t et ol i m i ta tt h ef o r mo n l y t h i st e x tr e g a r d t h ec o m p a n yo fj o n e sa st h ec u r r e n tr e s u l t si nr e s e a r c hi na na n a l y s i si n v e s t i g a t e st h e p r o b l e m o ft r a d i t i o n a l p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l c o m b i n i n go r g a n i z e s t h eb e h a v i o r a c a d e m i ct h e o r i e st h e o r ya n dh u m a nr e s o u r c et h e o r i e sr e d e s i g nas e to fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m ， t h i st e x ta r o u n dt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h i st o p i c ，a d o p tt h et h e o r i e sp r a c t i c e s t oc o m b i n et o g e t h e r ，a n a l y s i st h ea p p l i c a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li nm a r k e t i n g d e p a r t m e n tt h o r o u g h l y o nt h eb a s i so ft h e p e r f o r m a n c e t h e o r i e so fh u m a n r e s o u r c e ，r e g a r d i n g t h e c o m p a n y o fj o n e sa st h er e s e a r c h o b j e c t ，a n a l y z i n g t h e p r o b l e m t h a t r e s u l t s i n v e s t i g a t e i n s i d e e s s c ，a d o p t i n g c o n c r e t em e t h o dp r o c e e dt h es u b s t a n t i a le v i d e n c e s t u d i e s ，e gi n t e r v i e w i n g t h e nr e d e s i g na n e ws e to f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m f i n a l l y ，a c c o r d i n gt ot h ea c t u a la p p l i e dc i r c u m s t a n c ep u tf o r w a r d t h e i m p r o v e m e n ts u g g e s t i o n k e yw o r d s ：t h e p e r f o r m a n c et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm a r k e t i n gd e p a r t m e n t 图表1 公司组织结构图 图表2 营销部结构图 图表目录 图表3 销售部工作分析之岗位工作描述 图表4 销售部工作分析之工作说明书 图表5 个人绩效指标体系构成 图表6 市场营销部部门绩效考核指标 图表7 销售工程师工作业绩指标 图表8i e 作能力谔估要素定义及等级标准， 图表9 工作态度评定项目定义有标准等缴 i i i 如 抖 舫 舱 押 曲 弘 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽筏所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在沦文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期： 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保露和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密届遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在- 年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 导师签名： 臼期： 曰期： 北京邮电大学硕士学位论文第l 页茭4 8 页 绩效考核在通信行业的营销部门的应用 第一章问题提出 1 1 销售人员绩效考核的问题和意义 1 1 1 销售人员绩效考核的问题 现状从网站、媒体的相关报导中可以看到整个社会对几类人才的需求较高， 其中一类热门人才就是销售人员。市场经济将卖方市场变为买方市场，销售人员业 务能力的强弱多多少少决定了企业的销售情况，企业对销售人员的商需求也由此而 产生，但优秀的销售人员的数量很少。很多销售人员都缺乏市场营销理论，他们只 是单纯依靠经验和直觉来做事，都需要企业安持培训、指导，然而很多企业往往对 这部分培训却不重视，大多企业都希望销售人员一进公司就能够销售企业的产品。 企业需要优秀的销售人员，但由于销售人才匮乏，使得企业之间为了争夺这部分销 售人员，而单纯地提供给他们高薪，并没有合理地对销售人员进行有效的绩效考核。 绩效考核作为管理的核心环节之，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业 界关注，但是，大部分企业在如何推进续效考核方面，仍面临着各种困惑。 问题社会上普遍存在的问题，单个企业不能充分解决，只有创建一个让员 工满意的工作氛围才能吸引到优秀的人才、挽留适合企业发展的人才。企业做了很 多的努力，其中想到了要充分激励和约束销售人员的行为，有效调动他们的积极性， 挖掘潜力以达到组织的目标。很多企业借鉴了人力资源的理论，咨询了相关专家， 建立了适宜公司的续效考核体系，但在实践过程中，既有对绩效考核本质认识不清 的问题，也有方法和手段欠缺的问题，使绩效考核局限于形式，出现绩效考核的目 的不明确、标准不统一，考核结果没有充分得到应用等问题。 具体而言，销售人员的绩效考核存在的问题主要表现在以下几个方面： 一、对绩效考核的认识不到位 重视度不够有些企业对绩效考核的认识不足，也不是很重视，没有根据企 业的实际情况设计出适合本企业的续效考核体系，只是单纯地借鉴其他企业的绩效 考核体系，稍加修改便投入使用； 绩效考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电火学硕士学位论文第2 页共4 s 贞 沟通不足管理者之间沟通不充分，彼此之蚓意见分歧；管理者与销售人员 之间缺乏沟通，没有形成对绩效考核的共识； 结果简单化绩效考核被简单看作是利益分配的依据和工具。有很多企业实 行绩效考核，其目的很简单，只是作为月度、季度及年度的奖金评定依据，并没有 充分发挥绩效考核的作用。绩效考核的结果常被用来作为奖金评定，但实际上也常 用于： 作岗位的调配和培训的依据。 ：、绩效考核目的不明确 组织通过绩效考核要解决佧么问题、达成什么样的目的不明确。许多企业的绩 效考核的目的不明确，使绩效考核流于形式。比如：绩效考核的目的是实现企业战 略。组织的目标与组织战略是密切相关的，企业应该在科学调查分析市场状况的基 础j 二，结合实际合理定位，制订适合自身生存发展的组织战略，科学地规划企业 发展目标。组织战略决定了绩效考核的目标、标准、方法。如果绩效考核目标不明 晰或目标与实际不相符，结果会使员工工作盲目、或是被动地工作，也就很难产生 优良的工作绩效。 三、绩效管理体系运行不科学 完整的绩效管理包括绩效计划、绩效实施和管理、绩效考核和评价、绩效反馈 和应用四个环节，四个环节构成一个完整的循环，与人力资源管理的其饱内容相互 作用，共同推进了企业的人力资源管理，促使销售人员提升绩效。但在实际运作中， 管理者只是简单的饺用了部分内容，孤立对待绩效考核和评价，只是单纯地为了考 核丽考核。 四、绩效考核体系的细节不完善 绩效考核体系包含了很多其体的细节，而这些细节需要通过不同的管理工具和 管理技术完成，比如绩效考核指标、绩效考核标准、绩效考核方法及考核周期等等。 而对于企业实际应用的具体的管理工具和管理技术，需要科学而合理地使用，并存 实践中不断地改进和完善，尽量做到客观公正、真实有效。实际上，管理工具和管 理技术运用的程度如何，决定了绩效考核成功的可能性。但是，在实践中经常出现： 绩效指标不全面、对销售人员工作信息的收集和处理失真、绩效考核生搬硬套、不 切实际、绩效考核标准不科学等，这些都妨碍了绩效考核的正常使用。 1 1 2 销售人员绩效考核的意义 从经济学的角度上讲，销售人员绩效考核的必要性源于组织与个人都在追求收 续散考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学硕士学位论文第3 页共4 8 喊 益最大化，组织追求的是企业收益最大化，而销售人员追求的足个人效用的最大化， 即货币收入和闲暇时间的最大化。通过绩效考核，使组织与个人共同达成目标。 销售人员从事的是经营工作，所以续效考核应该以提高销售人员的产出为主要 目的。由于销售人员的工作具有相对的独立性，能够较自由地支配自己的时间，其 产出很大程度上受到工作积极性、工作态度、个人能力等蹰素的制约，因此对销售 人员进行绩效考核需要侧重于激励和约束的角度，其主要目的应服从于企业的战略 目标。 组织通过绩效考核壹接衡量销售人员的工作产出，销售人员按照自己的产出获 得回报；通过报酬分配办法，销售人员既能够获得职业安全感，又能够因为自己管 理自己而拥有相对的工作自由和独立性。 1 2 影响销售人员绩效的因素 销售人员的绩效受到多种主观、客观因素的制约和影响，是这些因素共陌l 作用 的结果。主要的因素有：技能、机会、激励、环境。 技能和激励属于主观因素。工作技能和能力是可以通过销售人员的个人努力、 不断学习和有针对性的培训来提高。激融因素是指销售人员的工作态度、积极性、 主动性和刨造性的状态水平被激发的程度，有效的激励措施和手段，能够激发销售 人员的工作积极性、主动性和刨造性。 机会和环境属于客观因素。环境如组织战略、工作条件、组织文化、人际关系 等都会直接作用于销售人员，还有社会经济政治状况、市场竞争程度也会制约和影 响销售人员。机会是指销售人员所面临的机遇和发展的可能性，它是由于外部环境 条件的不断变化所引起的。 1 3 销售人员绩效考核的工具和技术 一、绩效指标 鲁姆勒布拉奇在绩效改进书中将影响销售人员绩效因素分为主观和客观 两个方面，在进行绩效考核时，也将续效指标也分为主观绩效指标和客观绩效指标。 其中客观绩效指标是以工作分析为基础的，反应了组织对销售人员的目标和期望， 与： 作的产出直接相关。而对于主观绩效指标而言，它们成立需要有一个前提，即： 如果销售人员做正确的事，他们的产出就会与组织的期望一致，具体的指标如下， 常用的客观绩效指标有：投入指标、产出指标和效率指标。 缋效考拔在通信行业的营销部门的应用 北京邮电丈学硕士学位论文第4 页共4 8 页 投入指标销售人员访问客户的总数量、所有客户的平均访问次数、不同客 户( 如老、新、潜在客户) 的访问次数和平均访问次数、销售人员的销售费用等； 产出指标销售量、销售额、资金周转、现有客户总数、新增客户数、旧客 户流失数、订单总数、与新客户的成交额等； 效率指标是以比率表示的指标，存在很多种组合，包括销售投入与产出方 面的比率指标，如实际销售费用比率、销售费用使用率、销售定额完成率、销售费 用利用率等；客户方面的比率指标有：新客户转化率、流失客户率、客户平均销售 额、订单平均销售率、客户平均访问率、工作曰平均访问次数等。 常用的主观续效指标有：工作态度、销售技能、夕 表举止、沟通技能、创造性 和进取性、产品知识、计划能力、时间管理、判断力、创新、客户信誉度等。 一：、关键绩效指标 组织并不是对所有的绩效指标进行量化，这种评定既不现实，也没有必要。对 销售人员进行绩效考核时，可以采用关键销售指标来衡量。关键绩效指标( k p i ) 是在确定部门目标和工作分析的基础上，对岗位职责、任务进行分析、归纳、提炼， 对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，是通 过有效评价岗位的关键绩效，衡量流程绩效的一种目标式最优化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工其。 确定关键续效指标采用s m a r t 原则，即：具体的、可度量的、可实现的、现 实的、有时限的。 销信人员常用的一些关键绩效指标有：销售量指标、销售收入指标、资金周转 指标、订单平均订货量指标、销售费用指标、客户访问完成率指标。具体的分析将 在本论文的第四章中详细介绍。 三、绩效标准 绩效指标是指从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”；而绩效标准则 是指所确定的指标应该达到什么样的水平，解决“被评价翥怎样做，做多少”的问 题。这些标准是由组织对销售人员进行工作分析后明确，并与销售人员沟通后确定 的，绩效标准要与销售额、利润和组织目标相致。绩效标准的建立有绝对绩效和 相对绩效两种。绝对绩效是为每种工作因素制定特别的标准，而相对绩效是将每位 销售人员与平均销售绩效相比较后得出的绩效。 制定绩效标准时必须考虑四个因素，即：组织战略相关性、绩效标准的范围、 标准受影响性和标准的可靠性。 绩效考按在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共4 8 顷 客观性的绩效指标有一个数量范围的绩效标准，而主观性的绩效指标则需要按 实现程度进行评定。 绩效考核在通信行业的营销部门的应用 北康邮电大掌硕士学位论文 第6 顶共4 8 受 2 1 绩效的内涵 第二章绩效 绩效是什么? 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不 同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个 入绩效实现的基础上，但个入绩效的实现并不一定能够保证组织是有续效的。如果 组织的绩效按照合理的逻辑被层层分解到每一个组织成员的时候，只要个人绩效实 现了，就能达到组织的目的，组织的绩效也就得到实现。但是，组织战略的失误也 可能造成个人的绩效目标实现而组织失败的后果。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员 工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。当员工完成了他对组织的承 诺的时候，组织就要实现其对员工的承诺。 概括地讲，绩效，是指具有一定素质的员工在工作岗位上的工作行为表现、 工作态度与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。 绩效具有多因性、动态性与多维性三个特点。 多因性员工绩效受技能、激励、环境和机会等四个主、客观因素的影响； 多维性工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多种维度上，要从 多个维度、多个方面去评估： 动态性由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此，续效呈现出 变化状态。 2 2 绩效的评估 绩效评估，又称绩效考评、绩效评价、绩效考核等。绩效考核是指用系统的方 法、原理，评定、测量员工在职务上的工作彳亍为藕工作效果。 传统的绩效考核，是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工 的激励。这种考核方法在理论卜和实践上都存在问题，问题主要表现在以下几个方 面： 续效考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学硕士学位葩文第7 负共4 8 砸 l 、 传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的不断提 高。这样必然带来了消极的影响，如员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和 对惩罚的惧怕；也有可能出现过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对酌善绩 效方面的责任。 2 、单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。传 统的考核所关注的是结果，但却放弃了地过程的控制，这样的结果就失去了意 义。 3 、考核成了挑员工的毛病，因而造成了管理者与被管理者之间的对立与冲突。 这种考核也培养了员工的侥幸心理。 4 、不利于培养缺乏工作能力和经验资历较浅的员工。这些员工无法达到工作 标准时，就会放弃努力或归因于外界和其他人。 现代的绩效考核是组织中绩效评估有多个目的，不同于传统的绩效考核，是一 种封闭的管理系统，作为一种反馈的机制，管理人员把绩效评估结果用于一般的人 力资源决策，比如人员的晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础；绩效 评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力 或技能，以什么方法来弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性 的标准；想知道新聘员工干得好坏如何，只要看一看其绩效评估结果就清楚了等等。 绩教考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学硕士学位论文 第三章j o n e s 公司绩效考核的现状分析 3 1 企业现状 j o n e s 公司是一家主要经营通信类产品的专业研发、制造商，成立于1 9 9 3 年， 是北京高新技术企业之一，主要产品有f i l t e r 、e m c 和e m i 。公司自1 9 9 3 年成 立以来，一直为行业之首，开发了多种新技术、新产品，同时也培养了大量的专业 研发人员和销售人员，填补了此类产品市场的空白，成为国内滤波器和屏蔽材料产 品的知名企业。 目前，公司现有员工3 0 0 人，由研发部、营销部、财务部、物料部、人力资源 部及生产部组成，其中营销部主要负责各类通信产品的市场开拓与销售工作，共有 2 8 人。研发部和营销部在公司的地位较重，研发部承担着新技术应用、新产品开 发的重担，直接影响到公司后期市场的情况，而营销部分设几个分产，主要负责对 市场进行调研，结合市场与客户的需求，将产品进行市场推广，与竞争对手抢占现 有市场。营销部销售人员的能力强弱客观地决定了公司对市场开拓的能力和对客户 的吸引、挽留能力。 自2 0 0 0 年以来，公司开始出现技术骨干、销售骨干相继离职的现象。起初这 种情况并未受到公司上层的注意，因为任何一家企业都存在新员工入司、老员工离 职。但自从2 0 0 3 年，这种现象日益严重起来，公司营销部各分部都有骨干人员相 继离开公司，后经公司调查才发现，离开公司的这些人中，有人离开公司后直接去 了竞争对手处，还有一些人员利用在j o n e s 公司期间积累的各种相关资源另起炉 灶，重新创建新的公司生产与j o n e s 公司相同的产品。他们与j o n e s 的关系，从 友好合作转变为直接利益竞争，共同分享整个产品市场。 就公司年销售业绩来看，公司自1 9 9 3 年成立以来，销售业绩连年呈大幅e 升 趋势，销售额每年翻一番。2 0 0 0 年，公司的销售总额达到8 0 0 0 万元；2 0 0 1 年，公 司的销售总额更是高达l 亿元。客户对公司提供的各类产品非常满意，公司根据客 户的需求不断地改进产品，因此而扩大了市场，同时潜在的客户可挖掘的潜力也非 常大。公司采用销售工程师外出对现有客户和潜在客户进行产品培训、宣传的方法， 帮助客户了解产品、理解产品性能，为企业开拓市场仓b 造了很多的机会。但是，公 司也在不停为自己培养新的竞争对手。由于公司自己培养的技术骨干和销售骨干离 开公司并自创企业成为公司的竞争对手，其产品的产品性能与营销方式完全模仿 续效考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学硕士学位论文第9 负共4 8 i i j o n e s 公司，同时他们拥有大批j o n e s 的客户资源，因而j o n e s 公司的市场份 额在逐年缩小，其中2 0 0 3 年、2 0 0 4 年的年销售额与2 0 0 2 年的销售额持平。由于 竞争对手的介入，商场上最直接的方法就是进行价格战，产品价格下降，其销售利 润实际上是每年呈下降的趋势。 3 2 销售人员的绩效考核制度介绍与问题分析 大批的销售骨干离开公司，有着各方面的原因，本论文只涉及到人力资源方面 的绩效考核问题。长期以来，员工绩效管理的工作薄弱，绩效考核简单，绩效考核 指标单一，缺少明确的、合理的绩效考核标准，绩效考核结果并末起到激励员工， 提高他们的个人绩效，从而达成组织目标的作用，绩效考核只是简单地流于形式。 在j o n e s 公司，绩效考核的指标比较单一，就是月份、季度、年度的销售额，公 司制定一个销售额目标作为绩效考核的标准，将实际完成的销售额与销售目标进行 比较，简单地将绩效考核的结果作为奖金分配的依据。 在对营销部人员进行如此的绩效考核后，根本来对绩效考核的结果加以利用； 也不对各市场进行分析，为什么有的市场傲的很好，超出销售目标，而有的市场做 的却很不理想；没有从客观与主观的角度进行分析，从而调整销售目标或营销战略。 3 2 1 营销部绩效考核方案介绍 先来看一下j o n e s 公司的组织结构图，见图表1 所示。 圈表1 公司组织结构图 营销部组织结构图，见闰表2 所示。 绩效考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学硕士学位论文 第1 0 负共4 8 砸 图表2 营销部结构图 营销部所属各职能块的工作，筒述如下： 客户服务中心由计划员、合同评审员、合同执行员、信息数据汇总员组成。 主要负责对手机项目分部、北京分部、上海分部、深圳分部的合同进行评审、执行； 统计各分部的应收账款；与财务部核对回款情况并通知各分部；评估各分部大客户 的信用额度；制定采购计划；安排生产计划；协调库房发货。 手机项目部由销售工程师、销售秘书构成。主要与各个手机制造商进行商 务谈判，签订销售合同，由公司统一安摊生产手机专用各类产品； 北京、上海及深圳分都由销售工程师、销售秘书构成。所销售的产品为公 司统一生产、采购的e m c 、e m i 和f i l l l e r 产品。 营销部所属各职能块的奖金计算方式，简述如下： 1 、客户服务中心员工的薪酬计算方法： 奖惩金额比例= ( 营销部当月的销售总额营销部当月的最低销售总额) 营销 部当月的最低销售总额 奖惩金额= 奖惩金额比例员工的基本工资 2 、手机项目分部员工的薪酬计算方法： 奖惩金额比例= ( 手机项目分部当月销售额一手机分部当月的最低销售额) 手 机分部当月的最低销售额 奖惩金额= 奖惩金额比例手机项目分部员工的纂本工资 3 、北京分部员工的薪_ 酬计算方法： 奖惩金额比例= ( 北京分部当月销售额北京分部当月的最低销售额) 北京分 绩效考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学硕士学位论文第1 i 页共4 8 页 部当月的最低销售额 4 、奖惩金额= 奖惩金额比例北京分部员工的基本工资 5 、上海分部员工的薪酬计算方法： 奖惩金额比例= ( 上海分部当月销售额上海分部当月的最低销售额) 上海分 部当月的最低销售额 奖惩金额= 奖惩金额比例上海项目分部员工的基本工资 6 、深圳分部员工的薪酬计算方法： 奖惩金额比例= ( 深圳分部当月销售额深圳分部当月的最低销售额) 深圳分 部当月的最低销售额 奖惩金额= 奖惩金额比例深圳项目分部员工的基本工资 各分部的每月，季，年的摄低销售额、营销部的每月3 年的最低销售额是在前 一年的1 2 月份，吐j 公司总部根据当年的公司总体销售情况制定的。制定过程中， 尽管是由各分部的分部经理参加，但实际上是由公司总部直接提出公司对各分部的 要求，即月3 年的最低销售额与标准销售额。 销售费用 公司每年拔给营销部及各分部一定的办公费用，其中包括各办事处的物业费、 水电费、办公用品费用，由各部门自行支配。除了办公费用，其他的费用如差旅费、 招待费、礼品费则属于现用现申请，经批准后加以使用，并未做出有效控制。 3 2 2j o n e s 公司现有薪酬制度的闻题及分析 问题1 ：公司总部制定的最低销售额与标准锖售额过于主观。 分析：a 、公司总部在每年的年底制定的下一年年度的最低销售额与标准销售 额，主要以公司当年的总体销售情况为基础，同时增加一定的上浮销售比例，没有 过多的考虑市场实际情况； b 、每年的销售额的制定均与前一年度的制定方法雷同，尽管有各分部的经理 参加制定，但分部经理基本上扭转不了公司预先设定的销售标准，所以这种参与式 的目标制定形同虚设，并没有真正体现目标管理： c 、各分部的经理为了降低本分部在第二年度的销售任务( 指标) ，通常采用 的策略是夸大市场开拓的难度，以使公司总部为其配备更多的资源，或是降低销售 绩效考核在通信幸亍业的营销部门的麻用 北京邮奄大学硕士学位论文第1 2 页共4 8 页 任务指标；另一种情况就是为了平衡分部内部各类产品的销售任务，各分部很少将 对公司有利的市场信息带回公司，目的是为了平衡其余产品项目的销售，不使公司 盲目增加销售指标。因而大量的市场信息滞留在销售人员手中，分部不能将当地市 场的实际情况直接汇报给公司，从而公司不能客观地、合理地安排公司资源，与竞 争对手展开有效的竞争，维护现有的前场份额，开拓新的市场空间。 小鲒： 一、公司总部及营销部缺乏对各分部人员的工作过程、工作行为的考核，需要在 新的绩效考核体系中，增添对销售人员的行为体系的考核指标，如客户访问次数、客 户信息反馈等。 二、没有真正利用目标管理( m b o ) ( 观附录1 ) 。表面上公司采用目标管理，对 营销部进行管理。但实践是与目标管理的理论相脱节的，目标的制定并没有采取从下 至上、全员参与式的制定过程；目标的制定也没有参照s m a r t 原则、期望原则；而是 由公司单方面设计一个理想目标，并将总销售目标强压给营销部，再由营销部对其销 售指标在各分部内进行分摊。 问题2 ：客户服务中心员工的薪醺制度不能调动他们的工作积极性。 分析：a 、客户服务中心的员工的工作内容主要是：合同评审、合同签订、依 据合同填写采购计划、给生产部门下达生产任务单、安排发货，以及统计备分部的 销售应收款及回款情况； b 、实际上客户服务中心的工作完全属于支持性的工作，与销售前沿的工作有 很大的区别。评估客户服务中心的工作，不能同其他业务部门一样将他们的工作成 绩直接与营销部的销售任务完成情况挂钩。 c 、客户服务中心的绩效考核直接与销售任务挂钩，导致的最直接的反映是客 户服务中心在接到各分部的销售合同时，不能做到仔细评审，基本上是有合同必签 的状况。不能履行合同评审、评估客户的信用额度这一职责，从而给公司造成大量 的应收账款不能到期入账，甚至出现信用不好的客户会造成大量的呆账和坏账； d 、客户服务中心的绩效考核，应以客户服务中心的职能为评估基础，在对客 户服务中心各岗位的工作进行分析后，制定合理的绩效考核指标。绩效考核指标的 设计应充分考虑客户服务中心在填写采购计划时是否及时，采购任务是否能按期履 行所签订的合同：是否及时下达给生产部门生产任务单。而不应为了多签订销售合 同而不考虑公司的实际采购周期和生产能力，给采购部门和生产部门下发任务单； 客户服务中心还应做好对相关各分部的销售及销售回款的统计工作，以便于安排各 项催款工作的开展，从而确保公司正常的资金周转；客户服务中心还应统计各相关 绩效考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学硕士学位论文第1 3 页共4 8 页 职能部门的误单率，从而提高各分部销售合同的执行率，从而降低因职能部门的延 误造成不能按期履行合同而招致的客户投诉，真正做到与组织目标一致：关心客户。 小结： 对客户服务中心的考核失误是没有设立正确的绩效考核指标，没有适当的绩效考 核标准，应对客户服务中心的t - 作进行分析后，合理设定指标辛口标准。 客户服务中心的员工所期望的个人收益与公司进行绩效考核结果带来的收益不一 致，影响员工的工作状态，不符合期望理论( 见附录2 ) 。 问题3 ：销售人员可控性差。 分析：各分部的销售人员，所拥有的客户资源不同，他们掌握的客户信息完全 掌握在销售人员自己的手里，公司不能及时地、完全地共享。公司每年都会出现因 信息不对称，而丧失了大量的市场销售机会；销售人员的流失，也会丢失大量的客 户资源；更糟糕的就是有的销售人员带着有价值的客户资源到其他竞争对手处另谋 高就，这些都给公司带来了极大的损失。 公司没有较好的管理销售人员信息的办法，也很少过问现有客户和潜在客户的 情况，以妥当安排。 小结： 没有信息共享机制，缺少过程监控。销售人员的流失，直接造成客户的流失，市 场份额的减少。通过设计新的绩效考核指标，对销售人员的工作过程、工作行为以及 工作态度进行缋效考核，及时发现问题，并进行有效地引导和整改，如在绩效考核指 标中增加客户访问次数、客户访问纪录。 问题4 ：销售人员的费用无法控制。 分析：销售人员的销售经费没有明确的标准。一般情况下，都是销售人员找个 理由提出申请，公司预支或花费后实报实销。很多销售人员利用这种方法，来提高 其个人收入。 小结： 应将销售人员的销售经费与销售任务、地区差异直接挂钩。在新的绩效考核指标 体系中，应增加此绩效指标，来评价销售人员的投入与产出情况。 问题5 ：销售人员没有差别对待。 分析：不同分部的销售人员，所要完成的销售指标不同。例如手机分部的销售 人员的月销售指标在几百万左右，而其他分部的销售人员的月销售指标仅有二三十 万手机分部销售人员的销售指标相当于其他分部销售人员的年销售指标。可是他 绩效考棱在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学顾士学位论文第1 4 页熟4 8 页 们的底薪工资相近，甚至上海、深圳分部由于消费差距，还会比手机分部的销售人 员的基本工资高。而奖惩金额的计算方法相同，使薪资收入差别较大，从而挫败了 手机分部人员的一作积极性。 小结： 简单的薪酬制度没能考虑到销售人员的工作开展的难易程度。 产品种类不同、地区差异都会使销售任务的完成情况存在很大的差异，不能将销 售指标简单地进行分摊。 另外，依据公平理论( 见附录3 ) ，由于产品用途不同，销售人员投入的精力与回 报有很大的差异，同样的考核指标与标准，对销售人员而言就有失公平性。 美国当代著名的心理学家斯金纳认为强化能够塑造行为，即强化理论( 见附录4 ) 。 他耙行为看成是由环境引起的，通过操作环境刺激因素来激励控制人的行为。公司在 对销售人员进行绩效时忽略了他们的差异性，简单地进行了绩效考核，侧面地强化了 销售人员的个体行为。 3 3j o n e s 销售人员的发展空间 企业对员工进行绩效考核，除了根据员工的绩效考核的结果来进行奖金分配、 合理安排工作岗位以及进行有目的的培训以外，还要帮助他们对未来的职业生涯进 行合理的规划。 j o n e s 公司的情况是：销售人员从招聘、培训至0 上岗，时间很短。销售人员 的招聘基本上是各分部提出需求，报请营销部，营销部在得到公司总部的批示后， 由人力资源部组织招聘( 外埠分部除外，由本分部自行物色合适的人选) 。基本流 程是：筛选简历，通知人员来面试：面试的主考官依次是分部经理、营销部经理； 初选通过后，由人力资源部相关人员介绍福利、薪酬情况。 培训方面新员工入司时，由本部门安排岗前培训。培训方式是由分部的销 售工程师和销售秘书利用工作机会介绍相关产品知识，如产品性能、产品价格、产 晶用途，培训两周后，即可上岗。工作期间，除非公司组织大规模的培训，般情 况下，不再参加其他培训项目。销售人员的j 1 ：作就在于尽快掌握所需销售产品的产 品性能、产品价格、产品用途。 晋升方面对于业绩非常好的销售人员，公司在适当时机给予部分形式的奖 励。如加薪、晋升等，但效果并不是很好，主要原因在于公司并未能提供令员工满 意的回报政策，即公司没有了解到员工究竟需要什么，然后给予哪个方面的满足和 激励，并没有按马斯洛的需求理论来激励员工。 绩效考核在通信行业的萤销部门的废用 北京邮电大学硕上学位论文 第15 页共4 8 更 销售人员的流动率最高，经常是在公司做了一段时间后，已经能够独挡一面， 并且手中有部分客户资源的销售人员经常会提出辞职。理由都很简单，他们的工作 与他们实际期望的有很大出处。 从整体上来看，公司并没有意识到给员工提供足够的空间来发展他们自己，激 发他们的内在潜能，合理安排培训，提高他们的能力。 绩效考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学硕士学位论义第1 6 页共4 8 页 第四章j o n e s 公司销售人员新绩效方案设计 绩效考核的目的不在于考核部属，而是透过一种系统的方式取得、记录与分析 员工在过去的一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，通过绩效评估与反馈 来提升下属的工作业绩，并进而发掘下属未来发展的潜力，以协助下属开拓更宽广 的职业生涯的发展空间，也希望通过这种方式，把企业经营的更好。 j o n e s 公司营销部在绩效考核方面存在着诸多的问题，针对这些问题，为营 销部重新设计一套切实可行的绩效考核指标体系，从员工的工作业绩、工作态度及 工作行为几个方面来对营销部员工进行考核，并将他们的续效考核结果与他们的薪 酬、培训、岗位调换等相联系，在提高个人绩效的同时，提高部门绩效和组织绩效； 在完成组织目标的同时，达成个人目标。 4 1 新绩效考核体系方案设计指导原则 营销都人员新绩效考核体系方案的设计事关每一个销售人员的切身利益，对于 稳定销售人员队伍，提高销售人员工作的主动性和积极性有着直接的影响。因此， 要实现激励与考核的目标，必须在方案的设计乃至以后的实施过程坚持一定的指导 思想和原则。 s m a r t 原则 目标需要具备以下几个特点： s 代表s p e c i f i c ，目标一定要明确具体； m 代表m e a s u r a b l e ，目标一定是可以计量的 a 代表a t t a i n a b l e ，目标一定是可以达到的； r 代表r e a s o n a b l e ，目标是合理的： - r 代表t i m e t a b l e ，目标一定要有时间性。 目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标的要求， 否则激励将偏离实现组织目标的方向。目标设置还必须能够满足销售人员的个人需 要，否则无法提高他们的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个 绩散考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学碗士学位论文第1 7 页共4 8 页 人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，使个人日标的实现离不开为实现 组织目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果。 以上两条原则，对于营销部的销售：【程师而言较为关键，销售工程师的业绩取 决于他们的销售额、销售费用等量化的指标。如果绩效考核指标设定不明确，目标 就不能很好地激励销售人员，既不能实现他们的个人目标，也不能有助于达成公司 的目标。 物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激 励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第 一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式， 也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。事实上人类不但有物质上 的需要，还有精神方面的需要。因此组织单纯用物质激励不一定能起到作用，必须 把物质激励和精神激励结合起来，才能真正培育出良好的组织文化，真正地吸引员 ：【，调动员工的积极性。 从销售人员的角度来分析，销售人员在达到一定的组织目标时，组织常以奖金 进行物质奖励，时闻长了也就成为一种保健因素了。除了提供奖金以外，公司如果 能够增加其他方面的刺激，比如安排一些培训或讲座之类的精神激励，有可能会更 加激发他们的工作积极性。 短期激励和长期激励柜结合的原则 短期激励是与销售人员的工作任务相结合的，是对销售人员工作成绩的肯定， 给予他们规定的物质奖励，满足了销售人员的存在需要。长期激励是与销售人员的 长远发展目标相结合的，任何入都希望对自己的职业生涯有一个好的规划，使自己 有一个广阔的发展空闻。远大的目标本身就具有明显的激励作用。短期激励能直接 超作用，而长期激励能使员工保持某种符合发展要求的行为，并不断地努力。 销售人员在这方面的需求也很高。销售人员目前在人才市场上属于紧俏商品， 但并不意味着销售人员一味地寻求高收入，他们也在寻求适合自己长期发展的公 司，他们也需要同公司共同发展。 外部激励和内部激励相结合的原则 根据双因素理论，凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素， 其作用只是削除不满，但不会产生满意。这类因素均属于创造工作环境方面的因素， 也可以称之为外部激励因素。满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可 续效考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学颈上学位论文第 8 负共4 8 页 以产生满意，从而使员工更积极地工作，这些因素属于激励因素，使员工从工作本 身取得很大的满足感，这被称作为内部激励因素。将外部激励因素与内部激励因素 相结合，以内部激励因素为主，力求达到事半功倍的效果。 奖励与惩罚相结合的原则 根据强化理论，可将强化分为正强化和负强化。难强化就是对符合企业目标的 期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。负强化就是对人的违背组织目标 的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生。这就要求在激励过程中奖励与惩 罚相互结合，通过树立正面的榜样和反面的教洲，形成一种良好的氛围。由于惩罚 具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和幸亍为，要慎用。所以一个好的激励机制 是以奖励为主，惩罚为辅。 按需激励的原则 需要是激励的起点。人的需要存在着个体差异性和动态性，不同的人、同一个 人在不同时期都可能具有不同的需要。只有了解到人们的不同需要，有针对性地采 取相应的激励措施，才能使激励这到最佳的效果。 公平公正的原则 激励作为奖赏员工的良好行为、调动积极因素和惩罚不良现象、约束消极情绪 的重要手段，关键是公平公正。一方面使人们在激励面前享受平等的权力和义务， 另一方面实施激励的管理者必须保持一个公正的态度，赏罚严明且适度。这是充分 发挥激励作用的保证。如果不公平、不公正，不但达不到预期的效果，而且会产生 许多消极的后果。 本论文的案例就涉及到这方面的问题。如果不能够提供公平公正的绩效考核体 系，既彳；能真正起到考核的效果，又影响到公司的发展。 4 2j o n e s 销售人员具体的工作分析 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素，而激励是人 力资源的重要内容，企业实行激励机制的最根本目的是正确地引导员工的工作动 机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的 积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定的 程度上是决定企业兴衰的一个熏要因素。组织建立健全良好的人才激励机制，调动 员工的积极性和创造性，激发出员工的内在潜力，更好地促进组织目标和个人目标 的实现。所建立的激励体系与绩效考核体系既要适应行业的需要，又要符合企业自 绩效考核在通信行业的营销部门的应用 北京邮电大学颈。i = 学位论文第1 9 页共4 8 页 身的组织文化需要。 针对j o n e s 的情况，建立一套适合的绩效考核体系应从以下几个方面入手： 充分科学的工作分析不仅为与工作有关的人事决策奠定了坚实的基础，同时也 呵促使员工较深刻地理解自己所从事的本职工作对员工行为方面的要求。完整的工 作分析包括：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。 准备阶段由营销部全体成员