（企业管理专业论文）客户经理制关系模型研究.pdf

摘要 摘要 本文以某大型国有企业对钢材批发业务进行改革实施客户经理制和某大型 民营企业实施客户经理制为例，对客户经理运行环境、企业自身属性、客户经 理制度设计及客户经理制的实施结果进行介绍与分析，找出客户经理制度设计 的关键维度，构建客户经理制制度设计对客户经理制能否实施成功的影响模型。 第一章主要介绍了本文的研究背景，并对现存的相关理论做了理论回顾和 梳理，其中客户经理的绩效考核设计、晋升机制等理论成果在后面案例分析中 起到关键作用。 第二章和第三章主要介绍和分析m 公司和h 公司客户经理制实施的案例：h 公司是一家大型国有企业，实施客户经理制失败；m 公司是一家民营企业，实施 客户经理制取得了成功。这两章总结两个公司在实施客户经理制过程中受到的 影响因素，并对这些影响因素发挥作用的方式、时间进行了展开的分析。 第四章主要是模型的归纳。通过对案例的总结和归纳，结合各种前入研究 的理论成果，提出客户经理制关系模型，以解释m 公司和h 公司实施客户经理 制的结果。 文章的最后对结论进行了总结，并对进一步的研究进行了展望。 关键词：客户经理制客户经理制度设计，客户经理制实施结果 a b s t r a c t a b s t r a c t b yu s j n gl h ec a s ed fa c c o u n lm a j 】a g e m e n tj nm e t a jw h o j e s a j eo fas t a t ef i 舯a n d ap r i v a t en r m ，t h i sp a p e rs t u d i e st h er e l a t i o nb e t w e e nt h em e c h a n i s md e s i g na n dt h e r e s u l to fa c c o u n tm a n a g e rm a n a g e m e n ti m p l e m e n t a t i o n 。w ej n t r o d u c ea n da n a l y z e 出ee n v 莰o n m e n o f a c c o u n tm a n a g e m e n t 、t h ec o n d i t i o no f a 姗、m e c h a n i s md e s i g ni n f i 玎n 、也er e s u l to fa c c o u n tm a n a g e r m a n a g e m e n ti m p i e m e n t a 矗o n ，a n ds u m m a r i z et h e r e l a t i o nm o d e lo fa c c o u n tm a n a g e m e n t t h ef i r s tc h a p t e ri n t r o d u c e st h ep a p e r sr e s e a r c hb a c k g r o u n d ，a f 记t h ee x i s 如n g t h e o e st or e v i e wa n ds o r to u tt h et h e o 巧t h ep e r f b 咖a n c ea p p r a i s a ld e s i g nt h e o r yo f a c c o u n tm a n a g e r u p o r s t a ya n du p o r o u t 也e o r yp l a y e dak yr o l eb e h i n dt h ec a s e a n a l y s i s c h a p t e r si ia n di i ii n t r o d u c ea n da n a l y s i st h ec a s eo fm a n dh c o m p a n ya c c o u n t m a n a g e rs y s t e m ：hi sal a 鸦es t a t e - o w n e de n t e 叩r i s e s ，i m p l e m e n t a t i o no faa c c o u n t m a n a g e rs y s t e mf a i l u r e ；mi sap r i v a t e l y r u ne n c e 印r i s e s ，i m p l e m e n t a t i o no faa c c o u n t m a n a g e rs y s t e mh a sb e e ns u c c e s s f u l ，c b a p t e r si ia n di i ia j s os u mu p t h et w o c o m p a n j e sb o t hi nt h ei m p l e m e n t a t i o no faa c c o u n tm a n 鸭e rs y s t e mi nt h ec o u r s eo f t h ei m p a c to nt h ef a c t o r sa n dt h e s ef a c t o r sp l a yar o l ei nt h ew a y ，h et i m ef o rl h es t a r t o f t h ea n a l y s i s b ys u m m i n gu pt h ec a s ea n ds u m m a r i z e di n1i 曲to fp e v j o u ss t u d j e sd fv a 如d u s t h e o i 。e t i c a lr e s u i t s ，w ep r o p o s et h er e l a t i o nm o d e li nc h a p t e fi vt oe x p l a i nt h er e s u l t o fa c c o u n tm a n a g e ri m p i e m e n t a t i o ni nm c o m p a n ya n dhc o m p a n y ， 冗n a l i y ，t h ea l r t i c i ee n dw i t has u m m a 巧o fc o n c i u s i o n s ，a n d 如n h e rs t u d yt h e p r o s p e c t 。 k e yw o r d s ：a c c o u n tm a n a g e rm a n a g e m e n t ， a c c o u l l tm a n a g e r ，m e c h a l l i s md e s i g n ， t h er e s u l to fa c c o u n tm a n a g e ri m p l e m e n t a t i o n i i 中国科学技术大学学位论文原创性和授权使用声明 本人声明所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作 所取得的成果。除己特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任 何他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究 所做的贡献均己在论文中作了明确的说明。 本人授权中国科学技术大学拥有学位论文的部分使用权，即：学 校有权按有关规定向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅，可以将学位论文编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 保密的学位论文在解密后也遵守此规定。 作者签名：j 星j 缒l 加a 年6 月各日 第1 章绪论( 引言与理论同顾) 1 1 引言 第1 章绪论( 引言与理论回顾) 过去二十年中，随着资本密集和信息技术迅速发展，大型跨国公司不断涌现， 当今企业面临全世界范围内的竞争，现代通讯网络和计算机、因特网的普及使 企业的管理运作需要全面信息化。随着企业规模的不断扩大，外部影响因素日 益复杂多变，对企业管理水平、信息整合能力以及企业在某一方面的专业技术 或作业水准的要求相应提高。中国市场经济的良好运行使制造业生产能力日益 强大，在绝大多数非垄断行业商品供给已经达到或超过需求，买方市场已经形 成。 简单的“成本领先”、“质量第一”、“服务至上”等经营理念已经不能有效帮 助现代企业家取得竞争的胜利，陈旧落后的管理体制成为企业发展的主要制约 因素，企业家们迫切需要对管理制度进行变革。不少企业为此而进行流程再造， 形成面向客户、快速应对市场的客户经理制，一方面提升客户服务质量与水平， 另一方面提升应对市场的速度与能力。 我们发现在不同企业采用客户经理制结果差异较大：在某些企业，客户经理 积极性很高，关心公司利益，积极的为企业创造利润：在另外一些企业，客户 经理积极性较差，对企业利益漠不关心。为了解释这种差异产生的原因，我们 引入了制度学派的观点，从制度与行为角度研究客户经理制成败的原因。 本文以某大型国有企业h 公司和民营企业m 公司的客户经理制运行情况为 例，对客户经理运行的环境条件、企业自身属性、客户经理运行的制度设计及 其结果进行介绍与分析，找出客户经理制度设计关键维度，以及客户经理制实 施成败所需要外部条件与内部条件。同时引用各个因素所在领域的研究成果， 充实和完善客户经理制关系模型。 1 2 理论回顾 第l 章绪论( 引言与理论同顾) 务流程的重新设计，以达到大幅度提高绩效的目的。 1 2 2 客户经理制与委托一代理理论 国内外有部分学者认为客户经理制消除了双方信息不对称，通过建立完整 的、不断更新的客户关系信息库和设置专门的关系经理一客户经理，就一定能 够减少交易活动过程中的信息不对称。但是客户经理的介入，本身就增加了一 层委托一代理关系，代理成本可能增加。而且目前很少有证据说明，客户经理 就不会出现道德风险，企业就不会出逆向选择( j u d i t hj ，g e o r g eh ，a l l a nl ，2 0 0 7 ) 。 因此，有必要借助信息经济学中的委托代理理论来解释客户经理制中道德 风险和逆向选择带来客户经理行为和价值取向变化的可能性。这种可能性是本 文借鉴的重点。 一些学者总结客户经理的道德类型，一共有二类：享乐主义者、现实主义者 和理想主义者。其中，具有享乐主义特征的客户经理感情易于冲动，做事不考 虑后果，无视社会道德规范，也不在乎别人怎么看自己，其道德风险无时不有、 无处不在，是从源头上预防和治理腐败的重点；具有现实主义特征的客户经理 比较理智，凡事都有节制，但也不放弃应该享受的安逸，大多数客户经理属于 这一类，他们处于道德风险与非风险的临界点，也是从源头上预防和治理腐败 的重点；具有理想主义特征的客户经理，对自己的要求很严，重视个人修养和 道德上的自律，还为某种信念支配，抱着为理想、事业而献身的态度对待工作 和生活，因此这类客户经理的道德风险几乎是零。卢春燕认为，以上三种道德 类型中的两种( 享乐主义和现实主义) 导致了客户经理的五种行为类型：附庸型、 唯上型、无为型、享受型和极端型。这五类行为都会直接或间接导致败德行为。 卢春燕还分析了导致客户经理道德风险的外部因素：( 1 ) 在选配上重“业务能 力”，轻政治素质；( 2 ) 在使用上重任务，轻教育管理；( 3 ) 在监督上重内部控制， 轻外部网络；( 4 ) 在分配上重平均水平，轻内在激励；( 5 ) 在查处上重保护，轻 处理。 另一个有关客户经理制存在基础的问题是，客户经理制的实施是否一定会降 低企业的交易成本，还是在降低一部分交易成本的同时又大大增加了某一些环 节的交易费用。因此，用交易成本理论对客户经理制引入后的企业交易成本变 化进行分析是解释客户经理制是否有效的一条重要途径。在交易成本理论方面 3 第l 章绪论( 引言与理论回顾) 做出开创性贡献的著名经济学家r c o a s e ( 科斯) ( 1 9 6 0 ) 认为，法律规制和企业 组织是控制市场交易成本的两条有效途径。同时他指出，在很难缔结契约和很 难了解当事人同意做什么和不做什么的情况下，必然要花费很多精力，长期的 契约就有可能被采用口a a 阿尔钦和h 臀姆塞茨( 1 9 7 2 ) 用“队生产 的概念， 强调了团队合作对交易成本的控制作用，而企业是作为一种专门收集、整理和 出售信息的市场制度，传统的同质性假定的理论文献往往遮掩了企业作为一种 制度的市场营销功能信息服务通过建立客户经理制，客户经理能够为客 户提供更为专业( 相对于普通的销售员) 的服务：一方面，企业对客户经理的要 求较高，客户经理( 尤其是高级别的客户经理) 一般掌握了扎实的专业知识，并 有较为丰富的业务经验，他们有能力为各类客户提供服务；另一方面，面对市 场竞争压，客户经理有动力为其客户提供最有价值的服务，以赢得市场。通过 客户经理与客户的”队生产”，分散于客户与企业之问的信息片断得到整合，降 低了企业与客户签订信贷契约的交易成本。 1 2 3 + 客户经理的薪酬机制设计 客户经理的报酬机制对企业而言意义深远，而设计客户经理的报酬机制本质 上是解决企业与客户经理之间的代理问题。相对于企业的其它基本活动，客户经 理的工作有其内在的特殊性：一方面，客户经理并不在企业内部工作，而是在他 们各自负责的区域内同客户接触。因而，除非花费奇高的观测成本，销售经理很 难观测到客户经理的努力程度。另一方面，除客户经理的努力外，销售额还受诸 多不确定的市场因素之影响，譬如区域的潜在需求、客户的心理因素、竞争者的 战略，以及企业的广告策略等。因而，管理者并不能直接根据销售额来推断客户 经理的努力程度，这就给客户经理予机会主义行为之机，即出现败德行为( m o r a l h 脚d ) 。因此，管理者难以设计一种基于客户经理努力水平的报酬机制，而是转 向设计基于业绩的报酬机制( p a yf o rp e r f o 舯a n c e ) ，在这种思路的指导下产生了 很多的理论成果。 国外众多学者作了很多实证研究。在最优合同形式方面，主要有：对固定工资 制、纯粹提成制、以及底薪加提成制等报酬形式在不同产业中使用频率的比较 分析：对基于行为的报酬机制( b b s c s ) 与基于业绩的报酬机制( o b s c s ) 各自比较 优势的分析：以及通过实验方法探讨线性合同的效率。在影响要素方面，销售管 4 第l 章绪论( 引言与理论回顾) 理流派( s m l ) 强调经丽静龋；淮豫谤囊酆蓁；萋幕商浠兰雾 雾搬剐鄯鄯薹懈萋。 嚯羹鸭塞鳃丝；藁穗援饕，薤雏堑臻携朝鋈蔫甜萎墓囊蕹蓁剽霎副嘲雾羹霪；褥 眺饿冀劐鼾翻甄毫羹囊酋! 影藿剽羹堤趔瑚谍谭垒堡圣孵雩骣理逻涵鲫哆翼羹 邕手；霸巍死眦确厢i 囊羹季蓁蠢薹娶耋l 礁蠢l 羹鞭藿| 拯萎磊。羹觅羹爨雾活霉； 遴习髭鞭。磷秘书哈疆供魇糯 诚然，竞赛机制的实施必须综合应用激励中 的目标理论与期望值理论。但是，对于异质销售人员的销售竞赛之设计，较为复 杂。如果销售经理确切知道每个销售人员的真实能力，可以很方便地强制性设计 一种歧视性的竞赛合同。但是，如果销售能力是销售人员的私有信息，当销售经 理提供竞赛菜单让销售人员自行选择时，却会出现“上爬”( c l i m b i n g ) 现象，即低 能力的销售人员混入为高能力销售人员而设计的竞赛合同中，与“下滑” ( sl t l m m i n g ) 现象( 恰好与c l i m b i n g 相反) 。尽管学界己提出多种解决方案，诸如调 整监测精度( 或相应调整奖励级差) ：对少部分销售人员进行重罚。但是，双重信 息不对称下( 即败德行为与悖逆选择并存) 的销售竞赛机制能否达到p a r e t o 最优? 这个问题仍值得更深入的研究。最后，如果异质销售人员在不同的销售区域销售 多种产品，而这些产品之间具有交叉效应( 替代的互补的) ，设计一种优化配置销 售时间的报酬机制相当复杂，尤其是在具有学习效应的动态过程中。换句话说， 动态的多产品的异质销售人员的情形值得进一步研究。 1 2 6 关系营销理论 借助关系营销理论，可以解释诸如客户经理与客户之间建立长期稳定的关系 企业与客户签订关系契约等到底有没有效果，会不会节约成本和提高效率等问 题。 很多国外学者对关系营销的概念进行修f 和补充。正如n o m l a n 和 r a m i r e z ( 1 9 9 3 ) 提出的那样，在一个建立在新价值标准的经济里，只有两件资产 是重要的：知识和关系。b e r r y 和p a r a s u r 锄a i l ( 1 9 9 1 ) 认为关系营销是建立和维护 一种负责任的、互利的客户关系基础的过程，其重点在于发展和维护那些认为 企业能够帮助他们实现向身价值因而不会转向其他企业的真正的客户。关系营 销研究专家g m r o o s ( 1 9 9 0 ) 的定义是：关系营销就是建立、维护和增强与客户和 其他合作伙伴的关系，以实现共同的目标；陈松( 2 0 0 1 ) 认为，关系营销是指识 别、建立、维护和巩固企业与顾客及其利益相关人之间关系的活动，企业应与 第2 章h 公司介绍与分析 第2 章h 公司案例介绍与分析 本章的案例分析对象为h 公司，该公司实施客户经理制的时间较长，在实施 中不断变革和创新，虽然最终h 公司采用“客户经理制”失败了，仍然具有很 强的典型性。为尊重该公司的经营机密，本文对该公司的名字和数据都经过适 当修饰，在保密的前提下保证本文案例的真实性。 2 1 公司背景 对于h 公司背景的分析主要分为两大块：企业自身属性，包括企业性质、管 理跨度、市场远近、企业文化等企业自身的特征；企业竞争的外部环境，这罩 主要是企业的市场竞争环境，包括市场供求关系、竞争激烈程度、产品同质化 程度等，下面将仔细阐述。 2 1 1 企业自身属性 2 1 1 1 公司为大型国有企业 h 公司前身为某省金属材料总公司，是某省流通行业内规模最大、专业性最 强、实力最雄厚的综合性股份制流通企业，主要经营钢材贸易和物流类业务。 目前，公司年经销各种金属材料超过1 4 0 万吨，销售收入突破7 0 亿元，年进出 口总额近2 亿美元，经营规模居全国同行业前列，稳居全省商业流通企业龙头 地位。公司连获“中国1 0 0 家最大物资企业、“省百家最佳优质服务单位”、 “全国五一劳动奖状”、“a a a 级信用企业、“全省文明纳税单位”、“全 国百强钢材营销企业 等诸多殊荣。十一五期问，公司将继续推进和巩固结构 调整的工作成果，确保年销售递增2 5 ，力争于2 0 1 0 年实现销售规模突破2 0 0 亿元，建成“连锁经营、进出口贸易、现货市场交易、网上市场、仓储加工配 送五大业务板块协同健康发展的现代物流企业。公司目前从事钢铁、燃料、 有色金属、化工材料、机电等产品的进、存、销；废旧物资回收、销售；进出 口贸易和商品储运配送：钢材市场的摊位租赁等经营活动及服装的加工生产的 9 第2 章h 公司介绍与分析 质量管理。 2 1 1 2 设立多家分公司，管理跨度较大，总部离市场较远 h 公司在经营上按照资源统购、连锁分销的模式，把握国家宏观政策导向， 遵照追寻经济热点、大中型城市的市场拓展原则，积极拓展省外市场，发展终 端用户，提高生产材销售比重。优化上海分公司经营结构，将全面推进由市场 销售主导向终端消费市场的转变，2 0 0 7 年起直接销往终端的销售量达总体销售 量的7 0 以上：调整武汉、西安网点的经营结构，给予一定的资金支持，逐步 培育适合区域特点的、自身有优势的经营品种；充实天津、宁波网点，在资金、 资源、人才上加大对天津、宁波销售公司的支持力度，充分论证滨海新区建设 所带来的市场机遇，以及介入浙江加工密集产业的资源条件，以提高经营公司 的销售规模。最终形成省内以省会为中心，形成7 个地级城市为枢纽的基建材 分销网；省外以上海为龙头，形成辐射深圳、宁波、无锡、西安、武汉、天津 等中心城市的生产材分销网。h 公司在全国设立了2 8 个经营机构，由于销售区 域较广，公司总部难以及时的了解到市场的现状和变化，对于各市场的监控较 弱。 2 1 1 3 企业文化中“客户导向”深入人心 公司倡导和恪守“勤勉、创新、和协、诚信”的经营理念，形成了丰厚的文 化沉淀，对增强公司的凝聚力、规范公司员工的行为、指导公司的经营都有着 十分重要的意义。 全公司上下一直信奉“客户至上 ，公司董事长、总经理一再强调所有员工 要有“为客户创造价值 和“双赢 的思想，积极为客户提供各种服务，多次 获得“省级服务信得过单位”和“省级诚信单位”称号，在客户中享有较高声 誉。我们对h 公司发放了文化评估问卷，问卷结果显示企业文化中“客户导向” 的维度得分大于4 ( 总分为5 分) ，可见h 公司中员工的价值观中“客户至上 占据了重要的地位。 2 1 2 外部环境 2 1 2 1 国内钢材市场供求关系基本平衡，供略大干求 从需求上来看，未来几年受一些因素的影响，我国钢材需求还将保持较高水 1 0 第2 章h 公司介绍与分析 为鼓励客户经理大力发展终端用户，对新开发的用户，正常运作六个月以上， 一次性奖励客户经理3 0 0 0 元户用户开发奖。 2 3 客户经理制试行结果 从客户经理制的调研到实施，h 公司对客户经理制在上海分公司的试行给予 厚望。然而经过两年的运行，结果不尽如人意。上海分公司连续两年整体出现 了一定程度的亏损；其间上海分公司将吨位提成减至5 元吨，后再次减至3 元 吨，甚至中止客户经理制的运行，收效甚微。从结果来看，h 公司试行“客户 经理制”是失败的。 同时客户经理的积极性没有得到提升，客户经理依然坐在钢材市场卖钢材， 不会积极为公司创利；对钢材的销售也主要关注销售量和销售额，往往采取低 价走量，损害公司利益，甚至联合欺骗公司，骗取更低的公司定价从而获得更 多的吨位提成，给公司利润造成重大损失。 2 4 客户经理制度设计分析 为什么h 公司试行客户经理制会失败，我们将从h 公司客户经理制的制度设 计和客户经理制运行结果两个关键维度来剖析h 公司的实际情况，并考虑外部 环境和企业自身属性对客户经理制运行的影响，从中总结客户经理制成败的原 因。 2 4 1 客户经理制度设计维度 从该公司客户经理制制度设计中可以提炼出与客户经理行为有关的关键维 度，包括客户经理有无定价权、客户经理收益与什么指标挂钩、客户经理有无 费用使用权、客户经理是否清楚成本和利润、客户经理岗位是否体现绩效导向 刍苣 寸o 2 4 1 1 总部掌握定价权，客户经理无定价权 从h 公司客户经理制的条款中可以看出，公司总部掌握了定价权，客户经理 1 4 第2 章h 公司介绍与分析 在定价上话语权较小，总部对于产品定价控制较为严格。 2 4 1 2 客户经理收益主要与销售量挂钩 h 公司的制度设计中，客户经理的收益除基本工资外还包括吨位提成和溢价 提成。我们不妨对这种提成机制进行分析。很显然，客户经理的决策分为三种： 低于公司定价销售：按公司定价销售；高于公司定价销售，我们一一分析。假 设按照公司定价p 0 ，客户经理能卖出的钢材量为q 0 ，按照高于总部定价p 1 销 售量为q 1 ，按照低于总部定价p 2 销售量为q 2 ： 1 ) 按照公司定价卖，可以获得的收益是1 0 q 0 ； 2 ) 按照高于公司的定价卖，可以获得的收益是1 0 q l + ( p 卜p o ) xq l ； 3 按照低于公司的定价卖，可以获得的收益是5 q 2 或者7 q 2 ： 这里要考虑钢材贸易的行业特性，钢材市场是一个同质性比较强的市场，大 家卖的钢材都来自钢厂：本质上没有差别。如果客户经理没有积极性，坐在钢 材市场卖钢材，不去努力的跑客户，那么为了吸引进入市场的客户，价格就成 了关键的竞争要素。对于同质化的商品，同一钢材市场有很多家在卖，竞争必 然激烈，价格的增加必然带来销售量的急剧减少，即q l 远远小于q 0 ，在此情况 下，客户经理提价销售的收益2 ) 必然小于1 ) ，也就是说对于客户经理，决策1 ) 优于决策2 ) 。 再让我们来考虑决策3 ) ，基于前面的分析我们可以得出相似的结论，如果 客户经理以低于总部定价的价格销售，那么q 2 远远大于q 0 ，那么客户经理的收 益是7 q 2 也将远远大于1 0 q o ，即对于客户经理，决策3 ) 优于决策1 ) 。 基于上面的两点考虑，我们认为客户经理最终的最优决策是3 ) ，即以低于 总部定价的价格销售，获取每吨7 元的提成。而客户经理的收益主要与销售量 挂钩。 不妨举个例子，假设某客户经理拿到的公司报价是4 0 0 0 元吨，如果按照该 价格销售一天能销售1 0 0 吨，客户经理获得的提成是l o o x l o = l 0 0 0 ；如果按照 3 9 0 0 元吨，由于具有价格的优势，可能一天能销售3 0 0 吨，客户经理的提成为 3 0 0 x 7 = 2 l o o ；如果按照4 0 5 0 元吨销售，可能一天只能销售3 0 吨，客户经理的 提成为3 0 x7 + ( 4 0 5 0 一4 0 0 0 ) x1 0 xl o = 2 6 0 ，相比之下客户经理肯定会选择 按照3 9 0 0 元吨的价格销售。 2 4 1 3 客户经理没有使用费用的权力 1 s 第2 章h 公司介绍与分析 和意愿，积极性没有得到任何提高；制度的不合理导致客户经理有动机损害公 司利益，忠诚度下降。 1 8 第3 章m 公司案例介绍与分析 第3 章m 公司案例介绍与分析 本章的案例分析对象为m 公司，该公司实施客户经理制的时间较长，经过长 时间的调整和创新，目前“客户经理制”在m 公司已经运作良好，具有的典型 性。为尊重该公司的经营机密，本文对该公司的名字和数据都经过适当修饰， 在保密的前提下保证本文案例的真实性。 3 1 公司背景 对于m 公司背景的分析主要分为两大块：企业自身属性，包括企业性质、 管理跨度、市场远近、企业文化等企业自身的特征；企业竞争的外部环境，这 里主要是企业的市场竞争环境，包括市场供求关系、竞争激烈程度、产品同质 化程度等，下面将仔细阐述。 3 1 1 企业自身属性 3 1 1 1m 公司为大型民营企业 m 公司是中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商，同时也是全球医用诊断 设备的创新领导者之一。自1 9 9 1 年成立以来，m 公司始终致力于面向临床医疗 设备的研发和制造，产品涵盖生命信息与支持、临床检验、数字超声、放射影 像四大领域，将性能与价格完美平衡的医疗电子产品带到世界每一角落。2 0 0 6 年9 月迈瑞公司作为中国首家医疗设备企业在美国纽交所成功上市；同年1 0 月， 获科技部批准正式挂牌成立“国家医用诊断仪器工程技术研究中心”，担纲引 领民族医疗设备发展之重任，迈瑞公司正朝着世界级优秀企业的宏伟目标跨越 发展。m 公司监护系列产品在国内市场累计装机超过l o 万台，连续8 年稳居国 内榜首；检验系列产品国内装机逾万台，血液细胞分析仪全国市场占有率第一， 其中三分群血液细胞分析仪连续8 年销量第一，五分类血液细胞分析仪上市仅 一年时阳j 销量已跃居中国市场排名第二：全自动生化分析仪连续4 年摘取国内 市场装机量桂冠；自2 0 0 1 年首台全数字超声诊断系统问世以来，m 公司超声系 1 9 第3 章m 公司案例介绍与分析 医疗设备市场主要细分为两大块：低端市场和高端市场。低端市场方面，已 发展成为以深圳为中心的企业群，普通医疗设备的准入门槛很低，造成激烈的 竞争，大量同质重复的产品使市场充满火药味，从这个角度来说，一些国产低 值器械、一次性耗材以及准入门槛不高的o e m ( 贴牌生产) 等品种，已出现产能 过剩状况。总的来说低端市场产品同质化严重，产业竞争激烈。 高端市场方面，我国高端医疗器械的需求量持不继上升之势，每年以1 4 的 速度递增，年销售额达1 0 0 亿元，占到中国医疗器械总收入的2 0 左右。但是， 这部分市场主要被跨国企业长期占领。其中，全球最大医疗设备商通用电气( g e ) 公司占据了半壁江山，紧随其后的西门子去年以来进攻势头迅猛，双方在c t 、 核磁共振、x 光机等领域不分伯仲，而f 1 本东芝、荷兰飞利浦等公司也占有一定 的市场份额。他们拥有独立核心技术的高档进口产品，有较大的利润空间。今 年来多家国内企业开发高端新产品，竞争同益激烈。总体来说，产品同质化程 度一般，产业竞争激烈。 3 2 客户经理制的制度设计 从1 9 9 5 年开始，m 公司销售额以每年6 0 的比例高速增长，营销系统承受 的压力越来越大。顺应市场环境的变化，积极应对市场竞争，充分调动公司销 售人员的积极性和主动性，实现公司利润增长与销售人员收入增长双赢局面， 从2 0 0 2 年开始在国际国内营销系统各分公司实施“客户经理制”。实施“客户 经理制”的具体措施是将各分公司的销售入员提升为客户经理，根据客户经理 的销售任务和销售实际完成情况给与奖励。实施的客户经理制制度设计概括如 下： 3 2 1 定价 公司的定价分为三层：底价、独家分销价( 国际为区域价) 、二级价( 国际 为销售价) 。每年年初或推出新产品时，战略发展部根据实际成本和行业平均利 润率等诸多因素综合考虑制定每一种产品的公司底价，底价对分公司的销售人 员保密，是公司的销售人员在实际业务中不能突破的价格。 每年年初，国内销售管理部门根据底价制定独家分销价和二级价，国际销售 管理部门根据底价制定区域价和销售价。销售管理部门将价格下达给各分公司 2 1 第3 章m 公司案例介绍与分析 或办事处的销售人员，销售人员按照公司价格进行销售，对独家代理商执行独 家分销价，对直接客户执行二级价。如果销售的价格低于相应价格，需要通过 销售管理部门的领导审批方能下单。实际业务发生过程中，低于正常价格的销 售发生较为频繁，客户经理为了争取到客户( 比如新的医院或者三甲医院等) ， 报的价格往往较低，而这种不突破底价的销售( 但低于正常价格) 往往会被销 售管理部门领导批准。 当推出新产品或者对原有产品进行价格调整时，战略发展部和市场部会将调 整后的价格通知所有销售人员，实际上这样的情况较少。 3 2 2 客户经理工资 客户经理的工资主要与客户经理的销售任务( 销售额) 有关，这里的销售任 务为销售业务完成的已到款部分，即必须是交易完成且到款才能算销售任务。 客户经理每年工资的3 0 为固定工资，另外的7 0 为浮动工资。如果客户经理完 成l o o 的销售任务，那么刚好获得1 0 0 的工资；如果客户经理完成5 0 的销售 任务，那么他将获得3 0 + 7 0 噼5 0 = 8 5 的工资；如果客户经理完成2 0 0 的销售 任务，那么他将获得3 0 + 7 0 丰2 0 0 = 1 7 0 9 6 的工资。 3 2 3 溢价提成 如果销售业务实际价格高于公司定价，那么客户经理将获得价格超出部分的 4 5 作为个人收入。实际业务中，这种情况发生较少。 3 ，2 4 客户经理的奖金 客户经理的奖金主要与公司整体销售创造的利润有关，具体与公司利润情 况、所在分公司销售额目标完成情况、个人销售额任务完成情况等诸多因素有 关，基数为基本工资总额的2 5 。销售部门领导一直希望能够将任务由销售额转 变为利润，但由于i t 系统的限制等原因不能实施，随着公司新的e r p 系统上线， 在未来几年内，销售任务将由销售额指标逐步转变为销售利润指标。 3 2 5 费用报销 第3 章m 公司案例介绍与分析 客户经理的费用额度与销售额成正比，即客户经理的费用上限为实际发生业 务销售额的4 。客户经理按照实际花费报销上月发生的费用。报销费用时必须 由分公司负责人审核及签字方可报销，公司财务部有权审核费用的合理性。 分公司负责人对客户经理的行程进行严格管理，要求客户经理提交每周工作 计划和上周计划实施情况，根据客户经理的行程审核客户经理的销售费用报销。 同时各大区经理也会抽查各分公司的费用报销情况。 3 。2 6 客户经理职业生涯规划 m 公司每年给销售部门提的任务比去年实际完成任务增加6 0 一8 0 ，销售部 门面临的压力非常大，本着“优胜劣汰”和“能者上位 的用人原则，对于客 户经理的管理主要采用“晋升或离职 ( u p o 卜o u t ) 晋升机制。如果业绩不佳会被 迅速替换，所经营业务出现经营风险时会予以处罚甚至连降两级和开除，这种 “晋升或离职”机制让客户经理无退路，在生存压力下必然努力工作，创造更高 的销售额。 这种结果至上的残酷机制，给客户经理巨大的压力，客户经理的工作积极性 明显提高。 3 3 客户经理制试行结果 从客户经理制的调研到实施，m 公司对客户经理制的实施给予厚望。从2 0 0 2 年到2 0 0 7 年，销售额以6 0 的高增长率迅速增长，毛利率保持相当高的水平， 客户经理的积极性非常高。 由于客户经理的积极性得到显著提升，市场细分更加深入；对客户经理的销 售主要关注销售量和销售额，利润率保持高水平略有下降，由于销售管理部门 的有效控制，客户经理低价走量较少发生。 因此，可以说m 公司的客户经理制实施是成功的。 3 4 客户经理制度设计分析 为什么m 公司实施客户经理制会成功，并在多年的变革和创新中同益成熟， 我们将从m 公司客户经理制的制度设计和客户经理制运行结果的关键维度来剖 2 3 第3 章m 公司案例介绍与分析 以下行为的原因。 3 4 2 1 客户经理的积极性非常高 实施客户经理制前后，客户经理获得了定价权、费用使用权，出去拉客户 跑销售的积极性依然得到大幅度提高。出现这种现象的原因一方面是客户经理 跑了销售自己的收益提高较多，另一方面客户经理有权力使用费用，能够获得 一定的隐形收入。可以说，在该“客户经理制”下，客户经理拥有努力工作的 资源与意愿，客户经理制当然会取得成功。 3 4 2 2 客户经理时刻为公司利益着想，忠诚度上升 从前面关于价格选择的分析中我们可以看出，客户经理选择的价格策略是 按照公司价格或高于公司价格销售，公司赚取自身收入增加，公司亏损自身收 入减少，保持了公司利益与个人利益的一致性。 3 5 本章小结 本章主要介绍和分析m 公司实施“客户经理”的案例。 首先介绍m 公司自身属性。m 公司是民营企业：市场范围较广，总部离市 场较远，但由于设置了多级管理层次，同时合理设置业务流程，控制程度得到 定程度的加强；设立了大区、分公司、产品线等多个管理层次，管理跨度合 理；企业文化中“客户导向”意识强烈，得到公司上下的认可，是m 公司企业 文化的重要组成部分。 m 公司面临严峻的外部环境。国内市场趋于结构性饱和，属于典型的买方 市场。低端市场产品同质化严重，产业竞争激烈，高端市场面对占有大市场份 额的众多国际品牌，竞争压力巨大。 m 公司实施的“客户经理制”。客户经理有一定程度的定价权，总部对底价 进行严格控制，对于低于正常价格的销售采用多级监管的机制；客户经理有与 销售额成正比的费用使用权，拥有足够资源进行客户关系管理：客户经理的收 入同时与销售额和利润挂钩，由于产品同质化程度低，客户经理没有动机恶意 降价销售，个人利益与公司利益高度一致；客户经理的晋升主要采用“晋升或 离职”( u p o r - o u t ) 机制，客户经理面临的生存压力较大，愿意三必须努力工作为 2 6 x 第3 章m 公司案例介绍与分析 公司创造利润。 最后介绍m 公司试行客户经理制的结果。客户经理拥有提升公司利润的资 源和意愿，积极性得到极大提高；由于制度设计带来的个人利益和公司利益一致性，客户经理拥有较高的客户忠诚度。2 7 第4 章模型构建 键维度。 4 2 3 1 供求关系： 企业所面对的主要市场情况是供大于求还是供小于求，是买方市场还是卖 方市场。 在h 公司的案例中，市场处于卖方市场向买方市场的转变期，供给开始大 于需求并保持旺盛的增长趋势。在供大于求的买方市场条件下，客户经理的外 部压力非常大，舒适的坐在办公室里等客户上门只能成为过去式。 在m 公司的案例中，市场的供求关系基本上已经是供大于求，是典型的买 方市场。m 公司在低端市场面对国内众多企业的竞争，在高端市场要与国际医 疗设备巨头争夺市场份额，压力非常大，这种压力直接以任务的方式转加给客 户经理，客户经理在巨大的压力下会努力工作打拼市场。 4 2 3 2 行业竞争激烈程度： 行业竞争激烈程度描述的是市场内产品同质化程度，以及相互之间竞争激 烈程度，同时也描述了市场的饱和程度。 在h 公司的案例中，我们可以看到产品严重的同质化，企业的产品之间几 乎没有差别，h 公司自身的优势主要体现在与供应商也就是钢厂的良好关系上， 面对终端市场与众多民营企业竞争，这种竞争较为激烈，往往影响到企业的生 存。 而在m 公司的案例中，高端市场中企业的产品之问存在较大差距，同质化 程度较低，但是由于历史的原因，国外三大巨头g e 、飞利浦、西门子占据了大 半的市场份额且在国内客户中的品牌认同度非常高，从他们手中抢夺市场份额 压力巨大。而在低端市场同质化程度较高，往往很多民营企业购入一些基础设 备进行组装即可进行销售，主要的竞争因素还是价格，火并的结果是大家都赚 不到钱，行业平均利润率下降。可见，无论在高端市场还是低端市场，m 公司 面对的市场竞争非常激烈，外部压力很大，这种压力同样直接转加给客户经理， 客户经理如果不努力工作，个人和企业都会面临生存危机，逼迫和激发客户经 理认真工作。 4 2 4 调节变量：企业自身属性 3 2 第4 章模型构建 企业自身属性是模型的调节变量，同样是本文研究的重点，对模型的主体 产生重要影响。通过案例分析，我们发现在企业自身属性的维度中，企业性质、 总部离市场远近、管理跨度和企业文化是关键因素。在h 公司和m 公司客户经 理制实施的过程中，我们都看到了这四个关键维度在其中起到的巨大作用，根 据案例我们将总结归纳这四个关键维度。 4 2 4 1 企业性质： 企业的性质是国有企业还是民营企业，这里我们简单的将这个因素概括为 两面。 在h 公司的案例中我们可以看到，h 公司是老牌国有企业，有其独特的经 营思路和理念。在政策上较为考虑入的因素，追求和谐稳定，一定程度上不将 企业效率视为第一要务。 反观m 公司案例，m 公司是1 9 9 1 成立的一家民营企业，随着企业的迅速 发展，提高运营效率、降低运营风险是企业经营的最高原则，在对待人的因素 上强调“能者上位”。 4 2 4 2 总部离市场远近： 该维度主要体现销售范围是否广泛，以及总部是否及时了解市场变化。它 代表了企业高层对于市场的控制和了解程度。 在h 公司案例中，总部离市场是较远的，这种物理上的距离使得公司高层 的定价缺乏及时有效性，而总部为了控制上的方便牢牢把握定价权是不太合理 的制度设置。同时由于客户经理未能打开局面，实际上总部的监控没有太大意 义。 在m 公司案例中，总部离市场同样是较远的，虽然设置了分公司、大区等 中间环节，监控程度只能说是一般，不可能从根本上严格控制客户经理的市场 行为。但这种一般程度的监控加上制度的合理设置，能够预期客户经理会采取 对公司有利的行为。 4 2 4 3 管理跨度： 管理跨度是描述在企业里面销售系统上下级之间的管理数量是否正常，具 体来说在案例中可以认为是分公司数量和客户经理数量是否大于j 下常管理跨 度。管理跨度一定程度上代表了管理的有效性，合理的跨度既能充分利用公司 3 3 第4 章模型构建 资源，又能有效管理下属。 在h 公司的案例中，我们认为管理跨度是较大的，总部同时面对2 0 多个分 公司，加上物理上的距离过大，有效的控制只是纸上谈兵。而总部紧抓定价权 不放，只是形式上的严格控制，难以真正的有效管理。一旦分公司发生败德行 为，总部的反应会非常缓慢。 而在m 公司案例中，设置了大区、分公司、产品线多级管理制度，每个产 品线总监管理9 个大区经理，每个大区经理管理3 4 个分公司，每个分公司经 理管理3 个产品线经理，每个产品线经理管理4 1 0 个销售员，每个销售员管理 3 4 家分销商，可以说个个环节都是紧扣的，各层次的人员都很清楚下属的业务 实际情况，在监控上是有效的。而在销售业务的管理层次上只设置了分公司， 便于业务的高效进行。 4 2 4 4 企业文化： 该维度主要反应公司员工的“客户导向 意识是否强烈，在做出决策和日 常行为中是不是站在客户的角度考虑问题。 在h 公司案例中，我们可以看到，公司上下一直信奉“客户至上，公司董 事长、总经理一再强调所有员工要有“为客户创造价值”和“双赢”的思想， 积极为客户提供各种服务，多次获得“省级服务信得过单位”和“省级诚信单 位 称号，在客户中享有较高声誉。在调研的过程中，我们对h 公司的部分员 工发放了文化评估问卷，问卷结果显示企业文化中“客户导向 的维度得分大 于4 ( 总分为5 分) ，可见h 公司中员工的价值观中“客户至上”占据了重要的 地位。 而在m 公司案例中，通过内部的调研我们发现销售系统的“客户导向”意 识非常强烈，在国内国际市场上都有良好的口碑，可以看出公司的“客户导向 意识是较为明显的。 4 3 理论观点 通过前面的模型综述和变量定义我们清楚了模型的构成，接下来我们将根 据案例提出各变量之间的相关关系。首先我们对h 公司和m 公司案例进行对比， 如下表： 第4 章模型构建 表4 1h 公司和m 公司案例变量对比表 翩度设计外部环境企业自身满性客户经理行为 授权激励 晋升供求竞争性质远近跨度文化积极性忠诚度 h 无销售额u o s 买方激烈国有 远 大强 低低 m有利润u o o买方激烈民营近小强高高 4 3 1 影响因变量客户经理积极性的变量 4 3 1 客户经理积极性受授权维度的影响 客户经理的工作积极性主要受定价权、费用使用权、清楚成本利润维度影 响。 客户经理不同于普通的销售人员，他的首要目标是维持与客户的长期稳定 关系并为对方创造价值，所以客户经理需要资源配置的权力和处置交易的权力。 比如客户经理为了拉到一个大客户，可能要给对方较为合理的价格，可能需要 一定的公关费用，所以必须要有定价权和费用使用权才能较好的完成客户关系 管理，吸引并留住客户。因此没有定价权和费用使用权，客户经理不可能积极 的去跑客户开拓市场。 同时客户经理还具有销售人员的职能，那么作为销售人员