（工商管理专业论文）湖南平安寿险公司销售人员激励机制研究.pdf

t 尚管理硕 学位论文 摘要 激励是人力资源管理中的一个重要问题。我国目前在保险企业销售人员激 励方面的研究还十分缺乏，既有的研究成果也相当零散，缺乏系统性。如何利 用国外的一些激励理论和借鉴一些企业的成功经验构建符合我国保险企业特 点的激励机制，需要我们结合实际深入系统开展研究。 近年来，国内的保险企业在激励机制的构建上取得了一定的成就：以人为 本的管理理论逐渐得到认同；重视人才的成长需求，重视人才的培训工作；初 步建立了人才激励机制。但是也存在一些问题：激励氛围的营造力度不够；激 励办法缺乏科学性；激励基础性工作一一工作分析、绩效考核不扎实；过于关 注物质激励而忽视精神激励；人才培训缺乏系统性与科学性。存在这些问题主 要是由于对激励在认识上存在一些错误所致，比如将激励等同于奖励；生搬硬 套国内外成功企业的激励模式等。 湖南平安寿险销售人员的激励措施在系统性、公正性、针对性、激励性、 完整性等方面均不同程度地存在一些问题。针对湖南平安寿险销售人员的激励 现状，笔者认为，该公司可从薪酬体系、职业生涯、培训机制、晋升机制等方 面来实施对人的激励。在实施激励的同时，一定要加强其基础性工作一一工作 分析、绩效考核等工作的力度，形成独具特色的企业文化，确保为激励措施提 供科学、公正的依据；加强制度建设、确保销售人员在一个比较公平的环境中 工作，让激励措施达到预期的激励效果。 本论文在理论联系实际的基础上，提出湖南平安寿险销售人员激励措施整 体思路，试图对该企业激励作全面的改进；同时对保险行业销售人员的激励提 出一些共性的探讨。 关键词：湖南平安寿险：销售人员；激励机制 i i ! 叁竺矍丝璧：! 鎏兰 a b s t r a c t m o t i v a t i o nm e c h a n i s mi si m p o f t a n ti nh u m a r e s o u r c e sm a n a g e m e n t a t p r e s e n t ，o u rc o u n ”y si n s u r a n c ee n t e r p r i s e s s a l e s p e r s o n sm o “v a t i o nr e s e a r c hi s v e r yd e f j c i c n c y t h ea c h i c v c m e n t sa r cs c r a p py ，w h i c ha r el a c ko fs y s t e m h o wt o u s ct h ef o r e i g nm o t i v a t i o nt h e o f i e sa n dr e f c rt 0t h ce n t e r p r i s c s s u c c e s se x p e r i e n c e t ob u 订du po u ri n s u r a n c ee n t e r p r i s e sm o t j v a t i o nm e c h a n i s m ，w h i c hn e e d su sd o s o m er e s c a r c h e sd e e p l ya n ds y s t e m a t i c a l l y t h c s ey e a r s ，d o m c s t i ci n s u r a n c cc n t e r p r i s e sh a v ea c h i e v e dc e r t a i nr e s u l t si n m o t i v a t i o nm e c h a n i s m ：h u m a nr e s o u r c e - b a s e dm a n 8 9 e m e n tt h e o r i e sh a v eb e e n r e c o g n i z e d ，h u m a nr e s o u f c et r a i n i n ga n dn e e df o rg o w t hh a v eb e e nc m p h a s i z e d a n dm o t i v a t i o nm e c h a n i s mh a sb c e nc s t a b l i s h e di ns o m es c n s c p r o b l e m s n c v e r t h c l e s s ， s t i l l c x i s t ： m o t i v a t i o na t m o s p h c f ci sn o ta d e q u a t c ， m o t j v a t i o n m e t h o d si s 血o ts c i e n t i f i c ，b a s i cw o r ki nm o t i v a t j o ni sn o ia d e q u a t c ，s u c ha s w o r k - a n a l y s i sa n dp e r f o r m a n c e a p p r a j s a l ，e m p h a s i z i n gp h y s i c a lm o t i v a t i o na n d u n d e r v a l u i n gs p i r i tm o t i v a t i o n a nl h e s ep r o b l e m sa f i s ef r o ml h em i s c o n c e p t si n m o t i v a t i o nm e c h a n i s m ，f o re x a m p l cl e tm o t i y a t i o nb et h ee q u a lo fa w a r de t c p i n g a ni n s u r a n c c c o m p a n yo f s a l c s p e r s o nm o t i v a t i o n ， b u t p r o b l e m s h u n a nh a sa c h i e v e ds o m er e s u l t si n s “l lc x i s t s ：m o t i v a t i o nm c a s u r c sn o t s y s t e m a t i c ；i a c “n gi nf a j r n e s s ，n o tj n d i d u a l - or e n t e d ，n om o t i v a t i n ga n d n o tw e i l c o m b i e d c o n s i d e r i g t h ea b o v e - m e n t j o n e d p r o b i e m s ，p i n g a i n s u r a n c e c o m p a n yo fh u n a ns h o u l da p p l ys a l a r y c a r e c r a n dt r a i n i n gt om o t i v a t et h e “ s a l e s p e r s o n s i nd e s i g n i n gm o t j v a t i o nm e c h a n i s m ，m o t ee m p h a s i ss h o u i db ep u to n i t sb a s j cw o r ka n dh a v j “gg o ti t sl i n i q u ee n t e r p r i s ec u i t u r e ，t oc n s u r et h a tt h e m o t i v a t i o nm e t h o d sa r cf a i ra n ds c j e n t i f i c a tt h es a m e t i m e ，d i s c j p l i n a r y m e c h a n i s mm u s tb ee s t a b l i s h e dt oe n s u r es a i e s p c r s o n sw o r k i n gi nar e l a t i v e l yf a i r e n v i r o n m e n ts oa st oa c h i e v et h ee x p c c t e dm o “v a t j o nr e s u l t sf o rt h ed e v e j o p m e n t o ft h ee n t e r p r i s e t h ea u t h o ip r e s e n t e dj nt h j st h e s i st h eo u t l i n ei nd e s i g n i n gp i n ga ni n s u t a n c e c o m p a n yo fh u n a nm o l i v a t i o nm e a s u r e s ，b a s e do nt h et h e o f i e sc o n n e c t i n gw “h p r a c t j c e ，i na ne f f 0r t t of u l l yi m p r o v et h ee n t e r pr j s em o t i v a t i o n ，a n das t u d yo f s a i e s p c r s o n sm o t i v a t i o np r o b l e m so fc o m m o ni n t e r e s tt oi n s u r a n c ec o m p a n yw a s c o n d u c t e dj nt h i st h e s i s k e yw o r d s ：p i n ga ni n s u r a n c ec o m p a n yo fh u n a n ；s a l e s p e r s o n ； m o t i v a “o nm e c h a n i s m l t 商管理硕十学位论文 插图索引 图1 1 个人行为与组织目标关系4 图1 2 波特和劳勒的综合激励模式7 图1 3 本文研究的逻辑框架9 图3 1 激励销售人员的基本模型2 9 图3 2 湖南平安寿险销售人员激励模型2 9 t 商管理硕十学位论文 附表索引 表2 1 试用销售人员训练津贴发放依据1 1 表2 2 试用销售人员个人季度奖发放依据1 1 表2 3 正常状态正式销售人员继续率奖金发放依据1 2 表2 4 观察状态正式销售人员续年度服务津贴发放依据1 2 表2 5 观察状态正式销售人员继续率奖金发放系数c l 1 2 表2 6 观察状态正式销售人员继续率奖金发放系数c 2 1 3 表2 7 各级行销主任展业津贴发放依据1 3 表2 8 各级销售主任直接管理津贴发放系数c 1 1 4 表2 9 各级销售主任直接管理津贴发放系数c 2 1 4 表2 1 0 各级销售主任直接、间接育成津贴发放依据1 4 表2 1 1 各级销售主任直接、阃接辅导津贴发放依据1 5 表2 1 2 各级销售主任小组年终奖金发放比率1 5 表2 1 3 各级销售主任小组年终奖金发放系数c 1 5 表2 1 4 观察状态销售主任直接管理津贴发放系数c l 1 6 表2 1 5 观察状态销售主任直接管理津贴发放系数c 2 1 6 表2 1 6 观察状态销售主任直接管理滓贴发放系数c 3 1 6 表2 1 7 各级经理职务津贴发放依据1 7 表2 1 8 各级经理直接管理津贴发放系数c l 1 7 表2 1 9 各级经理直接管理津贴发放系数c 2 1 7 表2 2 0 各级经理经理津贴发放依据1 8 表2 2 1 各级经理部年终奖会发放比率1 9 表2 2 2 各级经理部年终奖金发放系数c 1 9 表3 1 湖南平安寿险销售人员问卷样本构成2 3 表3 2 五个激励需求因素的名称及所包含的重要变量2 4 表4 1 湖南平安寿险销售人员工作说明书3 9 表4 2 湖南平安寿险销售人员季度考核表4 1 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得 的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承 担。 作者躲钾 醐堋寸肚寸日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和 借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库 进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 导师签名： 珈呼 霉妄锡 1 日期烈咳年寸，月；巾 只期：年月r t 商管珲硕十学位论文 1 1 选题背景及意义 第1 章绪论 有经验的企业领导人都知道：企业最后的兴衰取决于人通用公司总裁杰 克韦尔奇说过：“别以为我们只要比八十年代多花点心思，就足以在九十年 代打败对手，这是我们当前可能犯的最大的错误。企业要加快脚步，更具竞争 力的方法很简单，就是释放员工的活力、智慧、纯真、与自信”。要调动员工 的活力和智慧关键靠的是有效的激励。企业应根据自己所处的行业及企业员工 的差异，确定适合不同企业、不同员工的激励政策。我国企业普遍缺乏完善有 效的激励机制。2 0 0 4 年的中国人力资源会上，有专家直言不讳的指出：中国 有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧。钱，不能解决一切问题。 最主要的是要建立一套完善的激励机制。企业经营的好坏，在一定意义上取决 于企业领导者有没有能力来激励员工为企业的目标效力，如何最大限度地开发 企业的人力资源，挖掘每位员工的最大潜力，已经成为企业领导者的首要任务， 对企业领导者而言，在许多传统的提高效率的管理手段失灵后，如何充分利用 现有资源中最具主动性、创造性与灵活性的人力资源就显得越来越重要。市场 是一柄双刃剑，转瞬之间输赢易位。随着世界经济一体化进程的发展，中国在 加入w t 0 后必然将逐步放开国内市场，中国的企业面临着前所未有的无国界 的竞争，因此对激励理念与技巧的需求更加紧迫。 我国保险市场在1 9 7 9 年恢复以来，发展异常迅速，保费收入年均增长率 在3 0 以上。对于我国这样一个处于经济转轨以及经济高速增长中的人口大国 来说，随着人们商业保险意识的进一步提高以及社会保障制度改革的逐步推 进，保险市场尤其是寿险市场的发展潜力将不可限量【1 1 。在我国目前保险行业 快速发展，保险人才( 尤其是销售人员) 供需紧张的市场状态下，保险人才在 保险公司l 日j 的快速流动更是一种必然趋势，这种情形对于中国平安人寿湖南分 公司( 以下简称“湖南平安寿险”) 而占，也不例外。面对不可阻挡的保险人 才流动大潮，湖南平安寿险应与时俱迸，积极应对即将展开的更为激烈的人才 争夺战。在观念上，湖南平安寿险要正确对待和认识人才流动的必然性和合理 性，不能怨天尤人，更不应不择手段地到处挖人，而是要着重做好留住、培养、 吸引入才的文章。一是湖南平安寿险应检讨自身人力资源管理体制，对培训、 选拔、使用、调配、流动、薪酬等管理政策和制度进行贴近市场化的全面改革， 尽快建立先进的、对优秀人爿1 具有吸纳和积聚功能的人爿资源管理新机制。二 是湖南平安寿险在对现有人力进行科学分类，评价的基础上，结合公司的市场 定位、业务发展舰模、组织结构调整，进行人力资源的统筹规划，做好各类人 湖南| f 安寿险公亓f 销售人员激励帆制研究 才的筛选、储备、推荐、培训工作，加强现有人才资源的开发和利用。三是湖 南平安寿险应主动利用市场机制，面向国内外市场广纳人才。通过公开招聘等 途径，吸收岗位急需、内部无法调剂的高学历和掌握高技术的人员，充实到企 业的各级管理、技术岗位，扩充专业人才总量。 中国平安保险( 集团) 股份有限公司( 以下简称“中国平安”) 成立于1 9 8 8 年，总部位于深圳。中国平安控股设立中国平安人寿保险股份有限公司，中国 平安财产保险股份有限公司，并控股中国平安保险海外( 控股) 公司、平安信 托投资有限责任公司。平安信托依法控股平安银行有限责任公司、平安证券有 限责任公司，使中国平安形成了以保险为核心的，涵盖证券、信托、银行的紧 密、高效，多元的综合金融服务集团1 2 j 。2 0 0 4 年6 月，中国平安保险( 集团) 股份有限公司首次公开发行股票在香港联合交易所主板正式挂牌交易，公司股 份名称“中国平安”，股份代号2 3 1 8 p j 。 中国平安人寿保险股份有限公司湖南分公司的前身是经中国人民银行批 准的，于1 9 9 4 年l o 月2 8 日成立的中国平安保险公司长沙分公司，为中国平 安保险公司的直属省级分公司，实行产险和寿险分业经营。2 0 0 3 年2 月，经 中国保险监督委员会批准，正式分业成为两家公司：中国平安财产保险股份有 限公司长沙分公司和中国平安人寿保险股份有限公司长沙分公司。2 0 0 4 年， 经湖南保监局批准，更名为中国平安人寿保险股份有限公司湖南分公司。中国 平安人寿湖南分公司自成立以来，在湖南各级党政领导、社会各界的大力支持 下，凭借自身优越的体制、先进的管理、高效的动作、雄厚的实力和优良的服 务，得以迅速发展。公司目i ； 已在全省1 3 个地市都设立了分支机构，服务网 点遍及全省，并实行全省电脑联网服务：公司业务连年持续增长，市场占有率 稳步上升，到2 0 0 4 年1 0 月保费收入突破6 5 个亿，市场占有率稳居全省第二， 是湖南省第二大人寿保险公司【4 1 。销售人员也由当初成立时的1 8 个人逐渐成 长为如今的5 0 0 0 多人，发展之迅速，确实令人惊叹不已。面对公司如此快的 增长速度，如何有效地激励这些销售人员，使他们现再创奇迹是摆在公司管理 人员面前一个刻不容缓的难题。 湖南平安寿险所取得的业绩固然喜人，但激烈的竞争也是湖南平安寿险所 面临的严峻考验。我国加入世界贸易组织后，保险企业问的竞争日趋激烈复杂。 一是市场竞争主体迅猛增多。加入世界贸易组织后，我国保险市场大大开放， 外资保险机构涌入，中资保险公司增设机构、扩张业务，各种性质的保险公司 在经济实力、经营理念、管理水平、机构人员、待遇等方面各不相同，但都虎 视眈眈，瞄准这块市场，以期多分一块蛋糕，竞争激烈复杂的程度可想而知。 就湖南地区而言，起先是中国人寿与湖南平安寿险的两军对垒，现在随着太平 洋保险公司、泰康人寿，新华人寿、太平保险等纷纷涌入，形成了诸侯争霸的 局面。二是竞争规则发生了变化。入世后，我国保险业的竞争规则将逐步按照 2 t 商管珲硕士学位论文 世界贸易组织的规则框架和国际通行惯例进行，要逐步走向公平、公正和透明。 不论是实施“最惠国待遇”、“国民待遇”，还是“透明度”原则，不论是取消 地域、险种限制，还是取消法定分保，竞争规则的改变需要各竞争主体尽快适 应。市场的合理竞争局面也需要各竞争主体来维系，原有的各种违规手段、不 正当竞争行为在日趋公平，透明的竞争环境中将难以施展。这种转变和适应是 一种考验，需要一个过程。三是保险市场的风险和不确定性增加。市场的快速 发展、市场的对外开放、市场的日趋成熟以及保险应用技术交革的加快，使得 保险企业面临的行业风险、市场风险、技术风险等方面的风险将有所加大。面 对无情的竞争环境，湖南平安寿险的领导者需要时刻具有危机感和风险意识， 不能被眼前的市场格局所迷惑，要充分认识到如果不尽快提高企业的竞争力， 在某一方面领先于竞争对手，任何既有的市场优势都可能消逝。湖南平安寿险 的领导者要与时俱时，改革创新，借鉴国际大公司的先进经验，结合自己的实 际迎难而上，积极应对，一往无前地追求既定的目标。 1 2 文献综述 激励就是创造满足员工各种需要的条件，激励员工的动机，使之产生实现 组织目标的特定行为的过程。在管理理论中，激励的含义既包括激发、鼓励， 以利益来诱导之意，又包括约束和规范之意。绝大多数学者认为，激励的目的 是为了调动员工的积极性，激发员工的主动性和创造性，以提高组织的效率和 企业的效益l 引。同时，多数学者又把激励本身的两层含义分开来研究，将激励 一词狭义地理解为正面的激励只强调以利益引导这一方面，这是不准确的，在 许多论及激励的著作中，许多学者对激励有不同的定义，胡君臣认为：激励是 指激发、鼓励引导他们某种特殊方式作为的一系列动机f 6 j 。斯蒂芬p 罗宾斯 认为，激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而通过努力能够满足个 体的某些需要为条件i ”。李宝元认为激励就是引导组织成员，最大限度地歼发 和运用其人力资源去实现组织目标【引。而孔茨认为：激励包括激发和约束两个 方面的含义，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。激励的两个方面含义是对 立统一的，激发导致一种行为的发生，约束则是对所激发的行为加以规范，使 其符合一定方向，并限制在一定的时空范围内1 9 l 。关于激励意义的精确解析， 只本学者中松义郎在人际关系方程式中提出的关系式，很能直观清晰表达 激励过程中个人行为与组织目标之i b j 的基本关系 l o 】。见图1 1 式中f m a x ：表示一个人潜在的最大能力。护：个人目标与组织目标之问 的央角。f ：表示个人实际发挥出的能力。显而易见，当个人努力方向与组织 目标完全一致时，即当日= o ，c 砸口= 1 时，= f m a x ，个人的潜能得到最大限 度的运用，激励效果达到最大。 3 湖南甲安卉盼公t 寸精售人员傲劝机制研究 j 、 ( f m 娃小 【) 。 、 组织目标 图1 1 个人行为与组织目标关系 f = f m a x c d s 口( 1 1 ) 自本世纪初以来，激励理论经历了由单一的金钱刺激( “经济人”假设) 到 满足多种需要( “复杂人”假设) ，由激励条件泛化到激励因素明晰，由激励基 础到激励过程探索的历史演变过程。按照研究激励侧面的不同与行为的关系不 同，激励理论可以归纳为以下不同类型1 1 1 1 ： ( 1 ) 内容型激励理论：该理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于 需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行 研究的。因此，它又被称为需要理论。其中主要包括：马斯洛的需要层次论、 赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的e r g 理论以及麦克利兰的激励需要理论。 马斯洛的需要层次论：马斯洛认为人类有5 种基本的需要( 生理、安全、 归属、尊重、自我实现) ，这些需要是由低级到高级以金字塔的层级形式出现 的，最低级的需要是生理需要，最高级的需要是自我实现需要。人类的需要是 不断随着低层次需要的满足而逐步向高层次需要发展的。只有在先满足低层次 需要的前提下，高层次需要才会变得重要。而低层次的需要得到满足后，就不 再有激励作用。需要总是逐层得到满足，直到最后自我实现需要变成主要的激 励因素。 奥尔德佛的e r g 理论：它认为人有三种基本需要：生存( e x i s t e n c e ) 需要， 关系( r e l a t i o n ) 需要、成长( g r o w t h ) 需要。e r g 理论是对马斯洛的需要层 次论的有力补充，主要表现在：马斯洛的需要层次论是基于“满足一一l i 进” 的逻辑，认为人较低层次需要相对满足后，会向更高层次需要前进。而e r g 理论不仅是“满足一一前进”，还包括“受挫一一倒退”。即较高层次需要得不 到满足时，会转向追求低层次需要。e r g 理论不认为激发高层次需要一定要先 满足低层次需要。人由于其个性、生活经历以及所受教育的影响，可能会使其 对高层次需要有特殊的欲望。e r g 不认为“剥夺”是激发需要的惟一手段。个 人成长需要相对满足后，可能会增加其强烈的程度。按照马斯洛的需要层次论， 在某一时期，人的血种需要中会有一种需要表现出主导优势。而e r g 理论则 认为，一个人可同时拥有几个需要，而且不一定表现出强度上的多大差别。 4 t 商管珲硕十学位论文 赫茨伯格的双因素理论：该理论认为，存在着两种不同类型的激发因素。 一类能促使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素；另一类是促使人们产 生不满的因素，称为保健因素。激励因素系指和工作内容紧紧联系在一起的因 素，这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感， 有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。保健因素系指和工作环境或条 件相关的员工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需要则只能防 止员工产生不满情绪。 麦克利兰的激励需要理论：他认为人在较高层次上有3 种需要：对成就 的需要、对权力的需要、对归属的需要。这三种需要反映了人不同的偏好。对 一个组织来说，各方面需要的人都是有价值的应该合理搭配。归属需要强的人 有利于在组织中建立良好融洽的人际关系，有利于在组织中建立良好融洽的人 际关系，有利于人们的身心健康和相互合作。少量权力需要强的人对组织也是 必要的，因为组织是由很多不同的人组成的，所以必须有少数人对其他人进行 有效的组织、协调、领导和施加影响，才能使大家进着共同目标前进。成就需 要强的人对组织是十分重要的，一个企业拥有这种人越多，发展和成长就越快， 效率就越高。 内容型激励理论告诉我们：首先，了解员工的需要是一切激励措施的前提； 其次，重视员工的需要也体现了“人本主义”的管理思想。企业应该把了解员 工需要作为一项重要的工作来进行，著且采取一些科学的调查手段，不能仅仅 限于谈心，观察等经验性手段，而应把员工需要调查作为一项重要议题来进行。 ( 2 ) 过程型激励理论：该理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过 程。这其中主要包括：佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置 理论等。 佛隆的期望理论：其基本观点是，人们只有在预期其行为有助于达到某 种目标的情况下，才会被充分激励起来，产生内在的激发力量，从而产生真正 的行为，这种激发力量的大小等于该目标对人的效价与人对能达到该目标的主 观估计( 期望值) 的乘积。实际上，在佛隆的期望理论中还提出了工具性或手 段性的概念。他认为，个人所预期的成果有两个层次，即一级成果( 组织目标) 和二级成果( 个人目标) 。二级成果是个人在某行动过程中最终希望达到的 个人目标，一级成果则是为了达到二级成果而必须达到的组织目标。因此，一 级成果可被看作是达到二级成果的工具或手段，工具性或手段性反映了个人对 一级成果和二级成果之问内在联系的认识。期望理论给我们在建立激励机制时 的启示：第一根据员工的需要设置报酬和奖励措施；第二给员工创造良好的工 作条件，增强其达到目标的信心；第三建立有功必赏的奖罚分明制度，提高员 工的工作热情。 、亚当斯的公平理论：亚当斯认为，在组织中，员工对自己是否受到公平 湖南甲安寿除公t d 搿售人员激励机制研究 合理的对待是十分敏感的，他们有时更关注不是他所获得报酬的绝对值，而是 与别人比较的相对值。人们往往喜欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的 程度作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。公平理论告诉我们在建立激 励机制时：要重视了解员工的公平感；建立赏罚分明的制度；实行量化管理， 增加透明度；战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育。 洛克的目标设置理论：洛克认为人的任何行为都是受某种目标的驱使。 目标的难度、目标的具体性、员工对目标的接受度、员工对目标的承诺这四个 因素共同决定了员工向着目标的努力程度。而员工向着目标的努力加上组织的 支持及某个人能力与特点则会共同影响员工的绩效。组织根据绩效给员工相应 的内在和外在的奖励，从而最终决定了员工的满意度。目标设置理论对我们的 启示：管理者一定要善于给员工设定目标；给员工定目标一定要有具体数字指 标，并落实到具体的人：给员工及时的工作绩效考核和反馈；建立个人目标和 组织目标的关系。 ( 3 ) 强化型激励理论：强化理论的主要代表人物是斯金纳。他着重研究人 的行为的结果对行为的反作用。当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能 重复出现，行为的频率就会增加，反之就会导致这种行为的频率减弱。这种状 况在心理学中被称为“强化”。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。 因此，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得员工行为的改造。在管理中， 应用强化理论改造行为一般有四种方式：正强化、负强化、自然消退、惩罚。 强化理论告诉管理者，应正确选择强化方式、正确选择强化物，正确选择强化 时间以及强调员工的社会学习( 间接行为改造) 。 ( 4 ) 综合型激励理论：激励是一个非常复杂的问题，涉及人类行为的诸多 方面。前面所提到的各种激励理论是从某个方面论述了激励的原理和方法对于 现实中复杂的激励问题，应该从各个方面综合地加以考虑。波特和劳勒的综合 激励模式是一种有代表性的综合激励理论。 波特和劳勒的综合激励模式如图1 ，2 所示。该模式中分别包含有：员工的努 力程度、工作绩效、内外在奖酬、满足感这几个主要变量。它所体现的关系主线 是：员工的努力程度导致其工作绩效，而工作绩效使员工获得组织给予的内在和外 在奖酬，各种奖酬将影响员工的满足感。具体来说，决定这几个主要变量的各种关 系如下。 t 商管理硕十学位论文 图1 2 波特和劳勒的综合激励模式【“j 个人的努力程度是指个人所受到的激励强度和所发挥出来的能力，它的大 小综合取决于个人对某项奖酬( 例如：工资、奖金、提升、认可、友谊、某种荣 誉等) 价值的主观看法，以及个人对努力将导致这一奖酬可能性( 概率) 的主 观估计。其中，奖酬对个人的价值因入而异，取决于它对个人的吸引力。而个 人每次行为最终得到的满足，又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬价值的估 计。同时，个人对努力可能导致奖酬概率的主观估计又受上一次工作绩效的影 响。 工作绩效是员工的工作表现和实际成果，工作绩效不仅取决于个人所作出 的努力程度，而且也有赖于一个人的能力与素质、以及对自己所承担角色的理 解程度( 包括对组织目标、所要求的活动、与任务有关的各种因素的认识程度 等等) 。 奖酬是绩效所导致的各种奖励和报酬，它包括内在性奖酬和外在性奖酬两 种。内在性奖酬、外在性奖酬、以及主观上所受到的奖酬的公平感，共同影响 着个人最后的满足感。内在性奖酬更能给员工带来真正的满足。另外，个人对 工作绩效和所得奖酬的评价比较会形成员工的公平感。 满足是个人当实现某种预期目标时所体验到的满意感觉。它是一种态度， 一种内在的认知状态，是各种内在因素( 如潜在的责任感、胜任感、成就感等) 的总和。 从上面的分析可以看出。波特和劳勒的综合激励模式实际上是佛隆的期望 理论、劳勒的期望模式、亚当斯的公平理论、赫茨伯格的双因素论、以及斯金 纳的强化理论等方面的综合。综合激励模式使我们认识到，对员工的激励是一 个十分复杂的问题，任何一种综合激励模式都很难包容一切。现实问题往往是越 束越复杂的。作为管理人员，一方面要善于应用目前的四种激励理论柬分析现实 问题，另一方面还要善于在解决现实复杂管理问题的过程中，不断创新，发展新 的激励理论。 上世纪3 0 年代，经济学家丌始关泣被传统经济理论忽视的企业内部管理问 题，认识到激励的重耍性。与管理学通过对人的多种需求研究激励不同，经济 湖南甲宦寿盼公r d 销售人员澈劢机制研究 学对激励的研究是以经济人为出发点，以利润最大化或效用最大化为目的。经 济学研究激励问题突破性进展是近3 0 年的事情。1 9 7 2 年阿尔茨和德姆塞茨将 企业研究的重点从使用市场交易费用转移到企业内部结构的激励问题上，提出 团队生产理论。认为企业实质上是一种“团队生产”方式，产品是以集体内若 干成员协同生产出来的，每一个成员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根 据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会，为 解决这一问题，就需要监督者进行监督，并相应对监督者进行激励，由此提出 的激励模式，强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。事实上，大部分的 美国公司都采用长期激励方案来激励和奖励管理人员，维护公司的长期发展与 繁荣【1 2 l 。与此同时，许多学者提出了团队精神，企业用于鼓励团队绩效的奖金 方案得到快速的增长1 1 3 】【1 4 j 【15 1 。1 9 8 9 年霍斯特和蒂罗尔在企业管理一文中 强调所有权在解决企业激励问题上的重要性，为解决代理问题，经济学提供了 三种激励措施，其一是委托人对代理人的直接监督。这种做法一方面因客观存 在委托人与代理人之间信息的不对称，直接监管尽管能减少代理人行为上的偏 差，但不能消除代理人思想上的消极因素，从而不可能完全消除代理成本。另 一方面可能因监督的成本太高而损害了委托人监督的绩效。通常这种激励措施 只能应用于代理人行为结果，易于判断的情况。其二是让代理人承担全部风险， 并享有全部剩余索取权，委托人的利益为零。在委托人追求利润最大化的假定 下，这种情况不可能存在。除非资本的利率为负。其三是在委托人与代理人之 间按一定的契约进行剩余索取权的分配，将剩余分配与经营绩效挂钩，这是目 前绝大多数两级分离的公司实行激励经理努力的方法，不同的只是剩余索取权 的分配比例1 16 1 。此外，国外的一些企业，通过调整工资，在公司绩效好的时候 通过利润分享来提供激励1 1 。7 1 ，对公司高级管理人员普遍采用股票期权激励的手 段【18 】【1 。 近十几年来，我国有不少专家学者在激励理论和方法研究方面，结合我国 的国情，提出了不少的激励理论和方法，如刘正周在管理激励一书中提出 了双向互动激励模式，提出企业激励开发是组织与个人激励主客体双向信息交 流，双向目标结合，双向行为互动的过程【20 1 。文武编著的员工激励3 6 计 就是汲取了“孙子兵法”与“三十六计”的智慧，结合世界知名企业领导者的 激励之道，以深遂的目标和人本管理的理念从人的行为、需要、期望、参与、 晋升、成就、责任感、自尊心、信任、宽容、赞美、批评、竞争、创新、挫折、 公平、目标、强化、薪酬、福利、环境、企业文化等方面探讨企业员工的激励 问题，总结出了3 6 条激励策略，展示了领导者从多角度出发，全方位激励员 工的方法和技巧1 2 1 1 。杨平总结归纳了有效激励销售人员的方法。销售人员在其 成长的道路上一般会经历情绪的波动，这种波动大致会经历四个阶段，分别是： 兴奋期、黑暗期、成长期和徘徊期。销售人员在不同的阶段，其情绪的波动会 t 商管理顾士学位论丈 有不同的特点，一个成熟的销售人员，在其心理成熟的过程中，一般都会遇到 这样或那样的心理障碍，总结起来，有人把这八种因素称为销售人员成功道路 上的“八只拦路虎”，这“八只拦路虎”分别是：恐惧感、挫折感、不自信、 急躁不耐烦、得过且过、不满抱怨、疲惫茫然和飘飘然。针对这“八只拦路虎”， 销售经理可以根据情况选择不同的激励方法给予调整，这些激励方法可分为两 类。一类为必要支持类，该方法主要包括如下方面：薪资收入、对比公平感、 福利保障、办公条件、工作有序、岗位安全、岗位和区域稳定、工作支持。另 一类为激发动力类，该方法主要包括如下方面：沟通和关怀，团队合作氛围、 领导者个人价值观、个人及团队荣誉感、工作成就感、成长晋升空间、集训轮 训、压力督促、区域轮换、休息调整【2 2 j 。 1 3 研究思路及框架 本文一方面通过理论研究和国内外相关实证文献相结合，总结归纳现代企 业制度下，员工激励机制的相关内容；另一方面，通过实际的调研( 问卷调查、 座谈会等) 等方法，对湖南平安寿险销售人员的激励现状做出基本判断。根据 理论与实际分析湖南平安寿险销售人员的激励需求，结合湖南平安寿险销售人 员的激励现状，找出影响湖南平安寿险销售人员的主要激励因素，在对这些因 素进行分析的基础上，构建出湖南平安寿险销售人员的激励机制，并提出相应 的激励策略。本文研究的主要逻辑框架如下： 图1 3 本文研究的逻辑框架 本文运用的研究方法主要有：问卷调查、座谈会、定性和定量分析相结合等。 湖南平安寿险公司精售人员激励机制研究 第2 章湖南平安寿险销售人员激励现状分析 2 1 湖南平安寿险销售人员激励现状分析 湖南平安寿险目前拥有6 0 0 0 多名员工，这些员工分为两大类：外勤人员 和内勤人员。其中销售人员有5 0 0 0 多名，约占8 5 ，除了营业部经理外，其 余都属于外勤人员。公司9 8 的业务是由这些销售人员直接与客户接洽完成 的，因此可以说销售人员在湖南平安寿险的发展壮大中起着举足轻重的作用。 这些销售人员中，营业部的销售经理有7 0 余名，资深的销售主任有4 0 0 余名， 他们同时属于湖南平安寿险的中层、基层管理人员，他们为湖南平安寿险培养 了一批高素质的、专业的销售队伍，他们是湖南平安寿险的巨大财富，如何尽 量减少这些人员的流失，是当今湖南平安寿险领导者考虑的重中之重。 2 1 1 报酬激励 湖南平安寿险对销售人员所采用的报酬形式是一种类似于传统的等级工 资制度的宽带薪酬制度【2 3 1 。宽带薪酬制度是一种新兴的薪酬模式，其在本质上 和等级工资制是相同的，都是包含各种级别、允许一定波动幅度的薪酬制度， 但是这两者在依据和具体操作细节上又有很大的不同。相对于等级工资制而 言，宽带薪酬制度包含的薪酬等级较少( 一般为4 1 5 个等级) ，但每一薪酬 等级内部的宽度较大，各个薪酬等级之间的重叠度也较大。宽带薪酬制度以岗 位价值和市场薪酬水平为主要依据，其优点在于；以岗位价值作为薪酬的重要 确定依据之一，有利于对不同系列岗位中骨干员工的吸引、激励和保留，体现了 内部公平性，也能使薪酬策略和人力资源策略更好地配合公司经营策略的调整。 打破了细致的职位等级划分，减轻了人们的等级意识，有利于增强团队意识和 合作精神。鼓励员工提高技术、知识和能力水平，符合公司持续发展的要求。 可以单纯的职务晋升来激励员工，降低公司的激励成本。湖南平安寿险销售人 员共分七级：试用销售人员、正常状态销售人员、观察状态销售人员、各级行销 主任、各级销售主任、观察状态销售主任、各级营业部经理【2 4 j 【2 引。由于这七类 销售人员之日j 存在较大的等级，因此对他们所采用的报酬也有很大的差异。 1 、试用销售人员：培训合格通过保险代理人考试被公司聘用的人员，聘 任期一般为三到六个月。试用销售人员可支领的报酬如下： ( 1 ) 训练津贴：试用销售人员自聘用起三个月内，根据当月承保初年度 佣会( 以下简称f y c ，见下表) ，享有相应数额的训练津贴；二次入司销售人 员不享有训练津贴。 t 商管理硕十学位论文 表2 1 试用销售人员训练津贴发放依据 当月承保f y c ( 元) 训练律贴( 元) 0 2 3 9o 2 4 0 5 5 9 3 2 0 5 6 0 8 7 94 8 0 8 8 0 以上 6 4 0 ( 2 ) 初年度佣金：标准佣金的8 0 ； 初年度佣金= 初年度保费初年度佣金率( 2 1 ) ( 3 ) 转正津贴：试用销售人员自聘用起六个月内累计实发个险f y c 超过 2 0 0 0 元的部分，初年度佣金按标准佣金发放；试用延长期三个月内累计实发 个险f y c 超过1 2 0 0 元的部分，初年度佣金按标准佣金发放。 ( 4 ) 个人季度奖金：依当季个人月平均f y c 按下表核发季度奖金。年底 依当年个人月平均f y c 按下表进行通算，如通算值大于当年个人季度奖之和， 发放差额部分；如通算值小于或等于当年个人季度奖之和，差额不必扣回。 个人季度奖计提公式：个人季度奖= 当季个人累计n 比率。 ( 2 2 ) 表2 2 试用销售人员个人季度奖发放的依据 个人月平均f y c ( 元)比率( ) 1 6 0 0 以下o 1 6 0 0 2 3 9 93 2 4 0 0 3 1 9 9 5 3 2 0 0 3 9 9 9 6 4 0 0 0 5 5 9 99 5 6 0 0 以上1 1 2 、正常状态正式销售人员：自聘任月起试用满三个月，累计f y c 2 0 0 0 元， 并通过转正培训且考试合格的人员。试用销售人员自聘任月起六个月内未晋级 为正式销售人员，自第七个月起三个月内累计f y c 达到1 2 0 0 元，可于次月转 正。正常状态正式销售人员可支领的报酬如下： ( 1 ) 初年度佣金。 ( 2 ) 新人卓越奖：自新人聘用起始月起六个月内实发个险f y c 达到3 2 0 0 元，且留存满六个月，则在第七个月可返还试用期l 日jf y c 打折部分的佣金。 ( 3 ) 续年度服务津贴； ( 4 ) 继续率奖会：依本人销售的寿险新契约第1 3 个月年度保费继续率按 下表核发继续率奖金。继续率奖令每月核发。 继续率奖金= 当月顿取的第二年度服务津贴c ( 2 3 ) 湖南平安寿险公司销售人员澈励机制研究 表2 3 正常状态正式销售人员继续率奖金发放依据 继续率( )c ( ) 9 0 以上 1 1 0 8 5 8 9 99 0 8 0 8 4 98 0 7 5 7 9 93 0 7 4 9 以f0 ( 5 ) 增员奖金：由正式销售人员具名推荐